職位弱化背景下員工配置研究-以深圳X公司為例

STYLEREF"標題1"摘要緒論1.1研究問題及背景工業(yè)4.0背景下，人工智能的發(fā)展與應用，對企業(yè)的人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)，在此背景下，企業(yè)崗位需求逐漸減少，對員工的綜合素質有著更高的要求，使企業(yè)發(fā)展的適應性也不斷提高。當前我國的人力資源管理不斷進行現(xiàn)代化的自我完善，也將一些國際領域中的人力資源管理方法引入到人力資源管理的過程中，以提高人力資源管理的效果，促進企業(yè)的發(fā)展。在人力資源管理中人員配置有著自身的重要性，它不僅影響著人才優(yōu)勢作用的發(fā)揮，同時也影響著企業(yè)的整體活力。以職位弱化為思路進行企業(yè)人員的配置，不僅能夠利于企業(yè)培養(yǎng)綜合型人才，同時也能夠充分打通企業(yè)各個部門之間的關聯(lián)性，最大地釋放企業(yè)人才活力。深圳X公司在實施職位弱化下人員配置的過程中，由于一些問題的存在，導致不能充分的體現(xiàn)出該理念的優(yōu)越性，影響到自身人力資源管理效用的發(fā)揮，在此背景下，本論文以該公司為例，對其職位弱化下的人員配置進行研究與分析，促進該企業(yè)在人員配置中問題的解決。1.2研究目的和意義1.2.1研究目的本文旨在分析職位弱化的原因，揭示其對人力資源管理的影響。本文通過對具體的一家單位進行職位弱化在人員配置方面的研究，分析中小型企業(yè)在職位弱化的時代背景下的人員配置面臨的問題和討論解決的對策，在職位弱化的背景下為人員配置研究帶來新的解決方案，提高企業(yè)效率，為企業(yè)未來提供配置模式。1.2.2研究意義（一）理論意義在本研究的理論意義上，主要體現(xiàn)在通過對職位弱化下員工配置的研究，對我國職位弱化等相關理論的研究提供補充，從而促進我國有關職位弱化、員工配置以及相應解決策略的完善與發(fā)展。（二）實踐意義職位弱化意味著擴大公司員工工作的職責，鼓勵員工工作，但不限制他們的工作內容。職位弱化是任務導向、組織結構靈活的必然結果。外部市場環(huán)境的變化對企業(yè)的影響通過組織的關聯(lián)維度轉移到企業(yè)的結構維度。因此，企業(yè)的組織結構和流程模型必然會做出相應的適應性變化。企業(yè)最重要的核心資源是員工，員工的工作模式將更加以任務為導向，以團隊為導向。因此，人力資源管理必然受到它的影響，而這種影響的微觀基礎是職位弱化。因此，在這種背景下企業(yè)人員配置問題就有了研究的方向，職位弱化的背景下研究人員怎么配置具有重要的實踐意義。1.3研究的思路和方法1.3.1研究思路在本論文的研究思路上主要是通過對深圳X公司現(xiàn)行的人員配置制度進行分析，得出其中存在的問題，并在問題分析的基礎上，進行針對性策略的提出，從而幫助該企業(yè)釋放出職位弱化下人員配置的活力，促進該企業(yè)更好地發(fā)展。1.3.2研究方法文獻研究法：在對相關文獻查閱的基礎上，以本論文選題為核心，掌握相關國內外研究成果，為開展本研究奠定基礎。訪談法：通過在公司內部，針對老員工、新員工進行訪員和受訪人面對面交談，了解受訪人的心理和思考，從而探索企業(yè)職業(yè)弱化對員工的影響分析綜合法：本論文在研究過程中，通過對深圳X公司的調查，并對問題進行綜合分析，從而得出職位弱化背景下深圳X公司員工配置的發(fā)展對策，為X公司員工配置能力的提升提供參考。