《現(xiàn)代管理專題》作業(yè)一案例答案

《現(xiàn)代管理專題》作業(yè)一案例答案第一篇：《現(xiàn)代管理專題》作業(yè)一案例答案《現(xiàn)代管理專題》作業(yè)一案例答案二、案例（78分）聯(lián)想：中國第一個學習型組織？要求：請結(jié)合教材中的有關(guān)知識經(jīng)濟、知識管理以及學習型組織的理論閱讀本案例，并寫出一篇心得體會，字數(shù)在1000字以內(nèi)，題目自擬。聯(lián)想——中國第一個學習型組織（參考）聯(lián)想集團創(chuàng)建于1984年，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有19家國內(nèi)分公司，21家海外分支機構(gòu)，近千個銷售網(wǎng)點，職工6000余人，凈資產(chǎn)16億元，以聯(lián)想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代理銷售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、多元化發(fā)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團。1997年銷售總額達125億元人民幣，并在各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得了顯著成績，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強排名第五，聯(lián)想QDI主板躋身世界板卡供應(yīng)第三位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。1995年至1997年連續(xù)三年在全國電子百強企業(yè)中排名第二，全國高新技術(shù)百強企業(yè)排名第一，聯(lián)想的成功原因是多方面的，但不可忽視的一點是，聯(lián)想具有極富特色的組織學習實踐，是一個非常善于從合作中學習的公司，也是一個非常善于從自己過去的經(jīng)驗中學習的公司，從而使得聯(lián)想能順應(yīng)環(huán)境的變化，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、管理方式，從而健康成長。一、從合作中學習。早期，聯(lián)想從與惠普(HP)的合作中學習到了市場運作、渠道建設(shè)與管理方法，學到了企業(yè)管理經(jīng)驗，對于聯(lián)想成功地跨越成長中的管理障礙大有裨益；現(xiàn)在，聯(lián)想積極開展國際、國內(nèi)技術(shù)合作，與計算機界眾多知名公司，如英特爾(Intel)、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關(guān)系，并從與眾多國際大公司的合作中受益匪淺。二、向他人學習。除了能從合作伙伴那里學到東西之外，聯(lián)想還是一個非常有心的“學習者”，善于從競爭對手、本行業(yè)或其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑學習。聯(lián)想現(xiàn)在已成為中國計算機世界的“領(lǐng)頭羊”，其一舉一動都已成為別人注目的焦點，同業(yè)其他公司對于聯(lián)想來說似乎沒有什么值得學習的地方。但聯(lián)想人并不因此而目空一切，傲氣凌人。因此，聯(lián)想本著海納百川的寬廣胸懷和謙虛好學的態(tài)度，積極向同行優(yōu)秀企業(yè)學習，“邊打邊學”，積累了大量經(jīng)驗。聯(lián)想也放遠眼光，善于向不同行業(yè)的企業(yè)學習，例如，聯(lián)想電腦公司在向著名家電企業(yè)海爾集團學習的基礎(chǔ)上，提出了“五心服務(wù)”的口號，極大地拓寬了服務(wù)范圍，改善了服務(wù)質(zhì)量，在計算機界刮起了一股“服務(wù)熱”。同時，也向顧客學習，聯(lián)想首家推出對方付費電話熱線咨詢服務(wù)，解決顧客碰到的問題及需求，在向顧客學習，以及完善公司產(chǎn)品、獲取市場信息中起到很好的作用。三、從自己過去的經(jīng)驗中學習。柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打。”這句話的意思是說，要善于總結(jié)，善于思考，不能光干不總結(jié)。實際上，聯(lián)想是一個非常善于從自己過去的經(jīng)驗中學習的公司。聯(lián)想人善于總結(jié)，不僅總結(jié)“聯(lián)想是什么”（指的是過去做的工作和取得的成功），而且總結(jié)“聯(lián)想為什么”（主要是總結(jié)出規(guī)律性的管理經(jīng)驗，用以指導以后的工作，為今后的發(fā)展打下基礎(chǔ)）。在14年的發(fā)展過程中，聯(lián)想成功地總結(jié)出了“貿(mào)、工、技三級跳”的發(fā)展道路，總結(jié)出了一個目標、三步走、五條戰(zhàn)略路線、六大事業(yè)等經(jīng)驗，總結(jié)出了建班子、帶隊伍、定戰(zhàn)略的“管理三要素”的理論。這些成功經(jīng)驗都是善于總結(jié)的聯(lián)想人在市場的摸爬滾打、風風雨雨中總結(jié)出的寶貴精神財富。