蘭州大學管理學院管理學歷年考研真題匯編（含部分答案）

目錄

2000年蘭州大學經濟管理學院管理學考研真題

2001年蘭州大學經濟管理學院管理學考研真題

2002年蘭州大學經濟管理學院管理學考研真題

2003年蘭州大學經濟管理學院管理學考研真題

2004年蘭州大學經濟管理學院管理學考研真題

2005年蘭州大學管理學院486管理學考研真題

2006年蘭州大學管理學院458管理學考研真題

2007年蘭州大學管理學院465管理學考研真題

2008年蘭州大學管理學院868管理學考研真題

2009年蘭州大學管理學院868管理學考研真題

2010年蘭州大學管理學院853管理學考研真題

2011年蘭州大學管理學院883管理學考研真題

2012年蘭州大學管理學院855管理學考研真題

2013年蘭州大學管理學院855管理學考研真題及詳解

2014年蘭州大學管理學院635管理學考研真題

2016年蘭州大學管理學院861管理學考研真題及詳解

2000年蘭州大學經濟管理學院管

理學考研真題

科目名稱：管理學

一、比較下列概念（每小題4分，共20分）

1組織效力與組織效率

2程序化決策與非程序化決策

3事業(yè)部結構與模擬分權結構

4預防性控制與更正性控制

5效價與期望值

二、簡答題（每小題6分，共48分）

1為什么說管理學既是科學又是藝術？

2簡述梅奧人群關系理論的主要內容和產生條件？

3簡述權變理論學派關于建立模式時應該考慮的因素？

4簡述目標管理的思想及具體方法？

5動態(tài)的組織設計應該遵循哪些原則？

6如何增強控制職能的科學性？

7簡述費德勒領導模型的主要內容以及實際運用意義？

8簡述團隊的主要內容？

三、論述題（共32分）

1對在深化企業(yè)內部改革過程中建立、健全有效激勵機制的思考？

2關于推進國有企業(yè)改革與發(fā)展的思考？

2001年蘭州大學經濟管理學院管

理學考研真題

科目名稱：管理學

一、比較下列概念（每小題5分，共25分）

1正式組織與非正式組織

2管理跨度與管理層次

3直接控制與間接控制

4激勵因素與保健因素

5建設性沖突與破壞性沖突

二、簡答題（每小題7分，共42分）

1簡述法約爾管理理論的主要內容。

2選定計劃目標時要注意哪些問題？

3簡述動態(tài)的組織設計原則。

4簡述管理審計工作的基本任務。

5簡述亞當斯公平理論的主要內容。

6在管理溝通中存在著哪些障礙？如何克服？

三、論述題（共33分）

1根據(jù)領導理論，談談對提高企業(yè)領導者素質的認識。（13分）

2對建立和完善國有企業(yè)法人治理結構問題的思考。（20分）

2002年蘭州大學經濟管理學院管

理學考研真題

科目名稱：管理學

一、比較下列概念（每小題5分，共30分）

1管理原理與管理原則

2經濟人與社會人

3組織發(fā)展與組織變革

4保健因素與激勵因素

5建設性沖突與破壞性沖突

6零缺點質量管理與全面質量管理

二、簡答題（每小題7分，共42分）

1簡述科學管理與管理科學的關系。

2簡述決策理論學派的主要內容。

3簡述三種領導理論的主要思路。

4簡述人本原理的主要內容。

5畫出計劃管理的PDCA圖并做解釋。

6簡述價值工程的核心思想與主要內容。

三、論述題（每小題14分，共28分）

1加強企業(yè)管理提高經濟效益的思考。

2試述現(xiàn)代企業(yè)制度條件下的管理創(chuàng)新問題。

2003年蘭州大學經濟管理學院管

理學考研真題

科目名稱：管理學

一、比較下列概念（每小題6分，共48分）

1正強化激勵與負強化激勵

2單向溝通與雙向溝通

3彈性預算與零基預算

4零缺點質量管理與全面質量管理

5結構性決策與非結構性決策

6管理跨度與管理層次

7管理原則與管理原理

8會計成本與價值工程成本

二、簡答題（每小題9分，共72分）

1簡述管理人員的基本作用。

2簡述社會系統(tǒng)學派的主要觀點。

3簡述預測、決策和計劃之間的關系。

4畫出事業(yè)部組織結構圖并分析其優(yōu)缺點。

5簡述亞當斯公平理論的核心內容并予以評價。

6簡述影響領導者行為的權變因素。

7簡述現(xiàn)代管理思想發(fā)展中的三次飛躍及主要成就。

8簡述現(xiàn)代管理中責、權、利、能之間的關系。

三、論述題（每小題15分，共30分）

1對推進企業(yè)體制與管理創(chuàng)新問題的思考。

2根據(jù)新人本管理的觀點，談談企業(yè)加強人力資源開發(fā)與管理的認

識。

2004年蘭州大學經濟管理學院管

理學考研真題

科目名稱：管理學

一、比較下列概念（每小題6分，共36分）

1組織發(fā)展與組織變革

2程序化決策與非程序化決策

3命令統(tǒng)一原則與指導統(tǒng)一原則

4管理創(chuàng)新與創(chuàng)新管理

5薪資形態(tài)管理與薪資體系管理

6俱樂部式管理與團隊型管理

二、簡答題（每小題9分，共72分）

1簡述社會系統(tǒng)學派關于組織生存條件的觀點。

2簡述效益、效果與效率之間的關系。

3簡述影響管理幅度的因素。

4什么是企業(yè)重組？在企業(yè)重組中應遵循哪些原則？

5什么是工作豐富化？使工作豐富化的方法主要有哪些？

6簡述歸因理論的主要內容。

7簡述沖突產生的原因。

8什么是柔性管理？柔性管理的主要表現(xiàn)特征有哪些？

三、計算與作圖（每小題10分，共20分）

1某企業(yè)新引進一條玩具生產線，固定成本為100，000元，每件產品

的變動成本為30元，單位銷價為50元。試計算該產品盈虧平衡點銷售量

與銷售額。

2試畫出組織中Y型、全通道型和環(huán)型溝通圖。

四、論述題（共22分）

關于組織創(chuàng)新體系建設問題的思考。

2005年蘭州大學管理學院486管理

學考研真題

科目代碼：486

科目名稱：管理學

一、比較下列概念（每小題6分，共36分）

1概念形成技能與分析技能

2組織發(fā)展與組織變革

3例行性決策與例外性決策

4環(huán)式溝通與輪形溝通

5開環(huán)控制與閉環(huán)控制

6零缺點質量管理與全面質量管理

二、簡答題（每小題10分，共60分）

1簡述泰羅“第一流的工人”原理的主要觀點。

2簡述預測、決策和計劃之間的關系。

3組織變革的驅動力主要有哪些？

4下級的哪一些特點會影響領導者的行為。

5簡述柔性管理產生的背景及主要特征。

6畫出矩陣組織結構圖并分析其優(yōu)缺點。

三、計算與作圖（每小題15分，共30分）

1某企業(yè)按銷售額3：2生產甲、乙兩種產品，銷售單價分別為30元、

20元，設年固定成本為450，000元，變動成本率為55%，試確定盈虧平

衡時甲、乙兩種產品的產量。

2畫出菲德勒領導理論中的菲德勒模型圖并做簡要說明。

四、論述題（共24分）

結合實際談談在管理中如何體現(xiàn)“以人為本”的管理理念。

2006年蘭州大學管理學院458管理

學考研真題

科目代碼：458

科目名稱：管理學

一、比較下列概念（每小題5分，共30分）

1結構性決策與非結構性決策

2建設性沖突與破壞性沖突

3反饋控制與前饋控制

4組織的任務環(huán)境與一般環(huán)境

5外部獎勵與內部獎勵

6目標管理與戰(zhàn)略管理

二、簡答題（每小題8分，共48分）

1簡述領導與管理的關系。

2簡述霍桑試驗的目的，過程和主要結論。

3根據(jù)西蒙的觀點，人們在決策活動中應該運用滿意的標準代替最優(yōu)

