創(chuàng)業(yè)故事：戴爾的創(chuàng)業(yè)故事

創(chuàng)業(yè)故事：戴爾的創(chuàng)業(yè)故事創(chuàng)業(yè)故事：戴爾的創(chuàng)業(yè)故事創(chuàng)業(yè)故事：戴爾的創(chuàng)業(yè)故事戴爾的創(chuàng)業(yè)故事著名的個人電腦品牌”戴爾”的創(chuàng)始人,”戴爾”是全球發(fā)展最快的計算機(jī)系統(tǒng)公司,他開創(chuàng)了網(wǎng)上直銷電腦和為用戶量身定做電腦的方式,帶來了最新的全球革命,被公認(rèn)為是最大的計算機(jī)系統(tǒng)的網(wǎng)上供應(yīng)商,每天在線銷售額達(dá)３０００萬美元.是最年輕的首席執(zhí)行官,擁有個人資產(chǎn)為２１４．９億美元.企業(yè)類型計算機(jī)業(yè).成長記錄戴爾(Ｄｅｌｌ)公司女職員說：”誰比我們老板年輕?誰比我們老板有錢?誰比我們老板更帥?”她們完全有理由驕傲,因為事實就是這樣,做為全球最年輕、最優(yōu)秀、最有身價的ＣＥＯ,戴爾是如此的光輝照人,讓所有同齡人自慚形穢.但這只是別人眼中的戴爾,真實中的他依然保持著他一貫樸素務(wù)實的作風(fēng),他把心中最重要的部分都留給了對手和顧客.這一點就連英特爾的安迪·格魯夫和微軟的比爾·蓋茨都大加贊賞.格魯夫這樣評價戴爾：”他雖然沒有拉里·埃利森那樣的影響力,也不具有史蒂夫·喬布斯那種傲慢的氣質(zhì),但邁克爾具有超凡的膽識,在處理那些別人認(rèn)為十分棘手的問題時,他總顯得那樣的從容不迫.”一、輟學(xué)去創(chuàng)業(yè)１９６５年,戴爾出生在美國休斯敦,父親是一位牙醫(yī),母親是一個經(jīng)紀(jì)人,父母希望小邁克爾以后能成為一名醫(yī)生,在美國,這是最正確不過的選擇,也是一條光明大道.但現(xiàn)實并沒有朝著父母想要的方向發(fā)展.中學(xué)三年級時,戴爾開始迷上了電腦,他喜歡把他那臺ＡｐｐｌｅⅡ拆散,又重新裝上.與此同時,一種經(jīng)商的本能也在他內(nèi)心蠢蠢欲動.１６歲上中學(xué)時,戴爾找到一份差事——替休斯敦《郵報》拉訂戶,他設(shè)想新婚夫婦是這種報紙的最佳訂戶,于是雇同學(xué)抄錄下新領(lǐng)結(jié)婚證者的姓名和地址.他將這些資料輸入電腦,并向新婚夫婦們寄去一封頗具特色的信,并免費給每對夫婦贈閱兩周的《郵報》,結(jié)果他大獲成功,賺了１．８萬美元并買了一輛寶馬汽車.１９８３年,為了不辜負(fù)父母對他的一片期望,戴爾進(jìn)入了德克薩斯大學(xué),成為了一名醫(yī)學(xué)預(yù)科生.但事實上他只對電腦行業(yè)感興趣,很想大干一場.他從當(dāng)?shù)氐碾娔X零售商那里以低價買來了一些積壓過時的ＩＢＭ的ＰＣ電腦,開始做起了二手商.事實上,戴爾的生意出奇地成功.下課后,他宿舍門口總是排滿了來買他裝的電腦的人.由于他豐富的電腦知識和敬業(yè)精神,他組裝的電腦質(zhì)量好,但更重要的原因是價格便宜.同樣一臺電腦,ＩＢＭ當(dāng)時賣２０００美元,他只賣７００美元.因為ＩＢＭ電腦最后售價中的２／３讓中間商、代理商給賺走了.后來,戴爾回憶說：”由于批發(fā)商的高價與用戶得到服務(wù)有差距,這給我做直銷創(chuàng)造了機(jī)會.”不到一年的時間內(nèi),戴爾在組裝、升級電腦方面已是名聲遠(yuǎn)揚,并屢屢獲得合約.從這件事上,這個雖然年輕但已經(jīng)有好幾年市場經(jīng)驗的人看到了商機(jī),針對傳統(tǒng)銷售組織的不足之處,戴爾開始自己的事業(yè)：把電腦直接銷售到使用者手上,去除零售商的利潤剝削,把這些省下來的錢回饋給消費者,從而改進(jìn)電腦的銷售過程.這個想法看起來很簡單,但是,從來沒有一個人嘗試過.而年輕的戴爾發(fā)現(xiàn)了,他要開始這個偉大的冒險嘗試.１９８４年１月２日,戴爾憑著１０００美元的創(chuàng)業(yè)資本,注冊了”戴爾電腦公司”,經(jīng)營起個人電腦生意,”戴爾電腦”成為第一家根據(jù)顧客個人需求組裝電腦的公司,而且不經(jīng)過批量銷售電腦的經(jīng)銷商控制系統(tǒng),直接接觸最終用戶.