華為經(jīng)營管理-華為的流程管理（6版）

《華為經(jīng)營管理》叢書華為的流程管理Huawei'sprocessmanagement根據(jù)華為前高管管理團隊資料整理匯編12 7 9 9 10 11 12 13 13 15 18 18 19 20 21 21 22 24 24 24 27 32 32 36 38 393 42 42 43 44 45 46 48 48 49 50 53 55 55 59 65 662、IPD流程（集成產(chǎn)品開發(fā)） 68 70 71 71 74 74 74 75 75 77 78 784 79 79 79 79 80 80 82 84 85 85 87 88 89 90 95 96 100 100 101 102 103十、華為前副總裁在華為大學高級管理研討班上談 108 108 108 109 110 111 112（七）流程管理系統(tǒng)建設的關鍵問題是什么？怎樣進行 1135 115 115 118十二、任正非最新講話：簡化流程，要學習 132 132 134 136 136 142 148 152 152 153 156 157 157 158 160 161 162 1632、華為居安思危地不斷“折騰”，不管變革，不斷激活組織、激活 1644、變革的目標一定要清晰！ 1655、華為不斷變革，總結(jié)出了變革成功的十六條經(jīng)驗： 165 1676 168 171 171 171 172 174 174（一）企業(yè)花了很多錢建設運維體系，為什么仍 175 1752、為什么很多企業(yè)的運維體系的運營結(jié)果遠離預期目標？ 176 177 178 178 179 180 183 185 187 188 189 192 194 195 196 1972、IPMS如何解決GTM操盤常見 1993、針對IPMS流程如果企業(yè)采用有哪些建議？ 2017一、一流的客戶接待A：辦事處秘書。填寫客戶接待的電子流。地點：杭D：司機、接待人員。機場接機，安排住宿。E：系統(tǒng)部職員。打電話與銷售人員確認接待事宜及注意事項，I：生產(chǎn)部人員。帶領客戶參觀生產(chǎn)部。地J：人力資源部副總：介紹華為企業(yè)文化；財務部副總：介紹華為8一個簡單的接待，華為迅速組建了20多人的團隊直接為客戶服務。期間將客戶接待流程織成組織一張大網(wǎng)，各項工作環(huán)環(huán)相扣，任務連著任務，牽誠——真誠到永遠；三個控制：服務投訴率小于10PPM（十萬分之一服務這一法則中，“服務圓滿”是海爾公司最核心的法則。海行中最重要的東西。多年來海爾人都將“服9二、班長的戰(zhàn)爭（一）班長的戰(zhàn)爭1、指揮權(quán)下沉到一線第一，干部的任命權(quán)，調(diào)動干部是公司的安排，第二，審計權(quán)，隨時被審計，只要查不出問題就是優(yōu)秀干部，不要碰紅線。給作戰(zhàn)指揮權(quán)充分授權(quán)給一線，機關里的平臺都在負決方案、訓練部隊、提供策應等等，這就是美軍今快速解決戰(zhàn)斗，這是班長戰(zhàn)爭的核心。今天的機關不能是指揮者，指揮者在一匯報小情報，監(jiān)督、監(jiān)察，經(jīng)常把這個事情捅上去，所以一下就煩了。華為的聽上面人力資源主管？也要聽，因為上面負責人力建設。漲級是他們管，分錢是一線管?；緳?quán)利上面也要做好平衡，這才是真正的業(yè)務伙伴。沿著流程分2、建立流程化組織任正非說，我們所有的目標都是以客戶需求為導向，充分滿足客戶需求以增強核心競爭力。我們的工作方法，其實就是一系列流程化的組織建設。明確了目3、倒推流程華為正在做數(shù)據(jù)變革，因為我們發(fā)現(xiàn)開始的數(shù)（二）對準客戶價值的流程再造1、關心客戶的價值邁克爾·哈默定義的流程：業(yè)務流程是把一個或者多個輸入轉(zhuǎn)化為對客戶價值2、建立端到端的流程線索——機會點——提供解決方案——討論合同——簽訂合同——合同歸檔——生產(chǎn)和備貨——發(fā)貨——海外發(fā)貨要清關——一次物流——二次物流——工程實施——工程分包與合作——工程合作采購——硬件安裝——軟件華為這樣的流程需要橫跨十幾個部門，24第一類叫執(zhí)行類流程，端到端完成對客戶的價值交付接下來是使能類流程，使之能、使之更能。舉個例子，購流程是為服務交付、客戶關系管理、管理資本運作、開主流程服務的。有一次講引導產(chǎn)品開發(fā)流程的課，這家企藥，他們總是不能按照周期開發(fā)出來。因為開發(fā)藥的過程他們采購藥的原材料，屬不屬于你們項目開發(fā)計劃中的關路徑？