的標準，你是否同意這個觀點，為什么？

4試比較分析職能制與事業(yè)部制這兩種組織結構的特點及適用條件。

5簡述歸因理論的核心思想和內容要點。

6試舉例說明在管理中，企業(yè)家與管理都應承擔什么樣的社會責任？

為什么？

三、計算題（共20分）

華日電器廠銷售A，B，C三種產品，年固定成本為450，000元，各種產

品的基本情況如下表：

試計算加權平均邊際貢獻率及盈虧平衡時三種產品的產值各是多少？

四、論述題（共30分）

1試述在管理中如何處理當前利益與長遠利益、局部利益與整體利

益、社會效益與經濟效益的關系。

2試計算加權平均邊際貢獻率及盈虧平衡時三種產品的產值各是多

少？

五、案例分析題（共22分）

1998年8月8日是廣東太陽神集團公司10周年大慶的日子，而此時此刻，

關于“太陽神”落山的說法卻已是婦孺皆知的事情了。從1989年的年產值

4300萬元到1993年以13億元的業(yè)績傲視群雄，再到1997年的2億元保健

品銷售和香港上市股票僅值9分錢，變化之大令人扼腕。在此期間，其

管理體制經歷了四次大的“地震”：

1990年董事長駱輝“杯酒釋兵權”。在保持待遇不變的情況下，原與駱輝

一起闖天下的9位“開國元勛”基本退出高層管理。他們中間沒有一個是

大學生。與此同時，一批年輕的管理者脫穎而出，挑起了大梁。

1991年，企業(yè)的發(fā)展更見迅猛。每天從各地匯往總部的現(xiàn)金收入達到二

三百萬，對企業(yè)內部的管理提出了更高的要求。此時，駱輝千方百計的

從國有企業(yè)挖來精英人物，他們一來就擔當了太陽神的一級經理（副

總），掌管了市場部、企管部、財務部、事業(yè)發(fā)展不等七個重要部門。

有效的解決了在快速膨脹過程中的管理問題，并確定了太陽神“層級結

構”的管理模式。使太陽神的整體工作風格從“主觀發(fā)揮”為主轉向以控

制為主。這種制度使太陽神至今未出現(xiàn)根本性的決策失誤。但是在這種

相互制衡的行政主導體制下，重要的決議往往拖而不決。

在1995年的澳門會議上，針對決策效率低下的局面，駱輝痛下決心。采

取掛職下放的方式，將這些高層行政主管全部推到基層擔任省級分公司

的副總經理，組建總經理助理室。1996年，總經理助理室主任、曾為西

南地區(qū)市場立下大功的鄭志文辭職。

1997年，駱輝聘請美國哈佛大學MBA王哲身為太陽神集團股份有限公

司執(zhí)行董事和太陽神集團有限公司總經理。他的年薪為140萬港幣，遠

遠超過原來一級經理的待遇。同時，他連炒數(shù)位高層管理人員，大幅度

更換中層管理人員，并將原屬于公司福利的住房、手機等全部賣給使用

者。此外，王哲身雖然來頭不小，但因對中文的聽、說、寫均不熟悉，

與員工的溝通上有不小的障礙，也從未做過中國保健行業(yè)。

對于目前的局面，駱輝自然難辭其咎，他目前深居簡出，與社會和員工

處于半隔絕狀態(tài)，連許多高層人員都說，說服駱輝的任何嘗試都將是失

敗的，即使你認為自己完全掌握了真理，在駱輝的雄辯面前，沒人能成

功。

請分析回答：

1．你認為該公司陷入困境的管理原因是什么？

2．作為一個企業(yè)家，駱輝應該有哪些教訓可吸?。?/p>

3．根據(jù)影響組織結構變化的因素，分析該公司進行這四次管理變革的

必要性。

4．你最大的感受是什么？

2007年蘭州大學管理學院465管理

學考研真題

科目代碼：465

科目名稱：管理學

一、比較下列概念（每小題6分，共30分）

1組織效力與組織效率

2探索性預測與規(guī)范性預測

3領導與管理

4需求與動機

5成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略

二、簡答題（每小題10分，共50分）

1簡述法約爾一般管理理論的主要內容。

2如何增強控制職能的科學性？

3簡述決策的基本原則。

4簡述組織沖突的主要來源。

5簡述人的基本需求層次變化的規(guī)律。

三、論述與計算題（論述與計算題任選一題，共40分）

1計算題：

（1）某企業(yè)年固定成本為100000元，每件產品的變動成本為30元，產品

售價為50元，預計年銷售量為8000件，請列公式計算年預計利潤。

（2）假定該企業(yè)固定成本、銷售單價、變動成本不變，并假設年預期利

潤目標為80000元，請列公示計算產品年目標銷售量與銷售額。

（3）又假定該企業(yè)固定成本、變動成本仍不變，年計劃銷售產品8000

件，目標利潤為100000元，請列公式計算產品的銷售單價。

2論述題：

創(chuàng)新管理與和諧社會建設。

四、案例分析（共30分）

通用電氣公司管理制度的變遷

50年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規(guī)模大

了，權力完全集中于美國紐約總部，已經不能適應公司的發(fā)展，需要改

良組織結構。于是公司總裁卡迪納先生決定實施分權制度，該分權制度

由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調紀律的作用。他認為：

要實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要

絕對服從，不能有異議。

斯密迪的制度有以下幾點：

第一點，一個經理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。

他認為，一個經理自己能勝任的經營規(guī)模，最大不能超過5000萬美元一

年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了150個部

門，各部門的經營規(guī)模不超過5000萬美元一年，各部門相對獨立，各有

各的經營業(yè)務，由各部門的經理負責管理，每個部門的經營直接對總裁

負責，這樣，通用電氣公司就等于分成了150個“小公司”，這就導致了

一個很不好的格局：當某部門的經營業(yè)務超過5000萬美元時，按照斯密

迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業(yè)務部門。

第二點，對部門經營的好壞要有具體的量化指標。

斯密迪在測評一個部門經營好壞時，設計了8項指標，其中，兩個較為

典型：一個是利潤；一個是部門長期利益和短期利益的平穩(wěn)，可實際工

作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎么

測定，當時無法測定，實際情況也測度不了。

第三點，管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管理好。

他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，

作為一個管理人員，應特別注重流動能力的訓練。一個管理人員應有多

方面的技能，能做許多方面的工作，要訓練他做市場工作，工程工作，

制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經理，這3年可能在做洗

衣機生意，另外3年可能又去做核能的生意；讓這些經理們流來流去，

以訓練他們的流動能力。

后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經營方面碰到了困難。1966年通過競

爭，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權。該業(yè)務要求電廠的設

計，基建，設備和安裝等所有業(yè)務全由承建方一家公司承包下來，搞系

統(tǒng)經營。由于通用電氣公司已經分成150多個相互獨立的業(yè)務部門，其

中，任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務，要參與這種國

際競爭，公司不得不必須成立一個協(xié)調部門——通用電廠公司，來組織

各個業(yè)務部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務。但是，由于各業(yè)務部門已經有

了自己的責權利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用

電廠公司到各部門去購買各種設備時。各部門為了最大限度地提高本部

門的利潤，就盡量提高設備的售價。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門

提供設備的價格，往往比外公司的價格還高。

1970年博希當上了通用電氣公司的總裁時，這種情況進行了改進，采取

有關措施對分權制度進行了完善。

案例選擇題

1按照斯密迪的出發(fā)點，分權管理后最大的好處可能是（）。

A．促進企業(yè)內部的規(guī)模經濟

B．公司每年實現(xiàn)的利潤可能上升

C．公司內部競爭加劇，導致一種完全競爭的市場出現(xiàn)

