中小企業(yè)成本控制問(wèn)題研

中小企業(yè)成本控制問(wèn)題研究摘要成本控制是中小企業(yè)管理活動(dòng)中永恒的主題，也是最重要的部分。目前,成本控制意識(shí)淡薄，會(huì)計(jì)信息失真，人力成本增長(zhǎng)快，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，輕視戰(zhàn)略思想等問(wèn)題已經(jīng)成為中小企業(yè)成本控制面臨的主要問(wèn)題，中小企業(yè)應(yīng)有足夠的重視，必要時(shí)動(dòng)用切實(shí)可行的舉措，不然中小企業(yè)將難以生存，導(dǎo)致收益嚴(yán)重萎縮，個(gè)別企業(yè)將被淘汰。本文首先闡述了中小企業(yè)的定義及現(xiàn)狀和成本控制管理的基本認(rèn)識(shí)，然后以上海翰申鞋業(yè)有限公司為例，提出其在成本控制管理中存在的主要問(wèn)題，最后對(duì)成本控制管理進(jìn)行了深入思考。關(guān)鍵詞：成本控制；中小企業(yè)；成本

AbstractCostcontrolistheeternalthemeofthemanagementactivitiesofsmallandmedium-sizedenterprises,whichisthemostimportantpartof.Atpresent,thecostcontrolconsciousness,thedistortionofaccountinginformation,laborcostgrowth,technologyrisk,despisethestrategicthoughtandotherproblemshavebecomethemainproblemofsmallandmedium-sizedenterprisecostcontrolisfacing,thesmallandmedium-sizedenterpriseshouldhaveenoughattention,andtakeeffectivemeasures,otherwise,thesmallandmedium-sizedenterprisewillloseitscompetitiveadvantage,seriousimpactonsmallandmediumenterpriseseconomicbenefitsmallandmedium-sizedenterprises,individualorevendifficulttocontinue.Thispaperfirstlyexpoundsthebasicunderstandingofthedefinitionandstatusandcostcontrolandmanagementofsmallandmedium-sizedenterprises,andthentoShanghaiHanshenShoesCo.,Ltdasanexample,presentsthemainproblemsexistinginthemanagementofcostcontrol,thecostcontrolmanagementin-depthreflection.Keywords:costcontrol;SMEs;accountinginformation

目錄引言 51.中小企業(yè)的定義及現(xiàn)狀 51.1中小企業(yè)的定義 51.2中小企業(yè)的現(xiàn)狀這些可以放在引言中談 62.成本控制概述這一部分應(yīng)該全面介紹成本控制的概念，方法和作用基本問(wèn)題 72.1成本控制管理的內(nèi)容 72.2成本控制管理的目標(biāo) 72.3成本控制的意義 83.中小企業(yè)成本控制中常見(jiàn)的問(wèn)題 93.1成本控制與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié) 93.2成本控制基礎(chǔ)工作不健全 93.3成本控制局限于制造成本 94.上海翰申鞋業(yè)有限公司成本控制管理中存在的主要問(wèn)題 104.1海翰申鞋業(yè)有限公司簡(jiǎn)介 104.2上海翰申鞋業(yè)有限公司成本控制管理中存在的主要問(wèn)題 104.2.1采購(gòu)環(huán)節(jié)的主要問(wèn)題 104.2.2庫(kù)存管理緩解出現(xiàn)的問(wèn)題 114.2.3生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)成本控制存在的問(wèn)題 134.2.4營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)成本控制環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題 145提升上海翰申鞋業(yè)有限公司企業(yè)成本控制有效性的對(duì)策 145.1采購(gòu)環(huán)節(jié)的對(duì)策 144.1.1建立和完善一系列的物資采購(gòu)制度 144.1.2控制采購(gòu)成本 154.2庫(kù)存管理環(huán)節(jié)的對(duì)策 154.2.1組建企業(yè)物流管理中心 154.2.2對(duì)存貨實(shí)行分類(lèi)管理 164.2.3建立適合企業(yè)自身發(fā)展的存貨管理信息系統(tǒng) 164.2.4完善企業(yè)內(nèi)部控制制度 164.3生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)成本控制的對(duì)策 174.4營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)成本控制的完善對(duì)策 184.4.1采用先進(jìn)的成本控制方法 184.4.2產(chǎn)品生命周期成本核算 186.對(duì)成本控制問(wèn)題的進(jìn)一步思考 196.1轉(zhuǎn)變思想，樹(shù)立成本效益觀念 196.2拓寬管理思路 196.3重視成本控制管理的動(dòng)因 206.4提高人員素質(zhì) 20結(jié)論 21參考文獻(xiàn) 22

引言當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，中小企業(yè)發(fā)展突飛猛進(jìn)，已經(jīng)成為拉動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)步和促進(jìn)社會(huì)資源優(yōu)化過(guò)程中不可缺少的中堅(jiān)力量。隨著資本市場(chǎng)風(fēng)起云涌的白熱化競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)生存發(fā)展空間受到極大影響，結(jié)合其特點(diǎn)，一是規(guī)模小、起步難；二是資金不占優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部管控跟不上，效率無(wú)法與大企業(yè)相比，始終處于弱勢(shì)地位。受到國(guó)際金融危機(jī)的沖擊，中小企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)路受到排擠，綜合成本攀升，為此，如何抓好成本方面的科學(xué)控制，是解決中小企業(yè)未來(lái)發(fā)展建設(shè)的重要?dú)v史性課題。1.中小企業(yè)的定義及現(xiàn)狀1.1中小企業(yè)的定義所謂中小企業(yè)，是與大公司、大集團(tuán)相比而言的，在人員、資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的方方面面都比較小的機(jī)構(gòu)或單位。就定義的內(nèi)涵和外延來(lái)講，也是各不相同，經(jīng)濟(jì)環(huán)境改變，它隨之發(fā)生變化。正所謂“質(zhì)量”，其中“質(zhì)”代表公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的基本情況，“量”則代表人員、資金、資產(chǎn)價(jià)值等可以量化的指標(biāo)。