2023年電大財(cái)務(wù)案例研究作業(yè)

（一）案例一至案例四

一、理論知識(shí)題（每小題8分,共40分）

1、運(yùn)用案例一的背景及案例資料，敘述董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)的構(gòu)成、職責(zé)及關(guān)系。

答：⑴董事會(huì)是公司的決策機(jī)關(guān)，對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，依法對(duì)公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。董事會(huì)對(duì)外代表公司進(jìn)行業(yè)務(wù)活

動(dòng)，對(duì)內(nèi)管理公司的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。也就是說公司的所有內(nèi)外事務(wù)和業(yè)務(wù)都在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。

⑵監(jiān)事會(huì)是對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理執(zhí)行業(yè)務(wù)的活動(dòng)實(shí)行監(jiān)督的機(jī)構(gòu)。監(jiān)事會(huì)作為公司的監(jiān)察機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是對(duì)董事會(huì)和

經(jīng)理的活動(dòng)實(shí)行監(jiān)督。其內(nèi)容涉及一般業(yè)務(wù)上的監(jiān)察，也涉及會(huì)計(jì)事務(wù)上的，但對(duì)內(nèi)它一般不能參與公司的業(yè)務(wù)決策

和管理，對(duì)外一般無(wú)權(quán)代表公司。

⑶審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下設(shè)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，向董事會(huì)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作，代表董事會(huì)監(jiān)督財(cái)務(wù)報(bào)告過程和內(nèi)部控制，

保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可信性和公司各項(xiàng)活動(dòng)的合規(guī)性。

2、針對(duì)教材案例一的內(nèi)容,闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點(diǎn)。

答：⑴法人治理結(jié)構(gòu)涉及四大機(jī)構(gòu)：股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)。

⑵股東大會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)是公司的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，經(jīng)理層屬于執(zhí)行機(jī)構(gòu),監(jiān)事會(huì)是監(jiān)督機(jī)構(gòu)。

⑶股東會(huì)議的組成及功能。股東會(huì)議是由公司股東組成的機(jī)構(gòu)。在股份公司，股東是指持有公司股票的投資者,

在有限公司,股東是指認(rèn)購(gòu)公司股份的投資者。股東可以是自然人，也可以是法人。

⑷董事會(huì)及其功能。董事會(huì)是公司的決策機(jī)關(guān)，對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，依法對(duì)公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。董事會(huì)對(duì)外代表

公司進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)內(nèi)管理公司的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。也就是說公司的所有內(nèi)外事務(wù)和業(yè)務(wù)都在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。

⑸經(jīng)理及其功能。經(jīng)理是公司事務(wù)和業(yè)務(wù)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，它由涉及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等在內(nèi)的高級(jí)管

理人員組成，負(fù)責(zé)解決公司的平常經(jīng)營(yíng)事務(wù)。這些高級(jí)管理人員受聘于董事會(huì)，在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)擁有公司事務(wù)的管

理權(quán)，負(fù)責(zé)解決公司的平常經(jīng)營(yíng)事務(wù)。其中,總經(jīng)理是負(fù)責(zé)公司平常業(yè)務(wù)活動(dòng)的最重要的管理人員。

⑹監(jiān)事會(huì)及其功能。監(jiān)事會(huì)是對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理執(zhí)行業(yè)務(wù)的活動(dòng)實(shí)行監(jiān)督的機(jī)構(gòu)。監(jiān)事會(huì)作為公司的監(jiān)察機(jī)構(gòu)，其

職責(zé)是對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理的活動(dòng)實(shí)行監(jiān)督。其內(nèi)容涉及一般業(yè)務(wù)上的監(jiān)察,也涉及會(huì)計(jì)事務(wù)上的，但對(duì)內(nèi)它一般不能參與

公司的業(yè)務(wù)決策和管理，對(duì)外一般無(wú)權(quán)代表公司。

3、從教材案例二出發(fā)，評(píng)價(jià)改制上市對(duì)國(guó)有公司的必要性、迫切性和重要難點(diǎn)。

答:體制因素是傳統(tǒng)國(guó)有大中型公司的各種弊端的根源，其基本特性是政企不分、經(jīng)營(yíng)低效。正基于此，國(guó)企改

革始終是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的一條主線，國(guó)有公司改革的目的是使傳統(tǒng)公有制公司成為現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的微觀主體。通

過改制重組上市的方式使國(guó)有公司快速向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體轉(zhuǎn)變，是眾多改革方案中最有效的方法。國(guó)有公司通過正本

地程序或手段對(duì)公司自身進(jìn)行改造設(shè)計(jì)，達(dá)成上市的規(guī)定,并依托逐漸完善的資本市場(chǎng)改善公司的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，通過資本

運(yùn)作的方式來(lái)完善公司治理結(jié)構(gòu)、健全公司的各項(xiàng)制度、選拔并充足激勵(lì)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者。這個(gè)過程其實(shí)質(zhì)就是一個(gè)

在法律框架下的財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)與改造過程。而如何通過股票發(fā)行來(lái)滿足公司的資金需求進(jìn)而實(shí)現(xiàn)可連續(xù)發(fā)展的R的，如何

保證公司募集資金的投向不違反股東們的意愿和損害股東的利益（重要是中小股東），或者說如何將長(zhǎng)期處在國(guó)有公

司體制下的一塊優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代公司制度下的利潤(rùn)源泉，這些都是改制重組過程中必須時(shí)刻考慮的問題，并且也

是成功贏得潛在投資者信任，如期募集所需資金的基本前提。

4、參考教材案例三,若與股票融資比較，發(fā)行債券對(duì)公司的利弊何在？

答：從籌資成本看，在債券融資中，債務(wù)的利息計(jì)入成本，在稅前支付，因而它有沖減稅基的作用;而在股權(quán)融資中,

對(duì)公司法人和股份持有人進(jìn)行“雙重納稅”，即股利要從稅后盈余中支付。與股權(quán)融資相比，債券的發(fā)行費(fèi)用較低。債

券融資還可以鎖定成本，特別是在預(yù)期利率上浮時(shí)期，效果明顯。從控制權(quán)來(lái)分析，債券融資不會(huì)削弱公司現(xiàn)有股東

的相對(duì)平衡權(quán)力結(jié)構(gòu)；而在股權(quán)融資條件下，公司的管理結(jié)構(gòu)將因新股東的加入而受到很大影響導(dǎo)致控制權(quán)分散。

從股東收益分析,假如公司投資I可報(bào)率高于債券利息率，由于債券融資的成本只是相對(duì)固定利息，使公司以更多地運(yùn)

用外部債務(wù)資金來(lái)擴(kuò)大公司規(guī)模，則可增長(zhǎng)公司每股收益和凈資產(chǎn)收益率，提高股東的收益，即產(chǎn)生“杠桿效應(yīng)”。當(dāng)然，

債券籌資的缺陷也是明顯的，諸如，債券有固定到期日并定期支付利息,因而會(huì)增長(zhǎng)公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);債券籌

