《現(xiàn)代管理專題》作業(yè)一案例答案

《現(xiàn)代管理專題》作業(yè)一案例答案第一篇：《現(xiàn)代管理專題》作業(yè)一案例答案《現(xiàn)代管理專題》作業(yè)一案例答案二、案例（78分）聯(lián)想：中國(guó)第一個(gè)學(xué)習(xí)型組織？要求：請(qǐng)結(jié)合教材中的有關(guān)知識(shí)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)管理以及學(xué)習(xí)型組織的理論閱讀本案例，并寫(xiě)出一篇心得體會(huì)，字?jǐn)?shù)在1000字以內(nèi)，題目自擬。聯(lián)想——中國(guó)第一個(gè)學(xué)習(xí)型組織（參考）聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)建于1984年，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有19家國(guó)內(nèi)分公司，21家海外分支機(jī)構(gòu)，近千個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，職工6000余人，凈資產(chǎn)16億元，以聯(lián)想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代理銷(xiāo)售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、多元化發(fā)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。1997年銷(xiāo)售總額達(dá)125億元人民幣，并在各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得了顯著成績(jī)，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強(qiáng)排名第五，聯(lián)想QDI主板躋身世界板卡供應(yīng)第三位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國(guó)內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。1995年至1997年連續(xù)三年在全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)中排名第二，全國(guó)高新技術(shù)百?gòu)?qiáng)企業(yè)排名第一，聯(lián)想的成功原因是多方面的，但不可忽視的一點(diǎn)是，聯(lián)想具有極富特色的組織學(xué)習(xí)實(shí)踐，是一個(gè)非常善于從合作中學(xué)習(xí)的公司，也是一個(gè)非常善于從自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的公司，從而使得聯(lián)想能順應(yīng)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、管理方式，從而健康成長(zhǎng)。一、從合作中學(xué)習(xí)。早期，聯(lián)想從與惠普(HP)的合作中學(xué)習(xí)到了市場(chǎng)運(yùn)作、渠道建設(shè)與管理方法，學(xué)到了企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于聯(lián)想成功地跨越成長(zhǎng)中的管理障礙大有裨益；現(xiàn)在，聯(lián)想積極開(kāi)展國(guó)際、國(guó)內(nèi)技術(shù)合作，與計(jì)算機(jī)界眾多知名公司，如英特爾(Intel)、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關(guān)系，并從與眾多國(guó)際大公司的合作中受益匪淺。二、向他人學(xué)習(xí)。除了能從合作伙伴那里學(xué)到東西之外，聯(lián)想還是一個(gè)非常有心的“學(xué)習(xí)者”，善于從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、本行業(yè)或其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑學(xué)習(xí)。聯(lián)想現(xiàn)在已成為中國(guó)計(jì)算機(jī)世界的“領(lǐng)頭羊”，其一舉一動(dòng)都已成為別人注目的焦點(diǎn)，同業(yè)其他公司對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)似乎沒(méi)有什么值得學(xué)習(xí)的地方。但聯(lián)想人并不因此而目空一切，傲氣凌人。因此，聯(lián)想本著海納百川的寬廣胸懷和謙虛好學(xué)的態(tài)度，積極向同行優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，“邊打邊學(xué)”，積累了大量經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)想也放遠(yuǎn)眼光，善于向不同行業(yè)的企業(yè)學(xué)習(xí)，例如，聯(lián)想電腦公司在向著名家電企業(yè)海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，提出了“五心服務(wù)”的口號(hào)，極大地拓寬了服務(wù)范圍，改善了服務(wù)質(zhì)量，在計(jì)算機(jī)界刮起了一股“服務(wù)熱”。同時(shí)，也向顧客學(xué)習(xí)，聯(lián)想首家推出對(duì)方付費(fèi)電話熱線咨詢服務(wù)，解決顧客碰到的問(wèn)題及需求，在向顧客學(xué)習(xí)，以及完善公司產(chǎn)品、獲取市場(chǎng)信息中起到很好的作用。三、從自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打。”這句話的意思是說(shuō)，要善于總結(jié)，善于思考，不能光干不總結(jié)。實(shí)際上，聯(lián)想是一個(gè)非常善于從自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的公司。聯(lián)想人善于總結(jié)，不僅總結(jié)“聯(lián)想是什么”（指的是過(guò)去做的工作和取得的成功），而且總結(jié)“聯(lián)想為什么”（主要是總結(jié)出規(guī)律性的管理經(jīng)驗(yàn)，用以指導(dǎo)以后的工作，為今后的發(fā)展打下基礎(chǔ)）。在14年的發(fā)展過(guò)程中，聯(lián)想成功地總結(jié)出了“貿(mào)、工、技三級(jí)跳”的發(fā)展道路，總結(jié)出了一個(gè)目標(biāo)、三步走、五條戰(zhàn)略路線、六大事業(yè)等經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出了建班子、帶隊(duì)伍、定戰(zhàn)略的“管理三要素”的理論。這些成功經(jīng)驗(yàn)都是善于總結(jié)的聯(lián)想人在市場(chǎng)的摸爬滾打、風(fēng)風(fēng)雨雨中總結(jié)出的寶貴精神財(cái)富。有了這些嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的成果總結(jié)，聯(lián)想完成了起步、助跑等階段，必將迎來(lái)起跳、騰飛的輝煌?！靶膽B(tài)大于技巧，習(xí)慣大于知識(shí)?！蔽覀兛梢院敛豢鋸埖卣f(shuō)，聯(lián)想已經(jīng)做到這樣習(xí)慣于學(xué)習(xí)的心態(tài)，善于學(xué)習(xí)和總結(jié)是聯(lián)想成功的真正秘訣。第二篇：現(xiàn)代管理專題作業(yè)一現(xiàn)代管理專題作業(yè)一：一．名詞解釋1、知識(shí)經(jīng)濟(jì)(經(jīng)合組織的定義)2、企業(yè)再造3、工作設(shè)計(jì)4、學(xué)習(xí)型組織5、企業(yè)持續(xù)發(fā)展二．不定項(xiàng)選擇題1．