2文獻綜述2.1國外研究綜述根據johnlocke的知識理論,當前的工作本質正在改變,企業(yè)組織內正在進行組織發(fā)展的努力以降低組織成本、整合科技與工作以加速員工及供應商之間的溝通不只是需要淘汰整個組織中不適合的人員,更要增加現(xiàn)存工作員工對工作的熟悉程度。從亞當·斯密和弗雷德里克·泰勒的科學性質的專門化工作到了19世紀中,由其他作者提出的職位擴大化、職位輪換以及職位豐富化等概念也是使企業(yè)組織更加注重知識員工,其在基層從事不同的工作,自主管理和自主決策表現(xiàn)出組織權利的分散化和對塑造以知識員工為中心的扁平型信息化組織和以組織的最大利益的當前項目或工作任務的無邊界組織。[1]Garydessler在這種企業(yè)組織內管理人員越來越圍繞團隊和工作流程來解決人員規(guī)劃、工作設計、流程再造等問題形勢下,職位的定義發(fā)生了很大變化,而這種現(xiàn)象稱為職位弱化,既擴大公司工作的職責,鼓勵雇員而不用其職位說明書的內容去限制他們,是當今業(yè)務發(fā)生變化的結果[2]。Olney在研究中指出，在職位弱化背景下，未來在的崗位工作可能會不斷進行人員縮減，這主要是由于職工不斷突破部門的限制，所掌握的技能越來越多，能夠適應企業(yè)的綜合發(fā)展需求，同時，配合高新科技的發(fā)展，不僅會提高生產效率，也會提高人員配置率[3]。WilliamBridge指出社會對職位弱化的情況下,應該將當今的企業(yè)發(fā)展機構與員工發(fā)展機構合并為企業(yè)員工發(fā)展機構。職位弱化是組織結構以任務為導向和組織柔性的必然結果[4]。CythiaSaver，MS，RN指出某些組織如護士職業(yè)類型員工隊伍是屬于特殊的組織,他們會將每個病人看成一個獨立的情況不同的客戶,在此,職位弱化定義為不能把職業(yè)看成是一個工作,而是一個需要完成的任務,強調員工對個人的需要而服務的組織發(fā)展[5]。2.2國內研究綜述當前我國國內對職位弱化下的員工配置的研究相對比較少，多數(shù)是將人力資源管理作為一個整體進行研究，研究的過程中或多或少涉及到員工配置和職位弱化的相關內容。張浩楠認為外部市場環(huán)境的變化對企業(yè)的影響通常是通過組織的關聯(lián)性維度傳遞到其結構性維度,企業(yè)組織機構和流程模式必然隨之作出適應性的變革。變革也帶來了相應的職位弱化需求，當前職位弱化是一種趨勢，他認為組織結構扁平化、信息化及柔性和工作模式的更加靈活需要對組織的微觀基礎－職位進行重新審視。職位弱化,就是擴大公司工作的職責，鼓勵員工而不用其職位說明書的內容去限制他們。職位弱化是組織結構以任務為導向和組織柔性的必然結果[6]。劉洪敏認為，新時代,我國經濟增長方式已從高速度發(fā)展轉變?yōu)楦哔|量發(fā)展。隨著國企混合所有制改革的推進,高質量發(fā)展需要人力資源戰(zhàn)略管理作為杠桿,撬動企業(yè)生產要素和生產資源的合理配置,提高企業(yè)的核心競爭力和創(chuàng)新能力,實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略管理與高質量經濟的同步發(fā)展,有利于優(yōu)化人力資源結構,能有效推進企業(yè)組織體系的調整和優(yōu)化,促進企業(yè)整體規(guī)劃戰(zhàn)略的成功實現(xiàn),促進企業(yè)在高質量經濟中取得長足發(fā)展[7]。郭嘉威認為，隨著我國市場化進程的深入推進和發(fā)展,居民收入水平逐漸攀升,市場競爭也逐漸加劇。在日漸激烈的市場大環(huán)境中,共享經濟為我國經濟轉型升級提供了新的增長點,共享經濟是伴隨互聯(lián)網發(fā)展起來的新型模式,能夠幫助我國眾多領域突破原有發(fā)展瓶頸,實現(xiàn)質的飛躍,人力資源管理也應當如此。