就是業(yè)務流程的最短路徑。采購是不是關鍵路徑中是，采購不能作為關鍵路徑的一部分。華為的采購是必須采購部負責的，不管你什么時候采購，如果沒做好就是采支撐類流程，使整個公司能夠持續(xù)高效、低風險運每一層全都打開的話，一共有幾十萬個流程。什么是流程說明一下。財務需要在公司做計劃預算核算，銷售投發(fā)、資本運作時，財務都要貼著業(yè)務做事，包括管理銷程的范圍之后，再構(gòu)建組織的，而不是先設立組織再做3、風險管控我們對每個國家都做了作戰(zhàn)地圖。華為在每個國們都會啟動相應的應急響應流程。我們有很多元器件靠正確、靠跟客戶融成一片等都是競爭力。不能老是比（三）流程設計我給廣州一家上市企業(yè)講流程時，我發(fā)現(xiàn)他們對個你們運作起來特別痛苦的流程，咱們來分析分析。他你們部門名單打開看看。把他們部門名單打開之后，大門的人都是新員工。為什么會這樣？因為公司不重視這都不愿意來，所以流程全是新員工設計的。我把一個人程的，設計流程的主導思想是什么？他說設計流程的核心是讓領導滿意。他設1、流程設計：主干清晰，末端靈活像華為這樣的企業(yè)，分布在全球一百七十個國家，華全部統(tǒng)一？當然不是，華為是主干清晰，末端靈活。華為曾經(jīng)是機關里設計所有的操作指導，但是我們把操作指導發(fā)到巴西，就被一個是印度，一個是巴西。在印度做生意根宜。巴西以前被葡萄牙統(tǒng)治，葡萄牙的國土面積只有巴西的九十個小國家為了控制大國家，就給巴西定了很多規(guī)矩，動起來。怎么流動？互換就行了，讓一線有成功業(yè)務經(jīng)驗的人來主導機關，之流程應該在哪里設計？應該在業(yè)務的一線，在現(xiàn)場必須走通，現(xiàn)場的場景會驗證你的設計，能走通的才是好流程。很多公司理想化的紙上談兵，根本不是一2、目標導向建設流程，結(jié)果導向優(yōu)化流程你首先要明白這個流程的目標是什么？比如華為賣工程做起來做驗收，這樣的流程考核目標是什么？意度？是不是質(zhì)量？不對。這些都是過程指標，而不是目標。賣設動的目標是什么？是回款，但是華為以前的目標真不是回款，那時是驗收，我們以為回款是財務的事情。這導致華為紅就沒有錢，還要靠銀行貸款來分紅。當流程目標如果客戶滿意度不高，或者產(chǎn)品質(zhì)量有問題報銷這件事簡不簡單？不守規(guī)矩的人概率多大？10%不到的人。但往往是一發(fā)現(xiàn)不守規(guī)矩的人，就要往流程里打補丁，然后再好人一路綠燈，壞人就要多監(jiān)督，這樣流程就簡化了。如果我的票出資不清晰，們重新回到那八個字，對好客戶能不能更快速、更便宜守規(guī)矩的客戶可以讓他慢一點，因為他不守規(guī)矩，我就矩的客戶流程就短。如果對客戶一視同仁，怎么體現(xiàn)客戶好壞？管3、流程不可以彰顯權(quán)力和存在流程既然要跨部門，那怎么看待刷存在感、權(quán)力感在公司越重要，但這恰恰違背了流程的初衷。如果一個不到組織的存在，那這個部門就已經(jīng)實現(xiàn)了無為而起簽字，第一個人問他為什么簽？他說后面七個人那這家企業(yè)還能勝利嗎？流程最怕的就是彰顯和存在。4、效率優(yōu)先，兼顧管控不能到處都是紅綠燈，這樣成本很高。成本絕對不是為業(yè)務下滑埋炸彈的。任正非說，堅決梁山。流程是信息的載體，流程透明是最好的內(nèi)控。效率是第一要求，監(jiān)控管控是第二要求。在流程中落實管控要求，保證業(yè)務運行不是靠一堆人檢查，真正的質(zhì)量是按流程執(zhí)行，就可以和付款部門之間職責分離，這就是最好的內(nèi)控。將這四了，就怕一個人承擔四個角色，這樣很容易有作案動機很多公司打著優(yōu)化流程的旗幟，越優(yōu)化越差，評審點越加越多。s、流程需要體系化管理華為專門有一個部門負責流程，告訴流程所屬者，現(xiàn)在流程遇到了什么問有什么痛點，流程效率哪里低了，然后每年例行優(yōu)化，這組織，這就是運營官。如何設計、如何推行、如何運營管理，華為都法。為什么將流程管理放在戰(zhàn)略高度？因為流程就是錢，因為流程就是效率，流程就是競爭力。大家為什么可以加工資？設備價格只能越賣越便宜，因為內(nèi)部運作效率高。大家是靠流程運作，不是靠人來協(xié)調(diào)的。很多總裁各忙各的，最后下達文書。處理一項客戶融資申請的時間需要一周，人越多，協(xié)調(diào)成本越高。請你思考一下業(yè)務，流程怎么再第三，企業(yè)的管控沒有融入流程之中，業(yè)務第五，遇到問題，習慣拿流程作為擋箭牌說事，第七，缺少流程日常運作的組織，不能保證流程進如果流程和組織出現(xiàn)沖突，是修正流程還是三、華為的業(yè)務流程為何可以不看臉色行事？