據(jù)國(guó)家權(quán)威部門(mén)規(guī)定，例如多部委聯(lián)合擬定的《中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定》中，將中小企業(yè)的“量”限定為：?jiǎn)T工0.2萬(wàn)人以下，銷(xiāo)售額度3億元以下，資產(chǎn)總額4億元以下，中型企業(yè)將上述指標(biāo)調(diào)整為“以上”，其余的就是小型、微型企業(yè)了。與大型企業(yè)相比較，中小企業(yè)在三個(gè)方面區(qū)別于其他企業(yè)：第一個(gè)方面，企業(yè)各方面數(shù)據(jù)都不大、管理運(yùn)營(yíng)由少數(shù)決策者說(shuō)了算，驅(qū)動(dòng)性強(qiáng)。在目前大環(huán)境較差的前提下，大型企業(yè)被迫縮小規(guī)模和范圍，中小企業(yè)卻在逆勢(shì)而上，陸續(xù)改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和運(yùn)銷(xiāo)策略，以求更好的發(fā)展。得益于管理者市場(chǎng)嗅覺(jué)靈敏，所有者與管理者高度統(tǒng)一，高度自覺(jué)監(jiān)管科學(xué)有效，決策層效率明顯；第二個(gè)方面，人員規(guī)模小，內(nèi)部單位架構(gòu)簡(jiǎn)潔，員工業(yè)績(jī)好與壞非常透明，獎(jiǎng)懲機(jī)制高效運(yùn)行，消除了大公司因機(jī)構(gòu)或運(yùn)行方面極易出現(xiàn)的“大鍋飯”問(wèn)題；第三方面，產(chǎn)品產(chǎn)量小、銷(xiāo)路寬，經(jīng)營(yíng)管理“見(jiàn)縫插針”，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物運(yùn)用的最大化，同時(shí)還具有接地氣、了解客戶(hù)以及船小好調(diào)頭的優(yōu)點(diǎn)。1.2中小企業(yè)的現(xiàn)狀自1978年12月實(shí)施對(duì)外開(kāi)放，我國(guó)GDP維持高速增長(zhǎng)，中小企業(yè)功不可沒(méi)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)前共有各類(lèi)中小企業(yè)0.42億家，占據(jù)總量的絕大多數(shù)，在工商局進(jìn)行登記的有4600000余家，剩余的全部是基于個(gè)人的小經(jīng)營(yíng)單位，這一群體為社會(huì)帶來(lái)商品數(shù)量和服務(wù)價(jià)值占全國(guó)近60%，出口總量占全國(guó)近70%，上繳利稅近一半，解決就業(yè)占全國(guó)八成以上，這些中小企業(yè)可譽(yù)為“最富活力”的經(jīng)濟(jì)群體，也是世界商品的大工廠[1]。進(jìn)入本世紀(jì)以來(lái)，中小企業(yè)發(fā)展在取得成績(jī)的同時(shí)，由于自身基礎(chǔ)的薄弱性也面臨一些困難和問(wèn)題：1.自身質(zhì)素不高，技術(shù)創(chuàng)新不足。中小企業(yè)能夠快速發(fā)展，得益于技術(shù)水平要求不高以及外延擴(kuò)張，其生產(chǎn)水準(zhǔn)、配套設(shè)備器材等，均比較落伍。缺少的是創(chuàng)新能力，下的功夫不夠，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新過(guò)于漫長(zhǎng)曲折，且附帶問(wèn)題眾多，這成為制約發(fā)展的要害。2.融資困難，告貸艱難。相關(guān)制度措施尚需完善，例如公司產(chǎn)權(quán)方面的規(guī)定不明確，財(cái)務(wù)方面存在作弊的土壤，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的準(zhǔn)確度不高，與銀行相比，處于弱勢(shì)。公司整體水平差，實(shí)力較弱等等諸如此類(lèi)，糾纏在中小企業(yè)身上的短板與傷疤，使信用程度受到影響，資金募集難度大，受到歷史原因的限制，公司集資難這一頑疾始終沒(méi)有得到治愈，直接掣肘企業(yè)未來(lái)生存發(fā)揮發(fā)展。3.成本控制管理粗放，管理水平低。受大環(huán)境影響，當(dāng)生產(chǎn)原料價(jià)格出現(xiàn)巨大波動(dòng)，中小企業(yè)資金鏈很容易出現(xiàn)斷裂，隨著科技與環(huán)境因素的不斷變化，建立在成本定義上的守舊控制方法，已經(jīng)嚴(yán)重落伍，同時(shí)制約了成本控制理論發(fā)展，使其始終處于被動(dòng)局面。2.成本控制概述2.1成本控制管理的內(nèi)容所謂成本控制管理，由成本分配和控制兩部分組成。[3]前者讓產(chǎn)品進(jìn)行歸攏、分類(lèi)、聚集，以及售后服務(wù)等涉及成本的方面，實(shí)質(zhì)就是成本的核對(duì)計(jì)算；后者重在管控制約，讓公司各項(xiàng)費(fèi)用最小化，而實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。l.成本分配成本分配就是把各種成本分流到各個(gè)單位、程序環(huán)節(jié)或產(chǎn)品中，它包括以下幾步：(1)明確成本面向誰(shuí)。企業(yè)必須確定向什么要素配置成本，例如部門(mén)、產(chǎn)品、成品或工序等。其對(duì)象一般是公司中的某部門(mén)。若某單位得到授權(quán)，轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀緦?duì)象，財(cái)會(huì)部門(mén)便著手開(kāi)始業(yè)績(jī)審核。(2)經(jīng)分類(lèi)、匯總，把共同的成本并配置給面向的對(duì)象。(3)選擇分配基礎(chǔ)。分配基礎(chǔ)其實(shí)就是分配比例，把將要進(jìn)行的分配計(jì)入與共同成本有關(guān)的所有作業(yè)指標(biāo)。成本分配比例能夠反饋出成本對(duì)象對(duì)共同資源的消耗方式與程度。2．成本控制它實(shí)質(zhì)上指的一個(gè)過(guò)程控制，通過(guò)借助系統(tǒng)工程學(xué)相關(guān)技術(shù)，對(duì)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)管控，比如核算、調(diào)整、監(jiān)管等。與此同時(shí)，也是一個(gè)查找問(wèn)題，發(fā)生問(wèn)題的過(guò)程，各一般情況下，公司先要設(shè)定成本目標(biāo)，管理者正常行使職能，在企業(yè)正常運(yùn)行的全過(guò)程對(duì)成本進(jìn)行控制，比如消除影響成本的因素，采用必要措施，確保最終目標(biāo)如期達(dá)成。2.2成本控制管理的目標(biāo)在公司成長(zhǎng)過(guò)程中，成本控制處于首位，管理目標(biāo)要求全程監(jiān)控，包括產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷(xiāo)毀的一連串過(guò)程，事實(shí)證明，必須全程把控，成本才能被有效遏制住。同時(shí)，成本控制管理還應(yīng)當(dāng)考慮到技術(shù)革新，不能以犧牲產(chǎn)品品質(zhì)換取低成本，而且更不能摻假造假，非法經(jīng)營(yíng)來(lái)獲取暫時(shí)的利潤(rùn)，使得成本下降的同時(shí)，消費(fèi)者遭殃，公司發(fā)展也不會(huì)長(zhǎng)久。2.3成本控制的意義1.通過(guò)成本控制活動(dòng)可以降低產(chǎn)品成本所謂生產(chǎn)費(fèi)用，是指在產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)，隨之出現(xiàn)的各種支出，這些支出不會(huì)都結(jié)算到產(chǎn)品成本當(dāng)中。