2023年北理工管理學(xué)模擬卷

管理學(xué)

一、名詞說明

1.管理學(xué)答：是系統(tǒng)探討管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)是適應(yīng)現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的須

要產(chǎn)生的是探討在現(xiàn)有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素提高生產(chǎn)力的一門學(xué)科。

2.組織P76頁3.限制P169頁4.激勵P126頁5.領(lǐng)導(dǎo)P105頁6、管理概念的涵義書

本P2頁（1）（2）（3）（4）7、管理學(xué)的二重性P78、溝通P1489、戰(zhàn)略P5510、限制P16911、

企業(yè)再造P9612、協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)——和諧一樣；協(xié)作得當(dāng)。就是正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織

正常運轉(zhuǎn)創(chuàng)建良好的條件和環(huán)境，促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

13、管理：管理是社會組織中，為了實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動14、組織決策：組

織決策又叫權(quán)力組織，是駕馭企業(yè)重大問題決策權(quán)并對其他組織可以制約的管理機構(gòu)。企業(yè)組織正確的決

策是企業(yè)做大做強的前提，決策是決策者針對須要解決某一特定問題，而提出各種解決方案，并從中確定一

種可行方案的選擇15、社會人1>10716、決策答：是對組織將來實踐活動的方向、目標(biāo)、原則、方

向所作的確定。18、溝通答：是指一方將信息傳遞給另一方，并期盼其作出反應(yīng)的過程。

19、事業(yè)部結(jié)構(gòu)P84

二、推斷

1.管理的基本沖突是有限的資源與相互競爭的多種目標(biāo)之間的沖突。（對）

2.人際關(guān)系就是參與組織的人的總和。（錯誤）

3.支配是配置資源、削減奢侈、提高效益的手段。（對）

4.過程型激勵理論的中心任務(wù)是探討并滿意人的主導(dǎo)須要，以達(dá)到激勵人工作主動性的目的。（錯）

5.限制應(yīng)當(dāng)突出重點，而不能強調(diào)例外。（錯）

6.Y理論認(rèn)為人生來并不厭惡工作，但工作也不是人的本能。（錯）

7.依據(jù)雙因素理論，保健因素是外在因素，可以激發(fā)的進(jìn)取心、提高工作效率。（錯）

8.領(lǐng)導(dǎo)行為理論強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)性格具有先天基礎(chǔ)，但也應(yīng)當(dāng)重視領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)實力的后天作

用。（對）

9.職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是領(lǐng)導(dǎo)具有決策權(quán)，指令快速，能夠避開雙重領(lǐng)導(dǎo)、指揮不暢等弊端。（錯）

10.就領(lǐng)導(dǎo)效率而言，民主型領(lǐng)導(dǎo)并不總比獨裁型的領(lǐng)導(dǎo)有效。（對）

11.沖突總是不好的，應(yīng)當(dāng)盡量避開（錯）12.人際關(guān)系就是參與組織的人的綜合（錯）

13.保健因素是內(nèi)在因素，可以激發(fā)人的進(jìn)取心，提高工作效率（錯）

14.經(jīng)濟人假設(shè)又稱為Y理論（錯）15.分權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)總比獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)更有效（錯）

16.限制過程就是管理人員對下屬行為進(jìn)行監(jiān)督的過程（錯）

17.事業(yè)部是指大型公司的一個職能參謀部門（錯）

18.依據(jù)支配的不同功能可以將支配分為程序性支配和非程序性支配（錯）19.通常講的領(lǐng)導(dǎo)拍板

就是決策（錯）

20.霍桑試驗主要探討外界因素與工人勞動生產(chǎn)率之間的關(guān)系（對）

三、單選

1.關(guān)于管理，表述正確的是（B）

A.只有企業(yè)須要管理B任何組織都須要管理C個體企業(yè)不須要管理D.宗教團體不須要管理

2.泰勒科學(xué)管理的探討是以什么為中心綻開的？（C）

A.人的因素B.安排制度C.生產(chǎn)效率與工作效率D.組織結(jié)構(gòu)

3.以下哪一種激勵理論屬于過程型激勵理論：（D）

A.須要層次理論B.雙因素理論C.歸因理論D.公允理論

4.法約爾的統(tǒng)一指揮原則認(rèn)為（D）

A.一個下屬可接受多個上級的吩咐B.上級統(tǒng)一看法后再下吩咐

C.組織只能由一個高級領(lǐng)導(dǎo)指揮D.一個下屬只應(yīng)接受一個上級的吩咐

5.戰(zhàn)略支配是由（B）制定的。

A.中層管理者B.高層管理者C.基層管理者D.一般員工

6.組織與環(huán)境的關(guān)系是（C）

A.同等的關(guān)系B.包含的關(guān)系C.相互作用、相互影響D.組織促進(jìn)環(huán)境的變更

7.進(jìn)行限制時，關(guān)于建立標(biāo)準(zhǔn)，表述不正確的是（A）。

A.標(biāo)準(zhǔn)越高越好B.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實際狀況C.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實施成本D.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮可行程度

8.直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是具有（C）

A.管理的效率低B.管理的專業(yè)化C.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮D.專家管理

9.公司執(zhí)行機構(gòu)的負(fù)責(zé)人稱為首席執(zhí)行官或執(zhí)行主管，通常由誰擔(dān)當(dāng)？（C）

A.副總經(jīng)理B.董事長C.總經(jīng)理D.常務(wù)董事

10.一個企業(yè)管理者要提高自己對下屬的影響力，他主要應(yīng)當(dāng)實行以下哪種措施？（B）

A.晉升到更高的職位B.提高自身整體素養(yǎng)C實行嚴(yán)格的獎懲措施D.增加對下屬的物質(zhì)刺激

1、通過管理提高效益，須要一個時間過程，這表明管理學(xué)是一門（A）

A.軟科學(xué)B.硬科學(xué)C.應(yīng)用性學(xué)科1）.定量化學(xué)科

2、建立在權(quán)威與聽從關(guān)系基礎(chǔ)上，表現(xiàn)為一種權(quán)力支配關(guān)系的是（C）

A.法律手段B.經(jīng)濟手段C.行政手段D.思想教化手段

3、須要層次論認(rèn)為，人的最低層須要是（A）

A.生理須要B.平安須要C.敬重須要1）,社交須要

4、職能型組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點是實現(xiàn)了（B）

A.管理現(xiàn)代化B.管理專業(yè)化C.統(tǒng)一指1）.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

5、在決策過程中，依據(jù)決策目標(biāo)的要求找尋實現(xiàn)目標(biāo)的途徑是（B）

A.發(fā)覺問題B.設(shè)計方案C.選擇方案D.實施決策

6、下列管理職能中，具有主體廣泛性特點的是（C）

A.支配B.組織C.協(xié)調(diào)D.激勵

7、在現(xiàn)代管理學(xué)中，管理人員對當(dāng)前的實際工作是否符合支配而進(jìn)行測定并促使組織口標(biāo)實現(xiàn)的過程，被

稱為（D）A.領(lǐng)導(dǎo)B.組織C.創(chuàng)新D.限制

8、組織理論上把管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)稱之為（A）

A.直式結(jié)構(gòu)B.扁平結(jié)構(gòu)C.直線結(jié)構(gòu)D.矩形結(jié)構(gòu)