資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會(huì)影響公司的再籌資能力。

5、根據(jù)教材案例四的內(nèi)容，說明擬定債券籌資利率應(yīng)考慮的因素。

答：公司債券的發(fā)行成功與否，利率的設(shè)計(jì)是核心。債券利率策略問題綜合性強(qiáng)，十分復(fù)雜，擬定債券籌資的

利率總的原則是既在發(fā)行公司的承受能力之內(nèi)，盡量減少利率，又能對(duì)投資者具有吸引力。根據(jù)我國(guó)目前的實(shí)際情況,

擬定債券利率應(yīng)重要考慮以下因素：

①現(xiàn)行銀行同期儲(chǔ)蓄存款利率水平。銀行儲(chǔ)蓄和債券是可供投資者、居民選擇的兩種形式，一般都從收益高、

風(fēng)險(xiǎn)小兩個(gè)方面去考慮，由于公司債券籌資的資信不如儲(chǔ)蓄，所以一般來(lái)說債券籌資的利率應(yīng)高于同期儲(chǔ)蓄存款利

率水平。

②國(guó)家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定。在我國(guó)，由于實(shí)行比較嚴(yán)格的利率管制，依公司的不同從屬關(guān)系，債券利率

由中國(guó)人民銀行總行或省級(jí)分行以行政方式擬定。

③發(fā)行公司的承受能力。為了保證債務(wù)能到期還本付息和公司的籌資資信，需要測(cè)算投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，量

入為出。

④市場(chǎng)利率水平與走勢(shì)。對(duì)利率的未來(lái)走勢(shì)作出判斷是分析債券投資價(jià)值的重要基礎(chǔ)。利率是由市場(chǎng)的資金供

求狀況決定的。作為貨幣政策的重要工具之一，利率調(diào)整通常需要在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、物價(jià)穩(wěn)定、就業(yè)和國(guó)際收支四大經(jīng)濟(jì)

政策口的之間進(jìn)行平衡，并兼顧存款人、公司、銀行和財(cái)政利益。

⑤債券籌資的其他條件。假如發(fā)行的債券附有抵押、擔(dān)保等保證條款，利率可適當(dāng)減少,反之，則應(yīng)適當(dāng)提高。

二、綜合案例分析題（60分）

董事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)實(shí)行細(xì)則

董事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)是董事會(huì)按照股東大會(huì)決議設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu)，重要負(fù)責(zé)對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投

資決策進(jìn)行研究并提出建議。

I、人員組成:戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)由七名董事組成，其中應(yīng)至少涉及一名獨(dú)立.董事。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)委員由董事長(zhǎng)、

一半以上獨(dú)立簞事或全體董事的三分之一提名，并由堇事會(huì)選舉產(chǎn)生。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)設(shè)主任委員一名，由戰(zhàn)略發(fā)展

委員會(huì)委員選舉產(chǎn)生，若公司董事長(zhǎng)當(dāng)選為戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)委員，則由董事長(zhǎng)擔(dān)任。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)任期與董事會(huì)任

期一致，委員任期屆滿，連選可以連任。期間如有委員不再擔(dān)任公司董事職務(wù),自動(dòng)失去委員資格，并由委員會(huì)根據(jù)上

述第三至第五條規(guī)定補(bǔ)足委員人數(shù)。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)下設(shè)投資評(píng)審小組，由公司總經(jīng)理任投資評(píng)審小組組長(zhǎng)，另設(shè)副

組長(zhǎng)1-2名。A2、職責(zé)權(quán)限:（1）對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究并提出建議；⑵對(duì)《公司章程》規(guī)定須經(jīng)堇

事會(huì)批準(zhǔn)的重大投資方案進(jìn)行研究并提出建議；⑶對(duì)《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

項(xiàng)目進(jìn)行研究并提出建議：⑷對(duì)其他影響公司發(fā)展的重大事項(xiàng)進(jìn)行研究并提出建議;⑸對(duì)以上事項(xiàng)的實(shí)行進(jìn)行檢查：

⑹董事會(huì)授權(quán)的其他事宜。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)對(duì)堇事會(huì)負(fù)責(zé)，委員會(huì)的提案提交董事會(huì)審議決定。

3、決策程序：投資評(píng)審小組負(fù)責(zé)做好戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)決策的前期準(zhǔn)備工作，提供公司有關(guān)方面的資料:（1）由公

司有關(guān)部門或控股（參股）公司的負(fù)責(zé)人上報(bào)重大投資融資、資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的意向、初步可行性報(bào)告以及合

作方的基本情況等資料;（2）由投資評(píng)審小組進(jìn)行初審，簽發(fā)立項(xiàng)意見書,并報(bào)戰(zhàn)略委員會(huì)備案：⑶公司有關(guān)部門或者控

股（參股）公司對(duì)外進(jìn)行協(xié)議、協(xié)議、章程及可行性報(bào)告等洽談并上報(bào)投資評(píng)審小組；⑷由投資評(píng)審小組進(jìn)行評(píng)審,

簽發(fā)書面意見.并向戰(zhàn)略委員會(huì)提交正式提案。戰(zhàn)略委員會(huì)根據(jù)投資評(píng)審小組的提案召開會(huì)議，進(jìn)行討論,將討論結(jié)果提

交董事會(huì)，同時(shí)反餓給投資評(píng)審小組。

［規(guī)定］根據(jù)下列案例資料,對(duì)新希望的董事會(huì)中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)功能進(jìn)行分析。

［特別說明］分析j數(shù)應(yīng)在1000字以匕

參考要點(diǎn)：

一方面對(duì)新希望中戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)的功能與教材案例一華南石化股份公司的戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)的功能進(jìn)行比較并

分析的差異：

案例一中華南石化股份有限公司在董事會(huì)下設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)。發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)的職責(zé)是:①組織開展股份公司

重大戰(zhàn)略問題的研究，就發(fā)展戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等問題，為董事會(huì)決策提供參考意

見;②組織研窕國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)股份公司的影響，跟蹤國(guó)外大公司發(fā)展動(dòng)向，結(jié)合股份公司發(fā)展需要，向

董事會(huì)提出有關(guān)體制改革、發(fā)展那戰(zhàn)略、方針政策方面的意見和建議;③調(diào)查和分析有關(guān)重大戰(zhàn)略與措施的執(zhí)行情況,

向董事會(huì)提出改善和調(diào)整的建議；④對(duì)股份公司職能部門擬定的有關(guān)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、重大項(xiàng)目方案或戰(zhàn)略性建議等，在董

事會(huì)審議前先行研究論證,為黃事會(huì)正式審議提供參考意見；⑤完畢董事會(huì)交辦的其他工作。A四川新希望戰(zhàn)略委

員會(huì)的職責(zé)權(quán)限:①對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究并提供建議；②對(duì)《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大投

資方案進(jìn)行研究并提出建議；③對(duì)《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)口進(jìn)行研究并提

出建議;④對(duì)其他應(yīng)對(duì)其他影響公司發(fā)展的重大事項(xiàng)進(jìn)行研究并提出建議；⑤對(duì)以上事項(xiàng)的事實(shí)進(jìn)行檢查：⑥董事會(huì)