D．有利于加強橫向之間的協(xié)作

2按照斯密迪的利潤，是要在通用公司實現(xiàn)（）。

A．事業(yè)部式結構

B．矩陣式結構

C．直線職能式結構

D．混合式結構

3從本案例可以看出，斯密迪所強調的是（）。

A．管理人員應當實現(xiàn)專業(yè)化

B．管理人員參加理論培訓的重要性

C．管理人員多個崗位實踐的重要性

D．管理人員應當公開選拔

4在分權管理制度下，部門經理更關注（）。

A．能實現(xiàn)的利潤

B．長遠利益

C．總公司的整體利益

D．與其他部門的協(xié)調

5以下各項，哪一項更能使通用公司內部各部門互相競爭？（）

A．分權前

B．分權后

C．只用長遠性的利益指標考核部門管理者的業(yè)績

D．只用企業(yè)的經營規(guī)模來衡量部門管理者的業(yè)績

6在系統(tǒng)經營中，分權管理顯示出（）。

A．優(yōu)勢

B．劣勢

C．對公司的經營沒有影響

D．比集權制度好

7通用電廠成立后，通用電氣公司的組織結構（）。

A．與分權前一樣

B．比分權前的管理幅度大

C．變成了直線式

D．不合理

8通用電廠為了建設新加坡電廠，如果在公司內部購買設備，則在電

廠建設的投標競爭中競爭力（）。

A．加強

B．高于本公司其他部門

C．削弱

D．維持不變

9以下各項，哪一項在實行分權后可能出現(xiàn)？（）

A．銷售額不斷地增加

B．部門經理的積極性受到壓制

C．總是虧損

D．總公司總裁沒有任何權威

10以上案例說明（）。

A．通用電氣公司在分權制度方面做得不夠理想，其實，分權是一種很

有效的管理方式，關鍵是其他方面也要配套進行

B．企業(yè)管理中有分權制度就足夠了，關鍵在于公司的總裁要用人得當

C．分權制度不符合管理的一般原則，對調動中層管理人員的積極性不

利

D．分權的致命弱點是，它不重視人的因素

2008年蘭州大學管理學院868管理

學考研真題

科目代碼：868

科目名稱：管理學

一、比較下列概念（每小題5分，共30分）

1科學管理與管理科學

2管理原理與管理原則

3組織效力與組織效率

4預防性控制與更正性控制

5外部獎勵與內部獎勵

6零缺點質量管理與全面質量管理

二、簡答題（每小題10分，共40分）

1根據(jù)權變學派的理論觀點，在實際管理中應該考慮的主要因素有哪

些？

2簡述組織均衡理論的主要內容。

3簡述領導與管理的異同點。

4簡述企業(yè)危機管理與風險管理的主要內容。

三、論述題（任選一題，共40分）

1論述建設人力資源強國的意義和對策。

2結合實際論述組織溝通網絡應用中的藝術和方法。

四、案例分析題（共40分）

W公司CEO王彬對擴大工廠生產能力大為反對。她在董事會上的報告

說：擴充設備是個餿主意，目前市場沒有增大，我們的供應如果增加

了，哪兒去找市場呢？在2001年一年之內，新添加了四家競爭對手，眼

看著還有三家在籌備之中。新的競爭者的出現(xiàn)，是因為他們看到我們這

個行業(yè)的有利可圖，可是，該知道的是高價格和高利潤的時代已經過去

了。在我看來至少在今后10年內，我們必須面對殘酷的競爭，是在沒有

擴充生產能力的必要。我認為應該做的是投資另建一個新的企業(yè)，選擇

一個能有15%投資回報率的事業(yè)。我們公司今天卻反其道而行之，居然

大膽地打算將工廠能力擴充25%。將我們全部的雞蛋放在一個籃子里，

這是多么危險的事情。

董事會人人都聚精會神的聽取王彬的報告，但是最后還是沒有采納這位

CEO的意見。董事會仍然決定擴充工廠，而且決定在18個月內完成。王

斌自然只得服從董事會的決定，在這樣的局面下，她認為挽救公司厄

運，我已的辦法便是設法擴大市場對W公司產品的需求。王彬和其他高

級主管，經過10個月的調查和研究，認為有以下三個基本策略：

一、增加廣告費用，估計廣告影響增強后，全年利潤可增加3000萬元。

二、可將售價壓低20%，據(jù)市場研究部門估計，降價后的利潤可增加

6000萬元。

三、加強研發(fā)。據(jù)估計，研究發(fā)展經費如果投入100萬元，第二年的利

潤就可增加2500萬元。以上三種策略，成功的概率各不相同，王彬等人

認為，第一項策略成功的概率為60%，第二項策略為20%，第三項策略

為70%。此外，采取不同的策略稅務負擔也各不相同：三種策略的稅率

分別為48%；50%；46%。

選擇題

1從本案例看，W公司所處行業(yè)的市場結構屬于什么型？（）

A．完全競爭

B．寡頭壟斷

C．壟斷競爭

D．完全競爭

2W公司生產的產品正處于產品生命周期的哪個階段？（）

A．介紹期

B．成長期

C．成熟期

D．衰退期

3為執(zhí)行董事會的決定，王彬找到了三個方案，并要從中做出選擇。

她所要作出的決策屬于哪種類型？（）

A．不確定性決策

B．確定性決策

C．有條件決策

D．風險性決策

4三種策略的期望值按順序分別是？（）

A．3000，6000，3500

B．3000，6000，1500

C．1800，1200，1050

D．1800，1200，1750

5將稅率考慮進去，哪一種策略是最佳策略？（）

A．第一種

B．第二種

C．第三種

D．三種策略都會導致虧損

6W公司董事會采取的經營戰(zhàn)略更接近于下列哪種？（）

A．多元化戰(zhàn)略

B．一體化戰(zhàn)略

C．集中戰(zhàn)略

D．產品開發(fā)戰(zhàn)略

2009年蘭州大學管理學院868管理

學考研真題

科目代碼：868

科目名稱：管理學

一、比較下列概念（每小題6分，共30分）

1風險型決策與不確定型決策

2組織機構與組織活動

3管理層次與管理幅度

4程序性計劃與非程序性計劃

5前饋控制與反饋控制

二、簡答題（每小題10分，共40分）

1簡述管理過程學派的主要思想和觀點。

2領導影響力的基礎是什么？如何獲得影響力？

3簡述組織沖突以及組織沖突管理的主要內容。

4簡述控制及其主要內容。

三、論述題（共30分）

在群體決策中，有人主張“從眾原則”（即少數(shù)人服從多數(shù)），有人主

張“從賢原則”（誰正確就聽誰的），還有人主張“從權原則”（誰的權利

大就聽誰的），你認為理想的群體決策的原則是怎樣的？為什么？

四、案例分析題（共50分）

近幾年來，匹克公司獲得了大幅度擴展。在20世紀初，它創(chuàng)業(yè)時只是美

國西北部的一個小型鋸木廠，后來它得到了森林地，開始建造越來越大

的廠房，到了70年代，它已經是世界最大的木材制品公司之一?？墒?，

在整個70年代和80年代初，由于住房和商業(yè)建筑的建設大幅度的降價，

公司又不得不勒緊他的褲腰帶。這意味著公司總部，還有他的銷售部

門、膠合板廠、裝配件廠，都要在組織結構上大大地調整一下。

公司在威斯康星州的膠合板廠，生產過程已經大大自動化了。但廠里職

工工作崗位基本上還是50年代的樣子，人事部經理對剝皮車間工作崗位

的設置有個新的打算。在過去那里有不少分工非常細的手工活：一個工

人浸泡原木，一個工人翻滾原木，然后第三個工人剝離樹皮，再由一個

工人把原木轉移到位等等。而現(xiàn)在全部過程都在一個大盆里進行，有一

個操作工人在控制塔里操縱，運來的原木會沿著輸送帶逐一完成各個下

序，只要給那個操作工配備兩個技術工人就夠了，在他的指揮下，他們

把可能阻塞加工流程的不到位或者卡在一起的原木撥正或者松開就行

了。對那個操作工來說，除了像以前那樣要擔點風險外，只保留最起碼

的一點技術就行了。

匹克公司在他的頂峰時，頗為自己公司總部的工作效率而自豪。堆積如

山的文件里詳細記載著成千上萬個客戶與所需產品之間的關系。工廠將

產品生產出來后便運往各地區(qū)倉庫，由他們在指定區(qū)域內向各自的客戶

提供服務。再說，公司總部的所有記錄己經輸入電腦數(shù)據(jù)庫，可以隨時

抽取。在公司的重組計劃中，針對全國六大地區(qū)設立了地區(qū)經銷辦事

處，每年辦事處都由電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫聯(lián)網。

羅恩是匹克公司的總經理，他希望維持公司管理系統(tǒng)運作上的連續(xù)性。

他堅持他的指示要逐級下達，使每一個管理層次都清楚明了新的政策與

下作程序，總經理把產品銷售的責任委派給一位主管市場經營的副總經

理，由他負責所有的地區(qū)經銷辦事處。不過，由于銷售收入對財務資金