站在循環(huán)回補(bǔ)的視角分析，當(dāng)公司取得利潤(rùn)時(shí)，要把生產(chǎn)過(guò)程中的損耗找補(bǔ)回來(lái)，繼而組織繼續(xù)生產(chǎn)，循環(huán)往復(fù)。當(dāng)盈利時(shí)，說(shuō)明產(chǎn)品賣(mài)了高價(jià)，公司可以拓展規(guī)模；如果虧損了，就是賣(mài)了低價(jià)。虧損的另一種表述可以是：公司的財(cái)產(chǎn)受到損失。如虧損擴(kuò)大，漏洞不補(bǔ)，一旦超過(guò)了公司的總資產(chǎn)，用光了家底，公司只能選擇破產(chǎn)，因此，成本控制得力與否，關(guān)乎公司命運(yùn)，嚴(yán)格管控成本顯得非常必要。2.通過(guò)成本控制活動(dòng)可以提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平成本指標(biāo)具有典型代表性，可以說(shuō)是整個(gè)公司所有工作的晴雨表，所以，借助企業(yè)成本管理，能夠發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中根深蒂固的癥結(jié)，以便找出解決之策，可以說(shuō)，在成本管理工作開(kāi)展的同時(shí)，諸如生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、勞動(dòng)和物資等各方面的管控，都能夠“被迫”同步運(yùn)行，公司的運(yùn)轉(zhuǎn)效率自然會(huì)提高。3.通過(guò)成本控制管理活動(dòng)可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益成本費(fèi)用充當(dāng)?shù)譁p公司利潤(rùn)的重要一員，在公司的虧損收益報(bào)表上，主營(yíng)業(yè)務(wù)的成本和期間經(jīng)費(fèi)兩者共同抵消公司盈利，作為其中主要的參與者，降低成本費(fèi)用，就是變相的增加盈利。所以，積極開(kāi)展公司成本控制管理，可以多方協(xié)作，壓低成本，最終使公司受益。4.通過(guò)成本控制管理活動(dòng)可以提高企業(yè)員工的成本意識(shí)成本控制管理除了要應(yīng)用科學(xué)的方法外，還要求成本管理人員有強(qiáng)烈的成本意識(shí)。所謂“成本意識(shí)”，就是告訴員工們，不是沒(méi)有降低成本的空間了，相反，壓低成本的內(nèi)在動(dòng)力還是巨大的，根本沒(méi)有終了的意思，這一切的前提是，負(fù)責(zé)成本管理的專(zhuān)業(yè)人員要在頭腦中牢記。作為公司運(yùn)行管控的關(guān)鍵成員，必須具備系統(tǒng)性、綜合性、科學(xué)性和合理性，因?yàn)樵擁?xiàng)工作的存在，使得公司增加產(chǎn)量、節(jié)約開(kāi)支，增強(qiáng)財(cái)務(wù)核算能力，最終改善企業(yè)整體水平，才變得不那么遙不可及。3.中小企業(yè)成本控制中常見(jiàn)的問(wèn)題3.1成本控制與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)很多中小企業(yè)在進(jìn)行成本控制時(shí)，不考慮中小企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略，忽視了成本控制應(yīng)服務(wù)于中小企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵問(wèn)題，導(dǎo)致成本控制與中小企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，未體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。作為中小企業(yè)未來(lái)發(fā)展的具體策略和實(shí)施步驟，成本控制是促使其實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的有效途徑。所以，成本控制的目標(biāo)，必須站得高、看得遠(yuǎn)，想法設(shè)法為企業(yè)計(jì)，脫離長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，就會(huì)使我們陷入目光短淺的誤區(qū)當(dāng)中，對(duì)公司未來(lái)建設(shè)沒(méi)有任何幫助，成本控制要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，也就無(wú)從談起。3.2成本控制基礎(chǔ)工作不健全眾多公司在成本控制方面的底子打得不牢，基礎(chǔ)性的管理規(guī)范政策漏洞百出，例如成本原始性登記、定額管理、材料和器材等的統(tǒng)計(jì)、檢查檢驗(yàn)管控、財(cái)務(wù)審計(jì)等。有的中小企業(yè)雖然有制度，但并未認(rèn)真執(zhí)行，制度形同虛設(shè)。如若基礎(chǔ)打不結(jié)實(shí)，工作稀里糊涂，弄虛作假，沒(méi)有可信賴(lài)的信息，最終的決策必定誤導(dǎo)公司企業(yè)。3.3成本控制局限于制造成本介于歷史守舊思想觀念的作用，我們談及成本控制，僅僅說(shuō)的是生產(chǎn)過(guò)程，而產(chǎn)品投產(chǎn)之前的規(guī)劃設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)和售后服務(wù)消耗等方面，卻沒(méi)有真正實(shí)施控制，事實(shí)證明，產(chǎn)品一旦定型，其大部分的成本就定格了，所以，僅僅將眼光局限在生產(chǎn)制造過(guò)程，無(wú)疑是舍近求遠(yuǎn)，因小失大。4.上海翰申鞋業(yè)有限公司成本控制管理中存在的主要問(wèn)題4.1海翰申鞋業(yè)有限公司簡(jiǎn)介上海翰申鞋業(yè)，十七年前建立，著名的勞保鞋制造公司，該企業(yè)通過(guò)國(guó)家權(quán)威部門(mén)許可和認(rèn)證的專(zhuān)業(yè)企業(yè)，其中生產(chǎn)許可和特種勞保安全證書(shū)，是經(jīng)質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)總局和安檢總局聯(lián)合頒發(fā)的，該公司主要面向大眾，生產(chǎn)防靜電工作鞋，足趾安全保護(hù)鞋等產(chǎn)品。具有生產(chǎn)特種勞動(dòng)防護(hù)用品防靜電鞋、導(dǎo)電鞋，保護(hù)足趾安全鞋(An1-An5)，防刺穿鞋（特級(jí)），電絕緣鞋（6kv）及防靜電工作服的資質(zhì)。[4]該企業(yè)容納0.05萬(wàn)員工，專(zhuān)業(yè)工程技師將近70人。生產(chǎn)加工的防靜電工作鞋及保護(hù)足趾安全鞋等各種勞保鞋約50多個(gè)品種，最多可達(dá)20多種尺碼規(guī)格。所產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)質(zhì)量性能經(jīng)過(guò)檢測(cè)均符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)GB4385-1995《防靜電鞋、導(dǎo)電鞋技術(shù)要求》及勞動(dòng)和勞動(dòng)安全行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)LD50-1994《保護(hù)足趾安全鞋（靴）》的要求。并且我公司的多功能（S3）安全鞋通過(guò)了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格、全面檢測(cè)認(rèn)證，已驗(yàn)證了該產(chǎn)品符合所有歐盟相關(guān)條例——個(gè)人保護(hù)裝置指令（PPE-PersonalProtectEquipmentDirective89/686EEC[4]）要求，獲得了CE證書(shū)，具備了國(guó)際安全鞋市場(chǎng)的準(zhǔn)入資格。