授權(quán)的其他事宜。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，委員會(huì)的提案提交董事會(huì)審議決定。

兩者的區(qū)別：①教材中華南石化股份公司的發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)的職能范圍比本資料中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)研究范圍

要大?教材中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)是就發(fā)展戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等問題進(jìn)行研究。本資

料中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)重要對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究并提供建議。本資料中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)研究問題的

范圍較窄。②教材中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)組織研究國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)股份公司的影響，跟蹤國(guó)外大公司發(fā)

展動(dòng)向，結(jié)合股份公司發(fā)展需要，向董事會(huì)提出有關(guān)體制改革、發(fā)展戰(zhàn)略、方針政策方面的意見和建議。本案例中的

發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)此項(xiàng)職能規(guī)定較細(xì)，但對(duì)此職能未規(guī)定明確的內(nèi)容，只是提及對(duì)其他應(yīng)對(duì)其他影響公司發(fā)展的重

大事項(xiàng)進(jìn)行研究并提出建議。③教材中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)不僅要調(diào)查和分析有關(guān)重大戰(zhàn)略與措施的執(zhí)行情況,向董事

會(huì)提出改善和調(diào)整的建議;而在本案例中僅僅是對(duì)以上事項(xiàng)的事實(shí)進(jìn)行檢查。

同時(shí)該學(xué)員對(duì)新希望公司的戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)提出了改善的建議：

該戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)在職責(zé)范圍上不要只限定在公司自身的研究層面,一定要與國(guó)家宏觀面上的內(nèi)容相連，由于宏

觀層面的內(nèi)容對(duì)公司的發(fā)展具有重要影響，宏觀層面的變動(dòng)將改變公司運(yùn)營(yíng)的外部環(huán)境，在此環(huán)境下生存和發(fā)展的

任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織都必須對(duì)諸如法律、政策等宏觀層面予以特別關(guān)注，作為董事專門的發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)自然應(yīng)將宏

觀層面的研究納入工作范圍之中。

該戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)在職責(zé)設(shè)定上應(yīng)更為細(xì)化一些，否則職責(zé)將流于形式而不能達(dá)成設(shè)立該委員會(huì)的目的。為了保證

戰(zhàn)略委員會(huì)真正發(fā)揮作用，在其職責(zé)權(quán)限設(shè)立時(shí)應(yīng)注意其可行性，保證委員會(huì)的工作落到實(shí)處，最佳還同時(shí)設(shè)立一

些監(jiān)督檢查機(jī)制，在這一點(diǎn)上，四川新希望在其戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)職責(zé)權(quán)限明確提出了要對(duì)各項(xiàng)事項(xiàng)的事實(shí)進(jìn)行檢查。

（二）案例五至案例八

一、理論知識(shí)題（每小題8分,共40分）

1、根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析:，固定資產(chǎn)投資的評(píng)價(jià)方法有哪些?為什么非折現(xiàn)法只能作為參考指標(biāo)?

答:評(píng)價(jià)固定資產(chǎn)投資的方法，根據(jù)是否考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值，可分為兩大類：非折現(xiàn)法和折現(xiàn)法。其中,常用的

非折現(xiàn)方法有:年平均報(bào)酬率法、投資回收期法等等。

⑴年平均報(bào)酬率法具有簡(jiǎn)樸易懂、便于計(jì)算掌握等優(yōu)點(diǎn)。但是，它的缺陷也是顯而易見的:不考慮貨幣時(shí)間價(jià)值,

極易導(dǎo)致決策失誤。貨幣時(shí)間價(jià)值是客觀存在的經(jīng)濟(jì)范疇，不同時(shí)間發(fā)生的一元錢是不等值的。年平均報(bào)酬率法無(wú)視

貨幣時(shí)間價(jià)值的存在，將未來(lái)收益與初始投資或平均投資直接相比,非常容易導(dǎo)致錯(cuò)誤的判斷。并且指標(biāo)高低的判斷

標(biāo)準(zhǔn)也不易選擇。正由于此，年平均報(bào)酬率法通常不作為獨(dú)立的、有效的投資決策方法，更多的只是在事后的考核

評(píng)價(jià)中使用。

⑵靜態(tài)投資回收期法是通過計(jì)算比較不考慮貨幣時(shí)間價(jià)值的情況下的投資回收期的長(zhǎng)短比較投資方案好壞的方

法。投資回收期亦稱投資償還期，是指從開始投資到收歸I所有初始投資所需要的時(shí)間，一般用年表達(dá)。由于初始投

資的收回重要依賴營(yíng)業(yè)鈔票凈流量，因此，投資回收期的計(jì)算因營(yíng)業(yè)鈔票凈流量的發(fā)生方式而異。

靜態(tài)投資1可收法簡(jiǎn)樸易懂，并且根據(jù)投資收I可時(shí)間長(zhǎng)短評(píng)價(jià)投資方案的優(yōu)劣，有助于加速資本回收，減少投資風(fēng)

險(xiǎn)。但是,靜態(tài)投資回收期法也有嚴(yán)重的缺陷:①投資回收期的計(jì)算沒有考慮時(shí)間價(jià)值，使該指標(biāo)值具有一定水分，更重

要的是影響決策結(jié)論的對(duì)的性。②靜態(tài)投資回收期法沒有考慮投資方案整體效益的好壞，容易導(dǎo)致錯(cuò)誤的抉擇。

綜上所述，非折現(xiàn)方法的共同特點(diǎn)是:只考慮鈔票流量，而不考慮貨幣時(shí)間價(jià)值。因此，在固定資產(chǎn)投資可行性評(píng)

價(jià)中非折現(xiàn)法只能作為參考指標(biāo)。

2、根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系?

答:要想開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一方面必須籌集到所需的資金，因此籌資是公司的首要問題。公司籌措到資金后，還應(yīng)當(dāng)將

其投入到物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)中，才干取得經(jīng)濟(jì)效益?；I資是投資的前提,投資是籌資的目的。從本案例中可以看出，在

進(jìn)行籌資時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)投資的可行性研究評(píng)價(jià)結(jié)果，籌措所需資金，進(jìn)行對(duì)的、合理的鈔票流量的測(cè)算，做到既滿足

投資的基本需要,又不能導(dǎo)致資金的積壓浪費(fèi)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)成本。

3、根據(jù)教材案例六的資料，請(qǐng)用流程圖法描述中美合資上海勝華制藥有限公司的財(cái)務(wù)控制程序。

4、根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說明華樂集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成涉及哪些方面？它們之間的關(guān)系如何?

