2023年福建省廈門市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理測試卷(含答案)

（2023年）福建省廈門市【注冊會計】公

司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理測試卷（含答案）

學(xué)校:班級:姓名:考號:

一、單選題（10題）

i.甲公司是一家國際計算機企業(yè)，為了進一步夯實自身的競爭實力，決

定采取并購的形式擴大企業(yè)規(guī)模，并獲得相關(guān)經(jīng)營資源。為此，該公司

把眼光投向了行業(yè)內(nèi)具有一定資源的軟件公司，并對這些公司的價值進

行評估。以下選項中，該公司可用的分析工具是（）o

A.情景設(shè)計

B.市盈率法

C.波士頓矩陣

D.決策樹

2.風(fēng)險管理的技術(shù)與方法很多，既有定性分析，也有定量分析。下列各

項中，屬于用以風(fēng)險評估常見的定性方法的是（）

A.馬爾科夫分析法B.決策樹法C.敏感性分析法D德爾菲法

3.下列關(guān)于漸進性變革與革命性變革的特點的說法中，正確的是（）0

A.漸進性變革在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生

B.漸進性變革發(fā)生時全面轉(zhuǎn)化

C.革命性變革影響整個企業(yè)體系

D.漸進性變革影響整個企業(yè)體系

4.差異化戰(zhàn)略的主要優(yōu)勢在于（）o

A.能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得超過行業(yè)平

均水平的收益

B.更易形成規(guī)模經(jīng)濟

C.集中于某一細(xì)分目標(biāo)市場通過成本領(lǐng)先獲得競爭優(yōu)勢

D.集中于某一細(xì)分目標(biāo)市場通過差異化獲得競爭優(yōu)勢

5.某企業(yè)通過對價值鏈分析，發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)信息化上落后競爭對手，

因此決定在這方面加大投入，這屬于價值鏈中（）。

A.人力資源管理B.企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施C.技術(shù)開發(fā)D.采購管理

6.下列不屬于風(fēng)險評估步驟的是（）o

A.風(fēng)險辨識B.風(fēng)險分析C.風(fēng)險評價D.風(fēng)險應(yīng)對

7.甲公司某年的投資資本回報率為7%,銷售增長率為10%,經(jīng)測算甲

公司的加權(quán)平均資本成本為7.5%,可持續(xù)增長率為7%。該年甲公司

的業(yè)務(wù)屬于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中的（）。

A.增值型現(xiàn)金剩余B.減損型現(xiàn)金短缺C.減損型現(xiàn)金剩余D.增值型現(xiàn)

金短缺

8.當(dāng)（）,并且新的市場進入者有很大的進入障礙，則企業(yè)內(nèi)部研

發(fā)是最佳選擇

A.技術(shù)進步速度緩慢、市場增長率適中

B.技術(shù)進步速度較快、市場增長率緩慢

C.技術(shù)進步速度緩慢、市場增長率迅速

D.技術(shù)進步速度和市場增長率均很迅速

9.下列關(guān)于風(fēng)險理財表述正確的是（）。

A.風(fēng)險理財只能針對可控風(fēng)險

B.通過風(fēng)險理財可以改變風(fēng)險事件引起的直接損失程度

C.風(fēng)險理財需要判斷風(fēng)險的定價，因此量化的標(biāo)準(zhǔn)較高

D.風(fēng)險理財也可以有效消除戰(zhàn)略失誤造成的損失

10.進入障礙高并且退出障礙也高對產(chǎn)業(yè)獲利能力影響的表現(xiàn)是

（）o

A.穩(wěn)定的低利潤B.穩(wěn)定的高利潤C.高風(fēng)險高利潤D.低風(fēng)險低利潤

二、多選題（10題）

11.下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計的說法中不正確的有（）o

A.組織設(shè)計通過管理行為實現(xiàn)共同目標(biāo)

B.組織結(jié)構(gòu)是一個比組織設(shè)計更寬泛的概念，包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)

調(diào)機制的配置

C.集權(quán)或分權(quán)式的組織設(shè)計要求在實施戰(zhàn)略時必須采用相同的方法

D.組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動力的

方法

12.具有下列特征的企業(yè)中，容易在經(jīng)濟危機中發(fā)生倒閉的有（）o

A.高財務(wù)杠桿的企業(yè)

B.處于行業(yè)衰退期的企業(yè)

C.風(fēng)險定價功能失效的企業(yè)

D.勞動密集型企業(yè)