有了這些嚴謹細致的成果總結(jié)，聯(lián)想完成了起步、助跑等階段，必將迎來起跳、騰飛的輝煌?！靶膽B(tài)大于技巧，習慣大于知識?！蔽覀兛梢院敛豢鋸埖卣f，聯(lián)想已經(jīng)做到這樣習慣于學習的心態(tài)，善于學習和總結(jié)是聯(lián)想成功的真正秘訣。第二篇：現(xiàn)代管理專題作業(yè)一現(xiàn)代管理專題作業(yè)一：一．名詞解釋1、知識經(jīng)濟(經(jīng)合組織的定義)2、企業(yè)再造3、工作設(shè)計4、學習型組織5、企業(yè)持續(xù)發(fā)展二．不定項選擇題1．在工業(yè)經(jīng)濟之后，出現(xiàn)了一種新的經(jīng)濟形態(tài)，稱之為()。A．商業(yè)經(jīng)濟B．郵電經(jīng)濟C．知識經(jīng)濟D．服務(wù)業(yè)經(jīng)濟2．經(jīng)合組織認為：知識經(jīng)濟是建立在知識和信息的()、分配和使用基礎(chǔ)之上的經(jīng)濟。A．生產(chǎn)B．傳播C．處理D．使用3．知道是什么的知識是指有關(guān)()方面的知識。A．客觀B．事實C．主觀D．非事實4．知道為什么的知識是指客觀事物發(fā)展、變化的()和規(guī)律方面的知識。A．結(jié)果B．形式C．條件D．原理5．知道怎么做的知識是指做某些事情的技巧和()。A．能力B．方法C．管理D．科學6．知道是誰的知識涉及誰知道某些事和()的信息。A．利用B．誰知道如何做某些事C．加工D．處理7．20世紀60年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)主要來自：()。A．顧客B．競爭C．變化D．技術(shù)進步8．變職能觀念為流程觀念表示()。A．企業(yè)各類功能不能由于劃分而被相互割裂B．傳統(tǒng)的部門化設(shè)計應(yīng)該結(jié)束C．企業(yè)中不應(yīng)該再進行分工D．流程性企業(yè)比加工性企業(yè)更具備組織變革的條件9．企業(yè)再造的流程觀念是指()。A．按工藝流程設(shè)計組織結(jié)構(gòu)B．企業(yè)的整體活動是由各項連續(xù)性作業(yè)構(gòu)成的C．再造就是改變作業(yè)流程D．流程性企業(yè)將成為未來企業(yè)的代表10．企業(yè)再造的原則包括()。A．以流程為中心B．顧客導向C．以職能為中心D．堅持以人為本的團隊式管理11．企業(yè)再造工程的程序包括()幾個階段。A．業(yè)務(wù)流程診斷B．業(yè)務(wù)流程改造策略C．流程再造D．組織實施與持續(xù)改善12．企業(yè)再造理論是由()最先提出的。A．弗倫奇和雷文B．哈克曼和奧德姆C．康格和卡倫果D．邁克爾〃哈默和詹姆斯〃錢皮13．流程中的某一工序只有在前道工序完成的情況下才能進行，即所有工序都按先后順序進行。這種流程叫做()。A．分步流程B．同步工程C．連續(xù)式流程D．平行式流程14．深度匯談的基本條件包括()。A．懸掛假設(shè)B．視彼此為工作伙伴C．深度匯談D．自主管理15．戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征主要有()。A．組織的松散性B．行為的戰(zhàn)略性C．合作的平等性D．合作關(guān)系的長期性E．整體利益的互補性和管理的復(fù)雜性三．簡要回答１．吳季松提出的知識經(jīng)濟有哪些特征?２．知識經(jīng)濟時代企業(yè)管理發(fā)展有哪些新特點?３．轉(zhuǎn)型式領(lǐng)導的使命和任務(wù)。４．企業(yè)再造與企業(yè)重組理論的區(qū)別。5．如何有效管理競爭性合作中的風險？６．企業(yè)信息化主要體現(xiàn)在哪些方面？７．對工業(yè)企業(yè)而言，企業(yè)信息化的主要內(nèi)容有哪些?四．論述簡述學習型組織的五項修煉及其具體含義。并說明企業(yè)成為真正的學習型組織的關(guān)鍵是什么？第三篇：現(xiàn)代管理作業(yè)答案現(xiàn)代管理原理形成性考核冊參考答案（僅供參考，不能全部照抄，允許有自己個人觀點）現(xiàn)代管理原理作業(yè)1一、理論分析題（40分）關(guān)于管理的含義，不同的管理學家有不同的解釋。試敘述至少三種關(guān)于管理的定義。答：管理的概念是管理學中最基本的概念。由于管理活動的廣泛性和復(fù)雜性、研究的側(cè)重點的不同，管理學家對其下的定義也不同。例如：泰羅認為：管理就是要確切地知道要別人干什么，并指導他們用最好、最經(jīng)濟的方法去干。法約爾認為：管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。西蒙認為：管理就是決策。我們認為：管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動。二、綜合實踐題（60分）自己按題目要求完成現(xiàn)代管理原理作業(yè)2案例分析題一、案例東方電力公司的計劃工作1、答：為了保證計劃的有效性，任何計劃工作都要有步驟地進行。完整的計劃工作應(yīng)包括：機會分析、確定計劃、明確計劃的前提條件、提出可供選擇的方案、評價各種備選方案、計劃分解、編制預(yù)算。2、答：有關(guān)計劃的類型方面，可以建議公司按照計劃的廣度分類，將計劃分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。