至關重要，總經理指示地區(qū)辦事處的經理們把每天的銷售情況直接向公

司總部會計師匯報，那位負責市場經營的副總經理經常在傍晚時親臨視

察，而總會計師米爾斯認為不必如此，因為她不得不關照那些地區(qū)辦事

處的經理們應該把精力放在明天打算干什么。有時候他的指示與那位副

總經理的吩咐相左。

匹克公司在重組組織結構上貨真價實的效益是減少了管理的層次，許多

中間管理層不見了，留下的經理們精神抖擻。結果呢，每個人比以前照

看更多業(yè)務。

在威斯康星州的那家廠里，設立了一個質量控制部門，檢查幾道關鍵工

序，以防最終產品出毛病，質量控制部門的經理幾次把運行中的流水線

停下來，而生產部門經理總是不肯這樣干，結果是出了次品，不能出

廠，利潤受到嚴重損失。

為了解決類似問題，匹克公司的總經理派了一個下作組，由米爾斯帶

頭，從公司的工程部、質量控制部、生產部、采購部和銷售部抽出一批

專門人才，暫時脫離日常業(yè)務，去參加工作組的調查。

（一）選擇題

1膠合板的剝皮車間調整了下作崗位設置，讓兩個非技術工人配合一

個操作工工作。對那個操作工來說，這意味著什么？（）

A．部門劃分形式的變化

B．組織集權化了

C．工作專業(yè)化了

D．工作擴大化了

2在公司總部為積累客戶與產品之間關系的記錄和材料而設立某個專

門的部門，這個部門是以什么為部門化依據(jù)來設置的？（）

A．職能部門化

B．產品部門化

C．地區(qū)部門化

D．顧客部門化

3總經理要求他的指示要逐級傳達，這里強調了什么原則？地區(qū)銷售

辦事處的經理們被要求向總會計師匯報每天的銷售情況，總會計師也直

接向銷店經理們發(fā)出指示，這又違反了什么原則？（）

A．分別為環(huán)鏈原則和管理工作分工原則

B．分別為指揮鏈原則和統(tǒng)一指揮原則

C．分別為統(tǒng)一指揮原則和職能集權原則

D．分別為統(tǒng)一指揮原則和集權分權相結合原則

4某地區(qū)經銷辦事處經理接到一戶的緊急特殊售后服務要求。需要膠

合車間派工人來幫助，其溝通經過了這樣一條路線：銷售經理—市場經

營副總經理—總經理—制造副總經理—膠合板車間主任—某工人。這里

采用了何種溝通渠道？（）

A．上行溝通

B．下行溝通

C．縱向溝通

D．斜向的溝通

5不管生產部門的經理感覺如何，質量出了毛病就要將運行中的生產

線停下來。為此，質量控制部門的經理需要有（）以確保質量控制

部門經理在需要時停止生產線作業(yè)。

A．建議權

B．共同決定權

C．職能職權

D．以上二者都不是

（二）在本案例中，匹克公司采用了何種組織變革模式？影響其組織變

革的因素有哪些？

2010年蘭州大學管理學院853管理

學考研真題

科目代碼：853

科目名稱：管理學

一、比較下列概念（每小題6分，共30分）

1建設性沖突與破壞性沖突

2保健因素與激勵因素

3程序性決策與非程序性決策

4直線職權與參謀職權

5正式組織與非正式組織

二、單項選擇題（每小題4分，共20分）

1“政策管制集權化，業(yè)務運作分權化，企業(yè)的最高決策機構集中力量

來制定公司的總目標和各項政策，下屬部門在不違背公司總目標的前提

下，可以自主處理日常事務?！边@是對下列哪一組織形式的描述？

（）

A．直線職能制

B．矩陣制

C．事業(yè)部制

D．直線制

2領導的本質是（）。

A．用權

B．影響力

C．協(xié)調人際關系

D．管理職能

3俗語說“饑寒起盜心”但又有格言說“廉者不受嗟來之食，志士不起盜

泉之水”，根據(jù)管理學的有關原理，以下哪一項理解和解釋比較恰當？

（）

A．此俗語體現(xiàn)了馬斯洛的需求層次理論，而格言與馬斯洛的需求層次

論相悖；

B．此俗語、格言均符合馬斯洛的需求層次論，只不過需求層次不同；

C．俗語符合馬斯洛的需求層次論，而格言符合赫茲伯格的雙因素理

論；

D．俗語符合期望理論，格言符合需求層次理論。

4構成領導者個人權利的基礎是（）。

A．懲罰權與獎勵權

B．合法權與獎懲權

C．合法權和專長權

D．模范權和專長權

5（）是企業(yè)技術創(chuàng)新的核心內容。

A．要素創(chuàng)新

B．產品創(chuàng)新

C．要素組合方法創(chuàng)新

D．流程創(chuàng)新

三、多項選擇題（有兩個或以上正確答案，錯選或少選均不得分。每小

題5分，共25分）

1古典管理理論的代表人物有（）。

A．泰羅

B．韋伯

C．德魯克

D．馬斯洛

E．法約爾

2熊彼特認為，企業(yè)家之所以能成為企業(yè)家，是因為其（）。

A．擁有資本

B．擁有創(chuàng)新精神

C．擁有智慧

D．實際地組織了創(chuàng)新

E．善于抓住機遇

3下列對滾動計劃法的評價正確的是（）。

A．滾動計劃方法加大了計劃編制和實施工作的任務量

B．滾動計劃法使長期計劃與短期計劃相互銜接

C．滾動計劃法大大加強了計劃的彈性

D．滾動計劃法是一種靜態(tài)地執(zhí)行戰(zhàn)略性計劃的方法

E．滾動計劃方法提高了計劃的準確性和可操作性

4下列關于集權和分權說法正確的是（）。

A．在經濟的組織中，集權和分權是相對的

B．較低的管理層次做出的決策審核越少，分權程度就越少

C．任何組織不可能形成絕對的集權或者絕對的分權狀態(tài)

D．特定的組織職權配置采取集權方式還是分權方式，受到許多復雜因

素的影響

E．組織的聯(lián)合過程中容易形成職權分布的集權狀態(tài)

5控制工作的重要內容包括（）。

A．確立標準

B．確定計劃

C．衡量績效

D．避免偏差

E．糾正偏差

四、簡答題（每小題10分，共30分）

1簡述管理研究的過程。

2簡述矩陣型組織結構的優(yōu)點和缺點各是什么？

3簡述馬克斯·韋伯的理想行政組織體系的特點。

五、論述題（共20分）

管理者對于企業(yè)內部員工的激勵可以從哪些方面進行？你認為其中最重

要的是哪一個方面？為什么？

六、案例分析題（共25分）

麥肯錫學習型組織

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)

勢的一項重要工作，在公司內營造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。在

成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司

扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務；知

識的學習過程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯(lián)系的暫時

性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規(guī)范。公司將

持續(xù)全員學習任務作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成

為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強公司的知識儲備，提升公司的核

心競爭力打下了堅實的基礎。

有效的學習機制為麥肯錫帶來了兩個方面的好處；一方面是有助于發(fā)展

一批具有良好知識儲備和經驗的咨詢專家；另一方面是不斷充實和更新

公司的知識和信息資源為以后的下作提供便利的條件，并與外部環(huán)境日

新月異的變化相適應。麥肯錫公司不但建立了科學的制度促進學習，而

且還通過專門的組織機構加以保證：從公司內選拔若干在各個領域有突

出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機制的負責人，并由他們在負責

部門里挑選六七個在實踐領域和知識管理等方面都有豐富經驗和熱情的

人員組成核心團隊。

麥肯錫的領導人還意識到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個人

關系網絡。因此，對原先公司內部這種建立在非正式人際關系基礎上的

知識傳遞方式并不能簡單加以取締，而是應該很好地加以利用，以作為

對正式學習機制的有益補充：由核心的學習領導小組在每個地區(qū)的分支

機構里發(fā)掘并利用這種內部的關系網絡作為信息和知識傳播渠道，實現(xiàn)