答：預(yù)算體系是利潤(rùn)全面預(yù)算管理的載體，目的利潤(rùn)是利潤(rùn)全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)目的利潤(rùn)而編制的各

項(xiàng)預(yù)算構(gòu)成利潤(rùn)全面預(yù)算管理的預(yù)算體系，它重要涉及:⑴目的利潤(rùn)；⑵銷售預(yù)算;(3)銷售費(fèi)及管理費(fèi)預(yù)算;⑷生產(chǎn)預(yù)

算；⑸直接材料預(yù)算;⑹直接人工預(yù)算：⑺制造費(fèi)用預(yù)算；⑻存貨預(yù)算;⑼產(chǎn)成品成本預(yù)算；⑩鈔票預(yù)算;?資本預(yù)算；

?預(yù)計(jì)損益表；?預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。

目的利潤(rùn)是預(yù)算編制的起點(diǎn)，編制銷售預(yù)算是根據(jù)目的利潤(rùn)編制預(yù)算的首要環(huán)節(jié)，然后再根據(jù)以銷定產(chǎn)原則編制生

產(chǎn)預(yù)算，同時(shí)編制所需要的銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用預(yù)算;在編制生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，除了考慮計(jì)劃銷售量外，還應(yīng)當(dāng)考慮現(xiàn)有的

存貨和年末的存貨;生產(chǎn)預(yù)算編制以后,還要根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來(lái)編制直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算;產(chǎn)品成

本預(yù)算和鈔票預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是所有預(yù)算的綜合。同時(shí)預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解又形

成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了公司完整的預(yù)算體系。

5、在教材案例八結(jié)算系統(tǒng)的運(yùn)作中，其票據(jù)流、資金流、佶息流是如何在總部結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之

間實(shí)現(xiàn)的?對(duì)參與集中結(jié)算的各方如何界定其責(zé)任權(quán)限？集團(tuán)公司采用二級(jí)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)和難點(diǎn)何在？(P144)

答:該結(jié)算系統(tǒng)的運(yùn)作中其票據(jù)流、資金流、信息流通過下列四種形式，使總部結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之

間得以實(shí)現(xiàn)。⑴統(tǒng)一結(jié)算軟件；⑵統(tǒng)一憑證格式；⑶統(tǒng)一票據(jù)傳遞；⑷統(tǒng)一結(jié)算報(bào)表。

對(duì)參與集中結(jié)算的各方將通過簽訂以下三種協(xié)議形式界定其責(zé)任權(quán)限:⑴購(gòu)銷各方簽訂內(nèi)部轉(zhuǎn)帳協(xié)議;⑵結(jié)算周

轉(zhuǎn)貸款協(xié)議;⑶匯票貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議。

集團(tuán)公司采用二級(jí)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)是:⑴制定出財(cái)務(wù)公司的職能分布幾崗位責(zé)任；⑵劃分出結(jié)算區(qū)域與開戶銀

行；⑶制定出二級(jí)財(cái)務(wù)控制與管理機(jī)制。其難點(diǎn)是:⑴欠款問題；⑵分層次及使用資金，貸款分散；⑶實(shí)行結(jié)算應(yīng)涉

及哪些公司;⑷備用金額度的擬定；⑸如何解決與銀行的關(guān)系；⑹網(wǎng)上電子支付流程的障礙。

二、綜合案例分析題（60分）

［資料］

儀征化纖的理財(cái)之路

儀征化纖堅(jiān)持以資金集中為前提，以鈔票流量為中心對(duì)資金流入流出實(shí)行全過程的監(jiān)控。

儀征化纖股份有限公司是我國(guó)最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，重要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖

維業(yè)務(wù)。為了提而財(cái)務(wù)管理水平，根據(jù)公司的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)與實(shí)際情況，儀征化纖提出了“公司管理以財(cái)務(wù)管理為

中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個(gè)牛鼻子，開源節(jié)流，生財(cái)聚財(cái)”的理財(cái)觀念。堅(jiān)持以資金集

中為前提，以鈔票流量為中心,對(duì)資金流入流出實(shí)行全過程的監(jiān)控,收到了較好效果。

1.成立內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)資金實(shí)行全過程的監(jiān)控。

公司于1987年起，建立內(nèi)部銀行，在此基礎(chǔ)上演變成目前的內(nèi)部結(jié)算中心，負(fù)責(zé)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務(wù)。

內(nèi)部結(jié)算中心的重要職能是統(tǒng)一對(duì)口專業(yè)銀行，辦理對(duì)外所有本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)。對(duì)公司的資金實(shí)行集中歸口管理，

統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)?平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。通過十兒年努力，內(nèi)部結(jié)算中心已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制，其

表現(xiàn)是：公司的產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項(xiàng),直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶,

各二級(jí)單位做繳款解決。公司的原材料、工資獎(jiǎng)金發(fā)放、對(duì)外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級(jí)單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上,

統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

2.財(cái)務(wù)人員集中管理對(duì)資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。公司從1997年7月實(shí)行二級(jí)單位財(cái)務(wù)委派制,

從公司財(cái)務(wù)人員中選聘166名財(cái)務(wù)人員，派駐到18個(gè)二級(jí)單位,實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)人員的集中管理,在構(gòu)筑新的理財(cái)機(jī)制方

面邁出了一步。儀化理財(cái)機(jī)制假如用三句話來(lái)概括的話，就是:你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財(cái)務(wù)，

我?guī)湍愎堋Ｆ浜诵木褪秦?cái)權(quán)上收，財(cái)務(wù)高度集中?財(cái)務(wù)人員的委派制，是從體制上對(duì)資金集中和全面監(jiān)控起保證作

用。

3.推行全面預(yù)算制度完善公司授權(quán)制度。?方面，加強(qiáng)資金的收支預(yù)算管理。財(cái)務(wù)部規(guī)定各二級(jí)單位在年度

生產(chǎn)計(jì)劃和成本費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上,編制年終資金收支預(yù)算,在年度資金預(yù)算計(jì)劃擬定的基礎(chǔ)上,編制季度、月度的資

金使用計(jì)劃，做到年計(jì)劃、月平衡、周安排。另一方面，實(shí)行鈔票流量周報(bào)制度，及時(shí)反映公司的營(yíng)運(yùn)、投資和融資

狀況。再次,完善成本核算體制,強(qiáng)化目的成本管理。以目的利潤(rùn)倒推成本,對(duì)成本發(fā)生要做到心中有數(shù)，事前有預(yù)算、

事中有控制、事后有考核。最后，在建立預(yù)算管理制度的同時(shí)，建立各項(xiàng)費(fèi)用的授權(quán)管理制度。內(nèi)部結(jié)算中心嚴(yán)把對(duì)

外付款審批權(quán)限，即：10萬(wàn)元以上的開支項(xiàng)目，需附協(xié)議，協(xié)議要有二級(jí)單位的分管廠長(zhǎng)或分管經(jīng)理睬簽：10萬(wàn)元

-50萬(wàn)元的開支項(xiàng)目，需附協(xié)議,協(xié)議要有二級(jí)單位的主管廠長(zhǎng)或主管經(jīng)理睬簽;50萬(wàn)元以上的開支項(xiàng)目，需附協(xié)議,

協(xié)議除要有二級(jí)單位的主管廠長(zhǎng)或主管經(jīng)理睬簽外，必須有公司分管副總經(jīng)理睬簽（或授權(quán)），經(jīng)內(nèi)部結(jié)算中心的審