我國傳統(tǒng)的人力資源管理存在眾多的障礙,已經無法滿足當代市場的需求,立足于企業(yè)發(fā)展藍圖對人才進行優(yōu)化管理已成為時代的選擇[8]。張雯婷認為，我國經濟發(fā)展在不斷提高,不斷發(fā)展,社會企業(yè)的發(fā)展也不斷進步,管理以及活動越來越好,健康的人力資源管理會給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來福音,可以讓健康持續(xù)發(fā)展融入企業(yè)的脊梁。但是企業(yè)也要充分認識自己身上存在的問題,提高管理意識,保證企業(yè)的正常發(fā)展和運營和管理,這兩者是相輔相成的,密切相關[9]。2.3述評從國內外學者的研究來看，大部分學者更多將關注點落腳在職位弱化本身的含義上，較少學者能從微觀到宏觀以發(fā)展的眼光看待這個問題，并以實際案例出發(fā)。通過對當前中小企業(yè)員工職位弱化現(xiàn)狀及存在問題的分析，進而提出相關對策建議，不僅具有一定的理論意義，同時對中小企業(yè)的發(fā)展更具有現(xiàn)實指導作用。3職位弱化對員工配置影響分析3.1職位弱化與員工配置概述3.1.1職位弱化職位弱化的內涵在于引導成員不按照部門限制去進行“說明書”式的工作，鼓勵員工通過弱化職位的框束來綜合發(fā)揮自身的作用與能力，從而來促進團隊綜合能力的進步，釋放出人員的活力。職位弱化理論的出現(xiàn)與發(fā)展，正說明當今社會需要的不僅是能夠適應某個崗位的人才，而且需要綜合型的人才，這也是當今人力資源管理中的一種趨勢。3.1.2員工配置所謂員工配置是指對員工進行優(yōu)化的分配，考察一個部門中所能存在的最多的員工數(shù)量和最少的員工數(shù)量，確保不會出現(xiàn)員工的冗余現(xiàn)象，提高企業(yè)人力資源管理的效率。優(yōu)化性的員工配置是各個企業(yè)所追求的，這種追求主要有兩種思路，即不會出現(xiàn)崗位人員不足和崗位人員過剩兩種情況，確保能夠綜合發(fā)揮出崗位人員的優(yōu)勢所在[10]。3.2職位弱化對員工配置的優(yōu)勢3.2.1優(yōu)化員工動態(tài)配置優(yōu)化員工動態(tài)配置，是職位弱化下對員工配置的一種明顯優(yōu)勢，這種動態(tài)配置是相對于靜態(tài)配置來說的，動態(tài)配置的核心在于員工的流動性調動，同時這種流動性的調動也能夠與員工的技能與興趣相適應，也能夠有效帶動員工的工作積極性。職位弱化對員工動態(tài)配置的優(yōu)化作用，主要體現(xiàn)在兩個方面。首先，職位弱化能夠直接體現(xiàn)出企業(yè)的制度性與人性化，這是基于員工的個人能力與企業(yè)的發(fā)展需求對員工進行的配置，能夠讓員工得到尊重感與主體存在感。如，在有員工配置的過程中，通過發(fā)揮內部控制中的制度性作用，減少傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展過程中“裙帶關系”等的發(fā)生率，并且依據員工的個人能力進行工作配置，讓員工感受到相對的公平性，從而降低對制度本身排斥感。同時，由于職位弱化下員工配置的實施方同樣是人力，在對制度進行具體實施的過程中，又能夠結合人力的一些特殊性因素，圍繞制度進行上下浮動，因此既能夠體現(xiàn)出制度的優(yōu)勢，又能夠體現(xiàn)出企業(yè)的關懷，從而來讓員工的工作更有激情[11]。其次，職位弱化下員工配置本質上是對員工的綜合管理，能夠結合員工的意見，把握員工的心理，進行一些與員工需求更加適應的制度、福利等的設置，以此來帶動員工對提高自身綜合能力的積極性。