在工業(yè)經(jīng)濟(jì)之后，出現(xiàn)了一種新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，稱之為()。A．商業(yè)經(jīng)濟(jì)B．郵電經(jīng)濟(jì)C．知識(shí)經(jīng)濟(jì)D．服務(wù)業(yè)經(jīng)濟(jì)2．經(jīng)合組織認(rèn)為：知識(shí)經(jīng)濟(jì)是建立在知識(shí)和信息的()、分配和使用基礎(chǔ)之上的經(jīng)濟(jì)。A．生產(chǎn)B．傳播C．處理D．使用3．知道是什么的知識(shí)是指有關(guān)()方面的知識(shí)。A．客觀B．事實(shí)C．主觀D．非事實(shí)4．知道為什么的知識(shí)是指客觀事物發(fā)展、變化的()和規(guī)律方面的知識(shí)。A．結(jié)果B．形式C．條件D．原理5．知道怎么做的知識(shí)是指做某些事情的技巧和()。A．能力B．方法C．管理D．科學(xué)6．知道是誰(shuí)的知識(shí)涉及誰(shuí)知道某些事和()的信息。A．利用B．誰(shuí)知道如何做某些事C．加工D．處理7．20世紀(jì)60年代以來(lái)，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)主要來(lái)自：()。A．顧客B．競(jìng)爭(zhēng)C．變化D．技術(shù)進(jìn)步8．變職能觀念為流程觀念表示()。A．企業(yè)各類(lèi)功能不能由于劃分而被相互割裂B．傳統(tǒng)的部門(mén)化設(shè)計(jì)應(yīng)該結(jié)束C．企業(yè)中不應(yīng)該再進(jìn)行分工D．流程性企業(yè)比加工性企業(yè)更具備組織變革的條件9．企業(yè)再造的流程觀念是指()。A．按工藝流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)B．企業(yè)的整體活動(dòng)是由各項(xiàng)連續(xù)性作業(yè)構(gòu)成的C．再造就是改變作業(yè)流程D．流程性企業(yè)將成為未來(lái)企業(yè)的代表10．企業(yè)再造的原則包括()。A．以流程為中心B．顧客導(dǎo)向C．以職能為中心D．堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理11．企業(yè)再造工程的程序包括()幾個(gè)階段。A．業(yè)務(wù)流程診斷B．業(yè)務(wù)流程改造策略C．流程再造D．組織實(shí)施與持續(xù)改善12．企業(yè)再造理論是由()最先提出的。A．弗倫奇和雷文B．哈克曼和奧德姆C．康格和卡倫果D．邁克爾〃哈默和詹姆斯〃錢(qián)皮13．流程中的某一工序只有在前道工序完成的情況下才能進(jìn)行，即所有工序都按先后順序進(jìn)行。這種流程叫做()。A．分步流程B．同步工程C．連續(xù)式流程D．平行式流程14．深度匯談的基本條件包括()。A．懸掛假設(shè)B．視彼此為工作伙伴C．深度匯談D．自主管理15．戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征主要有()。A．組織的松散性B．行為的戰(zhàn)略性C．合作的平等性D．合作關(guān)系的長(zhǎng)期性E．整體利益的互補(bǔ)性和管理的復(fù)雜性三．簡(jiǎn)要回答１．吳季松提出的知識(shí)經(jīng)濟(jì)有哪些特征?２．知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理發(fā)展有哪些新特點(diǎn)?３．轉(zhuǎn)型式領(lǐng)導(dǎo)的使命和任務(wù)。４．企業(yè)再造與企業(yè)重組理論的區(qū)別。5．如何有效管理競(jìng)爭(zhēng)性合作中的風(fēng)險(xiǎn)？６．企業(yè)信息化主要體現(xiàn)在哪些方面？７．對(duì)工業(yè)企業(yè)而言，企業(yè)信息化的主要內(nèi)容有哪些?四．論述簡(jiǎn)述學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉及其具體含義。并說(shuō)明企業(yè)成為真正的學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵是什么？第三篇：現(xiàn)代管理作業(yè)答案現(xiàn)代管理原理形成性考核冊(cè)參考答案（僅供參考，不能全部照抄，允許有自己個(gè)人觀點(diǎn)）現(xiàn)代管理原理作業(yè)1一、理論分析題（40分）關(guān)于管理的含義，不同的管理學(xué)家有不同的解釋。試敘述至少三種關(guān)于管理的定義。答：管理的概念是管理學(xué)中最基本的概念。由于管理活動(dòng)的廣泛性和復(fù)雜性、研究的側(cè)重點(diǎn)的不同，管理學(xué)家對(duì)其下的定義也不同。例如：泰羅認(rèn)為：管理就是要確切地知道要?jiǎng)e人干什么，并指導(dǎo)他們用最好、最經(jīng)濟(jì)的方法去干。法約爾認(rèn)為：管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。西蒙認(rèn)為：管理就是決策。我們認(rèn)為：管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)組織資源和組織活動(dòng)有意識(shí)、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。二、綜合實(shí)踐題（60分）自己按題目要求完成現(xiàn)代管理原理作業(yè)2案例分析題一、案例東方電力公司的計(jì)劃工作1、答：為了保證計(jì)劃的有效性，任何計(jì)劃工作都要有步驟地進(jìn)行。完整的計(jì)劃工作應(yīng)包括：機(jī)會(huì)分析、確定計(jì)劃、明確計(jì)劃的前提條件、提出可供選擇的方案、評(píng)價(jià)各種備選方案、計(jì)劃分解、編制預(yù)算。2、答：有關(guān)計(jì)劃的類(lèi)型方面，可以建議公司按照計(jì)劃的廣度分類(lèi)，將計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)用于整個(gè)組織，有高層管理人員根據(jù)總體發(fā)展的需要來(lái)制定，并通過(guò)確定使命、目標(biāo)、方針來(lái)協(xié)調(diào)組織內(nèi)部個(gè)部門(mén)的關(guān)系。作業(yè)計(jì)劃以某項(xiàng)職能或活動(dòng)為對(duì)象，有中低層管理人員根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求來(lái)制定，內(nèi)容具體，操作性強(qiáng)。依本案例的具體情況，還可以按照組織管理職能進(jìn)行分類(lèi)。通常與組織中按照職能劃分的部門(mén)相對(duì)應(yīng)。那么，企業(yè)的各職能部門(mén)在戰(zhàn)略計(jì)劃的框架下，制定本職能部門(mén)的具體計(jì)劃。二、案例把所有“雞蛋”放在微波爐里1、答：戰(zhàn)略是組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，作出的一系列全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。戰(zhàn)略是有組織最高管理層制定的，是企業(yè)家經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)。微波爐生產(chǎn)的技術(shù)在國(guó)外已經(jīng)是成熟的。然而在國(guó)內(nèi)卻是曙光初現(xiàn)。在中國(guó)，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、發(fā)展速度快、潛力巨大的市場(chǎng)。為此，格蘭仕果斷進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，投資到微波爐的行業(yè)中。2、答：格蘭仕根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，果斷進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，大膽關(guān)閉了收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，進(jìn)入與原行業(yè)毫不相關(guān)的微波爐行業(yè)，確實(shí)是有魄力的決策。