全公司范圍內的知識共享。

為了進一步促進知識和信息在組織內的充分流通，麥肯錫公司還打破了

以往建立在客戶規(guī)模和重要性基礎上的內部科層組織體系，取而代之的

是以知識貢獻率為衡量標準評價體系。這樣組織內的每一個部門和每一

個成員都受到知識貢獻的壓力，而不是僅各工作重點放在發(fā)展客戶方

面。

結合案例回答問題：

1．麥肯錫公司是如何通過組織設計實現(xiàn)分工協(xié)作的？

2．麥肯錫公司是如何處理制度化管理與人性化管理的關系的？

2011年蘭州大學管理學院883管理

學考研真題

科目代碼：883

科目名稱：管理學

一、名詞比較（每小題6分，共30分）

1概念與構念

2前向一體化戰(zhàn)略與后向一體化戰(zhàn)略

3組織與團體

4職位權力與個人權力

5反饋控制與前饋控制

二、簡述題（每小題10分，共50分）

1簡述管理研究的基本要素。

2梅奧的人群關系理論提出了哪些管理措施？有什么意義及局限性？

3簡述管理的基本原理。

4簡述現(xiàn)有三類領導理論的要點及其不足。

5簡述直線職能制組織結構的形式及其優(yōu)缺點。

三、論述題（每小題20分，共40分）

1請理論聯(lián)系實際，論述管理者應如何提高組織內的溝通效能。

2請理論聯(lián)系實際，論述管理者應如何運用科學有效的方法做出正確

的決策。

四、案例題（共30分）

張經理的煩惱

張平是XF房地產集團屬下的S物業(yè)管理公司的經理。S公司成立后得到

了較快的發(fā)展，短短兩年多時間，公司的業(yè)務就增長了110%。張平非

常注重管理的規(guī)范化和調動員工積極性，制定了一套較科學完善的管理

制度。隨著公司業(yè)務的增加和規(guī)模的擴大，員工也增加了很多，人數(shù)從

成立初期的20多人達到200多人，但公司仍然沿用著成立時制定的管理

制度。

進入廠第3年。張平覺得，公司發(fā)展已有了一定的基礎，經營業(yè)績理應

更上一層樓。但使他始料未及的是，公司的經營業(yè)績不斷滑坡，客戶的

投訴也在不斷增加，員工們似乎失去了往日的工作熱情，部分技術、管

理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預兆。例如，當公司工程部王經

理在得知自己的收入與后勤部劉經理的收入相差很少時，感到憤憤不

平。他認為工程部經理這一崗位相對后勤部經理崗位工作難度更大、責

任更重，公司現(xiàn)在的薪酬水平并未體現(xiàn)出這種差別。所以，工作起來沒

有了以前那種干勁，后來干脆辭職而去。

由于骨干流失和員工工作積極性的下降，S公司的經營出現(xiàn)很大困難，

張平開始意識到問題的嚴重性。經過對公司內部管理的深入了解和診

斷，他認為問題出在公司的薪酬體系上，目前關鍵的技術和管理崗位的

薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；薪酬結構也不盡合理，對

內缺乏公平；于是，張平委托人力資源專家進行了市場薪酬水平的調查

和分析，對公司原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織

架構相匹配的薪資方案。他相信，S公司一定能夠回到良性發(fā)展的軌

道。

請聯(lián)系案例回答以下問題：

1．請運用相關理論進行分析，S公司為什么出現(xiàn)了經營問題？張平經理

目前采取的對策能否解決這個問題？為什么？（本題15分）

2．如果你是S公司的經理，你會采取怎樣的辦法來使其擺脫其經營的困

境？（本題15分）

2012年蘭州大學管理學院855管理

學考研真題

科目代碼：855

科目名稱：管理學

一、名詞比較

1歸納推理和演繹推理

2前向一體化和后向一體化

3機械式組織與有機組織

4人力資源和人力資本

5計劃與決策

二、簡述題

1簡述決策的過程。

2簡述三種領導理論（領導特性理論、領導行為理論、領導權變理論

的基本觀點、研究目的和研究結果）。

3簡析邁克爾·波特的三種基本競爭戰(zhàn)略的主要內容。

4簡述熊比特創(chuàng)新理論的主要觀點以及創(chuàng)新的五種情況。

三、論述題

著名情商大師丹尼爾·戈爾曼指出有一種“CEO病”：在CEO周圍，形成

了一個巨大的信息真空。他不知道組織內的真實情況，不知道組織面臨

的環(huán)境的真實情況，也不知道組織內的其他人對自己的真實看法。你認

為：

1．造成“CEO病”的主要原因是什么？

2．管理者應該怎樣避免“CEO病”？

四、案例題

新來的CEO

美國TX電腦公司和硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)

展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時，一切就

像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清

他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當財務上出了毛病后，情況發(fā)生了很

大變化，原來那個自由派風格的董事長雖然留任，但公司卻引進了一位

新的CEO約翰。約翰來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事十分傳

統(tǒng)，與TX公司的風格相去甚遠。公司里的管理人員總的態(tài)度是要看看

這家伙能呆多久。這樣，矛盾就不可避免了。

第一次公司內部危機發(fā)生在新的CEO首次召開的管理會議上。會議定于

上午8點半召開，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的約翰

眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常

工作要準時開始，你們中間誰做不到，請在今天下午5點之前向我遞交

辭呈?！苯Y果十名經理中有兩人辭職。

此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。約翰頒布了幾項指令性政

策，使己有的工作程序改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡副總

經理，一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研

究、設計、生產和銷售等部門之間缺乏合作，而在這些關鍵領域，TX

公司都面臨著挑戰(zhàn)。

約翰還命令全面復審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的

工資削減了15%，惹得他身邊的一位管理人員向他辭職。研究部主任這

樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM

對我來說太有挑戰(zhàn)性了，我不喜歡約翰，不過至少他給我那個部門設立

的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，約翰是第一個祝賀我們干

得棒的人?！?/p>

事態(tài)發(fā)展的另一面是，采購部經理牢騷滿腹。他說：“約翰要我把原料

成本削減15%。他拿著一根胡蘿卜來引誘我，假如我能做到的話，他就

給我豐厚的年終獎。但要達到這個目標是不可能的，從現(xiàn)在起，我要另

找出路?！?/p>

但約翰對銷售副總經理皮特的態(tài)度卻令人不解。皮特被人稱為“愛哭的

孩子”。以前，他每天都到CEO的辦公室去抱怨和指責其他部門。約翰

的辦法是讓他在門外等，冷一冷他的雙腳，見了他也不與理會他的抱

怨，而是直接談公司在銷售上存在的問題。沒過多久，皮特開始更多地

跑基層而不是每天到約翰的辦公室去了。

隨著時間的流逝，TX公司在約翰的管理下恢復了元氣。管理人員不得

不承認，約翰對計算機領域了如指掌，對各項業(yè)務的決策也無懈可擊。

然而，他對生產、采購部門卻依然勒緊緩繩。公司里再也聽不到關于約

翰去留的流言蜚語了，人們對他有了共識：他不是那種不了解這里情況

的人，并且確實扶持公司走上了正軌。

（一）根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：（每題3分，共30分）

1在公司剛建立的時候，公司的管理基本上是采取了以下方式

（）。

A．參與管理

B．自我管理

C．成就管理

D．放任管理

2約翰首次與他的管理人員見面時，他不但直言相告，而且還用了

（）。

A．身體語言

B．粗魯?shù)恼Z言

C．暗示

D．警告

3約翰同他的管理人員首次見面采取的態(tài)度是（）。

A．調和的

B．寬容的

C．強制命令的

D．友好協(xié)商的

4從案例中可以看出，約翰采取的信息傳遞方式主要是（）。

A．間接的

B．平行的

C．向上傳遞的

D．向下傳遞的

5對研究部主任的激勵主要應當考慮以下哪一方面需要的滿足？

（）

A．自我實現(xiàn)

B．生存

C．社交

D．提升

6激勵生產部經理主要應當考慮以下哪一方面需要的滿足？（）

A．社會交往

B．權力

C．成就

D．生理

7對采購部經理的激勵主要應當是（）。

A．獎金

B．肯定其工作表現(xiàn)

C．定于挑戰(zhàn)性的工作

D．休假

8約翰對銷售部經理采取了（）。

A．肯定強制

B．否定強制

C．非強制

D．軟硬兼施

9約翰加強他的領導地位主要是大量運用了（）。

A．專長權

B．法定權

C．獎勵權

D．強制權

10約翰在公司處理人際關系的基本方式是（）。

A．任務定位

B．關系定位

C．獨斷專行

D．領導為中心

（二）請分別用領導理論和激勵理論分析約翰在TX公司取得成功的原

因。

2013年蘭州大學管理學院855管理

學考研真題及詳解

科目代碼：855

科目名稱：管理學

一、名詞比較（每小題6分，共30分）

1效益與效率

2X理論與Y理論

3官僚控制與小集團控制

4概念與構念

5授權與分權

二、單項選擇題（每小題4分，共20分）

1企業(yè)的使命主要回答如下問題（）。

A．我們的客戶是誰？

B．我們的企業(yè)是什么？

C．我們如何為客戶提供價值？

D．我們能夠為客戶提供什么價值？

2領導方式管理方格圖的兩個維度分別是（）。

A．關心人和關心生產

B．關系導向和任務導向

C．關心過程和關心結果

D．專制型領導和民主型領導

3組織結構存在的根本原因是（）。

A．勞動分工

B．管理幅度的局限性

C．管理層次的局限性

D．提高效率

4下列哪項不是韋伯理想行政組織體系的特點（）。

A．正式的選拔

B．職權等級

C．法定權力

D．正式的規(guī)則和制度

5下面哪個領導理論關注下屬的成熟度（）。

A．菲德勒權變理論

B．途徑—目標理論

C．領導者參與模型

D．領導生命周期理論

三、簡答題（每小題10分，共40分）

1簡述整分合原則的主要內容。

2簡述分類遵循的基本原則。

3簡述影響企業(yè)經營的外部環(huán)境因素及主要內容。

4簡述激勵的公平原理。

四、論述題（每小題15分，共30分）

1結合管理的基本職能論述信息技術對管理的影響。

2請你做一個實證研究設計（包括測量、抽樣、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析

等）以檢驗如下研究假設：員工滿意度與顧客滿意度正相關。

五、案例分析題（共30分）

東原公司是一家新興企業(yè)，六年前以房地產開發(fā)業(yè)務起家，公司由初創(chuàng)