公司擁有國(guó)內(nèi)先進(jìn)的多條制鞋成型流水線，包括進(jìn)口前幫機(jī)、后幫機(jī)、冷熱定型機(jī)、冷粘成型流水線及PU底連幫澆注流水線，另外，我們?cè)谶@些原有的生產(chǎn)裝備基礎(chǔ)上又引進(jìn)了德國(guó)德士馬成套制鞋設(shè)備，使我們的安全鞋產(chǎn)品更上一個(gè)檔次，進(jìn)一步保證了產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)，公司也加強(qiáng)了品質(zhì)預(yù)防性成本的投入，相繼購(gòu)置了較為系統(tǒng)的產(chǎn)品檢測(cè)設(shè)備及儀器，如：防靜電測(cè)試儀、耐電壓測(cè)試儀、耐折試驗(yàn)機(jī)、拉力試驗(yàn)機(jī)、抗沖擊試驗(yàn)機(jī)及鋼頭耐壓/鞋底穿刺試驗(yàn)機(jī)等。并定期對(duì)員工進(jìn)行操作技能的培訓(xùn)，以期提高員工品質(zhì)意識(shí)及操作技能，從而有效地控制了產(chǎn)品質(zhì)量[5]。4.2上海翰申鞋業(yè)有限公司成本控制管理中存在的主要問(wèn)題4.2.1采購(gòu)環(huán)節(jié)的主要問(wèn)題上海翰申在采購(gòu)環(huán)節(jié)中存在的問(wèn)題有：（1）沒(méi)有建立一系列完善的物資采購(gòu)制度，翰申在選擇供應(yīng)商時(shí)沒(méi)有做到貨比三家，一般情況下是固定在某幾家進(jìn)行訂購(gòu)，多是從采購(gòu)人員的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，沒(méi)有建立合格的供應(yīng)商選擇和考評(píng)制度。供應(yīng)商和廠部的采購(gòu)計(jì)劃信息不一致，造成庫(kù)存積壓。（2）人工操作效率低下，供應(yīng)商不能第一時(shí)間響應(yīng)確認(rèn)信息，溝通的手段單一，例如電子郵件、電話(huà)電傳等。有的供應(yīng)商產(chǎn)品種類(lèi)多樣，訂單不得不動(dòng)態(tài)調(diào)整，人工操作確認(rèn)時(shí)效性差，是否確認(rèn)采購(gòu)計(jì)劃，不能第一時(shí)間響應(yīng)，有時(shí)候甚至置之不理，使得采購(gòu)員不知道計(jì)劃進(jìn)展到什么程度。（3）供貨商私自處理，缺乏協(xié)商配合意識(shí)，不排除為了自身，提早發(fā)貨或者是故意錯(cuò)發(fā)貨，而貨物一旦到達(dá)目的地，收貨人只好被動(dòng)接受，造成了大量的非計(jì)劃內(nèi)的庫(kù)存。（4）翰申為了滿(mǎn)足不同客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的不同需求，同時(shí)為了解決成本和進(jìn)度之間的矛盾，往往會(huì)加大采購(gòu)量，這樣就會(huì)造成呆滯物資的出現(xiàn)，物料積壓現(xiàn)象比較嚴(yán)重。（5）對(duì)供應(yīng)商的原料下訂單是采購(gòu)部門(mén)的人員下的，然而很多時(shí)候，在原材料入庫(kù)的時(shí)候采購(gòu)人員并不會(huì)跟單，只是由倉(cāng)庫(kù)的人員進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)入庫(kù)，在這種情況下，很可能造成公司訂的原材料的數(shù)量跟入庫(kù)材料數(shù)量有偏差，這往往會(huì)造成原材料的浪費(fèi)，大大增加了產(chǎn)品的成本。尤其是在現(xiàn)如今原材料成本價(jià)格上漲的情況下，采購(gòu)環(huán)節(jié)成本控制形勢(shì)異常的嚴(yán)峻。4.2.2庫(kù)存管理緩解出現(xiàn)的問(wèn)題公司運(yùn)營(yíng)的成本總數(shù)中，庫(kù)存成本占據(jù)絕大多數(shù)比例，所以，作為公司物流方面的重要一個(gè)環(huán)節(jié)，如何管控好庫(kù)存工作，是確保企業(yè)良好運(yùn)轉(zhuǎn)的重要保障條件之一。站在市場(chǎng)角度來(lái)分析，貨物存儲(chǔ)是物流鏈條的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可以降低的成本空間比其他要素見(jiàn)效要快得多。比方說(shuō)，公司物流成本占到銷(xiāo)售的一半，這中間貨物存儲(chǔ)費(fèi)用占到近4成，而用于物流的成本開(kāi)支占到該件產(chǎn)品總成本的三成到五成。著名學(xué)者呂政曾經(jīng)指出，倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)管理的主要任務(wù)就是全部與庫(kù)存物資材料的計(jì)劃和管控相關(guān)的所有業(yè)務(wù)[5]，最終的目標(biāo)是協(xié)助促成生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。存儲(chǔ)貨物管理的任務(wù)是，盡最大可能提高流通規(guī)模，以順利履行對(duì)客戶(hù)的承諾，翰申公司在這方面重視程度不夠，管理效率低下，尤其在存儲(chǔ)貨物方面，與其他大型公司相比，幾乎沒(méi)有優(yōu)勢(shì)可言。圖1.1上海翰申庫(kù)存管理基本流程[7]針對(duì)上面的流程圖和實(shí)習(xí)期間的了解，發(fā)現(xiàn)翰申在庫(kù)存管理方面存在的問(wèn)題主要有：（1）庫(kù)存管理方式過(guò)于經(jīng)驗(yàn)化。翰申依靠的是歷史經(jīng)驗(yàn)，存儲(chǔ)貨物根據(jù)功能進(jìn)行區(qū)分，對(duì)所有貨物使用集中的管理控制模式。這種大鍋飯的思想觀念，屬于典型的老舊粗放式管理模式，不分輕重，在方法上不夠規(guī)范，只能盡可能多的增加庫(kù)存量，以多規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，但被忽視的是，規(guī)避了這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，殊不知嚴(yán)重積壓將嚴(yán)重拖累企業(yè)，而針對(duì)該方面的庫(kù)存成本控制，由于年底結(jié)算，屬于事后諸葛亮，也就失去了意義。（2）信息化程度低，信息不能共享。對(duì)于翰申這樣一個(gè)中小型的制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，在信息技術(shù)方面的投入是很小的，雖然ERP系統(tǒng)已經(jīng)建立，仍然存在著信息化程度低的現(xiàn)狀。嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)造成資訊不暢，各級(jí)機(jī)構(gòu)或單位之間各自為戰(zhàn)，管生產(chǎn)的不知道管儲(chǔ)存的情況，這種嚴(yán)重的單位個(gè)人主義具有極大地殺傷力；管采購(gòu)的不知道原材料庫(kù)存情況，合適采購(gòu)，采購(gòu)多少不得而知；財(cái)務(wù)部門(mén)就無(wú)法真正進(jìn)行成本核算和成本控制。此時(shí)，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)，幾乎就變成了“睜眼瞎”，當(dāng)前廠內(nèi)有多少貨物積壓、哪些貨物緊俏、目前生產(chǎn)能力如何，均糊里糊涂，公司如何組織生產(chǎn)，如何制定計(jì)劃。與此同時(shí)，生產(chǎn)廠與供貨商、生產(chǎn)廠與經(jīng)銷(xiāo)商兩兩之間信息閉塞，整個(gè)供需鏈條嚴(yán)重受阻。（3）實(shí)時(shí)庫(kù)存和消耗反饋缺乏實(shí)時(shí)性，管理效率不高。