3.2.2提高員工的被考核能力職位弱化下的員工配置，也能夠提高對員工的考核能力以此來促進員工自我完善與發(fā)展的積極性，從而作用于企業(yè)綜合競爭能力的提升。企業(yè)綜合競爭能力的關鍵在于企業(yè)內部員工的整體競爭能力，當員工具有較強的綜合能力的時候，將會對企業(yè)的各個方面進行優(yōu)化，同時也能夠對員工考核能力有所優(yōu)化。值得注意的是，這種對員工考核能力的優(yōu)化，本質上是企業(yè)在職位弱化中所設置的一些福利，所引起的員工的關注，并將這種關注內化為自身的發(fā)展活力，通過自身綜合能力的提升來追逐這種考核。如，企業(yè)發(fā)展過程中的營銷能力，即影響著企業(yè)的綜合盈利水平，也影響著企業(yè)的市場競爭能力，而企業(yè)的營銷能力，很大程度上是通過員工的營銷能力表現(xiàn)出來的，如果通過實施職位弱化下的員工配置，為營銷人員設置薪酬激勵、福利等，并且其他崗位的員工也可以參與進來，那么就能夠充分調動其他崗位人員的積極性，從而就能促進企業(yè)整體營銷目標的達成和企業(yè)綜合營銷能力的提升[12]。另一方面，企業(yè)的人力資源管理既是對總體人力的一種管理與開發(fā)，也能夠與各個部門、企業(yè)的各種決策相組合，通過對組合過程中的人力進行培訓與開發(fā)等措施，從而來提升各個部門的綜合能力，促進各種決策的優(yōu)化實施。在經濟全球化的發(fā)展過程中，企業(yè)的員工配置更是發(fā)揮著關鍵性的作用，由于企業(yè)面臨的市場環(huán)境更為復雜，面臨的市場范圍也持續(xù)擴大，這就需要發(fā)揮人力資源管理的作用，為企業(yè)市場競爭力的提升，為企業(yè)的發(fā)展需求提供各種適應性的人才支持。3.2.3有利于搭建人才儲備庫在企業(yè)的發(fā)展過程中，人才是最為關鍵的因素，也是一個企業(yè)得以正常運行與發(fā)展的必要條件，無論是宏觀上的戰(zhàn)略決策制定，還是從微觀上的各項任務的實行，都離不開人才。通過實施職位弱化下的員工配置，能夠盤活企業(yè)的人才資源，發(fā)揮出人力中的人才優(yōu)勢，在引導員工進行跨部門發(fā)展的過程中，搭建起企業(yè)內部的人才儲備庫，從而確保企業(yè)崗位的迅速補缺，保障企業(yè)的正常運行[13]。職位弱化下的員工配置也能夠根據企業(yè)發(fā)展的需要、各部門發(fā)展的需要，對企業(yè)內部固有人力進行培訓，并結合相關考評機制，促進企業(yè)隊伍中員工綜合能力的提升，也能夠將人力有效的轉化為人才。同時，職位弱化下的員工配置能夠對人才進行組織與調度，充分發(fā)揮出人才的優(yōu)勢與作用。在企業(yè)發(fā)展的過程中，招聘與培訓人才是一個支點，而人才的具體調配也是一個支點，本質上，只有通過考評、觀察等發(fā)現(xiàn)人才的優(yōu)勢與專長，才能夠更好地在企業(yè)的某一個領域中給人才充分發(fā)揮的舞臺，從而促進人才整體帶動性的發(fā)揮。4深圳X公司職位弱化下員工配置現(xiàn)狀及問題4.1深圳X公司基本概況深圳X公司為一家信息科技有限公司，主要營業(yè)范圍為erp軟件系統(tǒng)的開發(fā)與銷售，該公司注冊成立于2015年，注冊資本為266萬元人民幣，當前該公司的業(yè)務范圍主要集中在深圳、廣州以及華北地區(qū)和華南地區(qū)，2018年該公司的總盈利為4735萬元人民幣，其當前擁有員工96人，其中核心技術員工48人。4.2深圳X公司職位弱化下員工配置現(xiàn)狀4.2.1深圳X公司員工配置概況深圳X公司從2017年開始實施職位弱化下的員工管理方案，其中員工配置是其主體部分，除此之外還從內部控制角度進行了相對具有針對性的制度設置，從而來確保職位弱化下員工配置的實施。