績效評估與管理

徐純慧2009.11.03績效評估與管理2009/11/031績效.績效評估.績效管理.績效(performance):在特定期間內(nèi),員工或經(jīng)理人擔任某項職責及推動某項任務的成效.績效評估(performanceappraisal):有系統(tǒng)的描述或審核某人在工作上的表現(xiàn).績效管理(performancemanagement):是一個完整的制度,其作用是資料蒐集,個人的審核與回饋,及資料保管,以改善組織運作的成效.2009/11/032何以要評估績效確信所安排給員工之工作都能被正確的執(zhí)行並達成2009/11/033績效評估之基本理論:工作能力工作意願工作支援工作表現(xiàn)績效評估訓練發(fā)展薪給昇遷結構調(diào)整2009/11/034

壹、績效管理之意義

績效管理為一策略性及整合性措施，經(jīng)由發(fā)展個別員工及團隊的能力，改善人群的工作績效，來促進組織的成功。

策略性－企業(yè)經(jīng)營目標與願景

整合性－垂直整合功能整合人力資源整合個別員工需求與組織目標整合

績效改善－獲致組織、團隊、及個人之效益

2009/11/035貳、績效管理的目標策略性目標：協(xié)助並達成企業(yè)所追求之長短期目標管理性的目標：晉升、輪調(diào)、調(diào)薪、獎懲、訓練發(fā)展性目標：改善員工績效、發(fā)展員工潛能

2009/11/036績效標準的協(xié)定持續(xù)的績效管理回饋評定績效績效面談績效付薪績效改善發(fā)展與訓練績效評核評核來源:單一或多元企業(yè)經(jīng)營目標參、績效管理流程2009/11/037目標規(guī)劃督導與回饋獎酬與發(fā)展績效改善考核與面談肆、績效管理的五大要素2009/11/038伍、界定目標與績效衡量

(一)、目標管理之意義企業(yè)組織內(nèi)各部門，各職位同仁配合公司整體營運目標，訂定部門及個人工作目標，決定工作方針與工作進度，並以最有效率的工作方法達成既定目標。2009/11/039(二)、目標管理的特色相互的承諾自發(fā)性挑戰(zhàn)雙向的溝通授權與賦能過程性管理獎酬與激勵2009/11/0310(三)、目標管理的功能改善內(nèi)部人群關係掃除集權控制的弊端發(fā)揮成員內(nèi)在潛能啟發(fā)員工自動自發(fā)的精神鼓勵討論協(xié)商，集思廣益提高目標達成的可行性培養(yǎng)主管獨當一面的能力提供良好的工作績效評估基礎2009/11/0311(四)、目標管理的流程目標設定願景與使命方針與目標策略與戰(zhàn)術績效評核全方位評價問題分析與檢討激勵性績效獎酬落實目標授權與賦能回饋與溝通分析與診斷激勵與士氣管理與領導新目標2009/11/0312

(五)公司、部門層次的目標

1.量化的目標—營收成長增加率、市場佔有增加率、減少待料率

2.完成期限

3.質化的目標—品質、客戶服務、團隊、創(chuàng)新、績效導向、員工動機、承諾與發(fā)展2009/11/0313(六)員工層次的績效效標

1.特徵性效標—員工個人的特質，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導能力

2.行為性效標—員工的工作方式、工作態(tài)度、工作行為

3.結果性效標—員工完成工作之量與質2009/11/0314

(七)好的工作目標應具之特性：SMART具體明確(Specific)可量性(Measurable)可達成(Achieveable)實際性(Realistic)時效性(Time-based)

2009/11/0315(八)、建構明確的績效衡量之標準策略一致性效度信度接受性程序公平人際公平結果公平具體性2009/11/0316

(九）績效衡量的類型金錢－收入、支出、報酬率時間－工作進度表、訂貨積壓情形、反應速度效果－標準的達成、行為的改變反應－同儕評核、內(nèi)外部客戶評核及意見或抱怨分析2009/11/0317