隨后率先引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，有集中企業(yè)資源進(jìn)行技術(shù)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，使企業(yè)成長(zhǎng)為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)廠家。3、答：“將所有的雞蛋都放進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”，將這句話引入經(jīng)營(yíng)上，就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。這是中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)勢(shì)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，進(jìn)而成為大企業(yè)?，F(xiàn)代管理原理作業(yè)3一、理論分析題舉例說(shuō)明，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。答：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的主要區(qū)別在于權(quán)力的來(lái)源。管理者的權(quán)力來(lái)源于組織任命，其權(quán)力是正式的、合法的。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源于兩個(gè)方面：組織任命；自發(fā)產(chǎn)生，既可以不應(yīng)用正式權(quán)力來(lái)影響他人。在理想的情況下，所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者。（要求管理者具有利用非正式權(quán)力影響下屬的能力）領(lǐng)導(dǎo)者不一定都是管理者。例：（課本第173頁(yè)）喬治`拉斯金是美國(guó)的一位中學(xué)老師。2001年9月，美國(guó)世貿(mào)大樓發(fā)生恐怖襲擊后的幾個(gè)小時(shí)乃至幾天里，他成為極為重要的領(lǐng)袖。盡管他沒(méi)有正式的職位，但是他憑借自己的冷靜、智慧和知識(shí)，有條不紊地指揮著眾多的志愿者，為處于災(zāi)難中的人們提供危機(jī)咨詢服務(wù)，鼓勵(lì)人們戰(zhàn)勝恐懼，重塑生活的信心。喬治`拉斯金就是一個(gè)典型的領(lǐng)導(dǎo)者而非管理者。現(xiàn)代管理原理作業(yè)4一、單項(xiàng)選擇題1、C2.C3.C4.A5.D6.C7.C8.D9.B10.D11.C12.A13.B14.C15.C16.C17.A18.A19.B20.A二、多項(xiàng)選擇題1.ABC2.ABC3.ABCD4.BD5.BC6.DBA7.ACD8.CD9.ABCD10.BC三、判斷正誤1、錯(cuò)2、錯(cuò)3、錯(cuò)4、錯(cuò)5、對(duì)6、錯(cuò)7、錯(cuò)8、對(duì)9、錯(cuò)10、對(duì)11、錯(cuò)12、對(duì)13、錯(cuò)14、對(duì)15、錯(cuò)16、對(duì)17、錯(cuò)18、錯(cuò)19、錯(cuò)20、對(duì)四、案例分析案例一文化到位找到新感覺(jué)1、答：隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步深化，銀華公司在企業(yè)管理和發(fā)展方面出現(xiàn)了嚴(yán)重困難。公司經(jīng)過(guò)調(diào)查分析后認(rèn)為，社會(huì)的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的桎梏。必須改革，把創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營(yíng)管理。一直以來(lái)，公司把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置，總經(jīng)理說(shuō)“在新世紀(jì)，擁有文化優(yōu)勢(shì)，也就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”2、答：四川銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了如下的工作：認(rèn)識(shí)明確；體制健全；方式靈活；投資到位。所以，取得顯著成績(jī)。3、答：從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，企業(yè)文化引入我國(guó)，但直到現(xiàn)在，人們?cè)谡J(rèn)識(shí)上仍存在許多誤區(qū)，如有人認(rèn)為企業(yè)文化就是形象宣傳，有的認(rèn)為那只不過(guò)是做表面文章。其實(shí)，企業(yè)文化最根本的是堅(jiān)持“以人為本”。它的作用在于“讓人心動(dòng)”。如果企業(yè)的員工“心動(dòng)”了，積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)了，企業(yè)就興旺發(fā)達(dá)；如果讓用戶“心動(dòng)”了，企業(yè)產(chǎn)品就有了市場(chǎng)。正是這樣，許多企業(yè)家把企業(yè)文化建設(shè)看作是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。案例二39滴焊料1、答：洛克菲勒找到的關(guān)鍵控制點(diǎn)就是“節(jié)約焊料”。由此制定出：39滴焊料是本公司各工廠每只油罐的統(tǒng)一規(guī)格。從此事可以看出洛克菲勒從嚴(yán)管理、節(jié)儉治業(yè)的精神。2、答：控制工作的原則有：目標(biāo)明確原則；控制關(guān)鍵點(diǎn)原則；及時(shí)性原則；靈活性原則；經(jīng)濟(jì)性原則等?？刂脐P(guān)鍵點(diǎn)原則要求管理者應(yīng)將主要經(jīng)理放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上。從實(shí)際出發(fā)，因地制宜地找出和確定最能反映或體現(xiàn)工作成果的關(guān)鍵因素，以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，并加以嚴(yán)密控制。還要關(guān)注那些關(guān)鍵點(diǎn)上的例外事件。第四篇：管理案例分析作業(yè)答案從董事長(zhǎng)角度來(lái)看，他提的五年發(fā)展目標(biāo)也是在分析了公司的基本狀況后提出來(lái)的。由于董事長(zhǎng)對(duì)公司的生存目標(biāo)另有想法，所以他提出的那些目標(biāo)會(huì)存在一定的偏頗，很難說(shuō)是合理或不合理。目標(biāo)設(shè)立中要注意：（1）目標(biāo)要略高于組織當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力，并保證經(jīng)過(guò)一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)；（2）目標(biāo)要保證質(zhì)與量的有機(jī)結(jié)合，盡可能量化組織目標(biāo)，確保目標(biāo)考核的準(zhǔn)確性；（3）目標(biāo)期限要適中；（4）目標(biāo)數(shù)量要適中。2、約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式？其利弊如何？體現(xiàn)了個(gè)人決策、專制獨(dú)斷的領(lǐng)導(dǎo)方式。速度快，更能體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，且責(zé)任清楚。但由于個(gè)人擁有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和信息，以及能夠提出的可行方案往往有限，因此，個(gè)人決策比群體決策的精確性要差。