該公司在職位弱化下對員工配置的方案，主要依據“不空崗、不冗余、綜合發(fā)揮員工優(yōu)勢”的理念進行。當前，該公司主要有如下崗位：總經理、總經理辦公司、副總經理、營銷運營部經理、營銷運營員工、宣傳與策劃部經理、宣傳與策劃部員工、設計與開發(fā)部經理、設計與開發(fā)部員工、售后服務經理、售后服務員工。該公司的職位弱化，主要體現(xiàn)在對各部門員工進行培訓與發(fā)掘的基礎上，鼓勵與支持員工進行跨部門工作[14]。4.2.2深圳X公司職位弱化下員工配置的實施方案深圳X公司自職位弱化下的員工配置實施方案，主要包括三個部分，即員工配置方案、員工配置激勵方案、員工考核方案。首先，在員工配置方案上，該企業(yè)采用兩種形式，即管理崗位的員工配置和非管理崗位的員工配置，其中非管理崗位的員工配置中最能體現(xiàn)職位弱化的特點。該企業(yè)引導非管理崗位的員工在做好本職工作的同時，進行自身綜合能力的培養(yǎng)，可以選擇一到兩個的定向培訓部門，在通過考核以后，可以進行動態(tài)的轉崗。其次，在員工配置的激勵方案設置上，該企業(yè)采用獎勵機制，即能夠在保證原崗位工作過程中通過其他崗位的考核，一次性給予獎金2000元，能夠在其他崗位上做出成績者，給予獎金5000元。最后，在員工考核方案的設置上，主要采用定向部門副職管理層中的人員對員工進行考核，考核內容包括綜合性和專業(yè)性兩種，兩門考核共計100分，其中考核達60分為考核通過者。4.2.3深圳X公司職位弱化下員工配置方案實施的有利影響深圳X公司在實施職位弱化下員工配置方案以后，企業(yè)內部的整體活力和競爭力明顯增強，其中員工主動學習的積極性有所提升，員工的綜合能力也相應提升。當前，該公司員工群體中能夠掌握兩門及兩門以上技能的總人數(shù)為19人，能夠積極參與到職位弱化下員工配置過程中的員工有16人。在2018年全年，該公司通過實施職位弱化下員工配置方案，使企業(yè)的總盈利上升2.3%，并且企業(yè)員工的整體面貌有所改善，充分發(fā)揮出了員工之間的帶動性。4.3深圳X公司職位弱化下員工配置中存在的問題4.3.1員工競爭制度設置缺乏合理性深圳X公司在實施職位弱化下的員工配置的過程中，缺乏有關員工競爭機制的設置，而是采用職位弱化實施之前的員工競爭機制，從而體現(xiàn)出自身的非合理性，不能適應職位弱化下員工競爭機制的需求。該企業(yè)在職位弱化下員工競爭機制的問題，主要體現(xiàn)在兩個方面上。首先，該企業(yè)當前的員工競爭機制缺乏必要的競爭激勵內容。對于競爭來說必然是要有激勵的內容作為動力，缺乏激勵的競爭必然不能充分的調動員工的競爭需求。對于X公司來說，其在引導員工競爭的過程中，未能夠將激勵機制引入到競爭中，或者僅是對競爭中表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行口頭上或者非物質上的鼓勵，難以調動員工對競爭的激勵需求。其次，該企業(yè)當前的員工競爭機制中不能體現(xiàn)出職位弱化的特點。該企業(yè)在當前的競爭機制中，僅僅是關于崗位內部的競爭，而非是走出崗位，引導員工進行崗位之外的競爭，這與職位弱化的理念不相符合，從而也不能充分的為職位弱化的下員工配置的實施提供制度保證。4.3.2員工激勵制度制定缺乏針對性有效的激勵機制能夠充分調動員工的工作積極性和主動性，并且能夠提高員工對企業(yè)的歸屬感，促進企業(yè)綜合能力的有效提升。在本研究中發(fā)現(xiàn)，X公司在職位弱化下員工配置實施的過程中，激勵制度的制定缺乏必要的針對性[15]。