歸因于信息化水平低下，就一種貨物而言，反復(fù)幾次出入庫(kù)，導(dǎo)致及時(shí)的庫(kù)存信息跟不上，就算是有專(zhuān)人負(fù)責(zé)統(tǒng)一記賬，但這時(shí)又會(huì)因?yàn)椴牧系牟少?gòu)情況和消耗情況得不到及時(shí)查詢(xún)而變得失去意義，從這個(gè)角度講，人工操作的庫(kù)存管理已經(jīng)非常落后了。與此同時(shí)，對(duì)于一家生產(chǎn)公司而言，原料損耗大，經(jīng)常地出入庫(kù)導(dǎo)致業(yè)務(wù)量激增，而且無(wú)論在種類(lèi)、規(guī)則，還是數(shù)量、規(guī)模等，都可謂玲瑯滿(mǎn)目，完全依賴(lài)容人工，勞動(dòng)強(qiáng)調(diào)可想而知。（4）稽查制度存在漏洞，根源在于賬目多、分布散，導(dǎo)致管理難，例如：所謂稽查，就是實(shí)物清點(diǎn)，財(cái)務(wù)只核對(duì)賬目，針對(duì)不同貨物的分類(lèi)帳又由倉(cāng)庫(kù)建立，沒(méi)有行之有效的集中管理手段，缺乏一套完整的帳，賬物一致很難實(shí)現(xiàn)。4.2.3生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)成本控制存在的問(wèn)題很早以前，上海翰申鞋業(yè)有限公司就把由于成本控制的重點(diǎn)放在生產(chǎn)制造這一環(huán)節(jié)上，所以在這一階段的成本控制問(wèn)題相對(duì)較少，但依然不容忽視?，F(xiàn)在，上海翰申鞋業(yè)有限公司將他們產(chǎn)品生產(chǎn)制造成本劃分為原材料、人工和費(fèi)用三部分。對(duì)于原材料消耗占成本比重較大的制鞋業(yè)來(lái)說(shuō)，材料的耗用將直接影響到產(chǎn)品成本的高低、盈利的多少。由于在原材料的消耗量上缺乏必要的控制，或原材料的利用不合理，將在上海翰申鞋業(yè)有限公司的生產(chǎn)過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)浪費(fèi)原材料的現(xiàn)象，從而造成原材料的不必要的浪費(fèi)。如沒(méi)有考慮邊角料其他方面的用途，直接將其丟棄等。上海翰申鞋業(yè)有限公司的生產(chǎn)效率的高低也同樣可以影響到產(chǎn)品的成本。如果上海翰申鞋業(yè)有限公司員工工作積極性不高、松散懈怠，那么生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)所花費(fèi)的工時(shí)就會(huì)較高，單位時(shí)間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品就會(huì)較少，單位生產(chǎn)率就會(huì)較低，最終導(dǎo)致上海翰申鞋業(yè)有限公司的成本的增加。舉例說(shuō)明，如效率高的公司員工可在單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)5個(gè)產(chǎn)品數(shù)，而效率低的公司員工卻只生產(chǎn)了3個(gè)產(chǎn)品數(shù)，這就造成效率低的上海翰申鞋業(yè)有限公司單位產(chǎn)品成本增加。產(chǎn)生此種問(wèn)題的原因是，上海翰申鞋業(yè)有限公司采用計(jì)時(shí)工資方式支付員工工資，而缺乏對(duì)員工的管理和效率的必要的考核等。在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程發(fā)生的其它費(fèi)用，這部分費(fèi)用的高低也會(huì)對(duì)成本的高低產(chǎn)生影響，但這部分費(fèi)用是不可避免的。因此，上海翰申鞋業(yè)有限公司的生產(chǎn)制造成本控制的重點(diǎn)就放在盡量減少對(duì)原材料的不必要的消耗浪費(fèi)、提高員工的工作效率及盡量減少費(fèi)用的支出等方面。4.2.4營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)成本控制環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題所謂的是服務(wù)成本是指上海翰申鞋業(yè)有限公司人力、物力、財(cái)力的總支出，是企業(yè)總成本的重要組成部分。企業(yè)往往不重視營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，更不會(huì)對(duì)與之產(chǎn)生的服務(wù)成本控制給予重視了。上海翰申鞋業(yè)有限公司的成本控制認(rèn)為產(chǎn)品的銷(xiāo)售就是終點(diǎn)，而沒(méi)有考慮產(chǎn)品售出后的服務(wù)成本控制。當(dāng)今社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，產(chǎn)品的售后服務(wù)就顯的尤為生要，良好的售后服務(wù)不但能提高企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)量，還能樹(shù)立企業(yè)良好的形象，最終使企業(yè)的利潤(rùn)有所增加。因此，上海翰申鞋業(yè)有限公司在進(jìn)行成本控制時(shí)，不能忽視對(duì)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)成本控制。上海翰申鞋業(yè)有限公司一定要做到從顧客的角度出發(fā)，重視顧客的需求，提高售后服務(wù)的質(zhì)量并加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)成本控制。5提升上海翰申鞋業(yè)有限公司企業(yè)成本控制有效性的對(duì)策5.1采購(gòu)環(huán)節(jié)的對(duì)策4.1.1建立和完善一系列的物資采購(gòu)制度=1\*GB3①建立供應(yīng)商選擇和考評(píng)制度。建立配套的制度措施，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行限定，必要時(shí)實(shí)施考評(píng)，將優(yōu)秀供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)具備的條件一一羅列，做到明文規(guī)定、白紙黑字。針對(duì)不同供應(yīng)商，建立合作檔案，實(shí)施動(dòng)態(tài)化管理，必要時(shí)取締和取消不合格供應(yīng)商資格，涉及核心利益的重要物資，必須全方位、各部門(mén)聯(lián)手進(jìn)行考評(píng)。=2\*GB3②建立價(jià)格檔案和價(jià)格評(píng)價(jià)體系。公司必須圍繞價(jià)格做文章，針對(duì)不同物資，分門(mén)別類(lèi)的建立好價(jià)格檔案，分批分次與原有物資進(jìn)行價(jià)格對(duì)比核查，當(dāng)價(jià)格出現(xiàn)明顯異動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真分析，綜合研究，一般情況下，采購(gòu)部門(mén)上報(bào)的價(jià)格不應(yīng)當(dāng)高于檔案中列出的價(jià)格，如不能避免，必須專(zhuān)門(mén)進(jìn)行備注。對(duì)于動(dòng)用大金額采購(gòu)的行為，必須構(gòu)建科學(xué)的成本與價(jià)格評(píng)估系統(tǒng)，與此同時(shí)，價(jià)格檔案必須得到及時(shí)的更新和升級(jí)。=3\*GB3③建立物資采購(gòu)審批制度。為了能夠切實(shí)壓低采購(gòu)成本，在流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)必須集中進(jìn)行審批，價(jià)格是由采購(gòu)員從市場(chǎng)上得到的，必須同時(shí)得到本部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的審核通過(guò)，方可生效，防止出現(xiàn)采購(gòu)人員在供應(yīng)商方面收取回扣，而使公司利益受損。