9、具有壓制個人目標(biāo)，使組織目標(biāo)凌駕于個人目標(biāo)之上特征的是（A）

A.傳統(tǒng)管理B.現(xiàn)代管理C.目標(biāo)管理D.組織管理

10、管理關(guān)系主要是指人們在管理活動過程中形成的一種不斷變更著的（A）

A.人與人的關(guān)系B.人與財?shù)年P(guān)系C.人與信息的關(guān)系D.人與物的關(guān)系

1、對于一個組織來說，只有在（C）確定后才具有活動實力。

A.管理幅度B.部門劃分C.組織職權(quán)設(shè)計I）.組織職位設(shè)計

2、進(jìn)行產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的一般方法是（C）A.PESTB.PESTINC.SWOTD.波特的五種力氣分析

3、管理者在作為組織的代表發(fā)布履行禮儀性和象征性義務(wù)時，其扮演的角色是（A）

A.人際關(guān)系方面B.信息傳遞方面C.決策制定方面D.組織管理方面

4、科學(xué)管理中最能體現(xiàn)權(quán)力下放的原理是（C）

A.差別計件工資B.職能原理C.例外原理C.工時探討

5、法約爾認(rèn)為任何企業(yè)都有六種基本活動或職能，即：（D）

A.生產(chǎn)、經(jīng)營、平安、銷售、核算、管理B.技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、平安、核算、管理

C.技術(shù)、經(jīng)濟、平安、財務(wù)、核算、管理D.生產(chǎn)、商業(yè)、財務(wù)、平安、會計、管理

6、古典經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng).斯密的《國富論》中以制針業(yè)為例說明白以下哪點的好處（A）

A.勞動分工B.計件工資C.成本限制D.支配職能

7、法約爾提出的組織中平級間的橫向溝通被稱為（C）

A.等級原則B.協(xié)調(diào)原則C.跳板原則D.秩序原則

8、市場經(jīng)濟中要提倡以義治商和以義取利，這里的義指（D）

A.義氣B.法律C.和氣D.倫理道德

9、對支配工作進(jìn)行定期修訂的方法被稱為（D）

A.平衡法B.運籌法C.投入產(chǎn)出法D.滾動支配法

10、某企業(yè)要進(jìn)行一項投資項口決策，項目產(chǎn)品將來五年可能出現(xiàn)，市場好、中、差三種狀態(tài)，但無法預(yù)

料各狀態(tài)分別出現(xiàn)的可能性大小。這種決策屬于（C）

A.確定性決策B.程序化決策C.不確定性決策D.風(fēng)險決策

11.關(guān)于戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，正確的說法是（B）

A.戰(zhàn)略的變更先行于并導(dǎo)致了結(jié)構(gòu)的變更B.結(jié)構(gòu)聽從戰(zhàn)略

C.結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略的制定與實施D.以上都不正確

12、學(xué)習(xí)型組織的核心是（B）

A.改進(jìn)心智模式B.系統(tǒng)思索C.勾畫愿景D.團隊學(xué)習(xí)

13.對于企業(yè)一些重要經(jīng)營項目的決策確定要進(jìn)行可行性分析，這是基本要求。在對可行性分析的工作思路

上，張經(jīng)理認(rèn)為可行性分析要從項目的不行行性分析入手；王經(jīng)理則認(rèn)為可行性分析的大部分工作就是分

析可行性，在可行性分析初期千萬不能引導(dǎo)大家思索項目的不行行性。你認(rèn)為以下哪種推斷是正確的？（B）

A.張經(jīng)理分析的項目在實施中風(fēng)險確定會更小些B.兩者工作思路存在差異，但不存在本質(zhì)性的差異

C.對重大決策應(yīng)采納張經(jīng)理的思路，對一般決策應(yīng)采納王經(jīng)理的思路

D.王經(jīng)理的思路不符合科學(xué)決策的要求

14、以下哪種狀況有最利于促進(jìn)集權(quán)制（C）

A.由多個公司合并組建的新公司B.公司有大量高素養(yǎng)管理者

C.公司規(guī)模大業(yè)務(wù)多1）.公司管理信息化水平高

15、有三個公司的支配部主管，同去參與7天會回來時，有記者要采訪他們。一科長說，我有一大堆待處理

的文件，等以后有時間再說吧；二科長說，上午我要處理一些重要文件?，下午有時間接受你們的采仿；三

科長說，沒有問題，你現(xiàn)在來都可以。誰是民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)？（B）

A.一科長B.二科長C.三科長I）.都不是

16、汽車生產(chǎn)線上的裝配工人，需遵守統(tǒng)一的操作規(guī)程，有協(xié)作要求，強調(diào)團隊精神，需確定自主權(quán)。因

此，最好采納（C）

A.剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)B.慈愛式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)C.協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)D參與式的民主管理

17、依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論，對于有實力無意愿的員工，應(yīng)當(dāng)采納的領(lǐng)導(dǎo)方是：（D）

A.高工作高關(guān)系B.高工作低關(guān)系C.低工作低關(guān)系D.低工作高關(guān)系

18、一天，漁夫看到一條蛇咬青蛙，漁夫不忍救了青蛙。但漁夫又為蛇失去食物而難受，于是就取出一點

食物給蛇吃。蛇興奮地游走了。幾分種后，那條蛇又咬了兩只青蛙回到漁夫的面前。這明顯不是漁夫要的

結(jié)果。這個故事說明：（C）

A.激勵影響績效B.激勵要明確目標(biāo)C.激勵的強度要適中D.激勵耍切中人的最需

19、吳總出差兩周剛回到辦公室，各級干部就圍攏過來，自發(fā)形成了一個辦公會，有人匯報JL作、有人請

示工作、有人反映內(nèi)外環(huán)境新動向。最適當(dāng)?shù)胤从沉嗽摴镜慕M織與領(lǐng)導(dǎo)特征。（B）

A.鏈?zhǔn)綔贤?、民主管理B.輪式溝通、集權(quán)管理C.環(huán)式溝通、民主管理D.全通道式溝通、集權(quán)管理

20、就客觀條件，尤其是對管理者須要的信息量和牢靠性而言，要求最高的限制類型是（A）。

A.同期限制B.反饋限制C.前饋限制D.集中限制

1、以法約爾的觀點，勞動分工原則（B）

A.僅適用于技術(shù)工作B.不僅適用于技術(shù)工作也適用于管理工作C.分工越細(xì)越好D.分工越粗越好

2、下面正確的陳述為（D）

A.支配層次越高，其內(nèi)容越明確、詳細(xì)B.支配層次越高，其內(nèi)容越抽象、籠統(tǒng)

C.支配層次越低，其內(nèi)容越抽象、籠統(tǒng)D.不論支配的層次凹凸，其內(nèi)容都應(yīng)明確、詳細(xì)

