財(cái)務(wù)公司績(jī)效管理戰(zhàn)略體系構(gòu)建

財(cái)務(wù)公司績(jī)效管理戰(zhàn)略體系構(gòu)建【摘要】企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司作為一類特殊的非銀行金融機(jī)構(gòu)，這些年來不斷發(fā)展壯大，績(jī)效管理在經(jīng)營(yíng)管理中起著重要的作用，但是在實(shí)施績(jī)效管理的過程中，常常產(chǎn)生績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的脫節(jié)的現(xiàn)象。于是根據(jù)我國(guó)財(cái)務(wù)公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀，結(jié)合目前績(jī)效管理存在的問題，研究財(cái)務(wù)公司戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的構(gòu)建方式?！娟P(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)公司；績(jī)效管理；戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略績(jī)效管理的內(nèi)涵人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要內(nèi)容，而績(jī)效管理則是企業(yè)執(zhí)行人力資源管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。而戰(zhàn)略管理則是企業(yè)制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略和相關(guān)控制管理的過程。如果將兩者相結(jié)合，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，通過績(jī)效管理的手段，不斷提高員工和組織的績(jī)效水平，不斷提升員工的能力素質(zhì)，同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行有效監(jiān)控，那么對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理有著更加重要的意義。與傳統(tǒng)的績(jī)效管理相比，對(duì)于基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理，具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：第一，基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理的結(jié)合，兩者缺一不可；第二，基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理不局限于當(dāng)前企業(yè)績(jī)效狀況，更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的達(dá)成；第三，基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理不局限于對(duì)個(gè)體績(jī)效的關(guān)注，更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)配合以達(dá)成企業(yè)總體目標(biāo)；第四，基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理注重與員工的持續(xù)溝通，強(qiáng)調(diào)以人為中心。企業(yè)的愿景只有與員工達(dá)成協(xié)調(diào)的統(tǒng)一才能得到持續(xù)發(fā)展，因而基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理最終應(yīng)通過管理手段，在績(jī)效指標(biāo)被層層分解后仍能提現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)的一致性，并經(jīng)過有效的溝通手段，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。二、財(cái)務(wù)公司績(jī)效管理現(xiàn)狀我國(guó)財(cái)務(wù)公司行業(yè)至今只有不到30年的發(fā)展時(shí)間，相對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)而言尚不成熟，在績(jī)效管理方面，也因發(fā)展實(shí)際較短和所在行業(yè)的差別沒有形成一套較為成熟的績(jī)效管理體系和評(píng)價(jià)方法，無法對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行有效的補(bǔ)充，從而使財(cái)務(wù)公司發(fā)展受到限制?？?jī)效管理的方式也決定著企業(yè)的管理方法，影響著企業(yè)的行為，因此為解決財(cái)務(wù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的問題，必須設(shè)計(jì)出一套較為完善的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系。由于財(cái)務(wù)公司行業(yè)性質(zhì)比較特殊，屬于服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的金融機(jī)構(gòu)，因此大部分財(cái)務(wù)公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系或者效仿商業(yè)銀行或者依托集團(tuán)內(nèi)部，很難體現(xiàn)出財(cái)務(wù)公司的特殊性。財(cái)務(wù)公司的績(jī)效評(píng)價(jià)體系不同工商企業(yè)和商業(yè)銀行,而應(yīng)該是在結(jié)合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上,融合金融機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，構(gòu)造出的一套績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系。三、基于戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的構(gòu)建（一）建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)體系企業(yè)戰(zhàn)略不單單是企業(yè)高層管理者的事，還與企業(yè)中每個(gè)部門，甚至每個(gè)員工都息息相關(guān)。因此，不管企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的多么完美，也只有依靠公司內(nèi)部層層組織體系和每個(gè)員工才能實(shí)現(xiàn)，而層層組織與員工目標(biāo)的一致性只有依靠績(jī)效管理才能實(shí)現(xiàn)。通過績(jī)效管理的鏈條，為企業(yè)各個(gè)部門和員工制定不同的績(jī)效目標(biāo)，分配不同的任務(wù)，從而將企業(yè)戰(zhàn)略與部門、崗位、員工緊緊融合在一起。