13.下列關(guān)于影響企業(yè)市場增加值的因素的敘述中正確的有（）o

A.提高投資資本回報率有助于增加企業(yè)市場增加值

B.資本成本增加會減少企業(yè)的市場增加值

C.降低增長率會減少企業(yè)的市場增加值

D.提高增長率會增加企業(yè)的市場增加值

14.下列屬于企業(yè)無形資源的有（）0

A.品牌B.商譽C.企業(yè)文化D.組織經(jīng)驗

15.企業(yè)進入成長階段后，應(yīng)采取的財務(wù)戰(zhàn)略有（）。

A.著手準(zhǔn)備發(fā)行股票融資

B.可以分紅，但通常比例極低

C.可以大量舉債增加企業(yè)現(xiàn)金流，以滿足企業(yè)發(fā)展的資金需求

D.成長階段競爭激烈，導(dǎo)致企業(yè)面臨較大的財務(wù)風(fēng)險

16.內(nèi)部控制評價工作組可審閱的內(nèi)控流程文檔有（）。

A.風(fēng)險控制矩陣文檔B.流程圖文檔C.審批權(quán)限表文檔D.內(nèi)部審計文

檔

17.下列實例中反映的戰(zhàn)略說法正確的有（）o

A.樂童公司是生產(chǎn)兒童玩具的企業(yè)，隨著《喜洋洋與灰太狼》的熱播,

喜洋洋的聰明形象深入人心，企業(yè)堅信印有喜洋洋的衣物會受到小朋友

的歡迎，于是大量生產(chǎn)，并獲得成功，說明戰(zhàn)略是一種觀念

B.當(dāng)企業(yè)知道競爭對手正在制定提高市場份額的計劃時，企業(yè)準(zhǔn)備增加

投資研發(fā)更尖端的產(chǎn)品,說明戰(zhàn)略是一種計謀

C.豐翼公司是一家多元化的集團企業(yè)，自成立以來的經(jīng)營方式都是進行

集團化經(jīng)營，通過購買成熟的企業(yè)并轉(zhuǎn)手出售來獲利，說明戰(zhàn)略是一種

模式

D.某公司通過購買土地、大興土木的方式給競爭對手以擴張生產(chǎn)規(guī)模的

印象，其目的是阻止競爭對手開設(shè)新的工廠，說明戰(zhàn)略是一種計劃

18.下列選項中，可以用來識別戰(zhàn)略群組特征的變量包括（）。

A.產(chǎn)品差異化程度B.價格水平C.快速反應(yīng)能力D.組織結(jié)構(gòu)

19.

第38題職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在（）。

A,是保證公司就附加業(yè)務(wù)隼付.梗H或比的

B.■宏r企業(yè)使企業(yè)發(fā)Mil劃

C各；取能的發(fā)擇為企業(yè)制￡檢6提供條內(nèi)

0.九人間的類＜1業(yè)務(wù)中找冕iA含門」的梗亳

20.按照內(nèi)部控制缺陷的本質(zhì)分類，內(nèi)部控制分為0

A.設(shè)計缺陷B.重要缺陷C一般缺陷D.運行缺陷

三、4.綜合題（10題）

21.

如果A公司決定逐步放棄自己的主業(yè)，轉(zhuǎn)而開展其他全新的競爭性業(yè)

務(wù)，說明該戰(zhàn)略屬于什么類型成長型戰(zhàn)略，并陳述該戰(zhàn)略的優(yōu)點（至少4

點）。

22.

運用五力模型對歡歌公司有線電視、寬帶業(yè)務(wù)的行業(yè)內(nèi)競爭、潛在進入

者競爭進行分析。

23.從1993年北京市政府將前門、和平門、王府井三家全聚德門店合并

為北京全聚德集團開始，全聚德就擺脫了國有體制所帶來的一系列規(guī)

模、產(chǎn)權(quán)、營銷模式的束縛，開始市場化運作。993年北京市政府將前

門、和平門、王府井三家全聚德門店合并為北京全聚德集團，這是企業(yè)

戰(zhàn)略的哪一種類型？

24.法國A公司是國際知名的電氣跨國公司，十年前通過設(shè)立中國分公

司進入中國市場。針對中國成為世界加工廠和世界經(jīng)濟的有力推動者之

一的趨勢不斷加強，針對中國經(jīng)濟市場化趨勢不斷加強，A公司開始著

手研究在中國的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過十年充分的戰(zhàn)略情報研究和戰(zhàn)略保障準(zhǔn)

備，從2005年開始在中國實施并購戰(zhàn)略。中國并購戰(zhàn)略是A公司發(fā)展

的一個戰(zhàn)略階段，過去十年間，該公司不斷嘗試進入中國、探索在中國

的兼并方式、培育中國企業(yè)運行機制和人才、調(diào)整全球戰(zhàn)略部署。實現(xiàn)

了35%的增長速度，并取得了中國市場上的一定主動權(quán)。

作為一個國際知名的大型跨國公司，A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法

國總公司控制品牌和專利權(quán)，而中國主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，北美及歐洲負(fù)責(zé)銷

售。這一點與許多跨國公司的中國并購戰(zhàn)略相同。A公司的不同之處在

于它的戰(zhàn)略思路和策略。A公司在中國的并購思路為由西到東，創(chuàng)造中

國最好生產(chǎn)企業(yè)，并形成一定壟斷地位。鑒于中國政府提出了發(fā)展西部

的戰(zhàn)略，并出臺了一系列的西部大開發(fā)政策，給予西部地區(qū)極大的市場

優(yōu)惠政策和非市場優(yōu)惠政策，A公司在享受到各種優(yōu)惠的同時，贏得了

好的名聲，為以后的并購創(chuàng)造了良好的信譽氛圍。

并購活動中，除了品牌和專利權(quán)外，該公司的策略非常靈活，先答應(yīng)并

購對象提出的各種條件，然后再做部分方案調(diào)整，使中方企業(yè)容易同意

并購。并購山西B集團是A公司的第一步，隨后并購東部兩省的C和

Do以中國西部為中心向外輻射，實現(xiàn)從西部到東部擴張。A公司并購

戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為中國第一大生產(chǎn)企業(yè)，在并購過程中，它并沒有確定

的投資額，也沒有確定的并購企業(yè)數(shù)目，而是使它的籌資、投入及投資

方法都服從于這個戰(zhàn)略目標(biāo)。

并購戰(zhàn)略的目的是達到一定的壟斷。我們可以看到A公司的壟斷目的

和成為中國第一生產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系：戰(zhàn)略目標(biāo)服從于戰(zhàn)略目

的。在外部條件發(fā)生變化時可以改變戰(zhàn)略目標(biāo)，用新的目標(biāo)代替原來目

標(biāo)，但仍服從于戰(zhàn)略目的。按照戰(zhàn)略目的，不斷推進并購活動。只要戰(zhàn)