3、在直線職能型結(jié)構(gòu)中（B）

A.職能人員可以對下級發(fā)號施令B.直線人員可以對下級發(fā)號施令

C.直線人員不能對下級發(fā)號施令D.職能人員和直線人員都可以對下級發(fā)號施令

4、事業(yè)部結(jié)構(gòu)的組織形式的基本原則是（D）

A.分散決策，分散經(jīng)營B.集中決策，集中經(jīng)營C.分散決策，集中經(jīng)營D.集中決策，分散經(jīng)營

5、管理者是指（C）

A.組織的高層領(lǐng)導(dǎo)B.組織的中層領(lǐng)導(dǎo)C.從事管理活動的人D.組織的員工

6、治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生。依據(jù)這一說法，以下幾種限制方式中哪一種方式最重要？（A）

A.預(yù)先限制B.實時限制C.反饋限制D.事后限制

7、企業(yè)文化理論相對于科學(xué)管理和行為科學(xué)而言（D）

A.賜予了新的管理特色，但管理的中心沒有變更B.對人的探討方法發(fā)生了變更，但探討口的沒有變更

C.對人的探討方法沒有變更，但探討目的發(fā)生了變更

D.管理特色、管理的中心、對人的探討方法、探討目的都發(fā)生了變更

8、小張下崗后開了一間小型餐飲店。他知道，要取得經(jīng)營勝利，除了要有可口的飯菜外，周到的服務(wù)和與

顧客的良好關(guān)系也是特別重要的。為此，他實行了如下限制措施：（C）

1）在店內(nèi)惹眼的位置掛一本顧客看法簿，歡迎顧客提出看法和指責(zé)；

2）讓領(lǐng)班嚴(yán)密監(jiān)視服務(wù)人員的行為，并對麻煩問題的處理提出幫助和建議；

3）在員工上崗之前進(jìn)行工作技能和看法的培訓(xùn)；

4）明確規(guī)定半年后要對服務(wù)質(zhì)量好的員工賜予嘉獎。依據(jù)以上狀況，你認(rèn)為下面哪種說法是正確的？

A.（1）和（4）都屬于反饋限制。B.（1）屬于反饋限制，（2）屬于現(xiàn)場限制，（3）屬于前饋限制。

C.（4）屬于激勵措施，不屬于限制措施。D.（3）屬于激勵措施，不屬于限制措施。

9、在實踐中，進(jìn)行看法溝通須要確定的技巧，通常不能實行的技巧是（A）

A.該告知職工的全部告知B.讓下級明白他在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位

C.不要常常贊揚下級D.要明白上行溝通效率恒久不會太高

10、假如你是公司的總經(jīng)理，當(dāng)發(fā)覺公司存在很多小團體時，你的看法是（D）

A.馬上宣布這些小團體為非法，予以取締。

B.深化調(diào)查，找出小團體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要再搞小團體。

C.只要小團體的存在不影響公司的正常運行，可以對其不聞不問，聽之任之。

D.正視小團體的客觀存在性，允許乃至激勵其存在，對其行為加以主動引導(dǎo)。

11、以下是某廠長一周的時間安排表：

了解狀況，檢查工作8小時：探討業(yè)務(wù)，進(jìn)行決策6小時；

與主要業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干交談4小時；參與社會活動（接待、開會等）4小時；

協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各部門關(guān)系12小時；學(xué)習(xí)與思索6小時。合計：40小時

從中我們可以得出的結(jié)論是（C）

A.該廠長能合理支配時間，時間觀念強，工作有條不紊，這是作為領(lǐng)導(dǎo)者所必需的素養(yǎng)。

B.該企業(yè)內(nèi)部各部門之間協(xié)作不力，缺乏有效的溝通，信息反饋不暢。

C.廠長大部分時間花在了解工作，協(xié)調(diào)關(guān)系上，說明廠長深化基層，進(jìn)行走動式管理。

D.廠長不關(guān)切任務(wù)和技術(shù)工作，說明廠長的技術(shù)技能較差。

12、正確部署來源于正確的決心，正確的決心來源于正確的推斷，正確的推斷來源于周到的、必要的偵察

以及對各種偵察材料連貫起來的思索。周到的、必要的偵察與對各種偵察材料連貫起來的思索分別是指（B）

A.信息的溝通與信息的處理B.信息的收集與信息的處理

C.信息的反饋與信息的分析D.信息的傳輸與信息的處理

13、某高校由于課程支配問題老師與行政人員常常出現(xiàn)沖突，通常是在學(xué)期末由教務(wù)秘書向每位老師口頭

通知支配結(jié)果。由于教務(wù)秘書是年輕人且是留校生，老師往往會感到自己在受學(xué)生輩的指揮和領(lǐng)導(dǎo)，感覺

不舒適。后來因為偶然的緣由，課程支配改為書面形式，干脆郵送到每一位老師家中。此后，不知不覺中

大部分的沖突消逝了。這一問題的解決可以認(rèn)為是由于（D）

A.職權(quán)系統(tǒng)的變更B.雙方看法的變更C.人際關(guān)系的變更D.溝通渠道的變更

14、某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)全部地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同

時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們干脆向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以干脆

向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。總經(jīng)理的這種做法違反了什么原則（B）

A.責(zé)權(quán)對應(yīng)原則B.統(tǒng)一指揮原則C.集權(quán)化原則1）.職能分散原則

15、一個企業(yè)中的管理者為了提高自己對下屬的領(lǐng)導(dǎo)效果，他應(yīng)當(dāng)（A）

A.提高在下屬中的威信B.盡量晉升到更高的位置C.實行嚴(yán)厲的懲處措施D.增加對下屬的物質(zhì)刺激

16、雙因素理論認(rèn)為哪些因素屬于保健因素（A）

A.工作環(huán)境B.成就感C.晉升機會D.福利與保障

17、期望理論認(rèn)為激勵力氣的大小取決于達(dá)到目標(biāo)的效價和期望值兩個因素（BD）

A.效價越小激勵力氣越大B.效價越大激勵力氣越大C.期望值越大激勵力氣越小D期望值越大激勵力氣越大

18、強化理論認(rèn)為（AC）

A.人的行為結(jié)果對自己有利時，這種行為可以重復(fù)出現(xiàn)B.人的行為受外部環(huán)境影響

C.人的行為結(jié)果對自己不利時，這種行為會消退和終止D.人的行為受內(nèi)心活動影響

19、國內(nèi)市場上某種產(chǎn)品的市場銷售量已經(jīng)很大，同行企業(yè)間的競爭漸趨激烈，該產(chǎn)品的銷售增長率呈下

降趨勢，這說明產(chǎn)品正處于：（C）

A.投入期B成長期C\成熟期D衰退期

20、一家公司生產(chǎn)了一種售價為1500元的激光滅蟒螂器，該產(chǎn)品的滅螳螂效果及運用性能堪稱一流，但結(jié)