4.1.2控制采購(gòu)成本=1\*GB3①定期對(duì)物資商情進(jìn)行分析把握價(jià)格變動(dòng)的有利采購(gòu)時(shí)機(jī)。信息化技術(shù)日新月異，誰(shuí)得到了第一手的咨詢(xún)，誰(shuí)就基本成就了贏家。物資采購(gòu)也是這樣，必須實(shí)時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，必要時(shí)建立物資采購(gòu)信息系統(tǒng)，從全方位實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)商情的搜集整理，加大監(jiān)測(cè)，提高分析價(jià)格變動(dòng)的能力水平，掌握市場(chǎng)趨勢(shì)，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，第一時(shí)間行動(dòng)，無(wú)形中節(jié)省了采購(gòu)成本。=2\*GB3②嚴(yán)格把控物資采購(gòu)數(shù)量，盡可能降低呆滯物料比率隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，翰申為了滿(mǎn)足客戶(hù)的各種需求，產(chǎn)品的品種越來(lái)越多、所涉及的物料品種也不斷增加，小批量、多品種和進(jìn)度既是采購(gòu)部門(mén)面臨的新問(wèn)題。成本與進(jìn)度是一對(duì)矛盾體，為了加快進(jìn)度，往往擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模。大家都知道一個(gè)簡(jiǎn)單的公式：?jiǎn)渭唐穬r(jià)格×采購(gòu)數(shù)目=總金額，一般我們都想法設(shè)法的壓低價(jià)格，而規(guī)模數(shù)量卻很少注意，過(guò)量采購(gòu)會(huì)出現(xiàn)呆滯物料，所以說(shuō)，加強(qiáng)數(shù)量管理也是降低采購(gòu)成本的重要一環(huán)，必須遵循“采購(gòu)有計(jì)劃，數(shù)量講原則”，就可以大大減少呆滯物資的產(chǎn)生。=3\*GB3③針對(duì)采購(gòu)量與入庫(kù)的原材料數(shù)量脫節(jié)的現(xiàn)象，翰申要做的就是安排采購(gòu)人員全過(guò)程跟進(jìn)，將訂單和入庫(kù)單上的數(shù)量進(jìn)行核對(duì)，如果數(shù)量上有很大出入，堅(jiān)決不入庫(kù)，并告知供應(yīng)商按照訂單走流量。這樣就能避免原材料的大量浪費(fèi)了。4.2庫(kù)存管理環(huán)節(jié)的對(duì)策4.2.1組建企業(yè)物流管理中心中小企業(yè)組織庫(kù)存，僅僅是簡(jiǎn)單意義上的流轉(zhuǎn)中心，并沒(méi)有過(guò)多的考量如何降低庫(kù)存成本，如何提高工作效率，為此，就中小企業(yè)而言，必須建立專(zhuān)門(mén)的物管中心，對(duì)庫(kù)存情況進(jìn)行科學(xué)的把控，保證原料、成品等的品質(zhì)和流轉(zhuǎn)速度，嚴(yán)格把關(guān)企業(yè)有關(guān)規(guī)定的執(zhí)行情況，定期進(jìn)行核算，切實(shí)保證“帳、物、卡”一致，另外還要準(zhǔn)確把控出入庫(kù)情況，加強(qiáng)與用料單位的溝通協(xié)調(diào)，必要時(shí)提供信息支持，最后還應(yīng)掌握行情，與采購(gòu)單位協(xié)調(diào)好，合理處置物料搬運(yùn)卸載工作，科學(xué)統(tǒng)籌。4.2.2對(duì)存貨實(shí)行分類(lèi)管理對(duì)于規(guī)模稍微大一點(diǎn)的公司而言，可以針對(duì)物資的不同性質(zhì)，分別建立倉(cāng)庫(kù)；規(guī)模小的企業(yè)雖然不具備條件，可以分區(qū)域保管，例如：倉(cāng)庫(kù)中的物資因品種繁多，可以按性質(zhì)不同，采用123分類(lèi)法，將其分成1、2、3三類(lèi)。看管好1類(lèi)物資就等于管好了七成消耗金額的庫(kù)存，所以，公司要減少消耗量，在保證供給的條件下盡量壓低庫(kù)存額，減少資金占用，提高資金周轉(zhuǎn)率。對(duì)這部分存貨應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行盤(pán)點(diǎn)制度。3類(lèi)與1類(lèi)物資不同，種類(lèi)雜，資金消耗少，因此不必投入過(guò)多，可使用批量采購(gòu)的策略降低成本，同時(shí)保持較高的安全庫(kù)存量，以備不時(shí)之需。2類(lèi)物資介于1類(lèi)和3類(lèi)之間，可采用常規(guī)方法進(jìn)行管理。4.2.3建立適合企業(yè)自身發(fā)展的存貨管理信息系統(tǒng)由于資金規(guī)模不大，中小企業(yè)主要結(jié)合自身業(yè)務(wù)，分批次分時(shí)機(jī)采購(gòu)專(zhuān)業(yè)的管理系統(tǒng)，每次投入一個(gè)模塊即可。如先購(gòu)買(mǎi)ERP軟件、用友軟件[6]中的庫(kù)存管理功能模塊，構(gòu)建起相應(yīng)的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司、供應(yīng)商和銷(xiāo)售商之間簡(jiǎn)單為信息資源共享。值得研究的是，如果在三者之間實(shí)現(xiàn)庫(kù)存物資信息的共享，基本上就可以讓鏈條上的存貨消失，沒(méi)有信息平臺(tái)，這一切無(wú)從談起。4.2.4完善企業(yè)內(nèi)部控制制度首先要建立存貨的內(nèi)部稽核制度。第一，必須明確責(zé)任制，做到責(zé)任到人、責(zé)任到位，具體人干具體事，確保無(wú)關(guān)聯(lián)的崗位相互隔絕，同時(shí)要實(shí)現(xiàn)互相管制和監(jiān)管，以此抹殺弄虛作假行為。第二，構(gòu)建不定期檢查機(jī)制，翰申公司就應(yīng)當(dāng)借鑒這一經(jīng)驗(yàn)做法，根據(jù)定期和不定期的存貨盤(pán)點(diǎn)清查，確定存貨的賬存數(shù)與實(shí)存數(shù)是否一致，為企業(yè)的存貨管理提供真實(shí)可靠的信息。4.3生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)成本控制的對(duì)策在日本企業(yè)，改進(jìn)成本（（KaizenCosting）[6]是生產(chǎn)階段的成本計(jì)劃和控制。成本制度可以簡(jiǎn)述為：消除不需要的、不增值的、無(wú)效率的作業(yè)，源源不斷的改進(jìn)效率高的增值的作業(yè)，在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造階段為降低成本而嘗試的各種改進(jìn)。且生產(chǎn)方式的創(chuàng)新，不但能夠降低設(shè)計(jì)成本，而且還能有效壓縮產(chǎn)品制作成本，彌補(bǔ)當(dāng)前生產(chǎn)工序中的短板，提高效率最終降低生產(chǎn)產(chǎn)品成本。責(zé)任成本制度要求制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)以分廠、車(chē)間作為其成本控制中心。成本控制中心是制造業(yè)的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位，其工作效果的評(píng)價(jià)、考核均按照按成本水平進(jìn)行。成本控制中心因?yàn)榛旧蠜](méi)有銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，所以也就談不上收入問(wèn)題，簡(jiǎn)言之，只對(duì)成本負(fù)責(zé)，無(wú)需考慮收入、利潤(rùn)。