略目的未實現(xiàn)，并購活動就不會停。

此外，為了保障并購成功，A公司先在知識產(chǎn)權(quán)保護方面進行充分準(zhǔn)備。

對于拒絕并購或者合作不順利的，都會施以知識產(chǎn)權(quán)保護打壓。在與另

一家低壓電器巨頭E集團談判不成，而E與美國通用電氣交往漸近時，

A公司就對E和通用電氣都施以阻擊。

至此，我們可以看到A公司的并購不是一時的經(jīng)營性的，而是戰(zhàn)略性

的；不是單純提高競爭力，而是從自身生命發(fā)展周期來考慮。同時，要

想獲得成功的并購，在實施戰(zhàn)略并購之前，進行戰(zhàn)略情報分析研究，而

不限于市場信息分析，進行了戰(zhàn)略預(yù)見，而不是供求預(yù)測。在并購之后

進行妥當(dāng)?shù)墓芾硪彩潜夭豢缮俚摹?/p>

要求：

A公司的戰(zhàn)略發(fā)展類型是什么，以及采用這種戰(zhàn)略的原因。

25.資料一：（3）資料二當(dāng)中，你認(rèn)為該企業(yè)應(yīng)采取哪些措施來防范這類

問題？

26.H啤酒成功地在一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不

僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場

占有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。

運用SWOT分析法，分析雪花啤酒面臨的環(huán)境。

27.H啤酒成功地在一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不

僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場

占有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。

(4)結(jié)合雪花啤酒內(nèi)部管理上的問題談?wù)勀銓?nèi)部控制活動內(nèi)容的認(rèn)識。

28.

全聚德還考慮條件成熟時，在中國的臺灣開分店。試從企業(yè)戰(zhàn)略管理的

角度以及SMART原則進行簡要分析。

29.說明每個因素對該行業(yè)競爭強度的影響。

30.

試分析沃爾瑪在韓國的國際擴張行為中面臨的挑戰(zhàn)。

四、4.計算分析題(2題)

31.選擇某車間的用電成本作為研究對象。電力用于車間生產(chǎn)經(jīng)營，具體

分為照明用電和設(shè)備運轉(zhuǎn)用電兩項。對這兩項進行觀測和技術(shù)測定。按

照正常生產(chǎn)情況，每天工作8小時，車間照明每小時用電100度，生產(chǎn)

產(chǎn)品每件需用電2度，企業(yè)備有多臺設(shè)備，目前企業(yè)生產(chǎn)能力有剩余，

假設(shè)全月工作日22天，電每度為1.2元。要求：

確定企業(yè)每月用電的固定成本。

32.計算該產(chǎn)品的保本銷售量和保本銷售額。

五、單選題（0題）

33.下列關(guān)于采購業(yè)務(wù)控制的說法中，錯誤的是（）

A.采購業(yè)務(wù)面臨的風(fēng)險之一是導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受

欺詐

B.所有采購業(yè)務(wù)都不得安排同一機構(gòu)辦理采購業(yè)務(wù)全過程

C.在大額購買時，企業(yè)應(yīng)采用招標(biāo)方式以確定采購價格

D.付款時對于內(nèi)容相符的發(fā)票加蓋印章證明

六、單選題（0題）

34.對于處在成長期的企業(yè)，下到財務(wù)戰(zhàn)略中正確的是（）o

A.采用高財務(wù)杠桿的資本結(jié)構(gòu)

B.尋找風(fēng)險投資者作為權(quán)益出資人

C.采用高股利政策以樹立公司形象

D.通過公開發(fā)行股票募集資金

參考答案

1.B管理層要對并購對象的價值進行評估?？刹捎靡韵聨追N方法：①市

盈率法；②目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價；③凈資產(chǎn)價值（包括品牌）；④股票生

息率；⑤現(xiàn)金流折現(xiàn)法；⑥投資回報率。

2.D選項A不符合題意，馬爾科夫分析法適用于對復(fù)雜系統(tǒng)中不確定事

件及其狀態(tài)改變的定量分析；

選項B不符合題意，決策樹法適用于對不確定投資方案期望收益的定量

分析；

選項C不符合題意，敏感性分析法適用于對項目不確定性對結(jié)果產(chǎn)生

的影響進行的定量分析；

選項D符合題意，德爾菲法適用于在專家一致性意見基礎(chǔ)上，在風(fēng)險識

別階段進行定性分析。

綜上，本題應(yīng)選D。

3.C本題考核戰(zhàn)變革的含義。漸進性變革與堇命性變革比較漸進性變革

的特點革命性變革的特點在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；穩(wěn)定地推進變化;

影響企業(yè)體系的某些部分在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；全面轉(zhuǎn)化；影響

整個企業(yè)體系

4.A【答案】A

【解析】選項B屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢；選項c屬于集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)

略的優(yōu)勢；選項D屬于集中差異戰(zhàn)略的優(yōu)勢。

5.B

企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活

動，所以選項B正確。

6.D【答案】D

【解析】風(fēng)險評估包括風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價三個步驟。

7.B投資資本回報率7%小于加權(quán)平均資本成本75%,屬于價值減損；

銷售增長率10%大于可持續(xù)增長率7%,屬于現(xiàn)金短缺。因此該年甲公

司的業(yè)務(wù)屬于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中的減損型現(xiàn)金短缺。選項B正確。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中業(yè)務(wù)類型的判斷。

8.A【答案】A

【解析】如果技術(shù)進步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進入

者有很大的進入障礙，則企業(yè)內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇。原因是研發(fā)成功能

夠為企業(yè)帶來可以利用的、暫時性的產(chǎn)品或流程壟斷；如果技術(shù)進步速

度較快而市場增長率緩慢，企業(yè)花費大量精力進行研發(fā)會給企業(yè)帶來較

大風(fēng)險。原因是這可能使企業(yè)開發(fā)出一種完全過時的、沒有任何市場的

技術(shù)；如果技術(shù)進步速度緩慢、市場增長率迅速，則企業(yè)通常沒有足夠

的時間進行企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)，最佳的選擇是從外部取得研發(fā)技術(shù)；技術(shù)