果沒有銷出幾個這種產(chǎn)品。這家公司開發(fā)該新產(chǎn)品失敗的緣由是：（B）

A.未能令廣闊消費者了解該產(chǎn)品的優(yōu)點B.只留意產(chǎn)品性能,而忽視消費者的價格承受力

C.人們不須要捕鼠1）.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和功能仍未盡善盡美

1.管理學(xué)是一門軟科學(xué)，人們對“管理”一詞本身也有不同的理解。這里有兩種不甚規(guī)范但耐人尋味的說明：

一種是“管理就是你不管，下屬就不理你”；另一種說明是“管理就是先理（梳理）然后才能管“。對這兩種說

明，你的看法是：（B）

A.前者代表了典型的集權(quán)傾向，后者反映出一種民主的氣氛。

B.兩種說明都片面地強調(diào)了管理工作中的限制職能，只是思索和表達(dá)角度不同而已。后一種更科學(xué)，因為

強調(diào)了“理”，但也有不妥，似乎“理”好了，就不須要管了。

C.前者可應(yīng)用于基層管理，后者可應(yīng)用于高層管理。

2.?項探討結(jié)果表明，一線管理者將80%的工作時間用于溝通。而在其全部的溝通活動中，有45%的時間

用于“聽”，30%的時間用于“說”，16%的時間用于“讀”，9%的時間用于“寫”。依據(jù)這一探討結(jié)果，如下哪

一種說法是不正確的？（B）

A.在溝通活動中，一線管理者45%的時間在接收信息，30%的時間在發(fā)送信息。

B.這一探討結(jié)果表明一線管理者的主要職能是領(lǐng)導(dǎo)，比如指導(dǎo)和指揮。

C.一線管理者進(jìn)行口頭溝通的時間比書面溝通的時間多了兩倍多。

D.有效的溝通是一線管理者開展管理工作的基礎(chǔ)。

3.持續(xù)不斷的“救火”，解決現(xiàn)場中出現(xiàn)的緊急問題，這意味著管理者應(yīng)當(dāng)起先著手考慮以下何種行為

了？（D）

A.修正限制標(biāo)準(zhǔn)。B.組織更多的人員實行訂正行動。

C.衡量實際績效。D.仔細(xì)分析問題產(chǎn)生的緣由。

4.去過醫(yī)院的人或許或多或少地會對某些醫(yī)院內(nèi)部的管理程序感到有點不太適應(yīng)。你從大夫那里拿到處方，

得先到劃價窗口排隊等候劃價，然后到交費窗口排隊交費，好不簡潔排到了藥房取藥，得到的答復(fù)是其中

的一種藥沒有，必需找大夫修改處方，找到在大夫后，大夫的做法可能只是將這種藥劃去。你拿著新的處

方再進(jìn)行一輪新的排隊旅行，你能沒有埋怨嗎?有人出了以下一些辦法，從管理角度看，你認(rèn)為哪一種不合

理？（D）

A.對醫(yī)院的工作流程進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹亟M，比如將劃價與交費窗口合并

B.改善醫(yī)院內(nèi)部的信息溝通系統(tǒng)，提高工作效率。

C.讓有閱歷的大夫來藥房工作，然后向在藥房工作的大夫授權(quán)。

D.多建一些醫(yī)院，讓醫(yī)院之間相互競爭。

5.我國某制造業(yè)企業(yè)原來采納的嘉獎制度具有這樣的特點：工人超額完成定額任務(wù)所受到的嘉獎幅度要小

于沒有完成定額所受到的懲處幅度。后來，對此嘉獎制度進(jìn)行了改造，將工人超額完成定額任務(wù)所受到的

嘉獎幅度調(diào)整為大于沒有完成定額所受到的懲處幅度。對于這前后兩種做法，以下哪種推斷是正確的？（A）

A.后者更簡潔讓人們接受，因為它更多地反映出正強化的成分。

B.兩者不會有什么明顯的差別，因為內(nèi)含的激勵思想相同。

C.后者是對前者的改進(jìn)，效果要比前者好。D.兩者是完全不同的激勵措施。

6.某民營企業(yè)一位姓姚的車間主任，手下有十幾號工人，他對自己“獨有”的領(lǐng)導(dǎo)方式感到頗為驕傲。他對

手下人常說的一句口頭禪就是：“不好好干回家去，干好了月底多拿將金。”可以認(rèn)為，姚主任把他手下的

工人都看作是：（A）

A.只有生理須要和平安須要的人。B.只有生理須要和歸屬須要的人。

C.只有歸屬須要和平安須要的人。I）.只有平安須要和敬重須要的人。

7.號稱“鐘表王國”的瑞士在1969年研制出第一只石英電子手表，但擅長機械表制造技術(shù)的瑞士企業(yè)界領(lǐng)袖

們認(rèn)為石英表沒有發(fā)展前途，并未賜予充分重視。日本人則認(rèn)為，石英表這項新技術(shù)大有前途，遂投資進(jìn)

行大批量生產(chǎn)。結(jié)果，日本的石英表技術(shù)譽滿全球，僅在本世紀(jì)70年頭后5年時間內(nèi)就擠垮了100多家瑞士

手表廠。這個例子說明白以下哪種觀點？（A）

A.決策對企業(yè)生存發(fā)展的影響至關(guān)重大。B.技術(shù)管理更能給企業(yè)帶來競爭力。

C.技術(shù)要發(fā)揮作用離不開資本的投入I）.瑞士的鐘表界缺乏技術(shù)創(chuàng)新精神.

8.某產(chǎn)品的加工須要經(jīng)過A、B、C、D、E5道工序，其所須要的時間分別為1、1、2、5、4天，其中：A

和B兩道工序可以同時進(jìn)行，C工序必需在B工序完成后進(jìn)行，A和C工序必需在D工序起先之前完成，E工序只

能在D工序完成之后進(jìn)行。試問完成該產(chǎn)品的生產(chǎn)至少須要多少天？（B）

A.13天B.12天C.10天D.9天

9.某公司以前主要生產(chǎn)塑料制品，經(jīng)營狀況不志向。后來留意到，影視作品及電視廣告中出現(xiàn)的家庭居室

多運用各色塑料百葉窗，這種現(xiàn)象漸成時尚。于是公司推出了各種款式、尺寸、顏色的百葉窗，取得了不

錯的經(jīng)營業(yè)績。該公司的這一調(diào)整是對下列哪種環(huán)境要素所作的何種反應(yīng)？（B）

A.對技術(shù)環(huán)境的利用與引導(dǎo)。B.對經(jīng)濟環(huán)境的利用與引導(dǎo).B對社會文化環(huán)境的適應(yīng)。1）對經(jīng)濟環(huán)境的適應(yīng)。

10.作為一名中層管理人員，要肩負(fù)很多方面的管理職責(zé)。下列幾項職責(zé)中，哪項通常不屬于中層管理者

的工作范圍？（B）

A.與下級談心，了解下級的工作感受。B.親自制定有關(guān)考勤方面的規(guī)章制度。

C.常常與上級部門溝通，駕馭上級部門對自己的要求。I）.對下級的工作表現(xiàn)賜予評價并剛好反饋給本人。

11.歷史上，福特汽車公司在向市場投放經(jīng)濟好用的艾德舍爾型汽車之前，曾花大力氣收集到了可能得到

的大量統(tǒng)計數(shù)字。全部的數(shù)字都顯示，這種型號的汽車正是市場所須要的?？僧?dāng)時顧客購買汽車從量人為

出轉(zhuǎn)為憑愛好購買這一狀況的變更，卻被忽視了。在這種變更被數(shù)字統(tǒng)計捕獲到的時候，為時則已晚一

福特已經(jīng)將這種型號汽車投放市場而遭到了慘重失敗。這個實例說明白什么？（B）

A.對市場需求的變更，只要運用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計方法，原來是能夠預(yù)料到趨勢中的各種轉(zhuǎn)變的，但福特公司因