（一）業(yè)務為什么需要流程？樣，把根扎得更深，積聚力量，深耕客戶，要活營銷業(yè)務管理的困難性在于不同的銷售項目，業(yè)務差異性大，管理差異性也大。10種做法，有5個人取得了成功，那么誰做的最好？這樣的規(guī)則不好定，需要（二）華為理解的流程是什么？環(huán)往復的過程，流程是一種動態(tài)管理體系，而且還包含了實現(xiàn)業(yè)務最佳路徑所應該具備的能力。以營銷體程為例，LTC流程是08年華為CRM變革項目群中最重初，我們對流程的描述是：華為的LTC流程，是華為的哲的質(zhì)量管理體系相結(jié)合的產(chǎn)物。華為把質(zhì)來，所以LTC流程是銷售領域的質(zhì)量管理體系，我士兵什么事情都沒干，所以他覺得很奇怪，就過去問那個士兵：“你站在這里干的時候，這個位置需要有一名士兵。”，這個炮兵指揮官拿過炮兵手冊一看，還（三）構(gòu)建流程的方法有哪些？了我們?yōu)槭裁匆鲞@件事，流程承擔了什么企業(yè)的職責。比如LTC流程的價值現(xiàn)的事，第一個是LTC流程必須能夠幫助我們的營銷組織，具備強大的商打通是有機會的，前端只有兩類系統(tǒng)：大系統(tǒng)、小系財經(jīng)體系來主導財經(jīng)流程，承擔流程建設，流內(nèi)回復，需求是否被接納，如果接納了，產(chǎn)品什么時候能流程是一種管理產(chǎn)品，整個體系包括了四個方面：一是四、關于流程的定義、易用性和執(zhí)行保障的思考革者本身，因為這是他們的任務或使命；最（一）易用的流程是什么樣的這似乎是一個特別低級的問題，但關鍵是我們是否已正確地回答了這個問題呢？易用流程就是端到端地，以最簡單和有效的方式實現(xiàn)對客戶的及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本服務。就一個業(yè)務過程，相應的業(yè)務流程文件包通常包括涉及本業(yè)務流程的政策完全取決于該流程的難易程度，是可以裁減的。操作指南(（Guideline）起到的作用就是解決流程的程序操作性，就關鍵程序們來看看現(xiàn)實結(jié)果：前些年印度軟件行業(yè)企業(yè)的年度平均離職率通常為25-體系將產(chǎn)品資料及產(chǎn)品可生產(chǎn)性、可維護性、可行銷性作為產(chǎn)品開發(fā)的重點（二）易用的流程是誰制訂的在業(yè)務實踐的過程中，為了確保成功的業(yè)務做法或經(jīng)驗被可固化、可復制并在此基礎上被不斷優(yōu)化，可采用流程這種統(tǒng)一語言、標準、模板、規(guī)范等方式對“業(yè)務流”進行準確、客觀的描述，并通過選擇更合適的活動路徑、更恰當?shù)挠纱丝梢?，流程的本質(zhì)是為客戶創(chuàng)造價值的活動序列的記錄和描述。要以“為客戶創(chuàng)造價值”為龍頭來驅(qū)動公司內(nèi)部流程的建設，就必須協(xié)調(diào)好業(yè)務專家和流程專家在流程制訂和優(yōu)化過程中的作用。流程的建設是否也應該”抓大放小”？變革項目組成員經(jīng)常會經(jīng)歷的一個困惑（三）流程的易用還體現(xiàn)在流程制訂后的實施細節(jié)管理清，那么執(zhí)行過程如何能保證成千上萬的流程執(zhí)行人員能獲得一致的理解（四）流程執(zhí)行的組織保障思考職位說明書模板雖有華為化的改進，但從本質(zhì)上看，在結(jié)構(gòu)和編寫規(guī)則上根據(jù)這樣模板編寫的職位說明書對于職位的描述一定是相對比較概念性的，如五、華為流程建設前提與步驟禁要問，它的流程優(yōu)化是怎樣實現(xiàn)的?它在流程管全球化的路上小步快跑。我們不禁要問，它的流程優(yōu)（一）瞄準關鍵點——掌握時間優(yōu)勢持久保持時間優(yōu)勢：時間優(yōu)勢保持得越長，其價值越大。俗話說得的優(yōu)勢會有多少及競爭對手掉轉(zhuǎn)矛頭做出有力反應然后，在此基礎上，不斷默念緊箍咒，提升關來改變關鍵環(huán)節(jié)的劣勢狀態(tài)?！靶械剿F處，坐看云起時爭取更多機會梳理作業(yè)流程，找出可以加以整合的環(huán)節(jié)，通過減除排等方式優(yōu)化流程，也可以采用新技術(shù)代替舊（二）發(fā)揮創(chuàng)造力——打破慣性思維1993年初，華為在西門子公司相關技術(shù)人員的幫助下，重新設計了整體生產(chǎn)流（三）環(huán)節(jié)1——精簡冗余2009年，任正非向華為全體員工發(fā)出指示：讓一線直接來決策!