進步速度和市場增長率均很迅速，則應(yīng)從行業(yè)、內(nèi)資深企業(yè)取得研發(fā)技

術(shù)。

9.C風(fēng)險理財不僅可以針對可控風(fēng)險，還可以針對不可控風(fēng)險，選項A

錯誤。風(fēng)險理財?shù)氖侄渭炔桓淖冿L(fēng)險事件發(fā)生的可能性，也不改變風(fēng)險

事件可能引起的直接損失程度，選項B錯誤。風(fēng)險理財?shù)膽?yīng)用范圍一般

不包括聲譽等難以衡量其價值的風(fēng)險，也難以消除戰(zhàn)略失誤造成的損失,

選項D錯誤。因此，選項C正確。

10.C【答案】C

【解析】進入障礙高會限制新進入者進入市場參與競爭獲取利潤，但是

退出障礙高會使現(xiàn)有的企業(yè)難以退出產(chǎn)業(yè)，加大其風(fēng)險，因此符合這種

情況的產(chǎn)業(yè)是一種高利潤、高風(fēng)險的產(chǎn)業(yè)。

11.ABC組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對

戰(zhàn)略的有效實施起著關(guān)鍵作用，所以選項A的說法不正確；組織設(shè)計是

一個比組織結(jié)構(gòu)更寬泛的概念，包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機制的配置,

所以選項B的說法不正確；集權(quán)或分權(quán)的組織設(shè)計允許在實施戰(zhàn)略時采

用不同的方法，所以選項C的說法不正確。（參見教材84頁）

12.ABC勞動密集型企業(yè)相對于資金、技術(shù)密集型企業(yè)而言，由于其產(chǎn)

品生產(chǎn)成本構(gòu)成中直接材料成本、直接人工成本所占比重較大，而制造

費用所占比重較小，即產(chǎn)品成本構(gòu)成中變動生產(chǎn)成本所占比重較大，而

固定生產(chǎn)成本所占比重較小，因此生產(chǎn)的柔性和靈活性更強，應(yīng)對經(jīng)濟

危機的能力也就越強。所以，選項D錯誤。

13.AB市場增加值=［（投資資本回報率一資本成本）x投資資本］/（資本成

本一增長率），從公式可以看出，在投資資本不變的情況下。企業(yè)市場增

加值受“投資資本回報率”、“資本成本”和“增長率”等三個因素的影響。

投資資本回報率與市場增加值是同方向變化的，該指標(biāo)的提高有助于增

加企業(yè)的市場增加值。資本成本增加，分子會減小，分母會增大，從而

市場增加值會減少。增長率的變化對于市場增加值的影響比較復(fù)雜。增

長率是分母的減項，提高增長率對市場增加值的影響，要看分子是正值

還是負(fù)值。當(dāng)“投資資本回報率一資本成本”為正值時，提高增長率使市

場增加值變大；當(dāng)“投資資本回報率一資本成本”為負(fù)值時，提高增長率

使市場增加值變小。因此，高增長率的公司也可能損害股東價值，低增

長率的公司也可以創(chuàng)造價值。

14.ABCD無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的，甚至無法用

貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)

文化及組織經(jīng)驗等，選項A、B、C、D均正確。

15.AB該題考查的是產(chǎn)品生命周期不同階段的財務(wù)戰(zhàn)略。在成長階段,

企業(yè)以公開發(fā)行股票融資替代風(fēng)投機構(gòu)的權(quán)益融資，選項A正確，選項

C錯誤。在成長階段，企業(yè)仍需大量現(xiàn)金流進行發(fā)展，因此股利分配率

很低，選項B正確。成長階段競爭激烈，經(jīng)營風(fēng)險高，因此相應(yīng)財務(wù)風(fēng)

險低，選項D錯誤。

16.ABC評價工作組可審閱的內(nèi)控流程文檔可能有：（1）風(fēng)險控制矩陣文

檔；（2）流程圖文檔；（3）審批權(quán)限表文檔。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握內(nèi)部控制評價工作組可審閱的內(nèi)控

流程文檔的類型。

17.ABCABC

【答案解析】：戰(zhàn)略是一種計劃，代表了用各種各樣精心構(gòu)建的行動或

一套準(zhǔn)則來處理各種情況，而選項D是采取行動令競爭對手處于不利

地位及受到威脅的智謀，所以選項D是計謀，而不是計劃。（參見教材

1~2頁）

18.AB

AB

【解析】用于識別戰(zhàn)略群組的特征可以考慮以下一些變量：（1）產(chǎn)品（或

服務(wù)）差異化（多樣化）程度；（2）各地區(qū)交叉的程度；（3）細(xì)分市場的數(shù)

目；（4）所使用的分銷渠道；（5）品牌的數(shù)量；（6）營銷的力度（如廣告覆蓋

面、銷售人員的數(shù)目等）；⑺縱向一體化程度；⑻產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；（9）

技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者）；（10）研究開發(fā)能力（生

產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度）；（11）成本定位（如為降低成本而作的投資大

小等）；（12）能力的利用率；（13）價格水平；（14）裝備水平；（15）所有者結(jié)

構(gòu)（獨立公司或者母公司的關(guān)系）；（16）與政府、金融界等外部利益相關(guān)

者的關(guān)系；（17）組織的規(guī)模。

19.ACB是公司總體戰(zhàn)略的特征，D是業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的優(yōu)勢。

20.AD①按照內(nèi)部控制缺陷的本質(zhì)分類：內(nèi)部控制缺陷分為設(shè)計缺陷和

運行缺陷。

②按照內(nèi)部控制缺陷的嚴(yán)重程度分類：內(nèi)部控制缺陷分為重大缺陷、重

要缺陷和一般缺陷。

③按照影響內(nèi)部控制目標(biāo)的具體表現(xiàn)形式分類：財務(wù)報告相關(guān)缺陷和非

財務(wù)報告相關(guān)缺陷。

因此選項AD正確。

綜上，本題應(yīng)選AD。

21.該戰(zhàn)略屬于非相關(guān)性多元化戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略屬于非相關(guān)性多元化戰(zhàn)略。