時的幾個人，1500萬元資產，發(fā)展到現(xiàn)在的1300余人，5.8億元資產。

現(xiàn)已形成為以房地產開發(fā)為主，涵蓋娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百

貨零售等業(yè)務的多元化經營格局。

隨著公司的不斷發(fā)展，人員開始膨脹，部門設置日益復雜?？偣鞠略O

五個分公司及一個娛樂中心，娛樂中心下設游泳、餐飲、健身、保齡

球、滑冰等項目。另外，總公司所屬的房地產開發(fā)公司、裝修公司、汽

車維修公司和物業(yè)公司又都自成體系。管理層次也不斷增加，總公司有

三級，各分公司又各有三級以上的管理層，最突出的是娛樂中心，管理

層次多達七級。職能部門重疊設置，總公司有人力資源部，而下屬公司

也相應設立人力資源部門，管理混亂。事實表明，在多元化經營的復雜

業(yè)務格局下，原有的直線職能制組織結構已不適應公司的發(fā)展了。

此外，公司的財務管理也很混亂，各個分部獨立核算，都有自己的賬

戶，總公司可控制的資金越來越少。因此，有必要在財務上實行集權。

但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層的震蕩。因

此，東原公司的領導層面臨考驗。

（一）根據(jù)案例所提供的情況：請回答下列問題（每題3分，共15分）

1產生目前問題的最重要原因是什么？（）

A．機構重復設置，職能和工作任務不平衡

B．原有的組織結構不適應復雜業(yè)務和快速膨脹的規(guī)模

C．多元化經營的范圍過于廣泛

D．公司的管理者能力不足，造成層次過多

2東原公司當前管理的中心應該是：（）。

A．進行組織變革

B．收回各分部的財務權，進行集中管理

C．培訓管理人員，提高能力

D．對各項業(yè)務進行評價，退出某些領域

3多元化經營是目前企業(yè)廣泛采用的一種經營方式，結合案例信息，

你認為下面幾種看法中哪個最有道理（）。

A．多元化經營可降低風險，因此是一種很好的經營方式

B．多元化經營可以使企業(yè)進入到更有收益的領域

C．多元化經營可使企業(yè)快速賽脹，從而難于控制，因此不宜輕易采用

D．多元化經營要盡可能圍繞企業(yè)擁有核心競爭力的領域

4本案例中導致管理層次過多的原因可能是：（）。

A．企業(yè)規(guī)模過大

B．管理者能力不足

C．組織結構不合理

D．A和B

5直線職能制組織形式一般適應于（）。

A．跨國或跨地區(qū)的企業(yè)

B．大型企業(yè)

C．中小型企業(yè)

D．新技術企業(yè)

（二）結合案例談談企業(yè)在進行組織變革時應該注意的事項。（15分）

參考答案：

一、名詞比較（每小題6分，共30分）

1效益與效率

答：效率和效益向來都是企業(yè)追求的目標，二者既有聯(lián)系又有區(qū)別。效

益是指做正確的事情，效率則是指做事情運用正確的方法。效益比效率

更重要，因為無論效率再高，只要所做的事情不對，其結果都會是無益

勞動，而所付出的一切努力不過是一種浪費。追求效益必須考慮效率，

考慮講求效益實現(xiàn)的速度問題；只追求效率而不計成本，這樣的效率是

沒有現(xiàn)實意義的。因此，應當處理好二者的關系，實現(xiàn)高效率和高效益

發(fā)展的有效結合。

2X理論與Y理論

答：組織行為學關于人性的研究主要有麥格雷戈的“X理論”與“Y理

論”。X理論是傳統(tǒng)管理思想和管理方式中蘊含的關于人性的看法。而Y

理論是與X理論相對的一種人性假設，該理論強調個人目標與組織目標

的融合而非背離。X理論與Y理論的內容：①X理論主要代表了一種消

極的人性觀念，它認為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就

會逃避責任，為了保證工作效果必須要嚴格監(jiān)控。②Y理論提供了一種

積極的人性觀點，它認為工人可以自我指導，他們接受甚至主動尋求工

作責任，他們把工作視為一項自然而然的活動。麥格雷戈相信Y理論更

抓住了人的實質特點，認為應該以此指導管理活動。

3官僚控制與小集團控制

答：（1）官僚控制

官僚控制是指利用組織的正式規(guī)章、制度、規(guī)則、標準、預算、章程、

政策等強制性手段，衡量組織計劃的執(zhí)行情況，并在必要的時候采用適

當?shù)男拚胧┮员ＷC實際績效與組織目標相一致，從而實現(xiàn)對組織的控

制。在官僚控制系統(tǒng)中，管理者對計劃執(zhí)行過程中的行為進行測量和比

較，獲得相關數(shù)據(jù)和信息后，對產生的差異或變動進行修正。該系統(tǒng)依

賴于員工有良好的行為規(guī)范、清晰的工作描述以及嚴格而有效的管理機

制。

（2）小集團控制

小集團控制是指通過在組織內建立共同的文化觀念來實現(xiàn)對員工的控

制。文化觀念包括共同的價值觀、信念、儀式、傳統(tǒng)習慣等。小集團控

制系統(tǒng)產生的原因在于隨著現(xiàn)代社會的發(fā)展，社會分工日益復雜，人們

掌握的知識型技能越來越多，設計標準化和程序化的工作越來越難，員

工更能自由掌握工作時間、工作進度和工作方式，管理者采用官僚控制

和市場控制系統(tǒng)對組織實施控制更為困難。相對于官僚控制，小集團控

制是建立在團隊和群體關系的基礎上。在小集團控制系統(tǒng)中，組織更加

強調文化的作用。組織通過建立正面的、積極的具有激勵作用的組織文

化，對員工產生影響和控制作用，從而給企業(yè)帶來經濟效益，實現(xiàn)組織

的戰(zhàn)略目標。

4概念與構念

答：（1）概念

概念是反映對象的本質屬性的思維形式。人類在認識過程中，從感性認

識上升到理性認識，把所感知事物的共同本質特點抽象出來，加以概

括，就成為概念。

（2）構念

構念是指一個人在其生活中經由對環(huán)境中人、事、物的認識、期望、評

價、思維所形成的觀念，是人們用來解釋世界、分析世人的觀點，是人

們用來對事件整理分類的一種概念，也是人們看待并控制事件的思維模

式。由于每個人的生活經驗不同，個人構念自然也因人而異，因此個人

構念就代表他的人格特征。

5授權與分權

答：（1）授權

授權是擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為充分利用專門人才

的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務的情況下，將部分解決問題、處理新增

業(yè)務的權力委任給某個或某些下屬。

（2）分權

分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。

（3）授權與分權的區(qū)別

①分權是在詳細分析、認真論證的基礎上進行的，因此具有一定的必然

性，而工作中的授權則往往與管理者個人的能力和精力、擁有下屬的特

長、業(yè)務發(fā)展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機性。

②分權是將權力分配給某個職位，而授權是將權力委任給某個下屬。

③分權是相對穩(wěn)定的，授權是可以長期的，也可以是臨時的。

④分權主要是一條組織工作的原則以及在此原則指導下的組織設計中的

縱向分工；而授權則主要是領導者在管理工作中的一種領導意識。

⑤授權主要是權力的授予與責任的建立，僅指上、下級之間的短期的權

責授予關系；而分權則是在組織中有系統(tǒng)地授權，這種權力可以根據(jù)組

織的規(guī)定較長時期地留在中、下級管理人員手里。

二、單項選擇題（每小題4分，共20分）

1企業(yè)的使命主要回答如下問題（）。

A．我們的客戶是誰？

B．我們的企業(yè)是什么？

C．我們如何為客戶提供價值？

D．我們能夠為客戶提供什么價值？

【答案】B

【解析】企業(yè)使命是要說明企業(yè)的根本性質與存在的理由，說明企業(yè)的

宗旨、哲學、信念、原則，根據(jù)企業(yè)服務對象的性質揭示企業(yè)長遠發(fā)展

的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定與戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。