3、假如你是托馬斯，如果董事長(zhǎng)張聽(tīng)取了你的意見(jiàn)后同意重新制定目標(biāo)，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎樣做？答：首先要理順目標(biāo)體系，使目標(biāo)的結(jié)構(gòu)科學(xué)化與合理化；其次要調(diào)整目標(biāo)的內(nèi)容，使目標(biāo)與公司的資源相匹配；再次要確定關(guān)鍵目標(biāo)，避免目標(biāo)之間的相互矛盾。作業(yè)三一、樂(lè)百氏的組織結(jié)構(gòu)1、樂(lè)百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來(lái)卻不適應(yīng)了？樂(lè)百氏創(chuàng)立于1989年，當(dāng)時(shí)企業(yè)規(guī)模小，采用直線職能制這種架構(gòu)模式，可使樂(lè)百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。但隨著樂(lè)百氏的壯大，原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)顯得有些力不從心，領(lǐng)導(dǎo)方式也發(fā)生了變化，所以不適應(yīng)了。2、結(jié)合本案例，談?wù)剺?lè)百氏組織結(jié)構(gòu)變化的歷程。從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，一直采用直線職能制，按產(chǎn)、供、銷(xiāo)分成幾大部門(mén)，再由全國(guó)各分公司負(fù)責(zé)銷(xiāo)售；從2001年8月到2002年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，雖然實(shí)施的時(shí)間不長(zhǎng)，但為實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)；從2002年3月至今，采用的是區(qū)域事業(yè)部制，將樂(lè)百氏在中國(guó)的市場(chǎng)劃分為五大區(qū)域：西南、中南、華東、北方和華北，每個(gè)事業(yè)部都成了一個(gè)“小樂(lè)百氏”，從生產(chǎn)到銷(xiāo)售都建立起一套自己的獨(dú)立體系。3、組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？有關(guān)系。因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)是影響人們心理的主要因素之一，而心理狀態(tài)又是影響人們工作狀態(tài)的重要因素。結(jié)構(gòu)影響人們心理的主要原因在于：結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們?cè)诠ぷ髦袑?duì)與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對(duì)于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。4、結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點(diǎn)？是否存在一種完美無(wú)缺的組織結(jié)構(gòu)？（1）直線職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，從事專業(yè)管理，并作為該級(jí)行政主管的參謀，實(shí)現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合。在直線職能制組織結(jié)構(gòu)下，下級(jí)機(jī)構(gòu)既受上級(jí)部門(mén)的管理，又受同級(jí)職能管理部門(mén)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。適用性：對(duì)于產(chǎn)品單一、銷(xiāo)量大、決策信息較少的企業(yè)非常有效。（2）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)組織按地區(qū)或按產(chǎn)品類(lèi)別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、成本核算、產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷(xiāo)售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留從事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。適用性：當(dāng)總部的無(wú)形資產(chǎn)有巨大的吸引力且總部管理能力很強(qiáng)，同時(shí)分公司又有獨(dú)立的市場(chǎng)和獨(dú)立的利益時(shí)適宜選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。5、你從組織機(jī)構(gòu)改革的實(shí)踐中得到了什么啟示？組織變革一般分為適應(yīng)性變革、創(chuàng)新性變革和激進(jìn)性變革三種。適應(yīng)性變革與漸進(jìn)的變革，較容易為員工所接受。激進(jìn)性變革是大規(guī)模的高壓力的變革，變革的代價(jià)很大，一旦成功，對(duì)組織的前途具有決定性的影響。創(chuàng)新性變革界于適應(yīng)性變革和激進(jìn)性變革之間，變革的范圍和程度也較大，可能會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生比較大的沖擊。二、星巴克：“人和”成就企業(yè)1、你認(rèn)為星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素是什么？為什么？星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素在于充分調(diào)動(dòng)了人的潛質(zhì)。人相對(duì)來(lái)說(shuō)是一種變數(shù)比較多的個(gè)體，同一種激勵(lì)方法對(duì)于不同的人或是相同的激勵(lì)方法在不同的時(shí)間、不同的地點(diǎn)對(duì)于同一個(gè)，其結(jié)果都是不同的。美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉在對(duì)員工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的員工其能力僅能發(fā)揮20%～30%；而受到激勵(lì)的員工，由于思想和情緒處于高度激發(fā)狀態(tài)，其能力可以發(fā)揮到80%～90%。星巴克正是掌握了這一點(diǎn)，在設(shè)置其激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中，完全根據(jù)員工的實(shí)際需要而設(shè)置相應(yīng)的激勵(lì)方法，這有助于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性。2、星巴克對(duì)合伙人的激勵(lì)是從幾方面進(jìn)行的？你認(rèn)為其中最為有效的方式是什么？為什么？星巴克對(duì)合伙人的激勵(lì)是從以下幾個(gè)方面進(jìn)行的：（1）企業(yè)文化的渲染（2）咖啡豆股票計(jì)劃（3）優(yōu)厚的工資和福利（4）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織（5）暢通的溝通渠道（6）與員工的伙伴關(guān)系（7）員工的參與制管理方法，等等。我認(rèn)為其中最有效的方式是優(yōu)厚的工資和福利。因?yàn)樾前涂说墓べY不是一成不變的，而是隨著同行業(yè)的工資水平每年都會(huì)固定做一次調(diào)整，另外星巴克盡可能地照顧到員工的家庭，對(duì)員工家里的長(zhǎng)輩、小孩在不同狀態(tài)下都有不同的補(bǔ)貼辦法，并讓員工根據(jù)自己家庭的實(shí)際需要而自由選擇福利方法，這些做法盡管成本不是很高，但會(huì)讓那些享受福利的員工感到公司的關(guān)懷并對(duì)此心存感激。