22.邁克爾.波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型所謂“五力”分別是：

行業(yè)新進入者的威脅；替代品的威脅：購買商的議價能力；供應(yīng)商的議

價能力；同業(yè)競爭者的競爭強度。波特認(rèn)為這五種競爭驅(qū)動力決定了企

業(yè)的最終盈利能力。①有線電視業(yè)務(wù)在未來1~2年內(nèi)沒有強大的競爭

對手和競爭因素廣電有線網(wǎng)絡(luò)運營商應(yīng)該充分認(rèn)識到在這段時間內(nèi)需

要對自身的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、運營管理水平、市場營銷、客戶服務(wù)等各方面進

行改進；率先在本地區(qū)的數(shù)字電視領(lǐng)域建立起強勢品牌在未來的競爭中

占據(jù)有利位置。②寬帶行業(yè)的競爭主要是行業(yè)內(nèi)的競爭但競爭程度相

對較低。廣電有線網(wǎng)絡(luò)運營商擁有占絕對優(yōu)勢的終端客戶資源另外

CABlemodem與ADSL相比在接入方便程度與價格等諸多方面不存在

任何劣勢。因此廣電有線網(wǎng)絡(luò)運營商的寬帶接入業(yè)務(wù)具備挑戰(zhàn)電信運營

商的實力。通過自身的建設(shè)和努力逐步擴大市場份額。邁克爾?波特提出

了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型，所謂“五力”分別是：行業(yè)新進入者的威

脅；替代品的威脅：購買商的議價能力；供應(yīng)商的議價能力；同業(yè)競爭

者的競爭強度。波特認(rèn)為，這五種競爭驅(qū)動力決定了企業(yè)的最終盈利能

力。①有線電視業(yè)務(wù)在未來1~2年內(nèi)，沒有強大的競爭對手和競爭因

素，廣電有線網(wǎng)絡(luò)運營商應(yīng)該充分認(rèn)識到，在這段時間內(nèi)，需要對自身

的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、運營管理水平、市場營銷、客戶服務(wù)等各方面進行改進；

率先在本地區(qū)的數(shù)字電視領(lǐng)域建立起強勢品牌，在未來的競爭中占據(jù)有

利位置。②寬帶行業(yè)的競爭主要是行業(yè)內(nèi)的競爭，但競爭程度相對較

低。廣電有線網(wǎng)絡(luò)運營商擁有占絕對優(yōu)勢的終端客戶資源，另外，

CA,Blemodem與A,DSL相比，在接入方便程度與價格等諸多方面，不

存在任何劣勢。因此廣電有線網(wǎng)絡(luò)運營商的寬帶接入業(yè)務(wù)具備挑戰(zhàn)電信

運營商的實力。通過自身的建設(shè)和努力，逐步擴大市場份額。

23.成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、

資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。成長

型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。

1993年北京市政府將前門、和平門、王府井三家全聚德門店合并為北京

全聚德集團這是屬于成長型戰(zhàn)略中一體化戰(zhàn)略的橫向一體化。成長型戰(zhàn)

略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利

潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略主

要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。1993

年北京市政府將前門、和平門、王府井三家全聚德門店合并為北京全聚

德集團，這是屬于成長型戰(zhàn)略中一體化戰(zhàn)略的橫向一體化。

24.A公司采取的是跨國并購戰(zhàn)略即兼并和收購境外企業(yè)。A公司的并購

類型主要是跨國橫向收購即被并購方與之處于同一行業(yè)。實行跨境橫向

收購可能出于以下原因：①清除重復(fù)設(shè)施以較低的生產(chǎn)成本提供系列產(chǎn)

品和服務(wù)；②實現(xiàn)優(yōu)勢互補提高市場份額以獲得營銷方面的優(yōu)勢；③從

并購中獲得經(jīng)營管理協(xié)同效應(yīng)——購買原材料和固定設(shè)備的規(guī)模經(jīng)濟

共同使用分銷渠道和倉庫儲存等等。A公司采取的是跨國并購戰(zhàn)略，即

兼并和收購境外企業(yè)。A公司的并購類型主要是跨國橫向收購，即被并

購方與之處于同一行業(yè)。實行跨境橫向收購可能出于以下原因：①清除

重復(fù)設(shè)施，以較低的生產(chǎn)成本提供系列產(chǎn)品和服務(wù)；②實現(xiàn)優(yōu)勢互補,

提高市場份額以獲得營銷方面的優(yōu)勢；③從并購中獲得經(jīng)營管理協(xié)同效

應(yīng)—購買原材料和固定設(shè)備的規(guī)模經(jīng)濟，共同使用分銷渠道和倉庫儲

存等等。

25.(1)各種籌資方案均有其優(yōu)缺點我們須根據(jù)項目本身的情況與主要投

資人的偏好并充分分析其得失后作出決定。①由于現(xiàn)階段利率高、債

務(wù)籌資的利息支出等固定負(fù)擔(dān)重該投資又存在一定風(fēng)險故第一個方案

（發(fā)行債券籌資）不宜考慮。②若采用發(fā)行普通股股票籌資則項目的利潤

就要被新投資者分享。考慮到該項目盈利的可能性較大、盈利能力較強

而投資者又不愿讓新股東分享近期的超額利潤故第二個方案（發(fā)行普通

股股票籌資）也不能考慮。③相對而言發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的利息負(fù)擔(dān)較輕;