配備的統(tǒng)計分析人員反應(yīng)不靈敏而遭致了失敗。

B.福特公司的失敗主要是因為其市場探討人員過于倚重可量化的數(shù)字，由此阻礙了他們?nèi)ビX察現(xiàn)實中出現(xiàn)

的變更。

C.依靠數(shù)量化信息的收集和處理是理性決策法優(yōu)越于閱歷決策法的主要方面，福特公司的失敗就在于沒有

推棄傳統(tǒng)的閱歷決策法。

D.就一項重大決策的質(zhì)量而言，信息收集中的問題與信息處理中的問題相比較，后者所起的作用更為重要,

上述福特公司的實例就有力地說明白這一點。

12.有家牛奶公司最近推出了送奶上門的新服務(wù)項目。平均說來，每個服務(wù)人員每天要負(fù)責(zé)接近10個街區(qū)

住戶的送奶任務(wù)，交通工具目前僅有三輪車。為減輕送奶員的不必要負(fù)擔(dān)，公司有關(guān)人員想預(yù)先為各位送

奶員支配好最短的驅(qū)車路途。支配中發(fā)覺，每個送奶員事實上平均有128條可行的路途可供選擇。在這種狀

況下，送奶路途支配問題屬于：（B）

A.不確定型決策。B.確定型決策。C.風(fēng)險型決策。D.純支配問題，與決策無關(guān)。

13.國內(nèi)有家橡膠制品廠接洽了一宗外貿(mào)生意一巴基斯坦某廠商想托付加工一種異型輪胎，試制數(shù)量5

套，出價比一般輪胎高一倍，并聲言假如試加工的輪胎合格將大量訂貨。這家企業(yè)算了一筆細(xì)賬：達(dá)到對

方要求，難度很大；技術(shù)上雖不成問題，但需為這5套輪胎特制模具；尤其是在須要追加投資而銷價僅高一

倍的狀況下，至少要為這筆生意賠上1萬元。所以該廠提出了加價的要求，但對方說明說的確因為受原有

預(yù)算所限，難以做出退讓。最終，這筆生意落到了國內(nèi)另一家橡膠制品企業(yè)，他們不計成本，做成了試加

工樣品，很快，他們接到r外商首批8000套的訂貨，繼而又追加1萬套。時這兩家橡膠制品企業(yè)在接受試

加工樣品訂單方面的做法，如下何種評論最貼切？（B）

A.第一家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做生意精打細(xì)算，體現(xiàn)了商家經(jīng)營之道。

B.第一家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者雖然精打細(xì)算，但市場意識不強。

C.其次家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從培植感情的角度來處理生意問題，好心終有好報。

D.生意場上不能以某項業(yè)務(wù)的得失來論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者長短，在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險日益提高的狀況下，保守一

點的決策能使企業(yè)避開風(fēng)險，許久立于不敗之地。

14.相傳英國有個名叫霍布森的商人，他在賣馬的時候始終說，允許顧客隨意選擇馬匹，但須要符合一個

條件，即只能選擇最靠近門邊的那一匹。在此例中，顧客擁有的決策權(quán)限：（B）

A.很大，因為他可以隨意選擇馬匹。B.很小，因為他的決策前提受到了嚴(yán)格限制。

C.無大小之別，因為這里顧客只是在買馬，而不是在作決策。

D.無法推斷，因為決策權(quán)限大小取決于所作決策的類型與重要程度。

15.管理界有這么一種主見：“假如你想表揚某人，最好形成文字；而如你想指貢某人，那么只須要打個電

話說一下就可以完事了?！币罁?jù)這種主見，不同的強化方式各應(yīng)實行何種溝通方式？（A）

A.正強化宜實行書面溝通方式，負(fù)強化宜實行口頭溝通方式。

B.正強化宜實行書面溝通方式，一般性的指責(zé)宜實行口頭溝通方式。

C.正強化宜實行口頭溝通方式，負(fù)強化宜實行書面溝通方式。

I）.正強化宜實行口頭溝通方式，懲處宜實行書面溝通方式。

16.某美發(fā)廳經(jīng)理在連續(xù)幾年超額完成了支配指標(biāo)后，為職工在勞保福利方面做了這樣4件事：①投保20

萬元企業(yè)財產(chǎn)保險；②為每個職工投保2000元家庭財產(chǎn)保險；③給70多名職工投保了10年人身意外事故平

安保險；④投保職工失業(yè)救濟保險，假使企業(yè)倒閉，保險公司還可發(fā)給職工6個月的生活費。這些措施分別

是針對職工哪方面的須要實行的？（C）

A.①、②生理須要，③、④平安須要。B.①、②、④生理須要，③平安須要。

C.勻為平安須要。D.勻為生理須要。

.某公司下設(shè)有甲、乙、丙、丁4個產(chǎn)品分部。去年的統(tǒng)計數(shù)字表明，這些部門的銷售利潤率分別為20%、

25%、30%和35%,資金周轉(zhuǎn)次數(shù)各為1.3次、1.2次、0.8次。公司確定按各部門績效考評的結(jié)果實行

相應(yīng)的獎懲措施，但對于詳細(xì)是以營業(yè)利潤責(zé)任還是投資利潤責(zé)任來考評這些分部的業(yè)績尚沒有定論。公

司領(lǐng)導(dǎo)激勵各部門充分發(fā)表自己的看法。假如你是乙分部的經(jīng)理，你對上述狀況全部知情且認(rèn)為自己的部

門在全公司中最應(yīng)當(dāng)?shù)玫街鬲?。此時你會同意公司對分部績效的考評實行什么樣的責(zé)任中心體制？（B）

A.利潤責(zé)任中心體制。B.投資責(zé)任中心體制

C.無論以利潤還是投資責(zé)任中心體制來考評，你所領(lǐng)導(dǎo)的部門得到的嘉獎沒有差別。

D.無論以利潤還是投資責(zé)任中心體制來考評，領(lǐng)導(dǎo)的部門都將處于不利地位，所以，

你打算力薦公司領(lǐng)導(dǎo)考慮實行其他的績效考評方法.