首先，該公司在職位弱化下員工績效提成的設置上不夠合理，主要體現(xiàn)在對跨部門配置的員工的績效提成標準比較低，如營銷與運營部、設計與開發(fā)部門的配置員工績效要比本職員工績效提成標準低，這導致一些員工對于跨部門配置的積極性降低。其次，該公司在跨部門配置員工的日常福利機制上比較弱化，雖然在福利設置的有員工的日常聚餐、員工節(jié)、員工素拓、員工節(jié)日、生日福利，但是在具體執(zhí)行過程中，存在著沖突，如由于跨步門配置員工在本部門的任務等因素造成聚餐、素拓等的變動，不能充分享受到應有的福利，難以體現(xiàn)出激勵機制的針對性。4.3.3人才儲備上缺乏合理規(guī)劃職位弱化下的員工配置，不僅是調動企業(yè)內部員工流動的積極性，確保發(fā)揮人才的優(yōu)勢，同時還需要通過對配置員工的考核等，籌建其企業(yè)內部的人才儲備庫，從而做到空缺崗位的應急填補。但是，在X公司中，沒有體現(xiàn)出通過內部員工配置、考核等進行人才儲備的計劃，在員工的配置與內部流動過程中，僅是對員工進行必要的考核，然后在同層次的部門中進行流動，這也挫傷了一些員工的積極性。此外，X公司在當前的人才儲備庫建設中，僅是對外部人才進行入庫的處理，對內部人才不進行入庫處理，導致在一些核心崗位缺失的時候，過度的從外部進行招聘人才，而非是考慮到本公司內部人才的適應性，這也在一定程度上與職位弱化下員工配置的理念不相符合。4.3.4員工培訓機制弱化員工培訓機制也是職位弱化下員工配置的重要組成部分之一，而一些企業(yè)當前在員工培訓機制中也存在明顯的問題，即缺乏對員工培訓的制度性以及體系性。這主要體現(xiàn)在以下三個方面。首先，對員工培訓過程中各部門缺乏有效的協(xié)調性，人事部未能夠起到有效組織、協(xié)調以及調度的作用，導致對員工培訓不系統(tǒng)。這樣的培訓，雖然能夠起到一些作用，比如提高員工對崗位的認識，促進員工與崗位更好地融合。但是，卻不能讓職員工對自身今后的工作由更多了解與認識，影響到員工與崗位的融合效率。其次，在對員工的培訓上缺乏制度性，未能夠形成定期的培訓制度，以及根據行業(yè)發(fā)展，對員工進行有關內容的培訓。對員工的定期培訓，既是對市場的快速發(fā)展的一種應對，也是對員工工作能力的一種提升途徑，為員工的工作實踐提供更多的理論支持，打造出專業(yè)性的員工隊伍。但是，當前X公司在對員工的培訓上，存在著隨意性強、規(guī)劃性弱的問題，影響到職位弱化下員工配置制度的實施。最后，X公司在員工培訓的過程中，也未能夠將員工培訓與員工考評制度結合在一起，導致在員工培訓過程中，員工積極性較差，培訓效果較低的問題。在培訓過程中設置考評制度，能夠對員工起到一種激勵效果，促進員工更加認真的參與培訓，從而讓員工通過培訓掌握更多的知識內容。但是，X公司在對員工培訓的過程中，只是注重形式，而未充分調動員工的參與性與積極性。5企業(yè)職位弱化背景下員工配置發(fā)展對策5.1完善員工跨部門競爭機制X公司應當在原有競爭機制的基礎上，圍繞職位弱化下員工配置的特點，進行員工跨部門競爭機制的實施，并且對跨部門的員工給予偏向性的競爭激勵設置。如，該企業(yè)當前對營銷與運營部的員工的績效激勵每單提成5%，那么對于跨部門配置的員工就的績效激勵設置就不能低于5%，從而能夠充分調動企業(yè)其他部門員工的積極性，這也直接作用于企業(yè)的營銷效果，提升企業(yè)的盈利能力。該公司在進行跨部門的競爭機制設置的過程中，也應當充分遵循企業(yè)員工的意愿，在對員工的需求與意見進行充分考慮的基礎上進行競爭機制的設置。確保競爭機制能夠發(fā)揮出競爭效果，同時又不挫傷部門與部門之間、員工與員工之間的合作與情感。