核，財(cái)務(wù)部的分管經(jīng)理確認(rèn)；100萬(wàn)元以上的開支項(xiàng)目，由公司總會(huì)計(jì)師確認(rèn)；1000萬(wàn)元以上的重大開支項(xiàng)目，由

付款單位提出申請(qǐng),經(jīng)財(cái)務(wù)部經(jīng)理初審，總會(huì)計(jì)師審核后報(bào)公司總經(jīng)理確認(rèn)等。

4.資金運(yùn)作上采用一系列行之有效的措施。資金運(yùn)作的基本戰(zhàn)略是：密切注視國(guó)內(nèi)國(guó)外金融動(dòng)態(tài)和政策導(dǎo)

向，充足調(diào)動(dòng)中外多家商業(yè)銀行的積極性，最終實(shí)現(xiàn)資金成本最低化、服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化。公司調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的基本做

法有：（1）調(diào)整貸款的本外幣結(jié)構(gòu)，規(guī)避了潛在的匯率風(fēng)險(xiǎn)。（2）調(diào)整貸款長(zhǎng)短期結(jié)構(gòu)，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。（3）建立貸

款能上能下機(jī)制，最大限度地減少資金沉淀，減少資金成本。（4）研究政策，用犯政策，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。

［規(guī)定］運(yùn)用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對(duì)下列案例進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。

［特別說明］分析字?jǐn)?shù)應(yīng)在1000字?以上。

參考要點(diǎn)：堅(jiān)持抓住“以資金集中為前提，以鈔票流量為中心對(duì)資金流入流出實(shí)行全過程的監(jiān)控”是儀征化纖公司

理財(cái)之道的關(guān)鍵。

1.內(nèi)部結(jié)算中心的運(yùn)作實(shí)現(xiàn)了公司資金的實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督，并將其

中的責(zé)、權(quán)、利貫徹在資金結(jié)算的事前、事中和事后。

2.財(cái)務(wù)人員的委派制，是從體制上對(duì)資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。

3.健全的內(nèi)部控制和完善的全面預(yù)算制度的執(zhí)行，使其資金集中管理可以得以真正到位。

4.卓有遠(yuǎn)見的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和切實(shí)可行的調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的基本做法最大限度地保證了公司經(jīng)營(yíng)目的的實(shí)現(xiàn)。

5.內(nèi)部結(jié)算中心的做法尚需細(xì)化，例如：其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)需要答題的同學(xué)參考書中的內(nèi)容，結(jié)合自己的理解，予以補(bǔ)

充進(jìn)來(lái)，否則此題不得分。

（三）案例九至案例十一

?、理論知識(shí)題（每小題8分，共40分）

1、根據(jù)教材案例九的內(nèi)容,影響目的利潤(rùn)規(guī)劃的因素有哪些?這些因素是如何影響目的利潤(rùn)的?

答:⑴資本保值與增值目的。實(shí)現(xiàn)資本的保值與最大限度的增值是公司經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)淖罱K目的。保值的主線是增值，

沒有增值，也就不也許實(shí)現(xiàn)資本的保值。

⑵市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。站在公司角度，資本保值增值目的源于出資人約束，屬于公司經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)膬?nèi)在目的。

⑶資源的配套限度。能否實(shí)現(xiàn)目的銷售，直接取決于公司各項(xiàng)資源，涉及人力資源、物力資源、財(cái)務(wù)資源、管理資

源、技術(shù)信息資源等的配套狀況。

⑷納稅約束。納稅因素對(duì)制定目的銷售與目的利潤(rùn)的作用重要表現(xiàn)為對(duì)公司鈔票流量的影響以及由于納稅而導(dǎo)

致公司主權(quán)資本增值率的減少等方面。⑸其他利益相關(guān)者的影響。

⑸公司財(cái)務(wù)行為不單與所有者的利益密切相關(guān)，同時(shí)也對(duì)其他利益相關(guān)者，如債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員（涉

及經(jīng)營(yíng)管理者）及整個(gè)社會(huì)的利益產(chǎn)生直接或間接的影響。

2、通過教材案例十的內(nèi)容歸納，請(qǐng)闡述業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)公司管理的重要性及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和重要

難點(diǎn)。

答：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也稱績(jī)效評(píng)估或績(jī)效衡量，是公司整個(gè)管理控制系統(tǒng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，其自身也是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的

小系統(tǒng)。由評(píng)估主體、評(píng)價(jià)目的、評(píng)價(jià)對(duì)象、評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)報(bào)告六個(gè)基本要素構(gòu)成。在現(xiàn)實(shí)工作中也稱

為，，考核，，、“考評(píng)，，，是指運(yùn)用科學(xué)、合用的方法，對(duì)公司的各單位、經(jīng)營(yíng)者、員工在一定經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、

財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)等進(jìn)行定量與定性的考核、分析,評(píng)論其優(yōu)劣、評(píng)估其效績(jī)。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)涉及動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和綜合評(píng)價(jià)兩個(gè)層次。動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中進(jìn)行的、對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)

算指標(biāo)之間的差異所作的即時(shí)確認(rèn)和即時(shí)解決，它重要側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo),屬于事中控制，服務(wù)于預(yù)算調(diào)控;綜合評(píng)價(jià)

則是在期末對(duì)于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完畢情況進(jìn)行的分析評(píng)價(jià)，其評(píng)價(jià)內(nèi)容以成本、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，綜合

評(píng)價(jià)作為本期預(yù)算的起點(diǎn)和下期預(yù)算的終點(diǎn)，重要涉及公司整體效益的評(píng)價(jià)及利益分派的問題,通常所說的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

均是以綜合評(píng)價(jià)為主。華資集團(tuán)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考評(píng)體制就是綜合評(píng)價(jià)。

在公司財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)處在承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、

預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與計(jì)劃或者預(yù)算的偏差，從而實(shí)

現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程的控制;另?方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，互相作用,周而復(fù)始地循環(huán)以實(shí)

現(xiàn)對(duì)整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉及公司戰(zhàn)略口的的實(shí)現(xiàn)、市場(chǎng)顧客的滿意、公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力的哺育、人力資源的開發(fā)等

所有活動(dòng)進(jìn)行最終控制，而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)在這個(gè)管理循環(huán)中既是本次管理循環(huán)的總結(jié)，又是下一次管理循環(huán)的開始。其

難點(diǎn)是在業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的制定上，只能到了公司這一層次，只能對(duì)子公司責(zé)任中心的年度進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),無(wú)法在其執(zhí)行

過程中作出動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和監(jiān)控。

3、根據(jù)教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)是基于何種因素?