戰(zhàn)略計劃應(yīng)用于整個組織，有高層管理人員根據(jù)總體發(fā)展的需要來制定，并通過確定使命、目標、方針來協(xié)調(diào)組織內(nèi)部個部門的關(guān)系。作業(yè)計劃以某項職能或活動為對象，有中低層管理人員根據(jù)戰(zhàn)略計劃的要求來制定，內(nèi)容具體，操作性強。依本案例的具體情況，還可以按照組織管理職能進行分類。通常與組織中按照職能劃分的部門相對應(yīng)。那么，企業(yè)的各職能部門在戰(zhàn)略計劃的框架下，制定本職能部門的具體計劃。二、案例把所有“雞蛋”放在微波爐里1、答：戰(zhàn)略是組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，作出的一系列全局性和長遠性的謀劃。戰(zhàn)略是有組織最高管理層制定的，是企業(yè)家經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)。微波爐生產(chǎn)的技術(shù)在國外已經(jīng)是成熟的。然而在國內(nèi)卻是曙光初現(xiàn)。在中國，微波爐市場將是一個基數(shù)小、發(fā)展速度快、潛力巨大的市場。為此，格蘭仕果斷進行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，投資到微波爐的行業(yè)中。2、答：格蘭仕根據(jù)市場需求的變化，果斷進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，大膽關(guān)閉了收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，進入與原行業(yè)毫不相關(guān)的微波爐行業(yè)，確實是有魄力的決策。隨后率先引進先進技術(shù)，有集中企業(yè)資源進行技術(shù)和市場開發(fā)，使企業(yè)成長為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)廠家。3、答：“將所有的雞蛋都放進一個籃子里，然后看好這個籃子”，將這句話引入經(jīng)營上，就是：選擇一個有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實行專業(yè)化經(jīng)營。這是中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)勢力不強、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進而成為大企業(yè)。現(xiàn)代管理原理作業(yè)3一、理論分析題舉例說明，領(lǐng)導者與管理者的區(qū)別。答：領(lǐng)導者與管理者的主要區(qū)別在于權(quán)力的來源。管理者的權(quán)力來源于組織任命，其權(quán)力是正式的、合法的。領(lǐng)導者的權(quán)力來源于兩個方面：組織任命；自發(fā)產(chǎn)生，既可以不應(yīng)用正式權(quán)力來影響他人。在理想的情況下，所有的管理者都是領(lǐng)導者。（要求管理者具有利用非正式權(quán)力影響下屬的能力）領(lǐng)導者不一定都是管理者。例：（課本第173頁）喬治`拉斯金是美國的一位中學老師。2001年9月，美國世貿(mào)大樓發(fā)生恐怖襲擊后的幾個小時乃至幾天里，他成為極為重要的領(lǐng)袖。盡管他沒有正式的職位，但是他憑借自己的冷靜、智慧和知識，有條不紊地指揮著眾多的志愿者，為處于災(zāi)難中的人們提供危機咨詢服務(wù)，鼓勵人們戰(zhàn)勝恐懼，重塑生活的信心。喬治`拉斯金就是一個典型的領(lǐng)導者而非管理者?，F(xiàn)代管理原理作業(yè)4一、單項選擇題1、C2.C3.C4.A5.D6.C7.C8.D9.B10.D11.C12.A13.B14.C15.C16.C17.A18.A19.B20.A二、多項選擇題1.ABC2.ABC3.ABCD4.BD5.BC6.DBA7.ACD8.CD9.ABCD10.BC三、判斷正誤1、錯2、錯3、錯4、錯5、對6、錯7、錯8、對9、錯10、對11、錯12、對13、錯14、對15、錯16、對17、錯18、錯19、錯20、對四、案例分析案例一文化到位找到新感覺1、答：隨著經(jīng)濟體制改革的逐步深化，銀華公司在企業(yè)管理和發(fā)展方面出現(xiàn)了嚴重困難。公司經(jīng)過調(diào)查分析后認為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、制度、方法已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的桎梏。必須改革，把創(chuàng)建先進的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。一直以來，公司把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置，總經(jīng)理說“在新世紀，擁有文化優(yōu)勢，也就擁有競爭優(yōu)勢”2、答：四川銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了如下的工作：認識明確；體制健全；方式靈活；投資到位。所以，取得顯著成績。