而且公司如果近期獲得超額利潤不必?fù)?dān)心會被新的股東分享只有當(dāng)每

股股價超過8元時可轉(zhuǎn)換債券的持有者才會實施轉(zhuǎn)換也就是說在公司

股價上升至每股8元之前公司的利潤都可由原有的投資者獨享。故就本

案例而言第三個方案應(yīng)該是比較好的籌資方案。（2）該企業(yè)頻頻發(fā)生的

業(yè)務(wù)員跳槽并帶走大批客戶的現(xiàn)象最終可以歸結(jié)為該企業(yè)內(nèi)部控制不

力。（3）該企業(yè)可以采取以下幾方面措施來防范這類問題：①適當(dāng)調(diào)整

對業(yè)務(wù)人員的授權(quán)。由公司管理層掌握客戶的資料庫明確業(yè)務(wù)員的工作

職責(zé)合理限制業(yè)務(wù)員直接接觸公司核心客戶資料的權(quán)力。②將業(yè)務(wù)員

跳槽并帶走客戶事件作為獨立的風(fēng)險事項加以識別和評估。定量和定性

評價此類事項給公司經(jīng)營帶來的損失按照業(yè)務(wù)類別和客戶類型分別進

行分析找出關(guān)鍵控制點加以控制。③加強信息溝通及時歸集業(yè)務(wù)人員

上報資料了解業(yè)務(wù)員的業(yè)績動態(tài)對于業(yè)務(wù)量較大的業(yè)務(wù)涉及的業(yè)務(wù)人

員進行跟蹤監(jiān)控并設(shè)計合理的激勵約束機制。（1）各種籌資方案均有其優(yōu)

缺點，我們須根據(jù)項目本身的情況與主要投資人的偏好，并充分分析其

得失后作出決定。①由于現(xiàn)階段利率高、債務(wù)籌資的利息支出等固定

負(fù)擔(dān)重，該投資又存在一定風(fēng)險，故第一個方案（發(fā)行債券籌資）不宜考

慮。②若采用發(fā)行普通股股票籌資，則項目的利潤就要被新投資者分

享。考慮到該項目盈利的可能性較大、盈利能力較強，而投資者又不愿

讓新股東分享近期的超額利潤，故第二個方案（發(fā)行普通股股票籌資）也

不能考慮。③相對而言，發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的利息負(fù)擔(dān)較輕；而且公司如

果近期獲得超額利潤，不必?fù)?dān)心會被新的股東分享，只有當(dāng)每股股價超

過8元時，可轉(zhuǎn)換債券的持有者才會實施轉(zhuǎn)換，也就是說，在公司股價

上升至每股8元之前，公司的利潤都可由原有的投資者獨享。故就本案

例而言，第三個方案應(yīng)該是比較好的籌資方案。（2）該企業(yè)頻頻發(fā)生的

業(yè)務(wù)員跳槽并帶走大批客戶的現(xiàn)象，最終可以歸結(jié)為該企業(yè)內(nèi)部控制不

力。（3）該企業(yè)可以采取以下幾方面措施來防范這類問題：①適當(dāng)調(diào)整

對業(yè)務(wù)人員的授權(quán)。由公司管理層掌握客戶的資料庫，明確業(yè)務(wù)員的工

作職責(zé)，合理限制業(yè)務(wù)員直接接觸公司核心客戶資料的權(quán)力。②將業(yè)

務(wù)員跳槽并帶走客戶事件作為獨立的風(fēng)險事項加以識別和評估。定量和

定性評價此類事項給公司經(jīng)營帶來的損失，按照業(yè)務(wù)類別和客戶類型分

別進行分析，找出關(guān)鍵控制點加以控制。③加強信息溝通，及時歸集業(yè)

務(wù)人員上報資料，了解業(yè)務(wù)員的業(yè)績動態(tài)，對于業(yè)務(wù)量較大的業(yè)務(wù)涉及

的業(yè)務(wù)人員進行跟蹤監(jiān)控，并設(shè)計合理的激勵約束機制。

26.運用SWOT分析法對雪花啤酒進行分析：優(yōu)勢：技術(shù)先進、營銷

團隊好。（雪花啤酒在被收購后立刻花近億元的資金搞技改狠抓質(zhì)量并

創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤

酒但是新老板清楚雪花啤酒公司最薄弱的環(huán)節(jié)就是營銷。為一舉占

領(lǐng)C市的市場公司不惜代價從外企挖了3個營銷精英高薪招聘20多名

大學(xué)生花大力氣進行培訓(xùn)。）劣勢：營銷渠道狹隘過分依賴直銷；內(nèi)部

管理混亂（雪花在取得第一輪勝利的同時也遇到了內(nèi)部的管理問題。該

公司過度強調(diào)銷售以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。

銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分

城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商白用公司的運貨車賒公司的貨又做生意賺錢又當(dāng)

經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬查無所查連去哪兒了都不知道）；生產(chǎn)能

力相對薄弱。機會：即將到來的銷售旺季。威脅：啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)

相對穩(wěn)定主要被一級批發(fā)商控制而雪花啤酒并沒有控制分銷渠道；來自

H公司的競爭也是一大威脅。運用SWOT分析法對雪花啤酒進行分析：

優(yōu)勢：技術(shù)先進、營銷團隊好。（雪花啤酒在被收購后，立刻花近億元

的資金搞技改，狠抓質(zhì)量，并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場上的現(xiàn)有啤酒種類

不同的果啤、醋啤等“健康啤酒但是新老板清楚，雪花啤酒公司最薄

弱的環(huán)節(jié)就是營銷。為一舉占領(lǐng)C市的市場，公司不惜代價從外企挖了

3個營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進行培訓(xùn)。）劣勢：

營銷渠道狹隘，過分依賴直銷；內(nèi)部管理混亂（雪花在取得第一輪勝利

的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過度強調(diào)銷售，以致把結(jié)算

流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮

躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用

公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出

現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道）；生產(chǎn)能力相對薄弱。機

會：即將到來的銷售旺季。威脅：啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被

一級批發(fā)商控制，而雪花啤酒并沒有控制分銷渠道；來自H公司的競爭

也是一大威脅。

27.運用SWOT分析法對雪花啤酒進行分析：①優(yōu)勢：技術(shù)先進、營

銷團隊好。（雪花啤酒在被收購后立刻花近億元的資金搞技改狠抓質(zhì)量

并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康

啤酒”。但是新老板清楚雪花啤酒公司最薄弱的環(huán)節(jié)就是營銷。為一舉

占領(lǐng)C市的市場公司不惜代價從外企挖了3個營銷精英高薪招聘20多

名大學(xué)生花大力氣進行培訓(xùn)。）②劣勢：營銷渠道狹隘過分依賴直銷；

內(nèi)部管理混亂（雪花在取得第一輪勝利的同時也遇到了內(nèi)部的管理問題。

該公司過度強調(diào)銷售以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。

銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分

城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商白用公司的運貨車賒公司的貨又做生意賺錢又當(dāng)

