【OEM方式下的成本管理中的常見問題及完善對策研究8200字（論文）】

OEM方式下的成本管理中的常見問題及完善對策研究中文摘要 1引言 2第一章OEM成本管理的概述 31.OEM的概述 32.OEM的商業(yè)模式 33.OEM成本管理的重點 4第二章OEM方式下成本管理問題及發(fā)生原因 41.成本管理方式無法滿足現(xiàn)代化企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求 42.傳統(tǒng)成本控制無法滿足實際的內(nèi)部需求 53.缺乏系統(tǒng)的成本核算環(huán)節(jié) 64.缺乏科學的成本控制目標 7第三章OEM方式下成本管理問題的優(yōu)化途徑 71.實行全員成本管理和全過程的成本控制 82.提高勞動生產(chǎn)率，人力資源成本降低 83.全面貫徹成本意識 94.控制制造費用的產(chǎn)生 95.完善成本控制目標 10結(jié)論 10參考文獻 11中文摘要在社會主義經(jīng)濟體系中，OEM業(yè)務(wù)模式發(fā)揮著重要的作用，對推動我國經(jīng)濟高速發(fā)展具有不可忽視的作用與價值。20世紀初期，我國有50%以上的商品加工貿(mào)易出口，躍居世界第四，隨著社會經(jīng)濟體系的發(fā)展與完善，各種政府優(yōu)惠政策逐漸削弱，人工成本增加，促使代加工企業(yè)不得不強化成本管理與控制，只有這樣企業(yè)才能謀求長遠發(fā)展。本文基于OEM成本管理的基礎(chǔ)理論，分析OEM商業(yè)模式，成本管理的重點以及意義等方向，并重點分析我國OEM方式下企業(yè)成本管理的問題，并針對性提出可行的有效對策，實施降低成本的目的，促使OEM方式下的企業(yè)能夠長遠持久發(fā)展。關(guān)鍵詞：OEM；成本管理；問題；對策引言自改革開放以來，我國大范圍實施政府優(yōu)惠政策，以此來吸引一些優(yōu)秀的外商企業(yè)，其中占比最高的OEM代加工模式，該模式主要利用代加工的方式獲取更多的經(jīng)濟利潤。其中的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在市場風險小，產(chǎn)品銷路穩(wěn)定。從我國綜合國力提升的角度來看，OEM模式發(fā)揮著重要的作用，推動我國經(jīng)濟和對外貿(mào)易實現(xiàn)進一步發(fā)展，同時也有效解決了我國勞動過剩的問題，解決很多就業(yè)問題，同時也學習到國外先進的加工技術(shù)，為我國進一步發(fā)展做出了巨大的貢獻。但是在經(jīng)濟全球化不斷推進的環(huán)境下，OEM模式下的企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)，比如利潤空間縮小，用戶要求提升、產(chǎn)品質(zhì)量要求高，在這種情況下企業(yè)要想獲取更多的利潤，必須要降低成本，因此，在保證質(zhì)量的前期下，必須要根據(jù)實際情況加強成本管理、合理控制成本成為當下OEM方式下企業(yè)的研究重點。第一章OEM成本管理的概述1.OEM的概述原始設(shè)備制造商（OriginalEquipmentManufacturer，縮寫OEM）是指一種代工生產(chǎn)方式，一般情況下是指一個企業(yè)按照另一個企業(yè)的具體要求，為其生產(chǎn)對應(yīng)的配件或者是產(chǎn)品，具體是指利用本企業(yè)所掌握的核心技術(shù)，除加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)外均全面負責，負責環(huán)節(jié)具體包括產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)以及銷售等等[1]。在二次工業(yè)革命后，電子行業(yè)得到全面的發(fā)展，隨之在全球范圍內(nèi)掀起OEM生產(chǎn)模式，比如IBM、微軟、蘋果等國際知名企業(yè)，都是采取OEM生產(chǎn)方式不斷拓展自身的生產(chǎn)業(yè)務(wù)。OEM方式下的企業(yè)都是沒有銷售產(chǎn)品的權(quán)利，銷售由對應(yīng)的公司進行負責，屬于一種貼牌生產(chǎn)方式。OEM方式下的企業(yè)根據(jù)上級企業(yè)的要求，購買原材料，按照要求生產(chǎn)加工，然后把最后的成品以銷售的方式賣給上級企業(yè)，從而獲取對應(yīng)的加工費。故在OEM方式下的企業(yè)盈利就是銷售額減去原材料成本、加工費、行政管理費用、廠房設(shè)施折舊費以及其它損耗能源費用，最后的結(jié)果就是OEM企業(yè)的利潤額。