他曾經(jīng)百般周折評估一下，省下的時間高達3000多個小時，也就是120多天啊!”（四）環(huán)節(jié)2——合并同類項華為通常指定一位員工負責一個產(chǎn)品或服務的全過程——從下訂單到發(fā)貨或服（五）環(huán)節(jié)3——合理排序一切不合理的流程。”衡量各環(huán)節(jié)安排的合理度：華為通過“何人、何處、何時”3個問題，來確認流程中各個環(huán)節(jié)的安排是否合理;一經(jīng)發(fā)現(xiàn)不合理之處，立即推倒重來，以使各個環(huán)何人：該環(huán)節(jié)由誰操作?操作技能是否嫻熟?該環(huán)節(jié)是否為該員工最擅長的?是否存在崗位與員工能力不匹配的現(xiàn)象?如果讓熟悉第一環(huán)節(jié)工作的員工從第二環(huán)節(jié)時間安排是否過于緊湊，使員工緊張、疲勞?或過于寬松，難以在交期前完成任環(huán)節(jié)安排順序是否符合邏輯、是否清晰，我們可以從是否混亂：一個環(huán)節(jié)的開展過程中，是否需要下六、華為的流程管理華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務活指導，流程建設把所有人從海量的、低價值的（一）流程管理核心：流程要反映業(yè)務（二）流程管理的內(nèi)容流程的層次和管理層次相關，不同的流程層次對應流程架構(gòu)師描述公司的流程分類及層次的全視圖。0流程的分類，對0層架構(gòu)中的流程進行逐層分解就），），（三）流程覆蓋全業(yè)務使能類流程響應執(zhí)行累流程的需要，用以支的問題，聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行，體現(xiàn)創(chuàng)造客戶價值的主要業(yè)務流以及為實現(xiàn)主業(yè)務流（四）華為以業(yè)務為核心的三大流程華為內(nèi)部一直提倡流程化的企業(yè)管理方式，用流程IPD模式下，各部門都要有人參與到規(guī)跨部門的團隊基本上要在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關聯(lián)的規(guī)劃，并且在產(chǎn)品開發(fā)的過程中相互協(xié)調(diào)，以保證這個產(chǎn)品從始至終都是技術(shù)領先、成本合理并且符合IPD分為需求管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃、技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)六需求管理關注客戶需求及實現(xiàn)過程監(jiān)控，需求管理技術(shù)規(guī)劃制定公司的關鍵核心零部件發(fā)展規(guī)劃;技技術(shù)開發(fā)負責提前準備關鍵的核心技術(shù)、核心部件,建設跨產(chǎn)品的共享組件而LTC（LeadToCash）是從線索到匯款、端到端貫穿公司運作的主業(yè)務流，LTC流程是從營銷視角建立的“發(fā)現(xiàn)銷售線索-培育線索-將線索轉(zhuǎn)化為訂單-管LTC流程不是簡單的流程優(yōu)化，是從客戶視角出發(fā)的業(yè)務流程重構(gòu)，七、華為流程體系建設（一）流程管理體系介紹（二）流程管理方法介紹（三）華為流程示例1、LTC流程（從線索到回款）2、IPD流程（集成產(chǎn)品開發(fā)）八、華為流程變革之“道法器術(shù)”（一）變革的原動力缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反復做無用功，樣的處境逼迫華為必須進行轉(zhuǎn)變，1998年以來，華為在流程、組織和IT方面支撐類：公司基礎性的流程，支撐整個公司能第三級和第四級是回答“Whattodo”的問題，即由哪些具體的業(yè)務流程去實現(xiàn)價流程變革的效果是明顯的，從1998年到2013年，支撐華為從一家管理松散的本土公司變身為一家（二）從道、法、器、術(shù)四個層面來揭秘華為的流程變革。1、道以明向，法以立本，術(shù)以立策，器以成事。2、華為流程變革之“法”第一，流程必須以客戶為中心，業(yè)務是從客戶中來，也華為的流程從客戶角度可以分為三類：面向運營商的家庭和消費者的。針對不同客戶的不同需求，實現(xiàn)“前端個性化，后端標準化”運作，并且為了更好地解決客戶需求痛點，華為學習西點軍校，形成前端的“鐵第三，流程要落地，必須匹配到組織，固化到IT。