3、答：從20世紀80年代開始，企業(yè)文化引入我國，但直到現(xiàn)在，人們在認識上仍存在許多誤區(qū)，如有人認為企業(yè)文化就是形象宣傳，有的認為那只不過是做表面文章。其實，企業(yè)文化最根本的是堅持“以人為本”。它的作用在于“讓人心動”。如果企業(yè)的員工“心動”了，積極性調(diào)動起來了，企業(yè)就興旺發(fā)達；如果讓用戶“心動”了，企業(yè)產(chǎn)品就有了市場。正是這樣，許多企業(yè)家把企業(yè)文化建設(shè)看作是提升企業(yè)核心競爭力的重要途徑。案例二39滴焊料1、答：洛克菲勒找到的關(guān)鍵控制點就是“節(jié)約焊料”。由此制定出：39滴焊料是本公司各工廠每只油罐的統(tǒng)一規(guī)格。從此事可以看出洛克菲勒從嚴管理、節(jié)儉治業(yè)的精神。2、答：控制工作的原則有：目標明確原則；控制關(guān)鍵點原則；及時性原則；靈活性原則；經(jīng)濟性原則等?？刂脐P(guān)鍵點原則要求管理者應(yīng)將主要經(jīng)理放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上。從實際出發(fā)，因地制宜地找出和確定最能反映或體現(xiàn)工作成果的關(guān)鍵因素，以此制定合理的控制標準，并加以嚴密控制。還要關(guān)注那些關(guān)鍵點上的例外事件。第四篇：管理案例分析作業(yè)答案從董事長角度來看，他提的五年發(fā)展目標也是在分析了公司的基本狀況后提出來的。由于董事長對公司的生存目標另有想法，所以他提出的那些目標會存在一定的偏頗，很難說是合理或不合理。目標設(shè)立中要注意：（1）目標要略高于組織當前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，并保證經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)；（2）目標要保證質(zhì)與量的有機結(jié)合，盡可能量化組織目標，確保目標考核的準確性；（3）目標期限要適中；（4）目標數(shù)量要適中。2、約翰董事長的目標制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導方式？其利弊如何？體現(xiàn)了個人決策、專制獨斷的領(lǐng)導方式。速度快，更能體現(xiàn)個人價值，且責任清楚。但由于個人擁有的知識、經(jīng)驗和信息，以及能夠提出的可行方案往往有限，因此，個人決策比群體決策的精確性要差。3、假如你是托馬斯，如果董事長張聽取了你的意見后同意重新制定目標，并責成你提出更合理的公司發(fā)展目標，你將怎樣做？答：首先要理順目標體系，使目標的結(jié)構(gòu)科學化與合理化；其次要調(diào)整目標的內(nèi)容，使目標與公司的資源相匹配；再次要確定關(guān)鍵目標，避免目標之間的相互矛盾。作業(yè)三一、樂百氏的組織結(jié)構(gòu)1、樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了？樂百氏創(chuàng)立于1989年，當時企業(yè)規(guī)模小，采用直線職能制這種架構(gòu)模式，可使樂百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。但隨著樂百氏的壯大，原來的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)顯得有些力不從心，領(lǐng)導方式也發(fā)生了變化，所以不適應(yīng)了。2、結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，一直采用直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負責銷售；從2001年8月到2002年3月，實施了產(chǎn)品事業(yè)部制，雖然實施的時間不長，但為實施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)；從2002年3月至今，采用的是區(qū)域事業(yè)部制，將樂百氏在中國的市場劃分為五大區(qū)域：西南、中南、華東、北方和華北，每個事業(yè)部都成了一個“小樂百氏”，從生產(chǎn)到銷售都建立起一套自己的獨立體系。3、組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？有關(guān)系。因為結(jié)構(gòu)是影響人們心理的主要因素之一，而心理狀態(tài)又是影響人們工作狀態(tài)的重要因素。結(jié)構(gòu)影響人們心理的主要原因在于：結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。4、結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點？是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？（1）直線職能制組織結(jié)構(gòu)特點：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，從事專業(yè)管理，并作為該級行政主管的參謀，實現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合。