2.OEM的商業(yè)模式商業(yè)模式又稱之為盈利模式，主要是指企業(yè)的利潤結(jié)構(gòu)，包括產(chǎn)品制造費用和銷售費用分別是什么。自改革開放以來，我國的制造行業(yè)如雨后春筍，集中在珠三角地區(qū)，但是均以貼牌生產(chǎn)為主，為港企、臺企以及外企做代加工。從某種關(guān)系上看，我國的制造企業(yè)只是單純的生產(chǎn)，基本上沒有設(shè)計與銷售，所以，OEM方式下企業(yè)的成本全部在生產(chǎn)制造上。OEM方式下企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)基本上都是上級企業(yè)指定，包括原材料、設(shè)計，那么對OEM方式下企業(yè)而言，可自主選擇的權(quán)利較少，比如輔助性生產(chǎn)材料，在這種情況下節(jié)約成本，只有降低人工成本和期間費用，才能實現(xiàn)有效的成本管理[2]。在社會經(jīng)濟不斷發(fā)展的前提下，逐漸出現(xiàn)人民幣升值、環(huán)保要求提升、優(yōu)惠政策減少以及人工成本增加等問題，這些問題的出現(xiàn)都會在一定程度上增加OEM方式下企業(yè)的綜合成本。這些是社會發(fā)展的趨勢，OEM企業(yè)是無法改變的，所以O(shè)EM企業(yè)要想在這個社會下生存，必須要采取有效的措施控制成本。從盈利的角度來看，控制成本則是獲取更多的利潤。OEM方式下的企業(yè)利潤可通過訂單量來確定，加上OEM企業(yè)的特殊性，只有在生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行有效的控制，才能實現(xiàn)盈利的最終目的。根據(jù)產(chǎn)品單價、成本、盈利等三個關(guān)鍵的因素，利潤水平的高度主要體現(xiàn)在產(chǎn)品單位成本，而OEM方式下企業(yè)的產(chǎn)品單位成本主要來源于：原料、原料運輸、輔料、單位能耗、機物料消耗、設(shè)備維修費、工人工資。3.OEM成本管理的重點對于一個企業(yè)而言，成本控制屬于全員參與的一項持久活動，且貫穿在整個企業(yè)的經(jīng)營活動之中，從各個環(huán)節(jié)入手，做好全面的成本控制。所謂的成本控制是指在質(zhì)量的前提下，通過合理使用相應(yīng)的材料，從而減少對應(yīng)的成本，并不是通過剝削客戶利潤、犧牲產(chǎn)品質(zhì)量的方式。即減少一些不合理的成本，比如浪費性開支，不能直接或者間接產(chǎn)生效益的成本。因此，OEM企業(yè)成本管理的重點主要包括三大類：1）材料成本：成本管理的重點是原材料的價格和使用數(shù)量，可通過控制領(lǐng)料、實施物料使用獎懲制度[3]。2）控制人力資源成本，可通過降低無效勞動量，優(yōu)化勞動動作，實施一人多機管理，縮短生產(chǎn)工藝，提高產(chǎn)品合格率，減低停產(chǎn)時間，減少停機時間等等。3）控制期間費用，具體包括：固定管理人員的薪資，減少勞動保護膜非、租賃費、折舊費、辦公費等一般固定期間費用，減少水電汽、物料運輸費用、備品使用等變動性期間費用。4.OEM方式下成本管理的意義通俗地說，成本管理有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。對于OEM方式下的企業(yè)而言，降低成本通過收取產(chǎn)品代加工費，回收相應(yīng)的成本費用，促使企業(yè)各項生產(chǎn)活動能夠順利進行下去，促使企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模擴大，提升企業(yè)的競爭力和經(jīng)營能力?？傊瑢嵤┏杀竟芾?，能夠降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，提升企業(yè)的核心競爭力，提升員工的成本意識實現(xiàn)全員參與的最終目的。第二章OEM方式下成本管理問題及發(fā)生原因1.成本管理方式無法滿足現(xiàn)代化企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求我國大部分OEM方式下的制造企業(yè)，都有一個明顯的特征，成本控制以傳統(tǒng)方法為主，既不分析行業(yè)競爭環(huán)境，也不參與到日趨激烈的市場競爭中。因為OEM方式下的產(chǎn)品都是高端產(chǎn)品，掌握核心技術(shù)，逐漸孤立于市場之外，針對市場上所反饋的視而不見，導(dǎo)致成本控制脫離了實際狀況。