匹配到組織，指的是組要有與流程匹配的角色崗位、決策體系、考核體系；固化到IT，指的是流程需3、華為流程變革之“器”和ITR屬于華為面向客戶的主要的三大執(zhí)行類流程，IPD：強調(diào)以客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的起點，組織跨職能團隊LTC：對線索至回款進行管理的端到端流程，包含線索管理、項目ITR：面對客戶反饋，解決問題，對產(chǎn)品改造升級是ITR4、華為流程變革之“術(shù)”“術(shù)”是具體操作層面的方法和技巧，此處舉例說明。紅軍在對某個流程進行規(guī)劃時，藍軍就要想盡辦法來“搗亂”，“吹毛求疵”，找（三）新知點評和魄力，否則即使有方案也由于種種原因無法落地。任正非當時花巨資請IBM300位專家駐扎華為，給他們在華為樹立了至高的權(quán)威性，甚至勸退了30要按照互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務邏輯來梳理，將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務最后，流程變革規(guī)劃設計需自上而下，而流程的九、影響流程變革的四大關鍵因素還有哪家企業(yè)做IPD做成功的？他問這個問題的時候有些困惑，因為幾年前，（一）影響流程變革成敗的四個關鍵因素根據(jù)麥肯錫的調(diào)查結(jié)果顯示，全球管理變革項目的成功率只有30%，國際上流程變革的成功率也不到30%。為什么變革的成功率這么第一個因素是變革認知第二個因素是變革策略第三個因素是變革能力第四個因素是變革機制（二）流程變革認知1、流程變革的動機回顧一下華為的變革歷史。1997年年底，任總帶著幾個高級副總裁考察了硅谷2、流程對公司的戰(zhàn)略價值3、建立正確的流程變革意識我們來看一下華為的變革縮影。華為在啟動變革之前，人（三）流程變革的策略1、變革策略取決于企業(yè)發(fā)展階段及變革準備度2、變革要遵循先易后難的原則3、控制變革的節(jié)奏，管理變革的期望第一個階段，建立變革基礎。通過一系列的培訓形成變接下來要構(gòu)建標準化的流程體系，以及流程例行化的管理可能會耗時1到2年甚至更長時間，這取決于公司的規(guī)模及變革的預算和資源投入。通過第一個階段的基礎工作，度量級。這個階段就形成了一個公司、流程、已經(jīng)有16條了，因為華為的戰(zhàn)略和商業(yè)模式在發(fā)生轉(zhuǎn)型。過去華（四）流程變革的方法和工具1、流程建設的流程流程，華為會把流程當成產(chǎn)品的研發(fā)，所以流程建設的流程非常個環(huán)節(jié)的詳細的解釋、活動說明，對一些重要的活動系統(tǒng)里面有很多第一次的數(shù)據(jù)，沒有數(shù)據(jù)的源頭管理。2、變革管理的流程3、就是變革的過程和結(jié)果同樣重要（五）影響流程變革的管理機制1、要明確各級管理者的流程變革責任2、建立流程變革的組織保障以還有個角色叫BPO—業(yè)務流程責任人，要對第二層到第四層的流程承擔管理流程的可以把它看成CPC，可以看成流程的管家，對流3、建立流程變革的運作流程域的責任承擔責任，但對整個項目管理承擔責4、建立多層次的流程變革激勵機制的績效來牽引本部門的工作。一旦任職資格標準定下來企業(yè)家精神，因為這個時候企業(yè)小沒有流程段，更多的是把人管好。華為流程變革之前，1995年就啟動了管理變革。什么管理變革？來做華為的基本法。當時華為基本法出臺的時候，華為剛剛啟動十、華為前副總裁在華為大學高級管理研討班上談流程化組織建設做事的方法是：先找到問題，然后找到根因，再找到解決措施，最后要關閉。核（二）公司三大業(yè)務流●第二件是把產(chǎn)品變現(xiàn)，要有客戶買，形成訂單，發(fā)貨、這三件事情對應三大業(yè)務流，這三大業(yè)務流有），），（三）業(yè)務、業(yè)務流、流程、組織以及和客戶之間的關系），個運營系統(tǒng)，是一個業(yè)務操作系統(tǒng)（BusinessOperationSystem），其中最流程每改進一小步，長時間跑下來，對績效（財務在流程和流程化組織建設中，我們需要參考業(yè)界標桿來設在組織建設中，圍繞著流程的項目型組織建設（四）流程的作用與人的作用），爭，海量簡單重復枯燥的事，用流程系統(tǒng)去解決是最明智的選擇。什么叫用發(fā)文的方式解決業(yè)務問題——不行就成立一個項目，任命一個工作組，再不行就變成一個部門，然后部門越搞越多，再重新調(diào)整，循環(huán)往復……我認為發(fā)文是打小補丁，是優(yōu)化。