答：⑴凈資產(chǎn)收益率是凈利潤(rùn)與平均凈資產(chǎn)的比率。

⑵將凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)重要由于該指標(biāo)較好地反映了公司自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)

營(yíng)綜合效益，同時(shí)與公司價(jià)值及股東切身利益最為相關(guān)。

⑶公司對(duì)凈資產(chǎn)收益率的考察，需要解決兩個(gè)基本問題，一是確認(rèn)經(jīng)營(yíng)者參與分派的資格,即是否發(fā)明了剩余奉

獻(xiàn);二是依據(jù)剩余奉獻(xiàn)的大小，核定經(jīng)營(yíng)者參與分派的比率,進(jìn)而擬定出經(jīng)營(yíng)者有望得到的最大剩余奉獻(xiàn)額。也就是說,

在考核凈資產(chǎn)收益率的時(shí)候，必須要看資產(chǎn)收益率是否超過股東投資的機(jī)會(huì)成本率，或者實(shí)現(xiàn)的稅后利潤(rùn)能否補(bǔ)償股

東投資的機(jī)會(huì)成本，否則，沒有了高質(zhì)量的來(lái)源過程與能量源泉，財(cái)務(wù)成果將會(huì)失去連續(xù)增長(zhǎng)的根基。

4、根據(jù)教材案例十一提供的資料,說明川江控股的股利分派政策對(duì)該公司可連續(xù)增長(zhǎng)能力和公司市場(chǎng)價(jià)值會(huì)產(chǎn)

生何種影響？

答：⑴對(duì)公司增長(zhǎng)力的影響。由于送股和轉(zhuǎn)增股份都會(huì)直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤(rùn)特別是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)沒有

同步增長(zhǎng)的狀態(tài)下，直接導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應(yīng)影響每股市價(jià)和潛在投資者對(duì)公司的成長(zhǎng)性產(chǎn)生

疑慮。

⑵對(duì)公司市場(chǎng)價(jià)值的影響。從該公司歷年股利分派政策來(lái)考察，它采用的是不規(guī)則股利政策。這同大多數(shù)上市公

司的分派政策趨同。這種大規(guī)模的送股方案，最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價(jià)嚴(yán)重下跌，直接影響現(xiàn)實(shí)股東利益；另一方

面，由于公司留成比例減少導(dǎo)致后勁局限性，直接體現(xiàn)到潛在投資者對(duì)該公司未來(lái)的投資熱情下降，繼而影響以后

的股價(jià)走勢(shì)。.5、通過教材案例十一的內(nèi)容分析，案例中的利潤(rùn)分派方案采用了何種程序？

答:該利潤(rùn)分派方案采用了《公司法》的規(guī)定的關(guān)于股份有限公司的股利分派程序:即按照當(dāng)年的稅后利潤(rùn)分別提

取10%的法定公積金和5%的法定公益金：經(jīng)股東大會(huì)決議提取15%的任意公益金。對(duì)剩余的部分再按照股利分派

審議程序進(jìn)行:一方面由公司董事會(huì)審議并表決公司本年度利潤(rùn)分派預(yù)案，并報(bào)經(jīng)股東大會(huì)批準(zhǔn);審議并表決公司下年

度預(yù)計(jì)利潤(rùn)分派議案，在具體實(shí)行時(shí)，由董事會(huì)以利潤(rùn)分派預(yù)案的形式提交公司股東大會(huì)審議通過后實(shí)行。

二、綜合案例分析題（60分）

［資料］

南口電子股份有限公司高級(jí)管理人員薪酬方案

為完善公司治理結(jié)構(gòu)、建立高管人員與公司利院相結(jié)合、，營(yíng)權(quán)利統(tǒng)一的'激勵(lì)機(jī)制,特制定《南門電『?般份有限公

司高級(jí)管理人員薪酬方案）。A㈠監(jiān)事的報(bào)酈公司的內(nèi)部監(jiān)事，其報(bào)酬由所在工作崗位的崗位收入及固定泮

貼構(gòu)成;外部監(jiān)事只領(lǐng)取固定津貼，不在公司領(lǐng)取崗位收入。監(jiān)事的固定津貼標(biāo)準(zhǔn)為每人每月2,500元。A㈡董

事、高級(jí)管理人員的報(bào)酬A1、報(bào)酬的構(gòu)成:A在公司兼任其他崗位職務(wù)的董事,其報(bào)酬由固定津貼、基薪收入

和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成：外部革事的報(bào)酬由固定津貼和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成：非堇事高級(jí)管理人員報(bào)酬由基薪收入和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)

成。2*、公司董事的固定津貼為每人每月3,000元。A3、基薪收入的標(biāo)準(zhǔn)如下:

董事長(zhǎng)基薪收入為上年員工人均收入的4.5倍，

副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的基薪收入為董事長(zhǎng)基薪收入的90%內(nèi)內(nèi)部董事的基薪收入為董事長(zhǎng)基薪收入的80睨

“副總經(jīng)理、董事會(huì)秘書的基薪收入為董事長(zhǎng)基薪收入的70機(jī)公財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的基薪收入為堇事長(zhǎng)基薪收入的

50%。a4、風(fēng)險(xiǎn)收入八風(fēng)險(xiǎn)收入根據(jù)公司年度完畢盈虧及凈資產(chǎn)收益率等情況核定，（若年度內(nèi)發(fā)生增資配

股或股份回購(gòu)等情形，則凈資產(chǎn)收益率以加權(quán)平均計(jì)算的指標(biāo)為考核標(biāo)準(zhǔn)）：①若公司年度虧損，按虧損額的年并按

基薪收入的25%計(jì)算處罰金額，由董事及高級(jí)管理人員承擔(dān);②若公司年度凈資產(chǎn)收益率在0至田之間（含假），按

基薪收入的25%計(jì)算罰金，由董事及高級(jí)管理人員承擔(dān)：③當(dāng)凈資產(chǎn)收益率4%至8%時(shí)（含8%）,既不罰也無(wú)獎(jiǎng)。④

當(dāng)公司年度凈資產(chǎn)收益率超過8%可提取獎(jiǎng)勵(lì)基金，即當(dāng)凈資產(chǎn)收益率8%至12%（含12%）,按凈利潤(rùn)的2%提取獎(jiǎng)勵(lì)基

金；凈資產(chǎn)收益率超過12%時(shí)，按凈利潤(rùn)的2.5%提取獎(jiǎng)勵(lì)基金。提取的獎(jiǎng)勵(lì)基金列入當(dāng)年成本費(fèi)用。

公司獎(jiǎng)勵(lì)基金的分派按加權(quán)平均的分值予以分派，各成員的分值分派如下：董事長(zhǎng)100分，副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理

90分，內(nèi)部董事80分,副總經(jīng)理、董事會(huì)秘書70分,財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人50分，外部董事30分。*㈢其他規(guī)定

1、崗位收入、基薪收入每月發(fā)放一次；固定津貼每季度發(fā)放一次;風(fēng)險(xiǎn)收入每年計(jì)算一次，在年度報(bào)告公開披

露后一個(gè)月內(nèi)發(fā)放完畢。

2、兼職人員按最高職務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取薪酬,不反復(fù)計(jì)算。=3、所有高管人員的薪酬均列入當(dāng)年成本費(fèi)用。

4、以上方案須經(jīng)股東大會(huì)通過后實(shí)行

南口電子股份有限公司董事會(huì)