（十）績效衡量的原則

功勞而非苦勞更非疲勞工作者所能控制客觀可觀察資料或資訊足夠隨時更新或調(diào)整2009/11/0318(十一)如何觀察及記錄員工績效(行為及結果）

1.利用“重要事件法”，隨時留意員工表現(xiàn)特別好及特別差之處，記在本子上或輸入電腦存檔

2.要求員工定期繳交月報或季報

3.蒐集員工平時繳交的報告、連絡文件或會議記錄

4.檢視員工的工作時間記錄表單(Timesheet)5.檢視員工的出勤記錄(請假、上下班時間)6.徵詢內(nèi)部顧客的滿意程度2009/11/0319陸、績效評核方法1.比較法排列法強制分佈法配對比較法2.特性評核法座標評等法混合標準尺度法2009/11/0320?座標式評等法

2009/11/03213.行為評核法重要事件法行為錨定評核法行為觀察法組織行為修正法評估中心4.結果評核法MBO生產(chǎn)力衡量與評估2009/11/0322加註行為評等量表2009/11/0323行為觀察量表2009/11/0324?直接指標評估法

2009/11/03255.品質法流程分析法因果圖Pareto圖控制圖柱狀圖散佈圖(Scattergrams)6.各種評核法比較2009/11/0326(五)績效評核方法之比較2009/11/0327(八)績效評核方法的應用2009/11/0328(九)直接員工的績效評核表1.通常採用表列評核表2.通常以工作量、工作品質、出勤記錄、工作態(tài)度等為評核特性。3.每一特性之評核標準均非常明確(1)工作量—IE標準(2)工作品質—QA標準(3)出勤記錄—出勤卡/刷卡記錄(4)工作態(tài)度—主管觀察4.因為標準明確，所以不採強制分配。5.通常每月評核，立即以績效獎金或生產(chǎn)獎金給予獎勵。2009/11/0329（十）其他績效評核導向觀點

（１）投入、過程、結果導向以「最終結果」作為驗證依據(jù)成敗論英雄結果主張「品質乃創(chuàng)造出來」，以檢視過程表現(xiàn)作為依據(jù)重視工作過程過程以受評人人格特質、能力資歷作為評估效標強調(diào)投入因素，認為對結果會有影響投入作法考量導向2009/11/0330工作特性與績效評核策略產(chǎn)出導向（業(yè)務人員）產(chǎn)出或行為導向（裝配工人）投入導向（研發(fā)人員）行為或程序導向（銀行櫃員）高低低高產(chǎn)出可衡量性行為可控程度2009/11/0331（２）短期觀點/長期觀點成熟的大型企業(yè)注重長期效益的企業(yè)兼職人員、臨時工屬於成熟、收割的事業(yè)部流動率高的企業(yè)適用條件考評複雜僅人力資源部難以掌握短期激勵不夠易造成短期行為忽視企業(yè)長期目標不利於留才缺點注重未來績效與企業(yè)戰(zhàn)略配套實行利於培養(yǎng)員工忠誠度目標明確考評簡單立竿見影優(yōu)點長期觀點短期觀點2009/11/0332（３）個人考核/團體考核合作性強的工作複雜的工作獨立性強的工作，如：推銷員可由個人完成的項目適用條件社會閒散搭便車難以區(qū)分團體內(nèi)的績效組織人際關係矛盾影響團體業(yè)績各自為政、難以協(xié)調(diào)缺點培養(yǎng)團隊精神鼓勵協(xié)作針對性強對個人激勵強易形成競爭氣氛優(yōu)點團體考核個人考核2009/11/0333（４）橫向（同儕）比較/縱向（自我）比較鼓勵成長、創(chuàng)新的企業(yè)工作差異性較大的職務工作同質者可以統(tǒng)一標準的工作適用條件為每個員工制訂考評依據(jù)，相對複雜缺少橫向比較，不公平引發(fā)員工矛盾降低組織整體效能缺點利於員工總結經(jīng)驗，努力創(chuàng)新，瞭解進步性員工與企業(yè)目標一致透過對比，鼓勵競爭易於賞罰易達到外部公平性優(yōu)點縱向比較橫向比較2009/11/0334(六)績效評核結果之強制分配強制分配是指預先設定各績效等級(Performancelevel)的配額，將所有員工強制分配至這些配額內(nèi)。常用的為“常態(tài)分配”(Normaldistribution)如：例一：10%Level1例二：15%Level140%Level220%Level240%Level330%Level310%Level420%Level415%Level52009/11/0335(六之一)強制分配的必要