LTC沒有建立前，那是原（六）流程的責任人是誰所以，在廣辦建LTC是我最大的管理責任。我們現(xiàn)在也是這樣，LTC不是和我無關，它是我廣辦最大的管理。我們要從過關系，而且，在生育LTC這個兒子的問題上，業(yè)務主（七）流程管理系統(tǒng)建設的關鍵問題是什么？怎樣進行流程管理？著什么？怎么搞LTC？大家還是霧里看花，不清晰且沒有共識。就像改革開放之前沒有明確共識到一個國家的核心是把人），2、IPD做了這么久，依然存在很多問題，所以流程管理要做頂層設計，也），MP3、游戲機，學習機等都是煙囪式的產(chǎn)品。蘋果把所有煙囪式的產(chǎn)品變成了（八）什么是流程化組織建設？程化組織是反官僚化的，是去部門墻的。（九）“流程化組織建設”和“以客戶為中心，以生存為底線”的關系很忌諱這里搞一攤子，那里搞一攤子，或者完管理上，學蘋果產(chǎn)品（ALLinONE)學得越像，你就越會打倒別人。你越是●沿著業(yè)務全流程，分成一段段，每段都是李云龍，各自為戰(zhàn)，各顯神通。但是沒有統(tǒng)一數(shù)據(jù)/IT、統(tǒng)一語言、統(tǒng)一方法。前面一段說日語，中間說德語，后面說漢語，從管理系統(tǒng)的角度看，長期運營的質(zhì)量成本效率是難以確保的。十一、華為輪值CEO徐直軍講企業(yè)流程管理為了實現(xiàn)流程化組織建設這個目標，公司在各級為此，特把我在業(yè)務管理綱要研討班上對業(yè)務、流程1、業(yè)務流是客觀存在的，所有和客戶相關的業(yè)務流，天然是從客戶到客戶的。IT承載和使能的是業(yè)務流，數(shù)據(jù)是業(yè)務流中流），相互吵架，吵得一蹋糊涂，其實問題是從客戶那里后來網(wǎng)上問題處理流程和IT系統(tǒng)最大的改變是：以客戶對故障的定級來定級。后來項目組看我們的交付流程，越看越不對勁。第一次項目的CHARTER和后個流程和我們要的不是差不多嗎？那我們?yōu)楹尾灰訲-MOBILE的流程為參考方的運營商，他們?nèi)狈Χ说蕉说恼麄€流程，你一定要縮減到3個環(huán)節(jié)，或者硬要人為地搞成7個3、數(shù)據(jù)是在流程中跑的信息，IT是用技術(shù)手段來固化流程。），力地支撐了公司的發(fā)展壯大，但是在早期對數(shù)理產(chǎn)品的信息架構(gòu)和數(shù)據(jù)的標準，也沒有對業(yè)務從而沒有基于梳理的數(shù)據(jù)來定義IPD流程各環(huán)節(jié)的交付件和數(shù)據(jù)，也沒有基于IPD的經(jīng)驗與教訓告訴我們，對業(yè)務流中信息的梳理是流程定義的前提，是IT應用架構(gòu)定義的基礎，也是IT系統(tǒng)開發(fā)的前提IT是用技術(shù)手段把流程承載起來，是用技術(shù)手段來固化流程，提升流程的運作成為一堆紙，難以執(zhí)行。當然不是所有流程都要借助IT，只有用的人多，有效CRM變革則是實現(xiàn)這個目標的重要手段。為了實現(xiàn)流程化組織建設這個目標，4、質(zhì)量的定義就是符合要求，質(zhì)量要求必須構(gòu)筑在流程中。內(nèi)控、信息安全、質(zhì)量管理大師PhilipCrosby說，為了讓每個作業(yè)環(huán)節(jié)知道其作業(yè)的質(zhì)量要求，需要定義質(zhì)量標準及Checklist。程中。以前信息安全管理是修萬里長城，修了好多年，防不勝防，發(fā)了100多在到各個部門去看，很少有人反饋說搞信息5、運營是瞄準業(yè)務目標，周而復始地沿著流程轉(zhuǎn)，通過持續(xù)、周期性的業(yè)務運），量、成本、費用、效率/效益、周期/速度、在一個企業(yè)中，戰(zhàn)略規(guī)劃流程DSTE是處于最頂層的流程，其將戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)圍繞DSTE開展運營管理以實現(xiàn)組織的業(yè)務目標是運營管理中最重要的部分，也可以稱為績效運營管理?；贒STE開展運營管理以實現(xiàn)組織的業(yè)務目標的如果不沿著流程轉(zhuǎn)就不是運營，我們的IPD體系，在運營這塊是清晰了，是理6、流程確定角色，組織承載角色，流程與組織匹配才能運作高效。革，進行流程設計，并基于組織設計原則進/群，而各種組合管理的目的包括組合設計、取舍、以及優(yōu)先級排序，以使得滿通過項目組的跨職能組織的運作，一起執(zhí)行主業(yè)），職類（如軟件、硬件），也可對應一個職能部門。流程定義What，Discipline我們強調(diào)流程要業(yè)務部門來主導設計，為什么還要有流程IT部門和顧問公司呢？