3、常用的激勵(lì)手段和方法有哪些？結(jié)合星巴克的案例談?wù)勅绾翁岣呒?lì)的有效性？常用的激勵(lì)手段和方法有四種，分別是物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、員工參與管理和工作豐富化。為使激勵(lì)取得效果，在激勵(lì)過(guò)程中必需遵守一些原則。激勵(lì)過(guò)程就是一個(gè)由需要開(kāi)始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時(shí)，這種緊張不安的心理就會(huì)轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，并在動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)下向目標(biāo)努力。目標(biāo)達(dá)到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會(huì)消除。隨后，又會(huì)產(chǎn)生新的需要，引起新的動(dòng)機(jī)和行為。星巴克在設(shè)置本公司激勵(lì)機(jī)制環(huán)節(jié)中，嚴(yán)格按照員工的真正需要而設(shè)置相應(yīng)的激勵(lì)手段和激勵(lì)方法，雖然其成本不高，但卻取得了良好的效果，并使其員工對(duì)公司心存感激。作業(yè)四一、諾基亞的工作團(tuán)隊(duì)1、請(qǐng)分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？第一，關(guān)心下屬的成長(zhǎng)。公司關(guān)心的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)績(jī)，而員工關(guān)心的是個(gè)人事業(yè)的發(fā)展和對(duì)工作的滿意度。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)充當(dāng)協(xié)調(diào)員的角色，將員工個(gè)人的發(fā)展和公司的發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來(lái)。如果只是對(duì)下屬硬性壓指標(biāo)，是不會(huì)有好效果的。第二，用人不疑，疑人不用。一旦授權(quán)下屬負(fù)責(zé)某一個(gè)項(xiàng)目，定下大方向后，就放手讓他們?nèi)プ?，不要求下屬事無(wú)巨細(xì)地匯報(bào)，而讓他們自己思考判斷，發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題由大家共同來(lái)解決，如果做出成績(jī)是大家的。第三，鼓勵(lì)嘗試創(chuàng)新。給下屬成長(zhǎng)空間，讓他們敢于去嘗試，并允許犯錯(cuò)誤。否則，下屬畏首畏尾，什么都請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，自己的主動(dòng)性、創(chuàng)造性就沒(méi)了。2、結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例，分析如何構(gòu)建高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)？第一，高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)成員要具備“三心”和相關(guān)技能；第二，構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的信任；第三，維持團(tuán)隊(duì)人員的相對(duì)穩(wěn)定；第四，構(gòu)建和諧的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)必須以人為本；第五，團(tuán)隊(duì)成員之間要有良好的溝通；第六，團(tuán)隊(duì)要有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)核心；第七，建立有效的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制。3、諾基亞采取了哪些種類(lèi)的溝通方式？其對(duì)工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用？正式溝通和非正式溝通。作用：（1）提高管理者決策能力；（2）解決沖突，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)；（3）有效溝通可以提高團(tuán)隊(duì)效率，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的變革、創(chuàng)新。4、員工俱樂(lè)部屬于哪種群體？它對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)會(huì)起到什么作用？屬于非正式組織。作用：（1）一些不適于通過(guò)正式組織解決的問(wèn)題，通過(guò)非正式組織比較容易解決；（2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)；（3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的機(jī)會(huì)，工作中減少厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。二、華為的狼文化1、華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。同樣，一個(gè)企業(yè)要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三個(gè)特性。作為最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺(jué)，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。2、華為是如何將“做實(shí)”的企業(yè)文化做實(shí)的？華為的企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號(hào)，而且是實(shí)際的行動(dòng)?！袄切浴迸c做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。華為是一個(gè)巨大的集體，目前員工2.2萬(wàn)余人，其中市場(chǎng)人員占33%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。這么大的一個(gè)企業(yè)，急需依賴一個(gè)強(qiáng)大的精神支柱來(lái)把這樣的一個(gè)巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來(lái)，而且使企業(yè)充滿活力，那就是狼性文化。華為的“狼性”不是天生的。從培養(yǎng)“狼性”到維護(hù)“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實(shí)”企業(yè)文化，華為營(yíng)銷(xiāo)人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實(shí)了“狼性”與“做實(shí)”的難得。華為告訴我們，要成功打造營(yíng)銷(xiāo)鐵軍就得要讓營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)充滿“狼性”，而且，也告訴中國(guó)的本土企業(yè)“狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個(gè)過(guò)程是非常艱巨的。成功沒(méi)有捷徑，從招聘人才，到培訓(xùn)人才，再到使用人才，最后激勵(lì)人才每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。