在直線職能制組織結(jié)構(gòu)下，下級機構(gòu)既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務(wù)指導和監(jiān)督。適用性：對于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息較少的企業(yè)非常有效。（2）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個組織按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、成本核算、產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留從事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。適用性：當總部的無形資產(chǎn)有巨大的吸引力且總部管理能力很強，同時分公司又有獨立的市場和獨立的利益時適宜選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。5、你從組織機構(gòu)改革的實踐中得到了什么啟示？組織變革一般分為適應(yīng)性變革、創(chuàng)新性變革和激進性變革三種。適應(yīng)性變革與漸進的變革，較容易為員工所接受。激進性變革是大規(guī)模的高壓力的變革，變革的代價很大，一旦成功，對組織的前途具有決定性的影響。創(chuàng)新性變革界于適應(yīng)性變革和激進性變革之間，變革的范圍和程度也較大，可能會對組織產(chǎn)生比較大的沖擊。二、星巴克：“人和”成就企業(yè)1、你認為星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素是什么？為什么？星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素在于充分調(diào)動了人的潛質(zhì)。人相對來說是一種變數(shù)比較多的個體，同一種激勵方法對于不同的人或是相同的激勵方法在不同的時間、不同的地點對于同一個，其結(jié)果都是不同的。美國哈佛大學心理學家威廉在對員工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的員工其能力僅能發(fā)揮20%～30%；而受到激勵的員工，由于思想和情緒處于高度激發(fā)狀態(tài)，其能力可以發(fā)揮到80%～90%。星巴克正是掌握了這一點，在設(shè)置其激勵機制的過程中，完全根據(jù)員工的實際需要而設(shè)置相應(yīng)的激勵方法，這有助于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性。2、星巴克對合伙人的激勵是從幾方面進行的？你認為其中最為有效的方式是什么？為什么？星巴克對合伙人的激勵是從以下幾個方面進行的：（1）企業(yè)文化的渲染（2）咖啡豆股票計劃（3）優(yōu)厚的工資和福利（4）創(chuàng)建學習型組織（5）暢通的溝通渠道（6）與員工的伙伴關(guān)系（7）員工的參與制管理方法，等等。我認為其中最有效的方式是優(yōu)厚的工資和福利。因為星巴克的工資不是一成不變的，而是隨著同行業(yè)的工資水平每年都會固定做一次調(diào)整，另外星巴克盡可能地照顧到員工的家庭，對員工家里的長輩、小孩在不同狀態(tài)下都有不同的補貼辦法，并讓員工根據(jù)自己家庭的實際需要而自由選擇福利方法，這些做法盡管成本不是很高，但會讓那些享受福利的員工感到公司的關(guān)懷并對此心存感激。3、常用的激勵手段和方法有哪些？結(jié)合星巴克的案例談?wù)勅绾翁岣呒畹挠行?？常用的激勵手段和方法有四種，分別是物質(zhì)激勵、精神激勵、員工參與管理和工作豐富化。為使激勵取得效果，在激勵過程中必需遵守一些原則。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。當人產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理就會轉(zhuǎn)化為動機，并在動機的驅(qū)動下向目標努力。目標達到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新的動機和行為。星巴克在設(shè)置本公司激勵機制環(huán)節(jié)中，嚴格按照員工的真正需要而設(shè)置相應(yīng)的激勵手段和激勵方法，雖然其成本不高，但卻取得了良好的效果，并使其員工對公司心存感激。作業(yè)四一、諾基亞的工作團隊1、請分析諾基亞工作團隊的構(gòu)建有什么特點？第一，關(guān)心下屬的成長。公司關(guān)心的是市場競爭力和業(yè)績，而員工關(guān)心的是個人事業(yè)的發(fā)展和對工作的滿意度。經(jīng)理人應(yīng)當充當協(xié)調(diào)員的角色，將員工個人的發(fā)展和公司的發(fā)展有機結(jié)合起來。如果只是對下屬硬性壓指標，是不會有好效果的。第二，用人不疑，疑人不用。一旦授權(quán)下屬負責某一個項目，定下大方向后，就放手讓他們?nèi)プ?，不要求下屬事無巨細地匯報，而讓他們自己思考判斷，發(fā)現(xiàn)了問題由大家共同來解決，如果做出成績是大家的。