1.將表現(xiàn)優(yōu)異的員工明確區(qū)分，作為薪資調(diào)整及晉升轉調(diào)的參考，以達到激勵的效果。

2.貫徹績效評核是比較“相對績效”的原則，以鼓勵良性競爭，超越自己並超越他人。

3.避免主管對績效等級的認知不同或因本位主義而造成部門間之不公平。2009/11/0336傑出：10﹪優(yōu)良：25﹪~45﹪良好：50﹪~70﹪需改進、不合格：＞5﹪臺積電A1：25﹪A2：50﹪A3：25﹪A4：不限制華邦優(yōu)等：0~10﹪甲等：0~25﹪乙等：0~60﹪丙等：0~20﹪丁等：0~5﹪世大優(yōu)等：20﹪以內(nèi)甲等：60﹪以內(nèi)乙、丙等：20﹪以上力晶考核等第比例分配公司別2009/11/0337傑出：10﹪（+5﹪）優(yōu)秀：25﹪（+5﹪）良好：50﹪（+5﹪）可：10﹪（+5﹪）需改進：5﹪（+5﹪）吉悌電信5：8﹪4：28﹪3：32﹪2：24﹪1：8﹪ALCATEL國際標準電子直接人員特優(yōu)：20﹪

優(yōu)：60﹪

佳、不合格：20﹪間接人員：不設比例，但遠超過績效或大部份未達績效者，應說明具體事實。宏測優(yōu)：小於5﹪甲：小於20﹪乙：小於70﹪丙：小於5﹪廣達考核等第比例分配公司別2009/11/0338部門員工考績平均分數(shù)值2009/11/0339

(七)工作特性與績效評核策略產(chǎn)出導向（業(yè)務人員）產(chǎn)出或行為導向（裝配工人）投入導向（研發(fā)人員）行為或程序導向（銀行櫃員）高低低高產(chǎn)出可衡量性行為可控程度2009/11/0340

?以偏概全效果(HaloandHorn)?過寬偏誤(Leniency)?過嚴偏誤(Strictness)?趨中傾向(CentralTendency)?最先(Primacy)或最近(Recency)的印象偏誤

?對比效果(ContrastEffects)柒、績效評估可能的偏誤2009/11/0341捌、績效評估的資訊來源自評主管上一級主管同事客戶部屬績效評估委員會360度績效評估2009/11/0342一、基本概念

?績效面談乃在討論員工績效的三個要素(3C)，即貢獻、能力及繼續(xù)發(fā)展。二、績效面談的目的

?提供一討論動機、績效與發(fā)展的機會

?藉由對過去與現(xiàn)在的來加以思考未來之發(fā)展

?其目的有：

(1)動機—鼓勵部屬改善績效與發(fā)展技巧

(2)發(fā)展—發(fā)展並充實特性與能力

(3)溝通—提供有關角色、目標、關係、工作問題及志向等雙向溝通的管道玖、績效評估面談2009/11/0343

三、績效面談的流程2009/11/0344三、績效面談的流程(續(xù))2009/11/0345三、績效面談的流程(續(xù))資料來源：鄭瀛川等著，績效管理，P.125。2009/11/0346