是因為我們對業(yè)務的理解還存在片面性。我們怎么理解自己的業(yè)務？就是變成了自己的流程。后來我們請IBM做顧問后，發(fā)現(xiàn)整個政府事務部在要負責現(xiàn)好多工作都沒做。原來法務也是這樣的，我我們做變革也好，做流程優(yōu)化也好，應該是業(yè)務部門川普的“日落法”（一）我們強調(diào)，一定要降低超長期庫存和超長期欠款變革和IT也要聚焦，減少變革項目數(shù)量，IT不能遍面向一線，要做好跨功能、跨部門的流程集成和IT對于生產(chǎn)IT，業(yè)務部門要承擔決策責任，投入使用后，（二）我們要學習特朗普，每新增加一個流程節(jié)點，必須關閉另兩個流程節(jié)點第一，不產(chǎn)糧食的流程是多余流程，多余流程創(chuàng)造出來回顧過去五年的變革，看看到底哪些流程使用量大。沒有使用量或者使用量很第三，IT應用開發(fā)投入使用后，沒有使用量（三）主業(yè)務流程和能力解耦，能力模塊化、微服務化是方向第一，流程和能力解耦，IT部門最重要的職責是把“高速公路”修好，打通到用公有云服務相結(jié)合，把應用分類，涉及核心信息不涉及核心信息的應用大膽使用公有云服務，以此到交付回款，其他先放一邊。我在LTC會議十三、華為三大業(yè)務流程體系），），運營系統(tǒng)，是一個業(yè)務操作系統(tǒng)（BusinessOperationSystem），其中最重要的是（一）華為IPD集成產(chǎn)品開發(fā)體系（二）保障商業(yè)成功的LTC（機會至回款）管理流程體系運作管理體系運作十四、華為花數(shù)億美金的LTC業(yè)務流程變革回款變革項目關閉：LTC業(yè)務流主干已基本打通，部分場景達成高效通，LTC面向客戶，LTC包含銷售、交付、供應、采購、財LTC變革推行歸根結(jié)底，是要實現(xiàn)三個業(yè)務價值——（一）為什么要推行LTC？怎么推行的？推行成了）；）；）；）；向貫通。IPD、LTC、供應鏈、財經(jīng)……的流程都要打通，在代表處面向?qū)ο蠹瘬Q乘。首先可以在項目的業(yè)務流中來貫通，再（二）沒有一線業(yè)務人員的主導，不可能做出好的作業(yè)流程必須把流程變革的重心放一線，聚焦一線的業(yè)務需求，從一線開始往回（總部/表牽頭，核心業(yè)務骨干作為方案開發(fā)人員，LTC項目組提供方法論支持，開發(fā)出了適合當?shù)貥I(yè)務實際的解決方案。PO效率提升方案上線一年后，PO處理人得太多，其實就這一點。LTC這個主干流程一旦突破，我們整個流程系統(tǒng)就貫小國試點：尼日利亞的經(jīng)驗不一定適配大國模型LTC變革落地時也要瞄準一線主要的業(yè)務痛點，優(yōu)先幫助一線解決最重要、最％，達到預期的收益，還需要針對具體國家的不同交LTC變革強調(diào)首先是通，不要總是強調(diào)優(yōu)化，急于去推出什么優(yōu)化方案。必須（三）好的合同條款是實現(xiàn)高質(zhì)量交付和盈利的基礎（四）創(chuàng)建敏捷的供應鏈和交付平臺是長江這條主流。集成供應鏈解決了，公司簡單化、標準化的產(chǎn)品未來要走電商平臺交（五）以客戶體驗牽引服務流程體系的建設例中，總結(jié)華為公司之所以能夠國際競爭中取得勝利，最重要的一點“是通過非常貼近客戶需求的、真誠的服務取得了客戶的信任”，這就是整個華為公司的職業(yè)化精神。我們之所以取得客戶的認可，就但是，最近幾年，關于服務、維護的問題卻多有記得十幾年前我在國內(nèi)做市場的時候，有一個縣級的客戶給我講了是：一定得來幾個高級專家……興沖沖地拿回合同，迎面一盆冷水：沒人！??話說我沒好意思組織開工會，實在沒臉面對客戶領導詢問的目光?！庇辛薖O，但沒有人，是真實存在的，那么過程中到底哪里出了問題？如何SERVICE？十五、華為LTC銷售流程再造項目是怎么做的？銷售能力怎么提高？“企業(yè)的競爭說穿了就是管理的競爭”，而企業(yè)管理要狠抓三件事，客戶、流程、（內(nèi)因），都迫使企業(yè)要做出改變，敢于變革“chang升，構(gòu)建出有執(zhí)行力、有創(chuàng)造力、有活力的狼性營銷組織。華被華為抽調(diào)加入了LTC變革項目華為團隊方案組與埃森哲咨詢團隊深度合作，其他企業(yè)有一定啟發(fā)，少走一些彎路.......為什么華為要下決心花費幾十億來做LTC變革項目呢？因為華為已感覺到LTC希望，努力打通企業(yè)的任督二脈：研發(fā)（IPD）和銷售（LTC）兩條主流程（脈），可是，LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業(yè)務（項目啟動之），路上給奔跑著的跑車換輪胎。