2領導方式管理方格圖的兩個維度分別是（）。

A．關心人和關心生產

B．關系導向和任務導向

C．關心過程和關心結果

D．專制型領導和民主型領導

【答案】C

【解析】領導方式管理方格是布萊克（Blake）和穆頓（Mouton）提出

的。該理論可用一張方格圖來表示，在這張圖上，橫軸表示領導者對生

產的關心，縱軸表示領導者對人的關心。每條軸劃分為九小格，第一格

代表關心程度最低，第九格表示關心程度最高，整個方格圖共有81個方

格，每一小方格代表一種領導方式，如圖1所示：

圖1管理方格

3組織結構存在的根本原因是（）。

A．勞動分工

B．管理幅度的局限性

C．管理層次的局限性

D．提高效率

【答案】D

【解析】設計組織結構的主要內容是在分工的基礎上，取得各職位、各

部門之間的協(xié)調運作，協(xié)調或整合是組織任務目標得以順利實現(xiàn)的根本

保障。因此，組織結構存在的根本原因是協(xié)調隔閡整合組織目標，保證

各部門的協(xié)調運作，以提高效率。

4下列哪項不是韋伯理想行政組織體系的特點：（）。

A．正式的選拔

B．職權等級

C．法定權力

D．正式的規(guī)則和制度

【答案】C

【解析】韋伯的理想行政組織體系試圖明確闡述一種理想的組織藍本。

雖然韋伯的觀點在實用性方面比泰勒的觀點有所遜色，但是韋伯“理想

的組織類型”仍然描述了那個時代的許多組織，這也證明了這些觀點的

重要意義。韋伯的官僚行政組織的特征如圖2所示：

圖2官僚行政組織特征

5下面哪個領導理論關注下屬的成熟度（）。

A．菲德勒權變理論

B．途徑—目標理論

C．領導者參與模型

D．領導生命周期理論

【答案】D

【解析】領導生命周期理論（situationalleadershiptheory，SLT）是由卡

曼（A．Korman）首先提出，后由保羅·赫塞（PaulHersey）和肯·布蘭

查德（KenBlanchard）予以發(fā)展的領導生命周期理論，也稱情景領導理

論，這是一個重視下屬的權變理論。赫塞和布蘭查德認為，依據(jù)下屬的

成熟度，選擇正確的領導風格，就會取得領導的成功。

三、簡答題（每小題10分，共40分）

1簡述整分合原則的主要內容。

答：整分合原則，是指為了實現(xiàn)高效率管理，必須在整體規(guī)劃下明確分

工，在分工基礎上進行有效的綜合。在這個原則中，整體是前提，分工

是關鍵，綜合是保證。整體把握、科學分解和組織綜合是整分合原則的

主要含義。實現(xiàn)這一原則，須從這三個方面入手：

（1）整體觀點是大前提

不了解組織整體及其運動規(guī)律，組織系統(tǒng)的工作是很難做到有的放矢

的。因此，要提高工作效益，管理者的首要任務是要從整體出發(fā)，對如

何完成組織的整體工作有一個充分細致地了解，即在認識組織系統(tǒng)與

內、外部環(huán)境關系的基礎上，制定出適合于組織系統(tǒng)長遠發(fā)展的整體目

標，并找到實現(xiàn)該目標的重要途徑和主要條件。而要做到這些，則有賴

于管理者樹立全局的觀念。在現(xiàn)代社會，組織系統(tǒng)的規(guī)模越來越大，關

系越來越復雜，整體的聯(lián)系越來越密切，管理者要在各種錯綜復雜的關

系中處理矛盾問題，就要用整體意識、全局觀念來支配行動，以有效地

把握工作的規(guī)律性。

（2）分工是關鍵

沒有分工的整體是構不成現(xiàn)代有序的系統(tǒng)的。怎樣實行分工呢？根據(jù)系

統(tǒng)原理，在把握組織系統(tǒng)整體的前提下，把組織整體科學地分解為若干

個組成部分或基本要素，其主要內容是：建立合理的組織結構，確定適

當?shù)墓芾韺哟魏凸芾矸?，?guī)定各子系統(tǒng)的目標和功能以及實現(xiàn)這些目

標和功能所必須的權力、職責、利益。只有這樣進行科學分解，才能做

到合理分工，促使組織工作的程序和規(guī)范更加明確化，讓管理者能夠從

容地應對各種“例外”事件。也只有這樣，才能為各個分系統(tǒng)和子系統(tǒng)具

體目標的實現(xiàn)創(chuàng)造條件，從而最終促成組織整體目標的完成。

（3）有分有合，先分后合

有了整體觀念，實行了合理的分工，這是不夠的，必須實行有分有合，

先分后合，在科學分工的基礎上實行組織嚴密有效的協(xié)作。這是因為分

工在社會化的大生產中，雖然能夠提高勞動生產率，但不是萬能的。分

工會帶來許多新的問題，如分工的各個環(huán)節(jié)，特別容易在相互聯(lián)系方面

產生新的脫節(jié)，在相互影響方面產生新的問題。因此，為了避免這些矛

盾和問題對組織整體產生不良的影響，就必須對分工以后的各種管理工

作進行綜合和協(xié)調。其基本要求是：經過分解后的系統(tǒng)在運行過程中必

須回到整體上來，不能各行其是。而要做到這一點，就必須以共同的目

標來統(tǒng)一各部門、各單位的思想和行動?？梢?，綜合協(xié)調是實現(xiàn)組織管

理整體目標的基本條件。

2簡述分類遵循的基本原則。

答：分類應根據(jù)內容的屬性或特征，按照一定的規(guī)范和標準值來進行。

為了方便交流與共享，應遵循以下基本原則：

（1）科學性。在分類時，應選準分類內容最穩(wěn)定的本質屬性，作為分類

的基礎和依據(jù)，確保一個穩(wěn)定的分類體系。

（2）系統(tǒng)性。在分類時，將選定內容的屬性或特征按一定的排列順序予

以系統(tǒng)化，形成一個科學合理的分類體系。

（3）可擴展性。在分類時，分類應滿足事物的不斷發(fā)展和變化的需要。

（4）兼容性。在分類時，分類應兼容國際、國家相關標準及要求。

（5）實用性。在分類時，分類應考慮良好的可操作性，滿足管理和應用

的實際需求。

3簡述影響企業(yè)經營的外部環(huán)境因素及主要內容。

答：企業(yè)的外部環(huán)境因素通常存在于企業(yè)外部，是影響企業(yè)經營管理活

動及其發(fā)展的各種客觀因素與力量的總和，由短期內不為企業(yè)所支配的

變量組成，是企業(yè)不可控制的因素。影響企業(yè)經營的外部環(huán)境因素主要

包括：

（1）政治環(huán)境，它是指國家的方針政策、法令法規(guī)，國內外政治形勢的

發(fā)展狀況。

（2）社會環(huán)境，它是指人口、居民的收入或購買力，居民的文化教育水

平等。

（3）技術環(huán)境，它指與本行業(yè)有關的科學技術的水平和發(fā)展趨勢。

（4）經濟環(huán)境，它包括宏觀經濟形勢、世界經濟形勢、行業(yè)在經濟發(fā)展

中的地位以及企業(yè)的直接市場等。其中，企業(yè)的直接市場是與企業(yè)關系

最密切、影響最大的環(huán)境因素。具體包括銷售市場、供應市場、資金市

場、勞務市場等。

4簡述激勵的公平原理。

答：公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯提出來的

一種激勵理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其

對職工產生的積極性影響。

（1）激勵的公平原理基本觀點

當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕

對量，而且關心自己所得報酬的相對量。員工首先把自己在工作情境中

得到的結果（所得）與自己的努力（付出）進行比較，然后再將自己的

所得—付出比與相關他人的所得—付出比進行比較。如果員工感覺到自

己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態(tài)，也就是說，他覺得自

己處在公平的環(huán)境中。如果感到二者的比率不相同，則會產生不公平

感，也就是說，他認為自己的報酬過低或過高。不公平感出現(xiàn)后，員工

會試圖采取行動來改變它。

（2）公平理論的啟示

①影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。

②激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，

也不致造成嚴重的不公平感。

③在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公

平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是

不要按酬付勞。

為了避免職工產生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造

成一種公平合理的氣氛，使職工產生一種主觀上的公平感。如有的企業(yè)

采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工相

互比較而產生不公平感。

四、論述題（每小題15分，共30分）

1結合管理的基本職能論述信息技術對管理的影響。

答：計劃、組織、領導、控制是一切管理活動最基本的四大職能。信息

技術是應用信息科學的原理和方法來研究信息產生、傳遞、處理的技

術，具體包括有關信息的產生、收集、交換、存儲、傳輸、顯示、識

別、提取、控制、加工和利用等技術。其中最主要的是傳感技術、通信

技術、計算機技術和控制技術，它們相當于人的感覺器官、神經系統(tǒng)、

思維器官和效益器官。企業(yè)借助于信息技術可以更有效地來完成組織目

標，從而使得企業(yè)管理更加卓有成效。

（1）信息技術有利于企業(yè)及時獲取外部信息資源

信息技術有利于企業(yè)及時獲取外部信息資源，從而制定出合理的計劃。

企業(yè)在做出合理計劃之前，必須對企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)利益相關者的有