18.你所在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)為加強對員工績效手限制，責(zé)令你給下列4類人員的工作設(shè)計出相宜的限制方法。這

些人員分別是：①在一重要領(lǐng)域中進(jìn)行了多年探討但還沒有什么突破的科研人員；②一個生產(chǎn)秩序嚴(yán)峻混

亂的工廠的新任廠長，他唯恐要經(jīng)過一段較長時期的工作才能理出頭緒來；③須要經(jīng)過幾道檢測才能認(rèn)定

產(chǎn)品質(zhì)量是否合格的質(zhì)量檢驗人員；④可按某種既定的步驟進(jìn)行工作的審計人員。你將建議對他們各自實

行何種限制方法？（B）

A.均實行成果限制法。B.均實行程序限制法。C.①、②采納目標(biāo)管理法，③、④采納程序限制法。

D.①、②采納程序限制法，③、④采納成果限制法。

19.在一次公司經(jīng)理聯(lián)席辦公會議上，二分廠張廠長激烈指責(zé)人力資源部劉經(jīng)理說，二分廠須要學(xué)工業(yè)儀

表的本科生或大專生，而公司卻進(jìn)了那么多搞化工設(shè)備、建筑材料的畢業(yè)生，還有搞系統(tǒng)集成的探討生和

MBA,人力資源部究竟在做什么?劉經(jīng)理則反對，公司的發(fā)展戰(zhàn)略你知道嗎?我們這樣做是有依據(jù)的。張廠長

回答，二分廠不發(fā)展，你那個發(fā)展戰(zhàn)略有何用？對此現(xiàn)象，你認(rèn)為最恰當(dāng)?shù)脑u論是：（D）

A.張廠長不對，他不能用局部利益取代整體利益。（D）

B.劉經(jīng)理不對，他不應(yīng)脫離二分廠的狀況另搞一套人才引進(jìn)政策。

C.公司總經(jīng)理不對，他應(yīng)制止在經(jīng)理聯(lián)席會議上出現(xiàn)這種爭吵。

D.公司內(nèi)部管理溝通系統(tǒng)存在問題，應(yīng)盡快加以解決。

20.某市人民醫(yī)院最近出臺了一項政策：對在本醫(yī)院工作滿10年且平常工作主動的護士，經(jīng)各科舉薦和專

科考核合格以后，可送到歐美等發(fā)達(dá)國家進(jìn)修一年，【可院后將作為護士長的主要人選?？吹竭@項政策，護

士小周和小劉都特別激烈，但到實際報名時，小周主動地報名了，小劉卻在遲疑一番后放棄了報名。下列

哪種表述最有可能反映出小周和小劉的實際狀況？（B）

A.小周的膽子比小劉大。B.小周對自己實力的信念比小劉大。

C.小周比小劉更迫切想出國。D.小周比小劉工作的時間長。

四、簡答題

1.簡述管理及其管理的職能書本P2-P32.簡述雙因素激勵理論書本P129-130

3、簡述支配的基本形式P59-P60

4、簡述組織的生命周期理論？P98-P100

答:組織生命周期理論--管理界普遍認(rèn)為，組織像任何有機體一樣，存在生命周期。1972年,格林納（Greiner）

提出了組織成長與發(fā)展的五階段模型（后又補充了一個階段），他認(rèn)為，一個組織的成長大致可以分為創(chuàng)業(yè)、

聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個階段。每階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、員工心態(tài)都有

其特點。每一階段最終都面臨某種危機和管理問題，都要采納確定的管理策略解決這些危機以達(dá)到成長的

目的。分6各階段（創(chuàng)建階段，指令階段，授權(quán)階段，協(xié)調(diào)與監(jiān)督階段，協(xié)作階段，外部組織解決方案階段

5,中國現(xiàn)階段對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素養(yǎng)有哪些要求？答：P118

6、管理思想的發(fā)展可分成幾個階段？為什么這樣劃分？

答：縱觀管理思想發(fā)展的全部歷史，大致可以劃分為三個階段：第一階段為古代的管理思想，產(chǎn)生于19世

紀(jì)末以前；其次階段為近代管理思想，，產(chǎn)生于19世紀(jì)末到1945年之間：第三階段為現(xiàn)代管理思想，產(chǎn)生于

1945年以后，始終至今。

對管理思想發(fā)展階段的劃分方法很多，在此按時間的依次劃分為三個階段，是因為這樣劃分既簡潔又便于

探討探討。這階段的理論只是產(chǎn)生的時間有先后，而不能將這三個階段的理論截然分開。事實上，后一階

段的理論產(chǎn)生和盛行后，前一階段的理論并未過時和小時。有的仍舊在不斷發(fā)展。因此，各個階段管理思

想之間的關(guān)系不是相互替代的關(guān)系，而是相互影響、相互補充，向縱深發(fā)展的關(guān)系。

7、簡述組織的生命周期理論。

答:組織生命周期理論--管理界普遍認(rèn)為，組織像任何有機體一樣，存在生命周期。1972年,格林納（Greiner）

提出了組織成長與發(fā)展的五階段模型（后又補充了一個階段），他認(rèn)為，一個組織的成長大致可以分為創(chuàng)業(yè)、

聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個階段。每階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、員工心態(tài)都有

其特點。每一階段最終都面臨某種危機和管理問題，都要采納確定的管理策略解決這些危機以達(dá)到成長的

目的。分五個階段創(chuàng)業(yè)階段，聚合階段，規(guī)范化階段，成熟階段，成熟后階段

8、有效限制的原則有哪些？

答：（1）反映支配要求原則（2）組織相宜原則（3）限制關(guān)鍵點原則（4）例外原則（5）限制趨勢原則

9.請說明決策與管理的相互關(guān)系。

答：決策屬于支配的范疇，所以決策原來就是管理的活動之一。但管理中的決策影響重大，會給組織帶來

重要影響。它貫穿管理過程始終，是其他管理活動的基礎(chǔ)，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。西蒙說，管理就是決策。

10.管理中為什么要把握好限制的度。

答：把握限制的度是有效限制系統(tǒng)的特征之一，限制過多會束縛手腳，限制不足會導(dǎo)致管理渙散

11.組織結(jié)構(gòu)的變更趨勢是什么。答：扁平化、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、虛擬組織，追求快速應(yīng)變

12.人們普遍認(rèn)為，搞好國有企業(yè)必需留意解決好企業(yè)的“一把手''問題。而在管理學(xué)領(lǐng)導(dǎo)理論中，民主領(lǐng)

導(dǎo)方式得到廣泛的贊揚。試說明這兩者之間有什么聯(lián)系。

答：本質(zhì)上，兩者是一樣的，國有企業(yè)“一把手”的領(lǐng)導(dǎo)實力對企業(yè)發(fā)展具有特殊重要的意義，而領(lǐng)導(dǎo)實

力的提高與貫徹合理的領(lǐng)導(dǎo)方式親密相關(guān)，民生式的領(lǐng)導(dǎo)方式是國有企業(yè)“一把手”應(yīng)特殊留意學(xué)習(xí)和采