成本改進(jìn)和虛擬利潤(rùn)中心都是生產(chǎn)階段進(jìn)行成本控制的兩種重要且常用的方法，它們都可以和目標(biāo)成本制度結(jié)合起來(lái)，以實(shí)現(xiàn)更有效的成本控制。因此，針對(duì)復(fù)雜綜合產(chǎn)品制造業(yè)的特點(diǎn)，本文在目標(biāo)成本制度的前提下，把二者有機(jī)結(jié)合起來(lái)，以實(shí)現(xiàn)在生產(chǎn)階段的成本優(yōu)化控制。在生產(chǎn)階段，虛擬利潤(rùn)中心主要是生產(chǎn)部門(mén)的利潤(rùn)成本控制，根據(jù)零基預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對(duì)生產(chǎn)虛擬利潤(rùn)中心進(jìn)行至上而下的價(jià)格和費(fèi)用預(yù)算，計(jì)算本中心的利潤(rùn)。建立虛擬利潤(rùn)中心的實(shí)質(zhì)就是引入虛擬利潤(rùn)考核方法，其目的就是要在提高效率、提升質(zhì)量、降低成本方面取得明顯的成效。對(duì)上海翰申鞋業(yè)有限公司各個(gè)生產(chǎn)工序和零部件的成本，由生產(chǎn)工人和成本控制人員共同制定成本控制計(jì)劃，形成工序并計(jì)算工序的成本和利潤(rùn)，然后和目標(biāo)成本比較，找出差異并結(jié)合Kaizen成本制度進(jìn)行改進(jìn)，使兩種成本存在的差異降至最低，實(shí)現(xiàn)上海翰申鞋業(yè)有限公司成本控制中的PDMA[6]循環(huán)。此時(shí)，業(yè)務(wù)主管必須對(duì)每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)做到了如指掌，進(jìn)一步提高生產(chǎn)潛能，并輔以切實(shí)可行的策略，使得整個(gè)工廠處于一種自我創(chuàng)新的良性循環(huán)當(dāng)中。公司財(cái)務(wù)審計(jì)部門(mén)必須不辭勞苦，與一線員工協(xié)同配合，不間斷提供核算信息服務(wù)，使得一線工人能夠?qū)崟r(shí)掌控原材料價(jià)格的起伏，根據(jù)這個(gè)得到價(jià)格變動(dòng)的主因，進(jìn)而科學(xué)剖子，盡全力壓縮成本差異，形成零部件執(zhí)行成本；另一方面，以制鞋材料的成本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，進(jìn)行自下而上的成本計(jì)算。結(jié)合工資、費(fèi)用的明細(xì)資料計(jì)算部件的成本和利潤(rùn)；根據(jù)產(chǎn)品的基本組成，集合所有零部件的成本和可能達(dá)到的利潤(rùn)，與由零基預(yù)算自上而下計(jì)算的目標(biāo)成本和利潤(rùn)做比較，針對(duì)差異找出路，最終計(jì)算出各零部件的執(zhí)行成本；以此類(lèi)推，循環(huán)計(jì)算，最終得出利潤(rùn)中心的成本和利潤(rùn)，并與目標(biāo)成本和利潤(rùn)比較，得出最終執(zhí)行價(jià)格，之后對(duì)利潤(rùn)中心進(jìn)行考核。同時(shí)，要求和鼓勵(lì)員工研究他們所管理的生產(chǎn)過(guò)程，并為改進(jìn)這些過(guò)程提供具有可行性的建議，將之付諸實(shí)踐，取得可佳的效果。如果建議實(shí)施成功，給予有貢獻(xiàn)的員工相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或者精神獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)員工提出可持續(xù)的改進(jìn)措施，進(jìn)行成本改進(jìn)和循環(huán)。這樣通過(guò)不斷的調(diào)整可控成本以反映己實(shí)現(xiàn)的成本節(jié)約和可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)的成本節(jié)約目標(biāo)，確保已被證明行之有效的革新措施能夠繼續(xù)下去，并為將來(lái)的改進(jìn)設(shè)定一個(gè)新的目標(biāo)，以不斷增加本中心的利潤(rùn)。而且，由于上海翰申鞋業(yè)有限公司所組成的團(tuán)隊(duì)所使用的成本明細(xì)信息要與其所處的生產(chǎn)環(huán)境是相匹配的，這樣的學(xué)習(xí)與改進(jìn)的努力就能集中于最具成本節(jié)約潛力的領(lǐng)域。4.4營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)成本控制的完善對(duì)策4.4.1采用先進(jìn)的成本控制方法在傳統(tǒng)企業(yè)成本核算中，營(yíng)銷(xiāo)階段的耗費(fèi)在核算時(shí)通常作為營(yíng)業(yè)費(fèi)用一次性扣除，沒(méi)有歸集到具體的產(chǎn)品中，不同的產(chǎn)品采取不同的營(yíng)銷(xiāo)策略，因此發(fā)生的耗費(fèi)也不盡相同，這種直接作為費(fèi)用一次扣除的方式不能清晰反映上海翰申鞋業(yè)有限公司產(chǎn)品的真實(shí)耗費(fèi)。因此，也應(yīng)該將營(yíng)銷(xiāo)階段的耗費(fèi)劃入大成本概念，將營(yíng)銷(xiāo)階段劃分為以下幾項(xiàng)作業(yè)，營(yíng)銷(xiāo)策劃、營(yíng)銷(xiāo)宣傳、產(chǎn)品的安裝調(diào)試、顧客訪問(wèn)、售后服等。此外，為了掌握更為全面的顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的反饋信息，設(shè)立顧客訪問(wèn)作業(yè)是必需的，它對(duì)于上海翰申鞋業(yè)有限公司改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，提升服務(wù)水平，增強(qiáng)客戶(hù)滿(mǎn)意度有著積極的作用。顧客訪問(wèn)作業(yè)需要考慮的因素主要有客戶(hù)量、訪問(wèn)次數(shù)、訪問(wèn)產(chǎn)品等。4.4.2產(chǎn)品生命周期成本核算產(chǎn)品生命周期成本核算以作業(yè)管理為基礎(chǔ)，同時(shí)將產(chǎn)品整個(gè)壽命周期看成一個(gè)整體。尤其是增強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各階段對(duì)售后使用成本影響的關(guān)注度，上海翰申鞋業(yè)有限公司應(yīng)該通過(guò)優(yōu)化和改進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的相關(guān)作業(yè)活動(dòng)，以達(dá)到有效地降低產(chǎn)品使用成本的目的。產(chǎn)品生命周期成本核算可以貫穿產(chǎn)品的整個(gè)壽命周期。當(dāng)然以營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)環(huán)節(jié)最為顯著。舉例如下皮鞋生產(chǎn)加工階段，上海翰申鞋業(yè)有限公司應(yīng)通過(guò)必要的技術(shù)手段增加生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性和不必要的產(chǎn)品使用耗費(fèi)。這些技術(shù)手段可以采用選擇耐用的制鞋配件（2）顧客回訪調(diào)查環(huán)節(jié)。做到四個(gè)定期：定期做顧客訪問(wèn)調(diào)查、定期檢查產(chǎn)品使用情況、定期收集顧客反饋、定期匯報(bào)上級(jí)。這樣就可以盡早的發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷，盡早的在生產(chǎn)甚至研發(fā)環(huán)節(jié)就采用改進(jìn)技術(shù)，從而減少營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)環(huán)節(jié)的不必要支出。