二。＜3一年九月一日

［規(guī)定］試點(diǎn)評(píng)下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。

［特別說明］分析字?jǐn)?shù)應(yīng)在1000字以上。

參考要點(diǎn):該公司是上市公司，考察的基本到是凈資產(chǎn)收益率，凈資產(chǎn)收益率高是否意為市價(jià)也高？即與市價(jià)的關(guān)

聯(lián)有多高？

但這是大多數(shù)上市公司采用的方式，作為股東要關(guān)注的是:股東規(guī)定的最低報(bào)酬率是多少，超額的報(bào)酬率中由高

管層參與分享的比例應(yīng)多大？如何在薪酬中體現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素的防范？對(duì)高管層的業(yè)績(jī)衡量如何衡量（除凈資產(chǎn)收益

率外其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)）。

一方面,對(duì)南口電子股份有限公司的高級(jí)管理人員薪酬結(jié)構(gòu)作簡(jiǎn)樸分析：

公司內(nèi)部監(jiān)事的報(bào)酬由崗位收入和固定津貼構(gòu)成;外部監(jiān)事只有固定津貼，不領(lǐng)取崗位收入。監(jiān)事的固定津貼標(biāo)

準(zhǔn)為每人每月2,500元。

在公司兼任其他崗位職務(wù)的董事的報(bào)酬由固定津貼、基薪收入和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成;外部董事的報(bào)酬由固定津貼和風(fēng)

險(xiǎn)收入構(gòu)成;非董事高級(jí)管理人員報(bào)酬由基薪收入和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成。公司董事的固定津貼為每人每月3000元。而不

同崗位的高級(jí)管理人員的基薪收入又是根據(jù)相應(yīng)的分派比例進(jìn)行分派，風(fēng)險(xiǎn)收入則是完全根據(jù)凈資產(chǎn)收益率進(jìn)行核

定。

然而，根據(jù)相關(guān)規(guī)定，公司高級(jí)管理人員薪酬的構(gòu)成應(yīng)是由以下三部分組成：

⑴基薪收入?；绞杖胍话闶侵干畋Ｕ闲浇?。它與業(yè)績(jī)不直接掛鉤，也不考慮經(jīng)營(yíng)者職位級(jí)差等方面因素。

高級(jí)管理人員的基薪收入一般等于普通員工的年平均收入的2至3倍。

⑵風(fēng)險(xiǎn)收入。風(fēng)險(xiǎn)收入涉及職位的級(jí)差報(bào)酬和管理分工辛勞報(bào)酬與主管業(yè)務(wù)重要性附加報(bào)酬。

⑶奉獻(xiàn)報(bào)酬。奉獻(xiàn)報(bào)酬即剩余稅后利潤(rùn)的分派，又稱剩余奉獻(xiàn)。它采用對(duì)半分派原則。分派對(duì)象為投資者（股

東）和經(jīng)營(yíng)者。由于股東有財(cái)務(wù)資本，而經(jīng)營(yíng)者有知識(shí)資本。對(duì)于奉獻(xiàn)報(bào)酬的經(jīng)營(yíng)管理者群體分割比例又是采用三三

制進(jìn)行分派,即將奉獻(xiàn)報(bào)酬分為三等份分別分派給總經(jīng)理、副總經(jīng)理和部門經(jīng)理。各級(jí)別經(jīng)理再根據(jù)相應(yīng)人數(shù)作進(jìn)一

步分派。

但是，風(fēng)險(xiǎn)收入和奉獻(xiàn)報(bào)酬需要進(jìn)行績(jī)效衡量，在現(xiàn)實(shí)工作中也稱為“考核”、“考評(píng)”，是指運(yùn)用科學(xué)、合用的

方法，對(duì)公司的各單位、經(jīng)營(yíng)者、員工在一定經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)等進(jìn)行定量與

定性的考核、分析，評(píng)論其優(yōu)劣、評(píng)估其效績(jī)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)涉及動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和綜合評(píng)價(jià)兩個(gè)層次。動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)重要側(cè)重于

生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)，屬于事中控制，服務(wù)于預(yù)算調(diào)控;綜合評(píng)價(jià)則重要涉及公司整體效益的評(píng)價(jià)及利益分派的問題，通常

所說的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)均是以綜合評(píng)價(jià)為主。

通?？己藰I(yè)績(jī)的指標(biāo)重要由凈資產(chǎn)收益率和其他（涉及財(cái)務(wù)安全性、成本控制效率、非財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)）兩部分構(gòu)成。

兩大指標(biāo)各占考核系數(shù)的50%。

綜上所述,我對(duì)南口電子股份有限公司薪酬分派方案中存在的不合理之處作進(jìn)一步分析。

南口電子公司的薪酬構(gòu)成不合理。

在公司兼任其他崗位職務(wù)的董事的報(bào)酬由固定津貼、基薪收入和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成;外部董事的報(bào)酬由固定津貼和風(fēng)

險(xiǎn)收入構(gòu)成;非董事高級(jí)管理人員報(bào)酬由基薪收入和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成。公司董事的固定津貼為每人每月3,000元。

4（四）案例十二至案例十四

一、理論知識(shí)題（每小題8分，共40分）

1、根據(jù)教材案例十二的資料,請(qǐng)從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)華北汽車集團(tuán)的母子公司控制體制。

答:華北汽車集團(tuán)公司通過強(qiáng)化母公司的功能，建立起了以資產(chǎn)為重要連接紐帶的規(guī)范的母子公司體制。集團(tuán)公

司不僅擁有子公司在財(cái)務(wù)上的控制權(quán)，并且擁有經(jīng)營(yíng)上的控制權(quán)，并對(duì)重要人員的任命和大政方針的擬定擁有決定

權(quán)，甚至直接派人去經(jīng)營(yíng)管理。在財(cái)務(wù)管理的方面，側(cè)重做好如下的幾方面特點(diǎn):⑴做好經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上專業(yè)化與多元化的

協(xié)調(diào)；⑵財(cái)務(wù)決策中的集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡；⑶也許出現(xiàn)組織協(xié)同與組織沖突；⑷容易出現(xiàn)決策的程序化與靈活性的

矛盾。對(duì)此,根據(jù)該公司的探索和實(shí)踐，總結(jié)出以下幾方面的啟示：⑴要以集權(quán)管理的思想設(shè)計(jì)集團(tuán)總部的功能定

位;⑵實(shí)行集權(quán)管理要以財(cái)務(wù)重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)決策與監(jiān)督的協(xié)調(diào)；⑶集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的方式、方法是多元的,有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控

必須多方著手。

2、根據(jù)教材案例十二的提醒，請(qǐng)說明在一個(gè)大型公司集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)當(dāng)如何定位?