確實是很有挑戰(zhàn)的第一階段：項目啟動，找出問題所在。第二階段：方案規(guī)劃設計階段這個階段也是最最關鍵階段，我們項目組加班加點與最后，LTC項目組的部分輸出件《塑造卓越的企業(yè)文化培訓材料V1.1-學員版》;《誰殺死了合同？V1.1-學員V1.1-學員版》;《中層管理領導能力提升V1.1-學員版》;《跨V1.1-學員版》;在管理變革、管理創(chuàng)新與流程再造方面值得參考的做法62、華為居安思危地不斷“折騰”，不管變革，不斷激活組織、激活人性。3、華為針對管理變革，定下了一些管理變革原則。4、變革的目標一定要清晰！5、華為不斷變革，總結(jié)出了變革成功的十六條經(jīng)驗：十六、華為LTC在企業(yè)中的落地案例LTC(LeadToCash)，從線索到回款。LTC流程是從營銷視角建立的“發(fā)現(xiàn)銷售線中興通訊：2009年調(diào)研、規(guī)劃，2011年設計實施，項目執(zhí)行損失大幅降低。潛在提升22億元合同銷售額，節(jié)省7），LTC如何成功？以一個真實案例來呈現(xiàn)LTC（一）客戶導向，分析公司客戶業(yè)務流找到為客戶創(chuàng)造價值、“正確、快速、便宜、容易”）：2）分析客戶需求實現(xiàn)關鍵連接）：（二）分析流程現(xiàn)狀（三）客戶導向流程設計策略（四）流程再造根據(jù)設計策略，細化設計LTC每一個變被動為主動，營銷工作前置。原流程從獲取招標信息開始，公司只能被動從招），提前了解競爭格局，利用SOWT分析，引導客從合同談判開始管理交付/回款，保障公司利益。根據(jù)客戶項目施工計劃，管理公司制造、運輸、安（五）流程推行1）確定推行組織2）制定推行計劃3）制定推行跟蹤檢查表（六）推行總結(jié)及流程優(yōu)化，全面切換。LTC流程建設不是簡單的流程優(yōu)化，是從客戶視角的業(yè)務流程重“鐵三角”是成功的標配，有興趣的朋友可以查看我的另一篇文章“華為鐵三角原作模式本文試圖通過簡述標桿企業(yè)的運維ITR體系，使讀（一）企業(yè)花了很多錢建設運維體系，為什么仍舊被1、產(chǎn)品的運維管理是企業(yè)的三大業(yè)務流之一無第三條業(yè)務流：產(chǎn)品運維，即產(chǎn)品問題/客戶需求到解決的過程，2、為什么很多企業(yè)的運維體系的運營結(jié)果遠離預期目標？A.沒有端到端的流程和管理規(guī)則許多企業(yè)并沒有有效的產(chǎn)品運維體系，其簡易的流程管理規(guī)則和模式不夠清晰等問題，使得問題ITR是實現(xiàn)客戶服務請求的過程，如果沒有端到端的流程和管理規(guī)則支撐，各部門將各自為政，OLA無法支撐合同的SLA，不能按契約完成客戶致客戶滿意度越來越低，只能花費更大的成本去彌補，B.把ITR管理體系等同于客服中心C.產(chǎn)品運維被定義為銷售的附屬品助推器該標桿企業(yè)經(jīng)過數(shù)年的努力，建立了以客戶為中心的端到端ITR流程體系，并業(yè)界優(yōu)秀水平。提高問題處理的效率，客戶滿意（三）標桿企業(yè)ITR管理流程的頂層設計1、企業(yè)為什么要建設端到端的ITR流程？方案（產(chǎn)品+服務解決方案）的能力。同時，服務能力越來越成為衡量供應商能把服務體系從純粹的成本中心（售后服務）向售后服務+服務產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)型。從此，服務從粗放、免費的保姆式服務逐步變成為了達成公司的戰(zhàn)略目標，該企業(yè)通過內(nèi)部變革，建立和完善ITR體系以及該價值創(chuàng)造能力、提升了客戶滿意度，促進了軟2、ITR體系的目標、范圍和構(gòu)成模塊3、ITR管理流程簡述建立與LTC流程的接口，使問題轉(zhuǎn)化為市場建立與IPD流程的接口，打通研發(fā)環(huán)節(jié)的技術(shù)C.ITR技術(shù)服務請求主流程關鍵活動框圖及業(yè)務規(guī)則D.ITR技術(shù)服務請求管理流程的服務組織ITR技術(shù)服務請求管理流程的活動跨越不同的體系，如：客戶駐地的服務機構(gòu)、要使各相關部門真正使用這個流程。技術(shù)服務請求E.ITR技術(shù)服務組織人員管理和培養(yǎng)機制建立ITR技術(shù)服務體系人員選擇、使用、培養(yǎng)和激勵的體制，促進人員的綜合（四）ITR管理流程的落地執(zhí)行十八、華為終端產(chǎn)品IPMS運作流程介紹今天分享