關信息及時地收集分析，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)所面臨的機會與威脅。信息技術

有助于企業(yè)快速方便地獲取外部環(huán)境信息，及時分析企業(yè)所面臨的機會

與威脅，實現(xiàn)戰(zhàn)略調整與轉移。

（2）信息技術有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)內部優(yōu)勢與弱點

信息技術有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)內部優(yōu)勢與弱點，從而對企業(yè)的高層管理、職

能管理以及事業(yè)部各層管理人員以及全體員工進行組織配置，使其可以

利用Internet隨時了解到公司內的政策、規(guī)章、經營業(yè)績。以扁平化為代

表的新的組織形式激發(fā)了員工的工作熱情、積極性和創(chuàng)造性，發(fā)展了新

時代的人本管理思想。扁平化的組織結構承擔了大量的決策與運營任

務，減少了中間管理層次和中層管理人員，這種扁平化的成因就是信息

技術的大量采用，信息技術對組織精簡的強度比依靠管理者個人能力更

大，信息技術的采用帶來了員工結構的變化，減少了大量的手工勞動

者，增加了銷售、服務人員。可以說信息技術是扁平化組織良好運行的

一個必要條件和強有力的保障。

（3）信息技術使得領導更加具有效率

通訊水平的提高使人們決策時越來越重視獲得企業(yè)內部的信息以及相關

的外部信息，決策更加民主、公開、合理，并且通過有效的溝通產生了

建立在情感與理智共識基礎上的“最合適”的決策。

（4）信息技術有利于控制

信息技術有利于控制，尤其體現(xiàn)在生產上，產品開發(fā)、制造和經營的全

過程實現(xiàn)電腦化，強化物料管理，有效執(zhí)行操作控制自動化系統(tǒng)，并保

證產品質量體系的完善，如制造業(yè)資源計劃系統(tǒng)MRPⅡ、計算機輔助設

計系統(tǒng)CAD、計算機輔助制造系統(tǒng)等。

企業(yè)信息化對企業(yè)管理的發(fā)展起到了巨大的推動作用，豐富了企業(yè)管理

的各個方面。企業(yè)必須正確分析、研究企業(yè)信息化對企業(yè)管理的影響，

把握信息化的特點，才能對企業(yè)進行有效的管理。

2請你做一個實證研究設計（包括測量、抽樣、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析

等）以檢驗如下研究假設：員工滿意度與顧客滿意度正相關。

答：基于A公司做調查分析：

（1）選擇員工滿意度和顧客滿意度聯(lián)系比較密切的服務行業(yè)作為研究設

計的對象，選取該行業(yè)的A公司為研究對象。

（2）發(fā)送調查問卷：①從全國50000名用戶中隨機抽取500人為樣本，并

把問卷發(fā)給愿意參加的用戶，一個月后大約收回280個樣本問卷。②對

員工進行問卷調查，這些員工是與客戶打交道的一線員工。③對不完整

問卷進行篩選，最后確定大約230個調查問卷。調查問卷采用五點量

表，即1＝強烈反對，5＝非常同意，對多個項目進行評估。

（3）將收集來的數(shù)據(jù)進行建模分析。①建立客戶模型。將顧客滿意度、

結果質量、信任和忠誠度作為客戶模型的選擇標準。②建立員工模型。

將角色沖突、角色模糊、工作滿意度、承諾和離職意愿作為評估的基準

點。③進行效度和信度的檢查。

（4）模型的擬合度分析。將客戶模型和員工模型進行擬合。

（5）處理變量，得出結果，具有較高滿意度的員工與對客戶提供優(yōu)質服

務之間擬合程度較高，即會導致更高的顧客滿意度。結論證明，員工滿

意度與顧客滿意度成正相關。

五、案例分析題（共30分）

東原公司是一家新興企業(yè)，六年前以房地產開發(fā)業(yè)務起家，公司由初創(chuàng)

時的幾個人，1500萬元資產，發(fā)展到現(xiàn)在的1300余人，5.8億元資產。

現(xiàn)已形成為以房地產開發(fā)為主，涵蓋娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百

貨零售等業(yè)務的多元化經營格局。

隨著公司的不斷發(fā)展，人員開始膨脹，部門設置日益復雜。總公司下設

五個分公司及一個娛樂中心，娛樂中心下設游泳、餐飲、健身、保齡

球、滑冰等項目。另外，總公司所屬的房地產開發(fā)公司、裝修公司、汽

車維修公司和物業(yè)公司又都自成體系。管理層次也不斷增加，總公司有

三級，各分公司又各有三級以上的管理層，最突出的是娛樂中心，管理

層次多達七級。職能部門重疊設置，總公司有人力資源部，而下屬公司

也相應設立人力資源部門，管理混亂。事實表明，在多元化經營的復雜

業(yè)務格局下，原有的直線職能制組織結構已不適應公司的發(fā)展了。

此外，公司的財務管理也很混亂，各個分部獨立核算，都有自己的賬

戶，總公司可控制的資金越來越少。因此，有必要在財務上實行集權。

但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層的震蕩。因

此，東原公司的領導層面臨考驗。

（一）根據(jù)案例所提供的情況：請回答下列問題（每題3分，共15分）

1產生目前問題的最重要原因是什么？（）

A．機構重復設置，職能和工作任務不平衡

B．原有的組織結構不適應復雜業(yè)務和快速膨脹的規(guī)模

C．多元化經營的范圍過于廣泛

D．公司的管理者能力不足，造成層次過多

【答案】B

【解析】案例第二段中提到：事實表明，在多元化經營的復雜業(yè)務格局

下，原有的直線職能制組織結構已不適應公司的發(fā)展了。

2東原公司當前管理的中心應該是：（）。

A．進行組織變革

B．收回各分部的財務權，進行集中管理

C．培訓管理人員，提高能力

D．對各項業(yè)務進行評價，退出某些領域

【答案】A

【解析】閱讀案例可知，公司出現(xiàn)問題的根源是原有的組織設計不適應

復雜業(yè)務和快速膨脹的規(guī)模，所以目前公司的管理中心應該是進行組織

變革，使組織結構適應當前的公司發(fā)展情況。

3多元化經營是目前企業(yè)廣泛采用的一種經營方式，結合案例信息，

你認為下面幾種看法中哪個最有道理（）。

A．多元化經營可降低風險，因此是一種很好的經營方式

B．多元化經營可以使企業(yè)進入到更有收益的領域

C．多元化經營可使企業(yè)快速賽脹，從而難于控制，因此不宜輕易采用

D．多元化經營要盡可能圍繞企業(yè)擁有核心競爭力的領域

【答案】D

【解析】多元化經營，又被稱之為多角化經營或多樣化經營，是在20世

紀50年代由著名的經營戰(zhàn)略專家安所夫在“產品—市場戰(zhàn)略組合”中首先

提出，指企業(yè)不只生產某一種產品和不只提供某一種服務，而是同時生

產多種產品甚至跨行業(yè)經營。案例中提到，東原公司現(xiàn)已形成為以房地

產開發(fā)為主，涵蓋娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百貨零售等業(yè)務的多

元化經營格局。由案例可知，東原公司多元化經營是圍繞其具有核心競

爭力的房地產開發(fā)進行的，當企業(yè)的多元化經營建立在專業(yè)化發(fā)展規(guī)模

及其核心競爭力的基礎上時，就會充分發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)存及潛在的競爭優(yōu)

勢，推動企業(yè)更快地發(fā)展。

4本案例中導致管理層次過多的原因可能是：（）。

A．企業(yè)規(guī)模過大

B．管理者能力不足

C．組織結構不合理

D．A和B

【答案】C

【解析】組織結構是指，在組織中建立起能產生有效的協(xié)作分工關系的

結構。案例中，企業(yè)中存在的主要問題是：管理幅度過大，管理層次過

多且存在重復機構部門，管理混亂，隨著規(guī)模的增大，直線職能制的組

織結構已不符合現(xiàn)有的組織發(fā)展要求，不能產生有效的協(xié)作分工關系，

因而原因可能是組織機構不合理。

5直線職能制組織形式一般適應于（）。

A．跨國或跨地區(qū)的企業(yè)

B．大型企業(yè)

C．中小型企業(yè)

D．新技術企業(yè)

【答案】C

【解析】直線—職能型組織結構被稱為“U型組織”或“簡單結構”或“單一

職能型結構”“單元結構”。這