他的事業(yè)越做越忙,大學(xué)第一學(xué)年一結(jié)束,戴爾就打算退學(xué)創(chuàng)業(yè),此舉遭到了父母的堅決反對,為了打破僵局,戴爾提出了一個折衷的方案,如果那個夏天的銷售額不令人滿意的話,他就繼續(xù)讀他的醫(yī)學(xué).他的父母接受了他的這個建議,因為他們認(rèn)為他根本就無法取得這場爭斗的勝利.但他們錯了,戴爾的表現(xiàn)使得他沒有留任何機(jī)會給他的父母,因為僅在第一個月他就賣出了價值１８萬美元的改裝ＰＣ電腦.從此,他再也沒有回到過學(xué)校.輝煌與挫折此后的成功就像神話一般,戴爾攀升的速度幾乎比火箭還快!１９８６年,戴爾年收入已達(dá)６０００萬美元.１９８７年３月,才２２歲的戴爾就被美國學(xué)院企業(yè)家協(xié)會評為１９８６年度的”青年企業(yè)家”,就此在美國商界脫穎而出.１９８７年１０月,戴爾依靠他過人的膽量和敏銳的感覺,在股市暴跌的情況下大量吃進(jìn)高盛的股票,第二年他便獲利了１８００萬美元.這一年,他只有２３歲,他開始向成功邁出了堅實的一步.１９８８年戴爾的名字受到華爾街關(guān)注,ＤＥＬＬ公司在納斯達(dá)克公開上市,融資３０００萬美元,市場價值達(dá)到８５００萬美元.接著,他開始向海外進(jìn)軍,戴爾在加拿大和當(dāng)時的西德創(chuàng)辦了全資子公司.隨后,他大膽改革公司結(jié)構(gòu),提供了一個更有效的全球范圍統(tǒng)一的產(chǎn)品資源,使銷售和市場配套集中起來.１９８９年,戴爾收入高達(dá)２．５億美元.隨著全球的銷售形勢越來越好,他又分別在法國、瑞士、愛爾蘭及其他一些歐洲國家開設(shè)了分公司及辦事處,并于１９９１年３月在愛爾蘭成立了歐洲制造中心.進(jìn)入９０年代,Ｄｅｌｌ的發(fā)展如同脫韁野馬,收入平均年增９７％,凈利更是達(dá)到１６６％.而他成功的惟一秘訣就是,電腦直銷,取消中間環(huán)節(jié),成為一個不生產(chǎn)零件只搞組裝的商人,其根本訣竅就是把原來的中間商的利益歸為己有.其實這沒有什么創(chuàng)意,就像山姆·沃爾頓把每一家連鎖店開到小城鎮(zhèn)一樣,但戴爾的過人之處正在于他知道沃爾頓的原則同樣也能在電腦業(yè)所向披靡.Ｄｅｌｌ公司的副總裁康爾特·托福爾說：”在我看來,邁克爾的天賦并沒有得到應(yīng)得的肯定,對市場的每一絲動向都有敏銳的洞悉,是他創(chuàng)造了Ｄｅｌｌ公司經(jīng)營模式的要素.”Ｄｅｌｌ公司奉行的是一種最樸素最實際的哲學(xué)：組裝和銷售計算機(jī).但是越是樸素、越是簡單的東西,越是容易被人忽略,而戴爾就在這個縫隙中生存、發(fā)展、壯大,用最快的速度!但是過分的順利使得戴爾有些飄飄然,他還太年輕,所以沒有想到樂極生悲.隨著公司的發(fā)展,日益膨脹的規(guī)模與它的管理方式發(fā)生沖突,像每一個白手起家的公司一樣,它面臨著一個飛躍或深淵.太過快速的增長引發(fā)了功能失調(diào)的問題,公司無法根據(jù)產(chǎn)品類型理清盈利和虧損,在基礎(chǔ)設(shè)施和管理經(jīng)營方面遇到了很多困難,它陷入了失控狀態(tài).戴爾想通過慣常的零售渠道來挽救這種局面,但已經(jīng)來不及了.公司出現(xiàn)了一個季度的虧損,股票價格直線下跌.由于生產(chǎn)計劃不善,以至于不得不停止筆記本電腦的生產(chǎn)線.面對這塊炙手可熱的市場,公司只能坐失良機(jī),眼睜睜地當(dāng)了１２個月的旁觀者.戴爾坦率地說,當(dāng)時他已迷醉于這樣一種信念：為了在大集團(tuán)軍中求生存,公司必須首先保證快速增長.直到赤字出現(xiàn)在紙上他才看出潛在的問題.這次打擊是巨大的,但這也使得戴爾變得清醒起來,”我又從空中落回到了地面上”.戴爾回顧了公司幾年來所走過的路程：把公司的發(fā)展方向從誤區(qū)”追求最大的生產(chǎn)量”中解脫了出來.取而代之的新的經(jīng)營策略”流動性、利潤和增長”成為了公司以后發(fā)展的坐標(biāo).這個年輕人還很清醒,他發(fā)覺再不能僅僅依靠直覺來管理了,于是在公司內(nèi)部加強(qiáng)了紀(jì)律和科學(xué)化管理.他迅速從各地招攬人才,組建了一個高級經(jīng)理隊伍,充分發(fā)揮他們的職業(yè)技能.