在社會經(jīng)濟高速發(fā)展的背景下，人工成本和原材料成本呈現(xiàn)出逐年上升的趨勢，且市場產(chǎn)品競爭趨勢更加激烈，OEM方式下的企業(yè)為了生存，不得不通過降低產(chǎn)品價格的方式，奪回原有的市場，促使OEM方式下的企業(yè)進行制造成本和管理成本控制，并把生產(chǎn)工時和節(jié)約材料作為首要的成本管理控制，但市場變化多樣，競爭激烈，且產(chǎn)品種類多樣，很多產(chǎn)品的成本難易控制，出現(xiàn)成本控制困難[4]。另外傳統(tǒng)成本管理主要以短期經(jīng)濟效益為主，沒有從未來的角度進行規(guī)劃，導(dǎo)致部分產(chǎn)品很難在后期做到利潤最大化，企業(yè)也就很難實現(xiàn)長期持續(xù)發(fā)展的目標。2.傳統(tǒng)成本控制無法滿足實際的內(nèi)部需求制造、人事、財務(wù)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營最為重要的幾個部門，也是成本管理的核心部門，因此通過這些部門的成本管理分析，能夠找出最具有代表性的問題。具體如下：①財務(wù)部門。第一，設(shè)備管理不足。設(shè)備是OEM方式下企業(yè)重最為重要的資產(chǎn)之一，其中長期不使用的設(shè)備折舊費用較高，同時這些設(shè)備也無法開發(fā)和生產(chǎn)出高品質(zhì)產(chǎn)品，其中的價值大大降低，加上空閑資產(chǎn)管理不足，以及一些無法直接產(chǎn)出效益的費用支出較高，導(dǎo)致產(chǎn)品加工單價較高。第二，成本數(shù)據(jù)管理不足。財務(wù)生產(chǎn)數(shù)據(jù)主要來自于各個部門，特別是制造部門，而制造部門內(nèi)部的數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，財務(wù)也沒有制定統(tǒng)一的成本數(shù)據(jù)標準，導(dǎo)致在成本管理時，成本數(shù)據(jù)沒有形成統(tǒng)一的收集標準，甚至出現(xiàn)有的部門對成本管理認識不足，按照自己的方式進行數(shù)據(jù)整理和統(tǒng)計，提交給財務(wù)部門，最后財務(wù)進行匯總，對各個部門的數(shù)據(jù)進行歸納說明，這樣一來大大增加了企業(yè)內(nèi)部物力和人力的浪費[5]。第三，成本差異分析不足。成本差異分析是成本管理中最為重要的一項工作，通過計算出標準成本和實際成本之間的差額，發(fā)現(xiàn)成本管理中的不足，同時找出差異的原因和責任，然后制定對應(yīng)的糾正措施，實現(xiàn)理想化的成本控制。一般情況下，成本差異分析主要包括兩個方面的分析，比例費用和固定費用，比例費用是預(yù)算生產(chǎn)量和實際生產(chǎn)量之間的占比，包括資材的損耗、人工費用和直接材料費用；固定費用與實際生產(chǎn)量之間的差異較小，所以預(yù)算額與生產(chǎn)量無關(guān)。第四，成本降低活動不徹底。在實際降低成本過程中，各個部門都各自為中心，沒有對應(yīng)的主導(dǎo)部門，導(dǎo)致整體成本降低活動的影響力低，最終的效果很難達到理想的狀態(tài)[6]。另外部門之間的相互溝通與合作的能力較低，一切成本降低活動都是各自為中心，完全忽略了信息溝通的重要性。②人事部門。企業(yè)內(nèi)部教育以及新人培訓(xùn)基本上都是人事部門主導(dǎo)，在實際培訓(xùn)過程中，既沒有形成統(tǒng)一的管理，也沒有統(tǒng)一的培訓(xùn)，促使人員培訓(xùn)成本增加。人力成本費用是成本管理中最為重要的一項成本，目前OEM方式下企業(yè)基本上都是放縱性生產(chǎn)，定崗定位作業(yè)，作業(yè)人員和辦公人員比例差異較大，存在多余的人員，這些問題都在增加企業(yè)的人力成本[7]。③制造部門。由于長期受到傳統(tǒng)生產(chǎn)管理理念的影響，制造部門不注重設(shè)備的養(yǎng)護和使用，且設(shè)備備品數(shù)量較多，且價格昂貴，這樣一來就會增加產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。制造部門的設(shè)備基本上都是半自動化，對電能需求較高，特別是一些高速運轉(zhuǎn)的設(shè)備，促使制造部門的電力成本增加。產(chǎn)品包裝不離開耗材和包裝材料，尤其是周轉(zhuǎn)所使用的紙箱，大大增加的產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。