納的一種領(lǐng)導(dǎo)方式

五、案例分析

1.為激勵本企業(yè)的銷售人員，一家企業(yè)制定了很多嘉獎措施，包括規(guī)定年銷售額達(dá)到300萬元者，將獲得

一輛價值15萬元的小轎車，但是，幾年來公司并沒有一人能夠獲得此項嘉獎，而且，這一嘉獎措施也

沒有產(chǎn)生預(yù)期的激勵效果。請分析該企業(yè)激勵措施方面存在什么問題，并結(jié)合激勵理論為該企業(yè)設(shè)計

一份銷售人員的嘉獎方案。

答案：企業(yè)激勵措施存在的問題，主要有三個方面：一是從期望理論來分析，激勵目標(biāo)過高，獲得概率過

低，等于零，因而，對員工的激勵力氣大于零：二是從雙因素理論來看，只留意外部激勵，忽視內(nèi)部激勵

作用；三是，從強化理論來看，激勵措施及目標(biāo)過于簡潔，缺乏層次目標(biāo)。

激勵方案：一是，依據(jù)強化理論，設(shè)計多層次的激勵目標(biāo)；二是依據(jù)期望理論，擴大激勵概率，把15萬元

的激勵額度，變成多個激勵目標(biāo)。三是結(jié)合雙因素理論，增加激勵員工精神因素方面的項目，如成就感、

責(zé)任心等項目，如，對達(dá)到不同銷售目標(biāo)的員工給與不同的榮譽稱號。

2.一段時期以來，公司生產(chǎn)部門與行政人員之間總是出現(xiàn)沖突。沖突是下年度生產(chǎn)的支配引起的。生產(chǎn)

部門埋怨行政人員支配生產(chǎn)支配之前與他們溝通不夠，而行政人員則認(rèn)為，每次把支配方案交給生產(chǎn)

部門修改時，他們不夠重視，也沒有提出什么修改看法，因此，征求看法形同虛設(shè)。假如你是公司的

管理人員，針對這一問題，該如何協(xié)調(diào)雙方的沖突，改善公司的溝通狀態(tài)？

答案：首先，在組織結(jié)構(gòu)方面，設(shè)立由生產(chǎn)部門和行政部門領(lǐng)導(dǎo)參與的公司生產(chǎn)支配團隊，定期研討生產(chǎn)

支配；其次，增加雙方面對面溝通的形式或機會，使生產(chǎn)部門與行政部門之間有更多的機會進(jìn)行溝通；例

如，在確定下年度生產(chǎn)支配之前，召開有關(guān)生產(chǎn)支配的研討會、午餐會等。第三，創(chuàng)辦公司內(nèi)部生產(chǎn)刊物，

如，生產(chǎn)通訊，生產(chǎn)簡報等，第四，利用多種途徑和形式展示公司生產(chǎn)支配的發(fā)展、變更圖表；以供員工

了解、探討和溝通。

3.假設(shè)你公司的產(chǎn)品是當(dāng)?shù)氐闹放疲加蟹€(wěn)定的市場份額。但最近幾天有少數(shù)消費者反映運用你公司

產(chǎn)品后身體出現(xiàn)了不適癥狀，但都很快康復(fù)了，并不嚴(yán)峻。對于這件事情，當(dāng)?shù)氐膬杉倚⌒兔襟w進(jìn)行了報

道，但沒有引起社會的關(guān)注。假如你是公司的總經(jīng)理，你會怎么處理這種狀況？你這樣處理的緣由是什么？

答：

2.你正在主持一個會議，看法對立的雙方由爭論發(fā)展到惡語相向，你會怎么辦？在今后的會議中你將如何

阻擋這種現(xiàn)象的發(fā)生？

答案：（1）作為會議的主持人，我會把雙方爭論的據(jù)點，爭論的問題記錄下來，然后建議大家寧靜或干脆

休會半個小時。?（2）等大家心平氣和坐下來后，我會再次闡述本次會議的目的，就是要大家心平氣和地

商議某一問題，提出解決方法，而不是爭論。（3）等局面被我限制后，我再要求雙方各派一名代表將己方

的看法、觀點、支配總結(jié)出來，通過闡述自己的理由，舉手表決，少數(shù)聽從多數(shù)的看法。?

（4）我同樣會把最終地結(jié)果寫進(jìn)會議記錄中備錄。

4.一家制藥企業(yè)的目標(biāo)管理

公司由于在銷售部門實施目標(biāo)管理取得了成果，就確定對公司內(nèi)部全面實施口標(biāo)管理，并要求各部經(jīng)理

分別在詢問顧問指導(dǎo)下制訂目標(biāo)，希望提高整體業(yè)績。如生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括剛好交貨和庫存管理兩個部

分。不知為什么，實施目標(biāo)管理后，業(yè)績反而下降了。部門間沖突加劇，每個部門都認(rèn)為是其它部門影響

了他們目標(biāo)的完成。如生產(chǎn)部門說銷售部門預(yù)料精確性差，而銷售部門說是生產(chǎn)部門交貨不剛好。等

問題：1、目標(biāo)管理失敗的緣由？2、有什么啟示？

答案：（1）問題的根源在于下級分別制定目標(biāo)，且上級沒有對目標(biāo)進(jìn)行有效綜合平衡.

（2）下級分別制定目標(biāo)簡潔使目標(biāo)間不協(xié)調(diào),出現(xiàn)部門間的沖突，還有可能出現(xiàn)與總體口標(biāo)不相關(guān)的口

標(biāo)、下級自主定出低標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)等，這些都會影響效率和效益，因此，影響公司業(yè)績。

5.某公司的預(yù)算限制

公司總經(jīng)理看到剛剛送來的內(nèi)部審計報告,報告中指出,公司的財務(wù)預(yù)算已經(jīng)明顯失控，下一年度預(yù)

算方案也有一大半指標(biāo)過高。認(rèn)為，假如將這些項目承包他人，至少可削減20%費用?？偨?jīng)理對此很重視，

就找相關(guān)人員商討對策。李女士先介紹財務(wù)預(yù)算的過程：先由下屬項目單位報部門預(yù)算，然后由財務(wù)部門

匯總，并進(jìn)行資金平衡。下屬單位和財務(wù)部門都采納公式下年預(yù)算=本年預(yù)算X（1+變動率）。而且依據(jù)習(xí)

慣，現(xiàn)有工程項目的開支一般要優(yōu)先保證。陳先生負(fù)責(zé)支出限制，并有審查批準(zhǔn)增加投資的權(quán)力。他說：

他的部門每年都接到約20份左右來自各部門的預(yù)算外資金申請，其中獲批的比例約為50%。他們的增資理由

主要是臨時性機會、市場發(fā)生變更使原預(yù)算不能執(zhí)行；產(chǎn)品項目等開發(fā)工作出現(xiàn)新進(jìn)展等

總經(jīng)理聽完后，告知他們審計部門的分析結(jié)果，他們對此感到震驚，認(rèn)為問題嚴(yán)峻，應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算。