3、簡(jiǎn)述企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起著重要的作用，首先，企業(yè)價(jià)值觀為企業(yè)的生存和發(fā)展確定了精神支柱；其次，企業(yè)價(jià)值觀決定了企業(yè)的基本特性；再次，企業(yè)價(jià)值觀能提高企業(yè)凝聚力，激勵(lì)企業(yè)員工釋放潛能．第五篇：現(xiàn)代管理原理-作業(yè)答案《現(xiàn)代管理原理》（管理學(xué)基礎(chǔ)）作業(yè)參考答案（1-4）作業(yè)1作業(yè)說(shuō)明：1.對(duì)于形成性考核，中央電大原則上要求學(xué)生完成四次作業(yè)，計(jì)20分．2.第四套綜合練習(xí)題基本上與考試題型相一致，要求學(xué)生必做．我們草擬的這套作業(yè)比以前更注重了管理理論的實(shí)踐性，每個(gè)案例都要結(jié)合所學(xué)知識(shí)進(jìn)行分析，字?jǐn)?shù)不少于５００．3.對(duì)于每個(gè)問(wèn)題的分析和解決，答案不是唯一的，但是必須自圓其說(shuō)．案例一：深深淺淺話海爾問(wèn)題：１、海爾的企業(yè)文化是完美無(wú)缺的嗎？答：海爾的企業(yè)文化是完善的綜合的，但不能說(shuō)是完美無(wú)缺的，因?yàn)橐环N文化理念是隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而不斷完善和充實(shí)，在一定的時(shí)期可能是完美無(wú)缺的，但企業(yè)發(fā)展了，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化了，對(duì)原有的企業(yè)文化需要進(jìn)行調(diào)整和充實(shí)，如果是完美無(wú)缺的，就不能隨著企業(yè)的發(fā)展變化而調(diào)整和充實(shí)了，不能創(chuàng)造更新了．２、海爾創(chuàng)建了一套完整的中國(guó)企業(yè)文化，他為推動(dòng)海爾走向世界，在企業(yè)員工中起了導(dǎo)向作用，激勵(lì)作用和凝聚作用．在七個(gè)層次的海爾文化中，哪一層次是最關(guān)鍵最重要的？答：在七個(gè)層次的海爾文化中，最關(guān)鍵和最重要的是“海爾文化內(nèi)核”是企業(yè)精神，“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越，海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，企業(yè)存在的目的是和社會(huì)融合到一體，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步．”在這個(gè)內(nèi)核指引開(kāi)展其余６種層次文化，如經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)形象，奮斗目標(biāo)等無(wú)不圍繞海爾文化內(nèi)核而展開(kāi)．３、聯(lián)系海爾實(shí)際談?wù)勀銓?duì)企業(yè)文化的理解．（答案參照教材３７頁(yè)――３９頁(yè)）答：企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的，具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化，主要功能體現(xiàn)在：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用．對(duì)企業(yè)員工具有激勵(lì)和凝聚作用．對(duì)員工行為具有約束和輔射作用．海爾集團(tuán)把企業(yè)文化劃分為７個(gè)層次，實(shí)際上歸納了３個(gè)層次即：1、企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心呈現(xiàn)觀念形態(tài)的價(jià)值觀，理想和信仰等指第五層里層海爾文化，六層內(nèi)層海爾文化和七層海爾文化內(nèi)核。這是海爾集團(tuán)獲得成功精要所在。2、制度文化是海爾的第三四層。是企業(yè)文化的中間層，使企業(yè)文化制度化，規(guī)范化和行為準(zhǔn)則。如：OEC管理模式，日事日畢，日清日高和“三E卡”管理等，使海爾集團(tuán)在規(guī)范的制度和行為準(zhǔn)則下走向世界。3、物質(zhì)文化是海爾文化的第一二層，是外圍層，是呈現(xiàn)物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，產(chǎn)品質(zhì)量，廠容廠貌，員工服飾。案例二擬定可考核的目標(biāo)問(wèn)題：1、當(dāng)他們沒(méi)有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時(shí)，分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制訂？這些目標(biāo)會(huì)得到下屬的認(rèn)可嗎？答：１、（1）當(dāng)集團(tuán)總裁目標(biāo)沒(méi)有下達(dá)時(shí)，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標(biāo)。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司對(duì)分公司管理是分公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，集中核算。獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，對(duì)分公司的經(jīng)營(yíng)管理可以自主，自負(fù)盈虧。是企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上確定企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。分公司經(jīng)理在制訂目標(biāo)時(shí)，應(yīng)制訂可控目標(biāo)。（2）制訂目標(biāo)：首先應(yīng)該確定制訂目標(biāo)方法?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)訂法。企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，有自上而下的目標(biāo)制訂法，即由高層管理者，提出企業(yè)目標(biāo)再交給職工討論，最后修改形成企業(yè)目標(biāo)。還有自下而上的目標(biāo)制訂，即由下級(jí)部門(mén)或職工討論，提出目標(biāo)再由上級(jí)批準(zhǔn)，形成企業(yè)目標(biāo)。分公司采用自上而下的方法，由分公司經(jīng)理提出目標(biāo)，交由各職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及職工討論，集思廣義。（3）分公司經(jīng)理提出的目標(biāo)，讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應(yīng)該把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識(shí)告訴下屬，讓大家發(fā)表意見(jiàn)制訂目標(biāo)，這個(gè)案例中制訂的目標(biāo)下屬不會(huì)接受。2、對(duì)于分公司來(lái)說(shuō)，要制訂可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫助？答：對(duì)于分公司來(lái)說(shuō)，制訂可行的目標(biāo)必須有集團(tuán)公司的主要目標(biāo)，這些主要目標(biāo)由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給顧客的、企業(yè)的目標(biāo)，要求各分公司或部門(mén)，圍繞總目標(biāo)制訂出分公司可制定目標(biāo)。集團(tuán)公司提供的信息有：利潤(rùn)率、銷(xiāo)售額、雇員數(shù)量等方面的增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額、社會(huì)責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)、效率、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性等指標(biāo)。