6.對(duì)成本控制問(wèn)題的進(jìn)一步思考對(duì)于成本控制管理這樣一個(gè)寬泛的概念而言，里面包含著很多內(nèi)容。除上文所論述對(duì)成本費(fèi)用方面的控制外，我認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)要加強(qiáng)和完善成本控制管理還應(yīng)從以下方面進(jìn)行思考：6.1轉(zhuǎn)變思想，樹(shù)立成本效益觀念當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，企業(yè)的效益是無(wú)數(shù)企業(yè)主追求的目標(biāo)，對(duì)于成本控制管理來(lái)說(shuō)，同樣應(yīng)當(dāng)樹(shù)立效益理念。從傳統(tǒng)“居家過(guò)日子”的思想狀態(tài)，轉(zhuǎn)變到先進(jìn)的效益觀念上來(lái)，重新審視成本控制管理工作。要用成本控制理念支配企業(yè)的一切成本活動(dòng)，以盡可能少的投入，換取盡可能多的回報(bào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。例如，我們可以增加一些必須增加的經(jīng)費(fèi)，為的是企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。引進(jìn)新設(shè)備要增加開(kāi)支，但因此可節(jié)省設(shè)備維修費(fèi)和提高設(shè)備效率，從而提高企業(yè)的綜合效益；為減少?gòu)U次品數(shù)量而發(fā)生的檢驗(yàn)費(fèi)及改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量等有關(guān)費(fèi)用，雖然會(huì)使企業(yè)的近期成本有所增加，但企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和生產(chǎn)效率卻會(huì)因此而逐步提高；為充分論證決策備選方案的可行性及合理性而發(fā)生的費(fèi)用開(kāi)支可保證決策的正確性，使企業(yè)獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失，這些支出都是不能不花的。這種成本觀念可以說(shuō)是花錢(qián)是為了省錢(qián)，這些都是成本效益觀的體現(xiàn)。6.2拓寬管理思路一些企業(yè)成本控制管理的起點(diǎn)和重點(diǎn)是生產(chǎn)過(guò)程，忽視了供應(yīng)過(guò)程和銷(xiāo)售過(guò)程以及產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)及生產(chǎn)要素合理組織的成本控制管理，對(duì)企業(yè)的全局、企業(yè)與外部的關(guān)系更是很少考慮，使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。價(jià)值鏈管理理論認(rèn)為，企業(yè)是滿(mǎn)足顧客需要而創(chuàng)造價(jià)值的一些列作業(yè)的集合體，它表現(xiàn)為“研發(fā)采購(gòu)制造銷(xiāo)售”的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和“供應(yīng)商企業(yè)顧客”的外部?jī)r(jià)值鏈。為使企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，成本控制管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，而應(yīng)將視野向前延伸到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，向后延伸到顧客的使用、維護(hù)及處置。通過(guò)分析企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈可以使企業(yè)從全局角度來(lái)看待企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程，消除非增值作業(yè)，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。6.3重視成本控制管理的動(dòng)因成本動(dòng)因是指導(dǎo)成本發(fā)生的因素。企業(yè)只有真正了解成本發(fā)生的前因后果，并對(duì)成本動(dòng)因進(jìn)行分析，才可以有效地對(duì)成本進(jìn)行分析，才可以有效地對(duì)成本進(jìn)行控制，取得成本優(yōu)勢(shì)。一些有形的成本項(xiàng)目往往并不是影響成本的最主要因素，數(shù)量也并不是驅(qū)動(dòng)成本的唯一原因，尤其是隨著新技術(shù)在現(xiàn)代企業(yè)中的不斷運(yùn)用，企業(yè)自動(dòng)化程度的提高，產(chǎn)品成本中直接人工比例日益下降，而與自動(dòng)化密切相關(guān)的機(jī)器折舊、動(dòng)力等費(fèi)用大幅增加，如果繼續(xù)采用傳統(tǒng)的數(shù)量基礎(chǔ)計(jì)算成本，必然導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息失真，從而引起決策失誤。這些無(wú)形的成本動(dòng)因可分為結(jié)構(gòu)性動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是決定企業(yè)基本經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本驅(qū)動(dòng)因素，包括企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品或服務(wù)的復(fù)雜性、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、地理位置等。這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財(cái)務(wù)、成產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)等產(chǎn)生極其重要的影響。執(zhí)行性成本動(dòng)因是與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素，包括生產(chǎn)能力的運(yùn)用程度、聯(lián)系范圍、職工對(duì)企業(yè)的向心力、全面質(zhì)量管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否合理并符合市場(chǎng)需要。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，每一個(gè)成本動(dòng)因都可能成為企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源，選擇于己有利的成本動(dòng)因作為成本競(jìng)爭(zhēng)的突破口無(wú)疑是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)重要策略。6.4提高人員素質(zhì)立足全員實(shí)施管理是當(dāng)前主流，也就是所謂的“全民動(dòng)員”，談到管理，自然不能拋開(kāi)成本管理，令人失望的是在個(gè)別公司，實(shí)施成本管理的就是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，很難專(zhuān)門(mén)騰出精力進(jìn)行成本方面的規(guī)劃個(gè)管控。業(yè)內(nèi)人