績效面談十大金科玉律

1.要有事先準備

2.創(chuàng)造適當?shù)臍夥?/p>

3.清楚的討論結構安排

4.稱讚

5.用開放式問題讓部屬多談論

6.請部屬自我評核

7.討論績效而非人格—事實而非意見

8.鼓勵分析績效良窳之原因

9.不要有不可預期的批評

10.協(xié)定新的目標與行動計畫2009/11/0347管理員工績效之策略朽木凍結薪資降級外部安置就業(yè)解僱直接告知績效問題璞玉

給予誠實直接的回饋提供諮商團隊建立與衝突解決績效獎酬訓練壓力管理蠻牛

指導經(jīng)常性績效回饋目標設定訓練或任務指派協(xié)助發(fā)展工作任務調(diào)整良駒

獎酬績效提供發(fā)展機會低高動機高低能力2009/11/0348拾、全方位績效評估模式之運用財務觀點資本報酬率現(xiàn)金流量計劃獲利率計劃預測可靠度銷售預備內(nèi)部業(yè)務觀點與客戶討論新工作的時間投標成功率修改重做率安全事件指數(shù)計劃執(zhí)行指數(shù)計劃結束週期創(chuàng)新及學習觀點收益來自新客戶的比例改善指數(shù)進步率員工態(tài)度調(diào)查員工提案件數(shù)員工平均收益客戶觀點產(chǎn)品的價值（第一層）具競爭力的價格（第二層）客戶排名調(diào)查市場佔有率和諧的關係2009/11/0349用平衡計分卡獎勵薪資

激勵的計劃表

績效衡量目標獎金績效%目標實際的績效獎金獲得財務

$10020%+150%18%$100

l資本使用的報酬16-20%100%12-16%50%

低於12%0%

顧客

$40876$20

l產(chǎn)品的報酬1,000+150%900-999100%800-89950%

低於8000%

內(nèi)部$309%+150%11%$45

l循環(huán)時間的減少6-9%100%(%)3-6%50%0-3%0%

學習與成長

$30低於5%150%7%$30

l自願性的員工離職5-8%100%8-12%50%

總計$200$195

2009/11/0350拾壹、臺積電(TSMC)之績效管理制度一、經(jīng)營理念

?堅持高度職業(yè)道德

?專注於「專業(yè)積體電路製造服務」本業(yè)

?放眼世界市場，國際化經(jīng)營

?注意長期策略，追求永續(xù)經(jīng)營

?客戶是我們的伙伴

?品質是我們工作與服務的原則

?鼓勵在各方面的創(chuàng)新，確保高度企業(yè)活力

?營造具挑戰(zhàn)性、有樂趣的工作環(huán)境

?建立開放型管理模式

?兼顧員工福利與股東權益，盡力回饋社會2009/11/0351二、TSMC績效管理制度精神績效管理的重點是要讓公司員工的潛能、能力和生產(chǎn)力，做最大限度的發(fā)揮，充分達到人盡其才的目的。2009/11/0352三、PMD四大關鍵步驟、五大原則績效評估持續(xù)地教導與回饋目標設定發(fā)展計畫如夥伴的合作關係強調(diào)自我績效的管理持續(xù)地互動與溝通績效與發(fā)展例外管理2009/11/0353四、PMD作業(yè)流程圖時間時間主管員工人力資源12月1月2月初3月持續(xù)性開始進行績效管理與發(fā)展訂定部門目標並安排與部屬面談的時間員工自我評核主管的評核及共同評核績效管理與發(fā)展之討論列出績效特佳及較佳之人員跨組織評核PMD結果溝通將PMD表格及共同評核表傳送至人力資源處人事管理作業(yè)持續(xù)性的績效管理與發(fā)展作業(yè)年中評核參與並協(xié)助會議進行PMD資料歸檔及結果分析2009/11/0354五、臺積電績效評比分布的原則：傑出≦10%

優(yōu)良≦25%～45%