3、這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法？你會(huì)怎么做？答：這位分公司經(jīng)理設(shè)置可控目標(biāo)的方法不是最佳。因?yàn)樗麑W(xué)完目標(biāo)管理認(rèn)為好，就向下屬宣讀了他的目標(biāo)，讓下屬莫名其妙。我會(huì)這樣做：首先把目標(biāo)管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學(xué)會(huì)這種目標(biāo)管理方法，把我的想法告訴大家，把目標(biāo)制訂過(guò)程，依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標(biāo)管理，讓下屬提出各自見(jiàn)解相互商討，把目標(biāo)制訂出來(lái)。作業(yè)二案例一陷于困境的經(jīng)理問(wèn)題：1、你認(rèn)為王先生的問(wèn)題是什么？答：王先生沒(méi)有把企業(yè)組織設(shè)計(jì)好，50多人的工廠權(quán)力集中在王先生一人手中，已超出他所管理的幅度，這種管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)不明，指揮統(tǒng)一、工作效率高，但王先生整天忙于日常繁雜事務(wù)，沒(méi)有精力研究企業(yè)重大戰(zhàn)略決策，工作效果不會(huì)好。2、王先生所面臨的問(wèn)題如何能得到解決？答：解決王先生面臨的問(wèn)題，必須根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。因?yàn)樗H自抓的工作，內(nèi)容已超出他的能力。必須設(shè)計(jì)一些相應(yīng)的職能部門(mén)，權(quán)力下放，日常的繁雜事務(wù)交由職能部門(mén)處理，王先生集中抓好工廠的發(fā)展。3、授權(quán)能幫助王先生嗎？他該如何授權(quán)？答：授權(quán)能幫助王先生，擺脫目前忙于繁雜事務(wù)的困境。首先進(jìn)行職能設(shè)計(jì)可以設(shè)計(jì)這樣幾個(gè)職能部門(mén)：財(cái)會(huì)部，人事部，市場(chǎng)銷(xiāo)售部，生產(chǎn)技術(shù)部，倉(cāng)儲(chǔ)部，辦公室。其次受權(quán)：財(cái)會(huì)部：安排財(cái)務(wù)籌資并處理日常的財(cái)務(wù)問(wèn)題。人事部：招募新員工。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部：建立和保持現(xiàn)有和潛在顧客的聯(lián)系，獲取更多的市場(chǎng)。生產(chǎn)技術(shù)部：協(xié)助生產(chǎn)車(chē)間解決生產(chǎn)技術(shù)問(wèn)題。倉(cāng)儲(chǔ)部：監(jiān)管庫(kù)存，貨物接收和發(fā)運(yùn)及保管。辦公室：管理日常辦公事務(wù)。再次人員分工，有些職能部門(mén)工作少，可以由一人兼職不同部門(mén)，王先生是工程師出身，可直接掌管車(chē)間和職能部門(mén)，日常事務(wù)由各職能部門(mén)處理，重大問(wèn)題由王先生決策。這樣王先生有精力和時(shí)間抓企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展，占領(lǐng)市場(chǎng)等重大決策。4、為該公司設(shè)計(jì)一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖。王先生財(cái)務(wù)部人事部生產(chǎn)技術(shù)部市場(chǎng)銷(xiāo)售部倉(cāng)儲(chǔ)部辦公室生產(chǎn)車(chē)間案例二保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式問(wèn)題一保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么？答：是會(huì)計(jì)師事務(wù)所公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦了一個(gè)事務(wù)所，他鼓勵(lì)下屬參與決策的制定，后被提升達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人．他的權(quán)力是公司執(zhí)行委員會(huì)授予的，權(quán)力由兩部分構(gòu)成：1、法定權(quán)利，是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)利，他以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性。法定權(quán)利隨著職務(wù)的授予而開(kāi)始，以職務(wù)的免除而終止，他受法律、規(guī)章制度的保護(hù)，又受規(guī)章制度的制約，是領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的前提和基礎(chǔ)。包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)。2、自身影響力，這部分權(quán)利不能有組織賦予，只能靠領(lǐng)導(dǎo)者高超藝術(shù)、卓越的領(lǐng)導(dǎo)成就、務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)、寬大雄懷、廣博知識(shí)等自身素養(yǎng)和努力取得。問(wèn)題二是行為理論還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，為什么？答：保羅應(yīng)用的是領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在保羅的成功中，作為一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)，他具有領(lǐng)導(dǎo)的潛能和進(jìn)取心，具有高度的判斷力和自我控制力，并采用鼓勵(lì)下屬參與決策制定，下屬工作起來(lái)心中有數(shù)，保羅的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自身素質(zhì)影響了下屬，他們共同把公司辦好，升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力大，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍大，員工增加了，環(huán)境變了，他還是照搬原工作的行為理論。如果這時(shí)他應(yīng)用權(quán)變理論，可能就不會(huì)失敗。問(wèn)題三沒(méi)有在達(dá)拉斯取得成功？影響因素？答：保羅在紐約郊區(qū)事務(wù)所取得成功是他領(lǐng)導(dǎo)行為理論發(fā)揮作用，他利用他的人格力量，及領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者能同心協(xié)力取得事業(yè)成功。到達(dá)拉斯后事業(yè)失敗的因素有：１、保羅原因：保羅到比原來(lái)規(guī)模大的事務(wù)所，業(yè)務(wù)多了，環(huán)境變了，人員變了，他還用原來(lái)工作領(lǐng)導(dǎo)理論，致使工作受挫。這樣他對(duì)下屬更沒(méi)有了信心，頻繁換人，到任后幾乎全部更換25名專業(yè)人員，員工有20多人增加到40多人，本來(lái)你是新領(lǐng)導(dǎo)，環(huán)境不熟，人員不熟，熟悉業(yè)務(wù)和環(huán)境的專業(yè)人員被全部換掉，他的領(lǐng)導(dǎo)方式是采用專權(quán)命令式，對(duì)原下屬缺乏信心，決策高度集中，不能調(diào)動(dòng)員工積極性和工作熱情。影響了工作效率致使工作失敗。２、環(huán)境變了，不是原紐約郊區(qū)。３、用人沒(méi)計(jì)劃，只知道制定計(jì)劃不知道怎樣落實(shí)、檢查計(jì)劃結(jié)果。４、保羅及員工面對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，安全感差，沒(méi)有自信。