5.2完善以員工能力為核心的激勵機制對于X公司職位弱化下員工配置激勵機制的實施來說，要能夠完善以員工能力為核心的激勵機制，從而確保激勵機制對員工作用的發(fā)揮。首先，該企業(yè)要根據行業(yè)標準，對跨部門配置的員工設置合理的績效提成，保證員工在工作過程中的安全感，以及滿足感，降低員工的“離職率”和流動性。這樣一來，不僅能夠確?？绮块T配置員工積極性的發(fā)揮，也能夠保證員工的穩(wěn)定性，從而對企業(yè)的管理與發(fā)展企業(yè)多重作用[16]。其次，該企業(yè)也要在激勵機制制定的過程中，應當充分考慮到跨部門配置員工的特殊需求，提高激勵機制的執(zhí)行力，當一些福利跨部門員工產生沖突的時候，一定要與員工進行充分交流，降低員工的不滿感，同時要在一段時間內將未執(zhí)行的福利進行重新兌現(xiàn)，提高激勵機制對跨部門員工的針對性。5.3建設綜合性人才儲備庫職位弱化下員工配置的實施，也應當在實施的過程中，建設其自身的內部綜合人才儲備庫，從而為企業(yè)內部員工的配置提供更多的參考，也能夠提高員工本身對員工配置的積極性。X公司在進行綜合性人才儲備庫建設的過程中，應當依據每次的配置考核成績，對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行入庫準備，在優(yōu)異員工進行“入庫”的過程中，應當將員工的各項才能、特長充分的統(tǒng)計進入，并對員工的工作經歷、工作成績進行填寫，采用合理的評分值，為每個入庫人才進行分數(shù)的評定，這也能夠提高員工配置的針對性，在對配置員工進行選取的過程中，可以按照分數(shù)的高低來進行。5.4強化跨部門培訓和定向培訓機制對于企業(yè)的發(fā)展來說，也要強化跨部門培訓與定向培訓機制，同時健全人力資源培訓的體制機制，發(fā)揮各部門之間的聯(lián)合作用。人事部在此過程中要充分發(fā)揮出自身協(xié)調、統(tǒng)籌、規(guī)劃的作用，要針對各個部門的申報、以及對有關部門的行業(yè)知識進行關注，并與各部門負責人進行充分結合，既要對員工進行定期培訓，也要對員工進行針對性的培訓，發(fā)揮出培訓的綜合性與專業(yè)性，促進員工在工作過程中有關技能的提升[17]。對于X公司來說，跨部門培訓就是發(fā)揮各部門之間的關聯(lián)性，對部門內的員工進行關聯(lián)性的培訓，既能夠讓員工掌握本部門的內容，又能夠對公司內部其他部門的工作和技能有所了解，促進綜合人才的培養(yǎng)，為員工配置提供基礎；定向培訓機制就是在員工選擇了本部門之外的部門之后，定向部門可以對員工進行培訓與考核，從而促進配置員工的專長性提升。6總結與展望對于X公司來說，其當前所實施的職位弱化下的員工配置機制，存在著明顯的問題，但是不可置疑的是，該企業(yè)已經形成了將職位弱化與人力資源管理中的員工配置進行融合的思路，該企業(yè)當前的對于職位弱化的實施已經初具雛形，也起到了一些企業(yè)內部員工跨部門流動的效果。今后，該企業(yè)在進行職位弱化下員工配置的過程中，應當重點去完善實施的制度，通過對制度的優(yōu)化，來推動職位弱化下員工配置更加科學的實施，從而促進該企業(yè)更好地發(fā)展。此外，本研究中所采取的策略，對于其他企業(yè)進行職位弱化下的員工配置機制改進也有明顯的參考意義，能夠根據與深圳X公司存在的共同問題，結合研究中給出的針對性策略，進行改進與建構。參考文獻[1]McGowanEmer,ElliottNaomi,StokesEmma.LeadershipcapabilitiesofphysiotherapyleadersinIreland:Part1physiotherapymanagers.