④企業(yè)相關(guān)。具體表現(xiàn)在兩個大的方向：投資融資預(yù)算精度欠缺，投資項目事前分析不足；全員的成本意識差，首先是管理層不注重成本管理，其管理意識不強，只關(guān)注生產(chǎn)成本的核算，沒有分析和控制生產(chǎn)過程中的成本；然后是成本控制激勵機制缺失，在成本控制上缺乏獎罰機制，也沒有形成成本節(jié)約的文化氛圍，既是實施成本控制，員工的意識也很難滿足企業(yè)成本控制的需求；最后成本意識的相關(guān)教育不足，意識決定行為，只有從思想上意識到成本控制的重要性，才能最大化努力去實現(xiàn)成本控制的目標，但實際情況卻沒有形成對應(yīng)的成本意識教育和相關(guān)知識，更沒有樹立對應(yīng)的成本意識，既不主動降低成本，也不貫徹落實企業(yè)所制定的成本控制措施[8]。3.缺乏系統(tǒng)的成本核算環(huán)節(jié)成本核算是OEM方式下成本管理的重要內(nèi)容之一，主要以制造費用、人工費用和原材料費用為主，基本上很少考慮到后期的相關(guān)成本。所以，OEM方式的成本管理存在內(nèi)容不全的問題，這樣一來會嚴重影響到企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)濟效益計算。同時，企業(yè)的產(chǎn)品必定要經(jīng)過前期的研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售等三個重要環(huán)節(jié)，在每個環(huán)節(jié)中都會產(chǎn)生超出預(yù)期的成本，即使成本再小，也會影響到整個成本核算結(jié)果[9]。另外，還存在隨意調(diào)整某一項成本。核算方法會直接影響到成本核算系統(tǒng)，所以不同的生產(chǎn)成本核算模式對應(yīng)不同的管理模式，這樣才能實現(xiàn)高效的成本管理目的。其他行業(yè)的企業(yè)為了適應(yīng)社會經(jīng)濟的發(fā)展，不斷改進優(yōu)化成本核算方法，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)效益。但是OEM方式下企業(yè)仍使用傳統(tǒng)的產(chǎn)量統(tǒng)計方法，這種統(tǒng)計方法不僅結(jié)果不準確，還會影響到成本核算，影響到整個企業(yè)的經(jīng)濟效益[10]。同時，OEM方式下的企業(yè)對自身的生產(chǎn)計劃不明確，甚至是不知道自己的工作內(nèi)容，那么企業(yè)的成本該控制目標也就很難完成。故OEM方式下企業(yè)缺乏系統(tǒng)的成本核算環(huán)節(jié)。4.缺乏科學的成本控制目標在社會經(jīng)濟高速發(fā)展的背景下，科學技術(shù)得到全面的進步，OEM方式下企業(yè)為了適應(yīng)社會的發(fā)展，不斷變更自己的成本目標，但實際情況確是很少有企業(yè)將自己的成本控制目標調(diào)整與技術(shù)升級保持一致，其中最大的問題就是成本控制目標缺乏科學制定。加上，長期使用傳統(tǒng)的目標成本管理系統(tǒng)，不注重事前預(yù)測與規(guī)劃，只注重事業(yè)后控制。且生產(chǎn)產(chǎn)品種類較多，不同的產(chǎn)品有著不同的成本控制目標，在實際成本控制中卻沒有正確區(qū)分成本控制目標。在成本控制目標制定時，既要注重目標的科學性與合理性，還應(yīng)注重產(chǎn)品的質(zhì)量。但OEM方式下企業(yè)卻沒有成本控制目標與產(chǎn)品質(zhì)量有效連接起來，以至于在后期生產(chǎn)過程中出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，成本控制目標難以實現(xiàn)等等。在成本控制目標不科學的情況下，OEM方式下企業(yè)一般情況下只注重眼前利益，不注重重要設(shè)備的維修與保養(yǎng)，而設(shè)備又是最為關(guān)鍵的生產(chǎn)要素，從而間接性導(dǎo)致成本控制目標不理想，產(chǎn)品質(zhì)量差[11]。在這種缺乏科學成本控制目標的情況下，OEM方式下的企業(yè)注重眼前效益，不注重長期效益，因此對一些重要的設(shè)備不維修與保養(yǎng)，導(dǎo)致在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量差的問題。另外，還存在成本控制目標制定過高，完全脫離了實際情況，根本不是為了控制目標而設(shè)定目標。