同時毫不猶豫地從零售渠道中退出,將公司重點轉(zhuǎn)移到更富有經(jīng)驗和更高利潤的企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)市場上.在這塊市場里,Ｄｅｌｌ公司的服務(wù)和產(chǎn)品品質(zhì)更容易得到認(rèn)同.同時,Ｄｅｌｌ公司也卓有成效地充實加強(qiáng)了信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施.９０年代初,戴爾又碰到了自己的第二次挫折,出于對本身技術(shù)能力的自信,公司推出代號為”Ｏｌｙｍｐｉｃ”(奧林匹克)的技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品系列.在戴爾看來,它是電腦、伺服器、工作站一體化的完美結(jié)合體.顧客卻說：”那又怎樣?我們不需要那么多技術(shù).”戴爾痛苦地學(xué)到了：科技完美不是目的,用戶有用才是目的.只有顧客需要的科技,才是好科技.另外,產(chǎn)品技術(shù)革新必須是漸進(jìn)的,否則風(fēng)險就會很大.在榮譽和挫折中,戴爾開始穩(wěn)步發(fā)展,畢竟,火箭不能做的太久太多,真正的優(yōu)秀企業(yè)不是”短暫神話”,這種例子已經(jīng)很多了,而是百年長久的”穩(wěn)定現(xiàn)實”.追求新發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)浪潮又一次把戴爾推向醒目之處,它帶給了戴爾第二個春天,互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn),尤其適合戴爾的”直銷”模式.”讓客戶自己來,最快樂!”這是戴爾戰(zhàn)略的一項法寶.在戴爾公司的網(wǎng)站上,每個顧客(個人及企業(yè)都能根據(jù)自己的要求找到所需電腦的規(guī)格,所需的內(nèi)裝組件,下單后,也能隨時在網(wǎng)上確定所買東西的組裝流程.這招讓客戶自己來的策略,不僅讓戴爾的庫存周期降到６天,也減少因?qū)訉油逢P(guān)系所需加上的費用,使其能以降低７％－１０％的價格策略打遍電腦產(chǎn)業(yè)無敵手.１９９６年７月,戴爾公司的網(wǎng)上商店開業(yè)了,今天,戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步推廣其直線訂購模式,再次處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位.ｗｗｗ．ｄｅｌｌ．ｃｏｍ網(wǎng)址包括８０個國家的站點,目前每季度有超過３５００萬人瀏覽.截止到２０００年１月２８日的第四季度末,戴爾網(wǎng)上銷售額平均每天從去年的１,４００萬美元上升至４,０００萬美元,大約占公司收益的５０％.面對激烈的市場競爭,戴爾顯得豁達(dá)而從容.他認(rèn)為戴爾的銷售模式是十幾年修煉的結(jié)果.對未來,戴爾更是胸有成竹：”我們能為用戶提供更具價格優(yōu)勢的產(chǎn)品,有能力更快捷地為跨國公司服務(wù).因為對每一個訂單,公司都可以很方便地通過遍布全球的工廠交付給許多不同的地方.在使用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ來降低銷售成本方面,我們更是領(lǐng)先一步.”總是走在最前列的戴爾,讓人不得不以驚訝的態(tài)度重讀戴爾戰(zhàn)略的根本精神：了解自己的長處;對實驗的開放態(tài)度;從錯誤中學(xué)習(xí)和持續(xù)追求改進(jìn)的決心;勇于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)和堅持信念;天生想要消弭不必要步驟的夢想邁克爾·戴爾被贊譽為華爾街的賺錢機(jī)器,業(yè)績斐然.然而,有的人認(rèn)為他華而不實,只是一個找對了時機(jī)和方向,即靠運氣走紅的暴發(fā)戶,因為他不是一個嚴(yán)格意義上的技術(shù)先鋒.從一開始,戴爾公司的迅速崛起就不是依靠領(lǐng)先的技術(shù),它依靠的是一種觀念、一種商業(yè)模式,而且更難能可貴的是這是