第三，鼓勵嘗試創(chuàng)新。給下屬成長空間，讓他們敢于去嘗試，并允許犯錯誤。否則，下屬畏首畏尾，什么都請示領(lǐng)導，自己的主動性、創(chuàng)造性就沒了。2、結(jié)合諾基亞工作團隊的案例，分析如何構(gòu)建高績效的工作團隊？第一，高績效的團隊成員要具備“三心”和相關(guān)技能；第二，構(gòu)建團隊的信任；第三，維持團隊人員的相對穩(wěn)定；第四，構(gòu)建和諧的高績效團隊必須以人為本；第五，團隊成員之間要有良好的溝通；第六，團隊要有一個領(lǐng)導核心；第七，建立有效的團隊激勵機制。3、諾基亞采取了哪些種類的溝通方式？其對工作團隊起到了什么樣的作用？正式溝通和非正式溝通。作用：（1）提高管理者決策能力；（2）解決沖突，協(xié)調(diào)團隊行動；（3）有效溝通可以提高團隊效率，促進團隊的變革、創(chuàng)新。4、員工俱樂部屬于哪種群體？它對于工作團隊會起到什么作用？屬于非正式組織。作用：（1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；（2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團結(jié)；（3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協(xié)作關(guān)系。二、華為的狼文化1、華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創(chuàng)新，獲益，團結(jié)。用狼性文化來說，學習和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結(jié)就代表群體奮斗精神。2、華為是如何將“做實”的企業(yè)文化做實的？華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動?！袄切浴迸c做實的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬余人，其中市場人員占33%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業(yè)生。這么大的一個企業(yè)，急需依賴一個強大的精神支柱來把這樣的一個巨大而高素質(zhì)的團隊團結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力，那就是狼性文化。華為的“狼性”不是天生的。從培養(yǎng)“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實”企業(yè)文化，華為營銷人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實了“狼性”與“做實”的難得。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業(yè)“狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。3、簡述企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性。企業(yè)文化對企業(yè)的生存和發(fā)展起著重要的作用，首先，企業(yè)價值觀為企業(yè)的生存和發(fā)展確定了精神支柱；其次，企業(yè)價值觀決定了企業(yè)的基本特性；再次，企業(yè)價值觀能提高企業(yè)凝聚力，激勵企業(yè)員工釋放潛能．第五篇：現(xiàn)代管理原理-作業(yè)答案《現(xiàn)代管理原理》（管理學基礎(chǔ)）作業(yè)參考答案（1-4）作業(yè)1作業(yè)說明：1.對于形成性考核，中央電大原則上要求學生完成四次作業(yè)，計20分．2.第四套綜合練習題基本上與考試題型相一致，要求學生必做．我們草擬的這套作業(yè)比以前更注重了管理理論的實踐性，每個案例都要結(jié)合所學知識進行分析，字數(shù)不少于５００．3.對于每個問題的分析和解決，答案不是唯一的，但是必須自圓其說．案例一：深深淺淺話海爾問題：１、海爾的企業(yè)文化是完美無缺的嗎？答：海爾的企業(yè)文化是完善的綜合的，但不能說是完美無缺的，因為一種文化理念是隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)濟環(huán)境的變化而不斷完善和充實，在一定的時期可能是完美無缺的，但企業(yè)發(fā)展了，經(jīng)濟環(huán)境變化了，對原有的企業(yè)文化需要進行調(diào)整和充實，如果是完美無缺的，就不能隨著企業(yè)的發(fā)展變化而調(diào)整和充實了，不能創(chuàng)造更新了．２、海爾創(chuàng)建了一套完整的中國企業(yè)文化，他為推動海爾走向世界，在企業(yè)員工中起了導向作用，激勵作用和凝聚作用．在七個層次的海爾文化中，哪一層次是最關(guān)鍵最重要的？答：在七個層次的海爾文化中，最關(guān)鍵和最重要的是“海爾文化內(nèi)核”是企業(yè)精神，“敬業(yè)報國，追求卓越，海爾真誠到永遠，企業(yè)存在的目的是和社會融合到一體，推動社會進步．”在這個內(nèi)核指引開展其余６種層次文化，如經(jīng)營理念，企業(yè)形象，奮斗目標等無不圍繞海爾文化內(nèi)核而展開．