經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳查無所查連去哪兒了都不知道）；生產(chǎn)能

力相對薄弱。③機會：即將到來的銷售旺季。④威脅：啤酒的分銷

網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定主要被一級批發(fā)商控制而雪花啤酒并沒有控制分銷渠道；

來自H公司的競爭也是一大威脅。（2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是在總體戰(zhàn)略指

導(dǎo)下一個業(yè)務(wù)單位進行競爭的戰(zhàn)略也稱為競爭戰(zhàn)略?！皯?zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被

賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力可以根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進行

戰(zhàn)略規(guī)劃并進行戰(zhàn)略決策其目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)針

對大規(guī)模市場通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)

勢的戰(zhàn)略。雪花啤酒通過生產(chǎn)與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋

啤等“健康啤酒”實現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化另外采取獨特的銷售模式贏得了

市場份額這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感

的顧客從而獲得超過行業(yè)平均水平的收益。（3）提高購買商議價能力的

因素有：①購買商從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量的很大比例；②購買

商所購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不是很重要且該產(chǎn)品缺少唯一性；③轉(zhuǎn)換其他

供應(yīng)商購買的成本較低；④購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例

較高；⑤購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；⑥購買商的采購人員

有高超的談判技巧：⑦購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服

務(wù)。從雪花啤酒的情況來看啤酒作為快速消費品其分銷網(wǎng)絡(luò)主要被一

級批發(fā)商控制他們由于占賣方市場銷售量大且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本

較低因此具有很強的議價能力會影響雪花啤酒的利潤空間；而最終消費

者雖然在議價能力方面沒有過高的影響能力但他們對品牌的認(rèn)可是決

定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素因此間接地影響著雪花啤酒的

利潤空間。競爭強度取決以下因素：①競爭者數(shù)量市場中競爭者越多

競爭強度會越高；②行業(yè)增長率行業(yè)增長緩慢新進入者從其他競爭者那

里爭取市場份額現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額競爭會變激烈；③行業(yè)

固定成本行業(yè)固定成本越高企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)

量導(dǎo)致在價格上相互競爭：④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品缺乏差異性或具有標(biāo)準(zhǔn)

化購買商輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)商則供應(yīng)商之間就會相互競爭；⑤不確定性一

個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略：⑥

戰(zhàn)略重要性如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功則會采取具有競爭

力的行為來達成目標(biāo)；⑦退出壁壘使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙

會令同業(yè)的競爭激烈化。從雪花啤酒的情況來看其最強有力的競爭對

手是H啤酒H啤酒在該市有95%以上市場占有率的絕對壟斷地位而且

在全省的市場占有率也達到了60%以上是該省啤酒業(yè)界名副其實的龍

頭老大。H啤酒對雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略的制定如采用直銷作為

市場導(dǎo)入的手段并且附送禮品的促銷活動等。（4）控制活動可分為運營、

財務(wù)報告及合規(guī)三個類別然而它們之間有時可能出現(xiàn)重疊。常見的內(nèi)部

控制活動有：①組織控制指組織結(jié)構(gòu)提供的控制；②職責(zé)劃分即進行

職責(zé)分工；③調(diào)節(jié)和復(fù)核調(diào)節(jié)是指雇員將不同數(shù)據(jù)連接在一起識別并

找出差異并且在必要時采取糾正措施；業(yè)績復(fù)核是指管理層將當(dāng)前的業(yè)

績與預(yù)算、以前期間或其他基準(zhǔn)相比較以此反映目標(biāo)的完成情況；④

實物控制指保護實物資產(chǎn)不被偷盜或未經(jīng)許可而獲得及被使用的措施

和程序；⑤授權(quán)和批準(zhǔn)這項措施可保證其他控制活動運作正常或需要

提供指南以改善這些控制活動的運作等信息；⑥計算和會計即在會計

系統(tǒng)中正確地記錄交易；⑦人員控制選擇和培訓(xùn)雇員以確保為企業(yè)的

職位指定了恰當(dāng)?shù)娜藛T；⑧監(jiān)督及管理控制監(jiān)督控制有助于確保個人

按照要求恰當(dāng)?shù)赝瓿扇蝿?wù)。雪花啤酒在內(nèi)部控制上的問題主要出在監(jiān)督

和管理不善上（該公司過度強調(diào)銷售以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控

機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁甚至上行下效不撈白

不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商白用公司的運貨車賒公司的貨又

做生意賺錢又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬查無所查連去哪兒了都

不知道）表現(xiàn)為“有法不依'’的情況。對此公司管理層不僅應(yīng)從以上方面

完善內(nèi)控機制更要加大監(jiān)督管理力度確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。運用

SWOT分析法對雪花啤酒進行分析：①優(yōu)勢：技術(shù)先進、營銷團隊好。

（雪花啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金搞技改，狠抓質(zhì)量，并創(chuàng)新

地生產(chǎn)出了與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒

但是新老板清楚，雪花啤酒公司最薄弱的環(huán)節(jié)就是營銷。為一舉占領(lǐng)C

市的市場，公司不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名

大學(xué)生，花大力氣進行培訓(xùn)。）②劣勢：營銷渠道狹隘，過分依賴直銷；

內(nèi)部管理混亂（雪花在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問

題。該公司過度強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機制都甩

在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。

公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又

做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪

兒了都不知道）；生產(chǎn)能力相對薄弱。③機會：即將到來的銷售旺季。

④威脅：啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被一級批發(fā)商控制，而雪花啤

酒并沒有控制分銷渠道；來自H公司的競爭也是一大威脅。（2）業(yè)務(wù)