員工對(duì)公司戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)也不用靠空洞的宣傳，只需要認(rèn)真完成本崗位的績(jī)效目標(biāo)，企業(yè)整體績(jī)效自然而然得到了提升，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)自然而然能夠得到完成。這樣建立起來的績(jī)效體系，既避免了企業(yè)內(nèi)部組織間的沖突，使各部門、各組織能夠共同聚焦于企業(yè)總體戰(zhàn)略，同時(shí)，即使經(jīng)過層層的分解，仍能保持企業(yè)戰(zhàn)略的落地執(zhí)行，保證員工績(jī)效對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的支撐。對(duì)于財(cái)務(wù)公司而言，最終目標(biāo)是為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)，提升企業(yè)集團(tuán)的資金效率，應(yīng)在公司整體戰(zhàn)略的指引下，從安全性、流動(dòng)性、盈利性、服務(wù)性和發(fā)展能力五個(gè)方面出發(fā)，將戰(zhàn)略目標(biāo)由公司到部門再到員工，進(jìn)行層層分解，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的落地實(shí)施。（二）選擇科學(xué)的績(jī)效工具要建立基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系，重要的一點(diǎn)是選擇合適的績(jī)效管理工具。面對(duì)目標(biāo)管理、KPI、平衡計(jì)分卡等等種類繁多的各類績(jī)效管理工具，不能生搬硬套，應(yīng)在充分了解各類工具優(yōu)劣的基礎(chǔ)上，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，吸收不同工具的精華，邊創(chuàng)新邊使用。對(duì)財(cái)務(wù)公司而言，在績(jī)效工具的選擇上應(yīng)該考慮以下幾方面的因素：第一，管理對(duì)象對(duì)方法選擇的影響。例如根據(jù)財(cái)務(wù)公司前中后臺(tái)部門的工作性質(zhì)不同，績(jī)效工具應(yīng)選擇能覆蓋流程、規(guī)范、業(yè)績(jī)、服務(wù)為特征的管理考核。第二，績(jī)效工具使用環(huán)境基礎(chǔ)的影響。例如如果財(cái)務(wù)公司所在集團(tuán)采用平衡記分卡作為績(jī)效工具，那么財(cái)務(wù)公司采用此種工具就有著比較好的基礎(chǔ)，一方面在集團(tuán)內(nèi)有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向便于財(cái)務(wù)公司承接，另一方面在工具的使用推廣上會(huì)節(jié)約大量的時(shí)間成本。此外，管理者能力與態(tài)度也會(huì)對(duì)績(jī)效工具的選擇產(chǎn)生一定程度的影響。（三）注重實(shí)施過程中的溝通溝通是績(jī)效管理過程中的重要環(huán)節(jié)，對(duì)于搭建基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理過程，也是其能夠順利開展的重要保證。戰(zhàn)略和績(jī)效的結(jié)合過程中，溝通是重要的粘合劑，可以保障在整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行過程中的有效運(yùn)行和及時(shí)調(diào)整。在績(jī)效管理的開始階段，員工可以經(jīng)過與管理人員的溝通了解到管理者的期望和要求，也能夠及時(shí)對(duì)管理者反饋員工個(gè)人的疑問和分歧，便于整個(gè)績(jī)效管理工作的開展，為后續(xù)其它工作的順利開展打下基礎(chǔ)。在績(jī)效管理具體實(shí)施后，溝通的重要性愈發(fā)明顯，通過溝通既可以為員工的工作提供及時(shí)的指導(dǎo)和幫助，解決員工遇到的實(shí)際困難，及時(shí)糾正績(jī)效執(zhí)行與公司戰(zhàn)略間的偏差，同時(shí)，也能及時(shí)對(duì)員工提供心理輔導(dǎo)，避免因?yàn)榭?jī)效管理的開展造成員工的焦慮和擔(dān)憂。在最后的績(jī)效反饋階段，通過有效的溝通一方面可以對(duì)員工整體的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行回顧和總結(jié)，另一方面，也能在下期計(jì)劃中對(duì)此次績(jī)效計(jì)劃的不合理之處進(jìn)行改進(jìn)。（四）體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)同在現(xiàn)代企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)的概念愈發(fā)重要，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)中的各項(xiàng)工作越來越需要團(tuán)隊(duì)間的協(xié)調(diào)和配合，同時(shí)也出現(xiàn)了大量模糊難分的工作，團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性與日俱增。企業(yè)在管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效的過程中面臨著很多矛盾，在傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式下，個(gè)人往往會(huì)因?yàn)閷?duì)個(gè)體目標(biāo)的追求影響團(tuán)隊(duì)的共同利益，產(chǎn)生惡性競(jìng)爭(zhēng)的情況，而個(gè)人績(jī)效卻又是不能不考慮的問題，否則會(huì)影響員工工作的主動(dòng)性。所以在構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績(jī)效體系時(shí)，必須對(duì)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同加以重視。采用自上而下的方法，先確立團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)，逐步分解到員工的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。相對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)和一般金融機(jī)構(gòu)而言，財(cái)務(wù)公司在經(jīng)營(yíng)中更注重服務(wù)性，而外部競(jìng)爭(zhēng)性相對(duì)較弱，這有利于團(tuán)隊(duì)的協(xié)同，應(yīng)該在公司內(nèi)部樹立服務(wù)集團(tuán)的最終目標(biāo)，同時(shí)以團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效作為輔助，最終共同提升財(cái)務(wù)公司的業(yè)績(jī)與核心競(jìng)爭(zhēng)能力。財(cái)務(wù)公司作為一類特別的非銀行金融機(jī)構(gòu)，對(duì)于國(guó)民經(jīng)濟(jì)的影