３、聯(lián)系海爾實際談?wù)勀銓ζ髽I(yè)文化的理解．（答案參照教材３７頁――３９頁）答：企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的，具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化，主要功能體現(xiàn)在：企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導向作用．對企業(yè)員工具有激勵和凝聚作用．對員工行為具有約束和輔射作用．海爾集團把企業(yè)文化劃分為７個層次，實際上歸納了３個層次即：1、企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心呈現(xiàn)觀念形態(tài)的價值觀，理想和信仰等指第五層里層海爾文化，六層內(nèi)層海爾文化和七層海爾文化內(nèi)核。這是海爾集團獲得成功精要所在。2、制度文化是海爾的第三四層。是企業(yè)文化的中間層，使企業(yè)文化制度化，規(guī)范化和行為準則。如：OEC管理模式，日事日畢，日清日高和“三E卡”管理等，使海爾集團在規(guī)范的制度和行為準則下走向世界。3、物質(zhì)文化是海爾文化的第一二層，是外圍層，是呈現(xiàn)物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計，產(chǎn)品質(zhì)量，廠容廠貌，員工服飾。案例二擬定可考核的目標問題：1、當他們沒有得到集團公司總裁的目標時，分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標嗎？怎樣制訂？這些目標會得到下屬的認可嗎？答：１、（1）當集團總裁目標沒有下達時，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標。因為集團公司對分公司管理是分公司獨立經(jīng)營，集中核算。獨立經(jīng)營，對分公司的經(jīng)營管理可以自主，自負盈虧。是企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上確定企業(yè)各項經(jīng)濟活動發(fā)展方向和奮斗目標。分公司經(jīng)理在制訂目標時，應(yīng)制訂可控目標。（2）制訂目標：首先應(yīng)該確定制訂目標方法?，F(xiàn)代管理學提倡參與制目標設(shè)訂法。企業(yè)員工參與企業(yè)目標的設(shè)定，有自上而下的目標制訂法，即由高層管理者，提出企業(yè)目標再交給職工討論，最后修改形成企業(yè)目標。還有自下而上的目標制訂，即由下級部門或職工討論，提出目標再由上級批準，形成企業(yè)目標。分公司采用自上而下的方法，由分公司經(jīng)理提出目標，交由各職能部門領(lǐng)導及職工討論，集思廣義。（3）分公司經(jīng)理提出的目標，讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應(yīng)該把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識告訴下屬，讓大家發(fā)表意見制訂目標，這個案例中制訂的目標下屬不會接受。2、對于分公司來說，要制訂可行的目標，需要集團公司提供什么信息和幫助？答：對于分公司來說，制訂可行的目標必須有集團公司的主要目標，這些主要目標由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻給顧客的、企業(yè)的目標，要求各分公司或部門，圍繞總目標制訂出分公司可制定目標。集團公司提供的信息有：利潤率、銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長、市場份額、社會責任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開發(fā)、效率、財務(wù)穩(wěn)定性等指標。3、這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標的方法是否是最佳方法？你會怎么做？答：這位分公司經(jīng)理設(shè)置可控目標的方法不是最佳。因為他學完目標管理認為好，就向下屬宣讀了他的目標，讓下屬莫名其妙。我會這樣做：首先把目標管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學會這種目標管理方法，把我的想法告訴大家，把目標制訂過程，依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標制訂出來。作業(yè)二案例一陷于困境的經(jīng)理問題：1、你認為王先生的問題是什么？答：王先生沒有把企業(yè)組織設(shè)計好，50多人的工廠權(quán)力集中在王先生一人手中，已超出他所管理的幅度，這種管理結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責不明，指揮統(tǒng)一、工作效率高，但王先生整天忙于日常繁雜事務(wù)，沒有精力研究企業(yè)重大戰(zhàn)略決策，工作效果不會好。2、王先生所面臨的問題如何能得到解決？