答：在一個(gè)大型公司集團(tuán)，要以集權(quán)管理的思想來(lái)設(shè)計(jì)集團(tuán)總部（母公司）的功能定位。建立的集權(quán)型財(cái)務(wù)控制體

制是否名符其實(shí),最關(guān)鍵的是要考察①投資決策權(quán)。②對(duì)外籌資權(quán)。③收益分派權(quán)。④人事管理權(quán)。⑤工資獎(jiǎng)金分派

權(quán)。⑥資產(chǎn)處置權(quán)等重要決策權(quán)的劃分。在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)各子公司、分公司擁有上述六方面強(qiáng)大的控制

權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，避免整個(gè)公司在資金籌措、財(cái)務(wù)信息研究、資金運(yùn)營(yíng)，成本費(fèi)用控制、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)

決策等各方面的低效率反復(fù)、內(nèi)耗。同時(shí)公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來(lái)，根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥

給所屬的其他部門、子公司，或?qū)簳r(shí)閑置的資金集中起來(lái)進(jìn)行證券或開發(fā)其他投資，實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。最后總

部通常擁有一批優(yōu)秀的財(cái)務(wù)專家，把財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能更有力地運(yùn)用他們的智慧和才干,提高公

司財(cái)務(wù)管理水平。

從華北汽車集團(tuán)的案例來(lái)看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團(tuán)公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投

資功能、資本運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展的重點(diǎn)和程

序，并運(yùn)用資金和資本管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部在整個(gè)集團(tuán)管理體系中的決定性地位。

3、依據(jù)教材案例十三的內(nèi)容，你認(rèn)為并購(gòu)成功的關(guān)鍵是什么?并購(gòu)后的整合應(yīng)從何處入手？

答:成功地運(yùn)用市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的機(jī)遇;積極推行“低成本擴(kuò)張”的經(jīng)營(yíng)思緒；大膽、果斷地采用“獨(dú)到的并購(gòu)模式”是

蘭島啤酒集團(tuán)并購(gòu)成功的關(guān)鍵。

并購(gòu)后的整合應(yīng)從組建事業(yè)部入手。由于要貫徹蘭啤有整體上的戰(zhàn)略布局的并購(gòu)方案，就必須逐步向以事業(yè)部

為利潤(rùn)中心、分（子）公司為成本中心的管理體制過渡，以便有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)一體化業(yè)務(wù)的管理。以避免再次出現(xiàn)小啤

酒公司單兵作戰(zhàn)容易處在地方品牌的包圍之中、很難發(fā)展壯大的局面。至今,蘭島啤酒已成立華東事業(yè)部（總部在上

海）、華南事業(yè)部（總部在深圳）、徐州事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部管轄3~5個(gè)公司，實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部屬于蘭啤總公司垂直領(lǐng)導(dǎo)、

蘭啤要迅速做大的目的。

4、在教材案例十一:中.蘭島啤酒集團(tuán)在并購(gòu)中是如何鎖定經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的？

答:以蘭島啤酒集團(tuán)為例:蘭啤在自己與被收購(gòu)公司之間搭起了品牌和財(cái)務(wù)兩道防火墻。收購(gòu)?fù)戤吅?，蘭啤基本上會(huì)

采用本地原有的品牌或者重新起一個(gè)品牌，這既是對(duì)蘭啤品牌的保護(hù)，也容易融入本地市場(chǎng)。此外，在財(cái)務(wù)方面也許

的包袱也要預(yù)先清理干凈。蘭啤把收購(gòu)的公司都變成了事業(yè)部下的獨(dú)立子公司，它們都是一級(jí)法人，擴(kuò)建時(shí)都是它

們自己申請(qǐng)的貸款，因此成本都是由它們來(lái)承擔(dān)的，假如情況不好時(shí)就可以關(guān)掉。這兩道防火墻是鎖定并購(gòu)的高招。

5、根據(jù)教材案例十四的內(nèi)容，經(jīng)營(yíng)上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊?該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何

種變化?戰(zhàn)略的調(diào)整時(shí)機(jī)把握是否得當(dāng)?

答：公司集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化是指將公司集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分散與不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項(xiàng)目，多元

化必然隨著經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變，多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團(tuán)將優(yōu)勢(shì)分散與不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味

著將面臨不同的進(jìn)入壁壘。多元化在理論上被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最佳辦法，由于集團(tuán)可以通過不同成員公司的

盈虧互補(bǔ)，來(lái)減少集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

專業(yè)化是指將公司集團(tuán)的投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項(xiàng)口上，投資通常隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)

模的擴(kuò)大和市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，而不會(huì)引起經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢(shì)是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的策略,但理論

上認(rèn)為這種策略存在較大風(fēng)險(xiǎn)，其因素是特定產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)的容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，公司集團(tuán)發(fā)展也存在周期

性，從而使集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處在衰退期時(shí)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)將無(wú)法分散。

該公司將此后的發(fā)展目的放在房地產(chǎn)的開發(fā)上，面臨的問題是房地產(chǎn)需要大量的土地儲(chǔ)備而需要足夠的資金，

但佳和公司又面臨自身迅速擴(kuò)張需要大量的資金，在這種情況下，為了減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，盡也許地保持較低的財(cái)務(wù)杠桿

對(duì)以后的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的協(xié)調(diào)和公司進(jìn)一步擴(kuò)張籌資，只能丟卒保車，將佳和公司售出，以緩解資金的壓力。因此該公司

對(duì)佳和公司的轉(zhuǎn)讓可以說是勢(shì)在必行,通過出售佳和公司和運(yùn)用權(quán)益資本籌集資金的明智的。

二、綜合案例分析題（60分）

［資料］

中興汽車閃電重組

200X年5月9日，中興汽車非常低調(diào)地宣布，在華晨中國(guó)退出中興汽車后，由香港聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)公司、寧波華翔集

團(tuán)股份有限公司與河北田野汽車集團(tuán)有限公司共同投資，組建新的河北中興汽車有限公司。本次寧波華翔受讓了華晨

26.3%的股權(quán);此外在英屬維爾京群島注冊(cè)的聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)控股有限公司受讓了華晨33.7%的股權(quán)。中興的股權(quán)雖然發(fā)

生了變化，但其核心管理團(tuán)隊(duì)仍保持穩(wěn)定。來(lái)自華晨的肖偉、陳貞華為核心的領(lǐng)導(dǎo)層還繼續(xù)留任原職。并且由于新股

東的重組，理順了先前存在的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，并注入了新的資金，在產(chǎn)權(quán)重組的同時(shí)加強(qiáng)了其在產(chǎn)業(yè)鏈上的延伸。在極短

的時(shí)間內(nèi)完畢公司的重組,重要目的是避免股東變動(dòng)也許對(duì)公司帶來(lái)的不利影響。重組完畢后，河北田野因持有新公

司40%的股權(quán)而成為大股東，對(duì)公司此后的發(fā)展也更具“活語(yǔ)權(quán)”。

中興汽車概況：

河北中興汽車制造有限公司是1992年經(jīng)中國(guó)政府批準(zhǔn)設(shè)立的中外合資公司。1999年10月，由香港華晨控股

有限公司持有60%的股份，河北田野汽車集團(tuán)有限公司持有40%的股份。注冊(cè)資本3000萬(wàn)美元，總