問題：預(yù)算程序有哪些問題？如何改進(jìn)？

3.巴特菲爾德的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗

托比巴特菲爾德在蒙特克萊公司發(fā)展得始終很順當(dāng)，但做了設(shè)在伊利諸伊州工廠的廠長助理后就

沒有被提升過。最終，晉升的機會來了。休斯頓的工廠始終不能完成預(yù)算和生產(chǎn)定額，公司將巴特菲爾德

調(diào)去當(dāng)廠長，任務(wù)是讓休斯頓廠扭轉(zhuǎn)局面。

巴特菲爾德很有志向，崇尚權(quán)力。他認(rèn)為解決問題的最好方法就是加強限制，做出決策，并利用

自己的權(quán)威來付諸行動，經(jīng)過初步調(diào)研之后，巴特菲爾德下令全部部門削減5%的預(yù)算。一個星期后，他下

令全部部門的下個月產(chǎn)量要提高10%。他要求下屬提交新的報告，并對生產(chǎn)保持親密凝視。其次個月末他解

雇了三位沒能完成生產(chǎn)定額的主管。另有五名主管提出辭職。巴特菲爾德堅持全部的規(guī)定和預(yù)算必需遵守，

決不通融，巴特菲爾德的努力產(chǎn)生了顯著的效果。勞動生產(chǎn)率很快超過標(biāo)準(zhǔn)的7%,五個月后，工廠的預(yù)算

得到限制，由于他的成果如此出類拔萃，他在當(dāng)廠長的其次年末就被調(diào)到了位于紐約的總部。他走后不到

一個月，休斯頓工廠的生產(chǎn)率就跌到標(biāo)準(zhǔn)以下15%,預(yù)算又失去了限制。

問題：1.巴特菲爾德的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和他建立的組織氛圍？

2.為什么巴特菲爾德離開后，休斯頓工廠的績效回落？

答：1、巴特菲爾德采納的獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，形成了一種唯我獨尊、強制監(jiān)督的組織氛圍

2、巴特菲爾德采納的獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，形成了一種唯我獨尊、強制監(jiān)督的組織氛圍

整理的怎么樣了還有哪些沒有

5、李剛是一家軟件公司的業(yè)務(wù)員，在公司工作三年，相關(guān)學(xué)問和業(yè)務(wù)素養(yǎng)好，在業(yè)務(wù)員中業(yè)績突出?？偨?jīng)

理確定提他為業(yè)務(wù)經(jīng)理。老吳是公司元老，相關(guān)閱歷豐富，在同事中有確定誠信，是李剛的師傅，對李剛

特別關(guān)懷。由于人老了，沒有年青人的拼勁了，業(yè)績不志向?？偨?jīng)理提李剛時也有些顧慮，因為他內(nèi)向、

沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的閱歷和相關(guān)的自信。期盼他能在工作不斷提高。李剛對提升也感到意外，不能確信是否能勝

任工作，為此總經(jīng)理找李剛談話，在得到總經(jīng)理的確定和信任后很受鼓舞，興奮接受了這個任命。李剛成

了老吳的上司，雖然起先老吳并沒有什么看法，但是老吳對李剛的看法卻明顯的冷淡下來。李剛決心要有

步驟地在下屬中樹立起領(lǐng)導(dǎo)的形象。但他發(fā)覺實際比他想的要難得多。因為他們表面上對他敬重，事實上

是在有意疏遠(yuǎn)他，李剛很苦惱。（10分）

問題：

（1）影響李剛成為合格領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？（3分）

（2）假如你是李剛，你將如何對待老吳？（3分）

（3）對李剛的提升是否正確？（4分）

答：1.英明堅決。

2.不確定要得到他的支持，成見很深的人固執(zhí)的人是很難勸服的，假如他還可以別激發(fā)出業(yè)務(wù)潛能，

可以通過激勵、協(xié)同等方式盡量激發(fā)和挽留，否則只能為了公司和團隊整體利益讓他請辭，或者給他重新

定位一個更適合的要職（比如培訓(xùn)部什么的，他不情愿拼搏但他的閱歷比較應(yīng)當(dāng)還豐富）。

3.最終一段的描述，已經(jīng)說明是正確的。他具備從正確的方向思索問題和帶動團隊的實力。

2、某航空公司對客艙保養(yǎng)員的工作不滿，他們在航班交接之際沒有掃干凈客艙，而且按規(guī)定，他們每天要

清潔50架次飛機，可他們只完成40架次。假如你是客艙管理人員，怎樣才能更好地限制這項工作？

問題：

1.處理程序？2.可能的措施？

答：1、從程序上來講，主管應(yīng)首先對偏差產(chǎn)生的緣由進(jìn)行調(diào)查分析，再按這些因素的重要性分別實行訂正

措施

2、從訂正措施的內(nèi)容看，主管可以從如下三個角度處理問題：

A從績效的主管角度，若偏差時由于員工的工作績效不好而產(chǎn)生的，主管可以通過選擇、培訓(xùn)、指導(dǎo)、

激勵等工作是他們做得更好。

B從績效的客觀角度，航班交換的時間是否足夠到可以打掃干凈？清潔工具是否有效率？現(xiàn)行的清潔工

作程序是否合理？假如答案是否定的，則應(yīng)實行措施改進(jìn)

C性標(biāo)準(zhǔn)角度，數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)是否過高？比如削減為45架次：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是否太嚴(yán)、是否詳細(xì)明確什么才叫

干凈？考慮對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。

3、假定你所在公司已經(jīng)確定實施一項組織變革支配，該支配的負(fù)責(zé)人擔(dān)憂這次變革像他讀過的很多案例?

樣難以獲得勝利。當(dāng)他了解到你剛剛學(xué)完管理學(xué)課程時，他要求你向他簡潔地論述怎樣避開失敗，爭取變

革勝利？

案例一：倉促上陣的新車間主任

張東升是平山礦業(yè)公司露天礦面修車間的一名修理鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，正值年輕

有為。他干勁大，手藝強，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名徒工做徒弟，同事和上級都挺喜愛他，車間主任

李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屬。

今日是周一，他正趕上白班，突然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住院進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，

身手大家敬重，就是身體不行。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像平常那樣，過幾天就出院上

班。不料傍晚傳來噩耗，李主任病重，經(jīng)搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很哀思，紛紛去向李師母表

示悼念和慰問。次日一早，分管人事的周副礦長來電話，要張東升展時代理車間主任，行使權(quán)力，以不使

工作受損；還特殊關(guān)注車間正在修理的一臺機器，問幾時能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅答

應(yīng)周四中午前確定修好交用。星期三上午，周副礦長把張師傅叫去，正式通知他公司民任命他接著任車間

主任，并表示了慶賀和期望，然后張師傅就匆忙趕回車間，參與突擊搶修那臺機器去了。任務(wù)很重，他不

放心，又跟著夜班工人接著干到晚上9點多，一再囑咐夜班班長抓緊工作，才回家休息。周四早上，張師傅

特殊早到班，發(fā)覺昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝機還未修好。張師傅連忙把全車

間白班職工召到一起，說明白面臨的修車任務(wù)如何重要，迫切和艱難，號召大家化哀思為力氣，同心同德，

盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。張師傅略感松了一口氣，就上備品庫去

檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時，露天采掘隊來電話，說他們一臺主力設(shè)備，32噸自卸卡車拋

錨在現(xiàn)場，要求派人去搶修。張師傅知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場

去搶修了。待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)覺車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸

車中有三輛在停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)則，備件要主任簽過字才能

領(lǐng)取。這時，礦上又有兩臺故障車送去待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來電話要裝載機了。聽

說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強調(diào)這會給礦上帶來很大損失。剛放下電話，公司

常務(wù)副總經(jīng)理又來電話，讓張師傅立刻去總部出席緊急干部會議。原來張師傅知道自己被正式提升為車間

主任，還挺興奮，也頗有信念當(dāng)好這主任，如今想法似乎有些變了。他懷疑這提升對自己原委是不是一件

好事，對能否勝任這主任一職，也變得不太有把握了。

問題：

1.造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要緣由是：

答：