第三章OEM方式下成本管理問題的優(yōu)化途徑1.實行全員成本管理和全過程的成本控制從企業(yè)的角度看，成本關(guān)系到全生產(chǎn)過程和企業(yè)的所有人員，所以在成本管理中必須要考慮周全，形成一個比較完整的管理體系，這樣才能發(fā)揮出成本管理的作用與價值。成本管理體系涉及到企業(yè)方方面面以及所有人員，所以將總的成本指標分解成若干個小指標，細化到每個員工和各個部門之中，從而在企業(yè)上下形成一個比較完整的成本管理網(wǎng)絡(luò)，利用成本指標促使全員工積極參與到其中，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在整個企業(yè)內(nèi)部形成處處關(guān)注、人人關(guān)心的成本管理氛圍[12]。在成本管理過程中，必須要做到事前、事中、事后等三個重要環(huán)節(jié)的把控。事前做好成本預(yù)測、決策、計劃等工作，預(yù)測是為了充分挖掘降低成本的潛力，為成本管理提供科學的依據(jù)。決策是為了選擇最優(yōu)的成本管理方案，可通過定性與定量的方法進行選擇。成本計劃是在決策的基礎(chǔ)上，明確成本管理目標，采取有效的措施控制各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本；事中做好控制與核算工作，成本控制是為了防止成本計劃偏離預(yù)期設(shè)定目標，將各種成本控制在合理的范圍內(nèi)。成本核算是為了細化各種費用的界限，整理歸納各項成本費用，并為成本價格提供重要的依據(jù)；事后做好分析和部門與員工的成本考核工作，成本分析目的是為了總結(jié)成本管理是否有效，發(fā)現(xiàn)其中的問題，針對問題進行改善，同時也是為了掌握成本差異點，為后期的成本控制提供有利的參考資料。成本考核目的是尋找最有效的成本降低途徑，完善成本管理制度，提高企業(yè)成本管理水平。2.提高勞動生產(chǎn)率，人力資源成本降低員工是企業(yè)生產(chǎn)活動的主要參與者，是降低企業(yè)生產(chǎn)成本的重要途徑，因此必須要提高員工的生產(chǎn)率。這樣一來，單位產(chǎn)品中的勞動損耗減少，勞動生產(chǎn)成本也就自然而然降低，故提高勞動生產(chǎn)率尤為重要。在21世紀背景下，不僅要對員工進行各項專業(yè)技能培訓(xùn)，還需要運用新設(shè)備、新技術(shù)的方式，確保成本目標得以順利實現(xiàn)。一味的裁員、減少一些不必要生產(chǎn)環(huán)節(jié)，并不是有效提高勞動生產(chǎn)率，也不能實現(xiàn)成本降低的目標。隨著科學技術(shù)的進步與發(fā)展，提高勞動生產(chǎn)率的方式和途徑多種多樣，比如常見的方法有使用新型材料、優(yōu)化操作流程、改善生產(chǎn)工藝等等，這些方法不僅可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，還能有效實現(xiàn)降低成本的目的。OEM方式下的企業(yè)可根據(jù)內(nèi)部的實際情況，全面倡導(dǎo)改善活動，比如操作效率提升方案、品質(zhì)提升方案、作業(yè)條件方案等等，接著對員工的各種改善方案進行一一評審，對評審優(yōu)秀的員工給予一定的獎勵，從而調(diào)動員工的積極性與主動性，促使企業(yè)與員工共同努力、共同進步[13]。另外員工的專業(yè)技能是降低人力成本的主要途徑，因此，不僅要加大員工的專業(yè)化技能培訓(xùn)，還需要實施崗位輪換制度，這樣能夠?qū)崿F(xiàn)一員工掌握多技能的目的，還能有效控制員工的數(shù)量，通常情況下，崗位輪換制度具有降低員工的疲勞強度，降低安全事故的發(fā)生；改善員工之間的人際關(guān)系，促使員工之間相互學習，共同進步；擴大和積累員工的專業(yè)知識與技能；提高員工的責任感；提高員工的參與感和改善的積極性[14]。3.全面貫徹成本意識意識決定行為，員工的成本意識尤為重要，通過開展全員參與成本降低活動，組織員工一起針對目前的狀況進行尋找，找出“浪費資源”的想象，促使員工在潛意識里消除浪費，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的節(jié)約成本氛圍。其次，強化員工的成本意識，在企業(yè)內(nèi)部營造出人人關(guān)注成本的氛圍，讓員工意識到成本管理關(guān)系到每一位員工[15]。從企業(yè)文化上，形成節(jié)約文化，促使員工形成節(jié)約的價值觀。