作業(yè)３案例一：１：你較贊賞那種觀點(diǎn)？與其他觀點(diǎn)相比它的優(yōu)點(diǎn)在那？為什么？答：我贊賞“認(rèn)清懲罰真諦的做法”在一個(gè)企業(yè)里員工犯錯(cuò)誤是不可避免的，關(guān)鍵是我們作為管理者應(yīng)該讓職工知道，犯錯(cuò)誤會(huì)遭到懲罰的道理，我們想辦法把員工犯的錯(cuò)誤避免在發(fā)生之前，即把員工容易犯的錯(cuò)誤歸類(lèi)，制定相應(yīng)的制度，讓員工討論補(bǔ)充，并公布于眾，讓員工記在心里，作為行為規(guī)范，這樣可使錯(cuò)誤降到最低，如果員工一旦違反制度犯錯(cuò)誤，那就按制度給與懲罰，管理人員幽默的說(shuō)“讓員工和企業(yè)一起成長(zhǎng)”。優(yōu)點(diǎn)（1）懲罰是有目的的，讓員工知道自己犯錯(cuò)誤在那。（2）先設(shè)置目標(biāo)，讓員工知道犯錯(cuò)誤會(huì)遭到懲罰的.２：適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制有利于調(diào)動(dòng)職工的工作熱情，你認(rèn)為物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)哪一種效果更好？答：適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制有利于調(diào)動(dòng)職工的工作熱情，有兩種激勵(lì)，即物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)。物質(zhì)鼓勵(lì)是通過(guò)滿足個(gè)人物質(zhì)利益的需要，來(lái)激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。管理者應(yīng)盡量做好工資，獎(jiǎng)勵(lì)，福利勞保等項(xiàng)工作。特別對(duì)貢獻(xiàn)突出的員工要給予獎(jiǎng)勵(lì)。精神獎(jiǎng)勵(lì)是人們都有自己的志向和抱負(fù)，愿為自己追求的事業(yè)獻(xiàn)身，并在這種追求中得到精神上的滿足，管理者在用人，分配工作是靠精神激勵(lì)激發(fā)敬業(yè)精神，克服不良行為，發(fā)揮積極性和主動(dòng)性。精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)往往是密不可分的，在不同的時(shí)期，不同崗位，不同員工分別發(fā)揮作用，如：不同的人對(duì)金錢(qián)的要求是不同的，對(duì)那些撫養(yǎng)一個(gè)家庭的人來(lái)說(shuō)，金錢(qián)是非常重要的，而對(duì)那些功成名就的人來(lái)說(shuō)，金錢(qián)對(duì)他們來(lái)說(shuō)意義就不大。要是金錢(qián)成為一種有效的激勵(lì)手段，必須是薪金和獎(jiǎng)金能夠反映出個(gè)人的工作業(yè)績(jī)，只有當(dāng)預(yù)期得到報(bào)酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于目前的收入時(shí)，金錢(qián)成為一種強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。因此物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)在調(diào)動(dòng)職工積極性時(shí)密不可分，只不過(guò)對(duì)不同的管理時(shí)期和內(nèi)容作用有所不同。案例二：某飲料公司的控制工作問(wèn)題：一：衡量該企業(yè)的工作績(jī)效并與計(jì)劃相比較。找差距。答：１。績(jī)效與計(jì)劃比較，找出差距。該企業(yè)９個(gè)品牌工作績(jī)效與計(jì)劃的對(duì)比差別如下：Ａ品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額913－1075＝－162百萬(wàn)元，沒(méi)完成計(jì)劃162百萬(wàn)元B品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額634－630＝4百萬(wàn)元，超標(biāo)準(zhǔn)定額4百萬(wàn)元C品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額912－800＝112百萬(wàn)元超標(biāo)準(zhǔn)定額112百萬(wàn)元D品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額822－620＝2百萬(wàn)元超額完成2百萬(wàn)元E品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額672－540＝132百萬(wàn)元超額完成132百萬(wàn)元F品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額140－160＝－20百萬(wàn)元沒(méi)完成標(biāo)準(zhǔn)定額20百萬(wàn)元G品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額220－225＝－5百萬(wàn)元沒(méi)完成標(biāo)準(zhǔn)定額5百萬(wàn)元H品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額65－80＝－15百萬(wàn)元沒(méi)完成標(biāo)準(zhǔn)定額15百萬(wàn)元I品牌實(shí)際銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)定額286－170＝116百萬(wàn)元超出標(biāo)準(zhǔn)定額116百萬(wàn)元<沒(méi)完成標(biāo)準(zhǔn)定額的品牌有A、F、G、H總額為202百萬(wàn)元作為華東區(qū)的市場(chǎng)銷(xiāo)售情況9個(gè)品牌銷(xiāo)售情況是：實(shí)際銷(xiāo)售出標(biāo)準(zhǔn)定額4464－4300＝164百萬(wàn)元，超額完成標(biāo)準(zhǔn)定額164百萬(wàn)元二、分析原因程序：首先找出控制過(guò)程中影響計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)程的全部因素或主要因素，其次分別分析它們對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的影響方向和影響力度。１、隨著市場(chǎng)全部放開(kāi)，加入WTO，外國(guó)相同品種打入市場(chǎng)，擠占了我們的市場(chǎng)份額，如A品牌銷(xiāo)售額下降。２、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出更有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，F(xiàn)品牌銷(xiāo)售量下降。３、選擇廣告媒體不當(dāng)，G品牌銷(xiāo)售額下降。４、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，影響H品牌銷(xiāo)售，使定額沒(méi)完成。５、企業(yè)招聘人員多，人員不熟悉業(yè)務(wù)影響D品牌銷(xiāo)售，雖然銷(xiāo)售額沒(méi)下降，但服務(wù)質(zhì)量不盡人意。三修訂標(biāo)準(zhǔn)，制定下月銷(xiāo)售定額。下月銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)定額表單位：百萬(wàn)元品牌名稱標(biāo)準(zhǔn)定額制定標(biāo)準(zhǔn)定額說(shuō)明A1000比上年標(biāo)準(zhǔn)定額下降75，大力促銷(xiāo)，向其他地區(qū)擴(kuò)展業(yè)務(wù)．B634比上月實(shí)際持平C912比上月實(shí)際持平D622比上月實(shí)際持平E640市場(chǎng)有潛力加強(qiáng)推銷(xiāo)可以完成。F160與上月標(biāo)準(zhǔn)持平G225與上月標(biāo)準(zhǔn)持平