單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個業(yè)務(wù)單位進行競爭的戰(zhàn)略，也稱

為競爭戰(zhàn)略?！睉?zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外

部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進行戰(zhàn)略規(guī)劃并進行戰(zhàn)略決策，其目標(biāo)是取

得競爭優(yōu)勢。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存

在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。雪花啤酒通過生產(chǎn)與市場

上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，實現(xiàn)了產(chǎn)品的差異

化，另外采取獨特的銷售模式贏得了市場份額，這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于能

夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得超過行業(yè)平均水

平的收益。（3）提高購買商議價能力的因素有：①購買商從賣方購買的

產(chǎn)品占賣方銷售量的很大比例；②購買商所購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不是很

重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；④購

買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高：⑤購買商所購買的產(chǎn)品

或服務(wù)容易被替代；⑥購買商的采購人員有高超的談判技巧；⑦購買商

有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。從雪花啤酒的情況來看，

啤酒作為快速消費品，其分銷網(wǎng)絡(luò)主要被一級批發(fā)商控制，他們由于占

賣方市場銷售量大且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低，因此具有很強的議價

能力，會影響雪花啤酒的利潤空間；而最終消費者雖然在議價能力方面

沒有過高的影響能力，但他們對品牌的認(rèn)可是決定雪花啤酒是否容易被

取代的重要因素，因此間接地影響著雪花啤酒的利潤空間。競爭強度

取決以下因素：①競爭者數(shù)量，市場中競爭者越多，競爭強度會越高；

②行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份

額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈;③行業(yè)固定成本，

行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量，導(dǎo)致

在價格上相互競爭；④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或具有標(biāo)準(zhǔn)化，

購買商輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，則供應(yīng)商之間就會相互競爭；⑤不確定性，

一個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略;

⑥戰(zhàn)略重要性，如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則會采取具有

競爭力的行為來達成目標(biāo)；⑦退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)

的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。從雪花啤酒的情況來看，其最強有力

的競爭對手是H啤酒，H啤酒在該市有95%以上市場占有率的絕對壟

斷地位，而且在全省的市場占有率也達到了60%以上，是該省啤酒業(yè)界

名副其實的龍頭老大。H啤酒對雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略的制定，

如采用直銷作為市場導(dǎo)入的手段，并且附送禮品的促銷活動等。（4）控

制活動可分為運營、財務(wù)報告及合規(guī)三個類別，然而它們之間有時可能

出現(xiàn)重疊。常見的內(nèi)部控制活動有：①組織控制，指組織結(jié)構(gòu)提供的控

制；②職責(zé)劃分，即進行職責(zé)分工；③調(diào)節(jié)和復(fù)核，調(diào)節(jié)是指雇員將

不同數(shù)據(jù)連接在一起，識別并找出差異，并且在必要時采取糾正措施；

業(yè)績復(fù)核是指管理層將當(dāng)前的業(yè)績與預(yù)算、以前期間或其他基準(zhǔn)相比較,

以此反映目標(biāo)的完成情況；④實物控制，指保護實物資產(chǎn)不被偷盜或

未經(jīng)許可而獲得及被使用的措施和程序；⑤授權(quán)和批準(zhǔn)，這項措施可

保證其他控制活動運作正?；蛐枰峁┲改弦愿纳七@些控制活動的運

作等信息；⑥計算和會計，即在會計系統(tǒng)中正確地記錄交易；⑦人員

控制，選擇和培訓(xùn)雇員，以確保為企業(yè)的職位指定了恰當(dāng)?shù)娜藛T；⑧監(jiān)

督及管理控制，監(jiān)督控制有助于確保個人按照要求恰當(dāng)?shù)赝瓿扇蝿?wù)。雪

花啤酒在內(nèi)部控制上的問題主要出在監(jiān)督和管理不善上(該公司過度強

調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊

產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)

理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)

經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道)，表

現(xiàn)為“有法不依”的情況。對此，公司管理層不僅應(yīng)從以上方面完善內(nèi)控

機制，更要加大監(jiān)督管理力度，確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

28.20世紀(jì)80年代以后明茨伯格以其獨特的認(rèn)識、歸納總結(jié)了“戰(zhàn)略”的

五個定義即計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀

念(Perspective)。全聚德的戰(zhàn)略突出地體現(xiàn)了戰(zhàn)略是一種計劃(Plan)。全

聚德擴張戰(zhàn)略的具有兩個特點：①戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營活動之前制定的戰(zhàn)

略先于行動；②戰(zhàn)略是有意識的、有目的地開發(fā)和制定的計劃。在企業(yè)

的管理領(lǐng)域中戰(zhàn)略計劃與其他計劃不同它是關(guān)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向和

范圍的計劃。它的適用時限長通常在一年以上。戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展

方向(例如鞏固目前的地位開發(fā)新產(chǎn)品拓展新市場或者實施多元化經(jīng)營

等)和范圍(行業(yè)、產(chǎn)品或地域等)。戰(zhàn)略涉及企業(yè)的全局是一種統(tǒng)一的、

綜合的、一體化的計劃其目的是實現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。在確定戰(zhàn)略目

標(biāo)的時候通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是五個英文單詞

首個字母的縮寫。S(Specific)------具體----不含糊M(MeasurABle)—

—可計量可以量化A(AttainAB加)可行可以達到R

(Relevant)——相關(guān)——與使命一致T(Time—Based)——定時——有

完成期限本案例中全聚德在中國臺灣開店從上述五個方面來衡量都是

可行的。20世紀(jì)80年代以后，明茨伯格以其獨特的認(rèn)識、歸納總結(jié)了

“戰(zhàn)略”的五個定義，即計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位

(Position)和觀念(Perspective)。全聚德的戰(zhàn)略突出地體現(xiàn)了戰(zhàn)略是一種

計劃(Plan)。全聚德擴張戰(zhàn)略的具有兩個特點：①戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營活

動之前制定的