同時加強節(jié)約制度建設(shè)，利用制度的方式確保節(jié)約文化都以有效形成和建設(shè)，為成本管理奠定務(wù)實的文化基礎(chǔ)。4.控制制造費用的產(chǎn)生制造費用也是產(chǎn)品成本的重要組成部分，制造費用的項目較多，應(yīng)對每項費用采用不同的控制方法，如對低值易耗品等，應(yīng)制定相應(yīng)的費用定額和開支標準，促其不斷降低。提高成本管理部門的職能，建立完善成本管理體系，分析各因素對成本的影響，樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，切實推行成本全員管理，采用科學的成本管理方法和手段，充分調(diào)動成本管理工作的各項職能，采取有效措施，加強戰(zhàn)略成本管理，運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及成本效益觀念進行成本管理。企業(yè)的一切成本管理活動，應(yīng)以現(xiàn)代成本效益理念作為指導(dǎo)思想，要認識到成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身，應(yīng)從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力[16]。要及時、全面向管理人員提供成本信息，借以提高員工對成本管理的認識，增強成本觀念?？傊杀竟芾砉ぷ魇瞧髽I(yè)經(jīng)營管理的核心，企業(yè)應(yīng)高度重視成本管理，從每一個細節(jié)挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，實現(xiàn)成本的持續(xù)降低，達到成本控制的目的，以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。5.完善成本控制目標首先要確保成本控制目標步伐的一致性，OEM方式下企業(yè)在設(shè)置目標成本時，根據(jù)產(chǎn)品的實際的情況，參考上級企業(yè)的目標成本。另外，成本目標應(yīng)根據(jù)社會環(huán)境、生產(chǎn)技術(shù)水平以及企業(yè)的發(fā)展情況而變化，不是一成不變，而是靈活多變[17]。然后基于長遠的角度制定企業(yè)生產(chǎn)成本目標，從而獲取長遠的經(jīng)濟效益。所以，在企業(yè)發(fā)展過程中，既要注重短期經(jīng)濟效益，還應(yīng)注重企業(yè)的長遠發(fā)展。故成本目標要基于產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的每一項成本，包括生成環(huán)節(jié)、設(shè)備效益。成本目標的制定不僅要從企業(yè)的角度制定，還應(yīng)從各個部門的成本目標制定進行規(guī)范，這樣才能真正意義上實現(xiàn)企業(yè)降低成本的最終目標[18]。結(jié)論OEM方式下的企業(yè)由于生產(chǎn)經(jīng)營模式比較特殊，限制因素較多，比如訂單式批量生產(chǎn)、國際經(jīng)濟、貼牌生產(chǎn)等，這些因素的存在都會在一定程度上影響到企業(yè)的生產(chǎn)成本，促使企業(yè)的生產(chǎn)成本上升，生產(chǎn)經(jīng)營活動困難重重，同時在面對科學技術(shù)進步、勞動力成本上升、人民幣升值等各種壓力的影響，在這種情況下OEM方式下的企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，必須要高度重視和加強成本管理，這樣才能促進企業(yè)持久健康發(fā)展。本文對OEM方式下的企業(yè)成本管理的相關(guān)問題進行研究，并針對性提出有效的改善措施，具體內(nèi)容如下：OEM方式下的企業(yè)成本管理必須要從制造成本和管理成本兩個方面入手，其中制造成本占比較高，必須要實行全員成本管理和全過程的成本控制；提高勞動生產(chǎn)率，人力資源成本降低；全面貫徹成本意識；控制制造費用的產(chǎn)生；完善成本控制目標。只有這樣，才能實現(xiàn)合理化成本降低，提高企業(yè)的核心競爭力。參考文獻[1]張凱.制造業(yè)企業(yè)成本管理存在的問題及對策探析[J].大眾商務(wù),2021(2):173.[2]趙治國.制造業(yè)企業(yè)成本管理研究——以AH汽車公司為例[J].財會學習,2021(6):155-156.[3]劉新權(quán).制造業(yè)企業(yè)成本管理存在的問題及對策探析[J].經(jīng)營者,2020,34(12):106-107.[4]司馬云霓.雙層