[J].Physiotherapytheoryandpractice,2019,35(11).[2]GuoLimai,ShanNan,ZhangYongguang,SunFubao,LiuWenbin,ShiZhongjie,ZhangQian.SeparatingtheeffectsofclimatechangeandhumanactivityonwateruseefficiencyovertheBeijing-TianjinSandSourceRegionofChina.[J].TheScienceofthetotalenvironment,2019,690.[3]RiveraLuis,PagaoaMelissa,MorgenthauBethMaldin,PaquetChristopher,MolinariNoelleAngeliqueM,LeBlancTanyaTelfair.ParticipationinCommunityPreparednessProgramsinHumanServicesOrganizationsandFaith-BasedOrganizations-NewYorkCity,2018.[J].MMWR.Morbidityandmortalityweeklyreport,2019,68(35).[4]Madrazo-PérezMaría,Parás-BravoPaula,Rayón-ValpuestaEsperanza,Blanco-FraileCristina,Palacios-Ce?aDomingo.TheImpactofHealthHumanResourcesPoliciesinPrimaryCareNursing:AQualitativeStudy.[J].Internationaljournalofenvironmentalresearchandpublichealth,2019,16(19).[5]NagarajanNRenuga,WadaMineko,FangMeiLan,SixsmithAndrew.Definingorganizationalcontributionstosustaininganageingworkforce:abibliometricreview.[J].Europeanjournalofageing,2019,16(3).[6]張浩楠.博弈論視域下企業(yè)強化人力資源管理的內在邏輯與實施策略[J/OL].中國經貿導刊(中),2019(10):107-108.[7]劉洪敏.試論新時代企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理創(chuàng)新[J].河北企業(yè),2019(10):123-124.[8]郭嘉威.基于共享經濟時代下的人力資源管理趨勢探究[J].現(xiàn)代營銷(經營版),2019(11):5.[9]張雯婷.企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新發(fā)展策略研究[J].現(xiàn)代營銷(經營版),2019(11):10.[10]高勇.大數(shù)據時代下高校人力資源管理的擇優(yōu)選擇模式創(chuàng)新[J].現(xiàn)代營銷(經營版),2019(11):9.[11]徐艷.大數(shù)據時代企業(yè)人力資源管理變革策略探討[J].現(xiàn)代營銷(經營版),2019(11):15-16.[12]葉蔚萍.關于大數(shù)據時代企業(yè)人力資源管理變革的思考[J].智庫時代,20