答：解決王先生面臨的問題，必須根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點進行組織設(shè)計。因為所親自抓的工作，內(nèi)容已超出他的能力。必須設(shè)計一些相應(yīng)的職能部門，權(quán)力下放，日常的繁雜事務(wù)交由職能部門處理，王先生集中抓好工廠的發(fā)展。3、授權(quán)能幫助王先生嗎？他該如何授權(quán)？答：授權(quán)能幫助王先生，擺脫目前忙于繁雜事務(wù)的困境。首先進行職能設(shè)計可以設(shè)計這樣幾個職能部門：財會部，人事部，市場銷售部，生產(chǎn)技術(shù)部，倉儲部，辦公室。其次受權(quán)：財會部：安排財務(wù)籌資并處理日常的財務(wù)問題。人事部：招募新員工。市場營銷部：建立和保持現(xiàn)有和潛在顧客的聯(lián)系，獲取更多的市場。生產(chǎn)技術(shù)部：協(xié)助生產(chǎn)車間解決生產(chǎn)技術(shù)問題。倉儲部：監(jiān)管庫存，貨物接收和發(fā)運及保管。辦公室：管理日常辦公事務(wù)。再次人員分工，有些職能部門工作少，可以由一人兼職不同部門，王先生是工程師出身，可直接掌管車間和職能部門，日常事務(wù)由各職能部門處理，重大問題由王先生決策。這樣王先生有精力和時間抓企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展，占領(lǐng)市場等重大決策。4、為該公司設(shè)計一個組織結(jié)構(gòu)圖。王先生財務(wù)部人事部生產(chǎn)技術(shù)部市場銷售部倉儲部辦公室生產(chǎn)車間案例二保羅的領(lǐng)導方式問題一保羅作為一位領(lǐng)導者的權(quán)力來源是什么？答：是會計師事務(wù)所公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)他的領(lǐng)導潛能和進取心，指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個事務(wù)所，他鼓勵下屬參與決策的制定，后被提升達拉斯的經(jīng)營合伙人．他的權(quán)力是公司執(zhí)行委員會授予的，權(quán)力由兩部分構(gòu)成：1、法定權(quán)利，是組織賦予領(lǐng)導者的崗位權(quán)利，他以服從為前提，具有明顯的強制性。法定權(quán)利隨著職務(wù)的授予而開始，以職務(wù)的免除而終止，他受法律、規(guī)章制度的保護，又受規(guī)章制度的制約，是領(lǐng)導者開展領(lǐng)導活動的前提和基礎(chǔ)。包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)。2、自身影響力，這部分權(quán)利不能有組織賦予，只能靠領(lǐng)導者高超藝術(shù)、卓越的領(lǐng)導成就、務(wù)實的工作作風、寬大雄懷、廣博知識等自身素養(yǎng)和努力取得。問題二是行為理論還是領(lǐng)導的權(quán)變理論，為什么？答：保羅應(yīng)用的是領(lǐng)導行為理論，在保羅的成功中，作為一位很成功的領(lǐng)導，他具有領(lǐng)導的潛能和進取心，具有高度的判斷力和自我控制力，并采用鼓勵下屬參與決策制定，下屬工作起來心中有數(shù)，保羅的領(lǐng)導風格和自身素質(zhì)影響了下屬，他們共同把公司辦好，升為達拉斯的經(jīng)營合伙人，領(lǐng)導權(quán)力大，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍大，員工增加了，環(huán)境變了，他還是照搬原工作的行為理論。如果這時他應(yīng)用權(quán)變理論，可能就不會失敗。問題三沒有在達拉斯取得成功？影響因素？答：保羅在紐約郊區(qū)事務(wù)所取得成功是他領(lǐng)導行為理論發(fā)揮作用，他利用他的人格力量，及領(lǐng)導者，被領(lǐng)導者能同心協(xié)力取得事業(yè)成功。到達拉斯后事業(yè)失敗的因素有：１、保羅原因：保羅到比原來規(guī)模大的事務(wù)所，業(yè)務(wù)多了，環(huán)境變了，人員變了，他還用原來工作領(lǐng)導理論，致使工作受挫。這樣他對下屬更沒有了信心，頻繁換人，到任后幾乎全部更換25名專業(yè)人員，員工有20多人增加到40多人，本來你是新領(lǐng)導，環(huán)境不熟，人員不熟，熟悉業(yè)務(wù)和環(huán)境的專業(yè)人員被全部換掉，他的領(lǐng)導方式是采用專權(quán)命令式，對原下屬缺乏信心，決策高度集中，不能調(diào)動員工積極性和工作熱情。影響了工作效率致使工作失敗。２、環(huán)境變了，不是原紐約郊區(qū)。３、用人沒計劃，只知道制定計劃不知道怎樣落實、檢查計劃結(jié)果。４、保羅及員工面對經(jīng)營風險，安全感差，沒有自信。作業(yè)３案例一：１：你較贊賞那種觀點？與其他觀點相比它的優(yōu)點在那？為什么？答：我贊賞“認清懲罰真諦的做法”在一個企業(yè)里員工犯錯誤是不可避免的，關(guān)鍵是我們作為管理者應(yīng)該讓職工知道，犯錯誤會遭到懲罰的道理，我們想辦法把員工犯的錯誤避免在發(fā)生之前，即把員工容易犯的錯誤歸類，制定相應(yīng)的制度，讓員工討論補充，并公布于眾，讓員工記在心里，作為行為規(guī)范，這樣可使錯誤降到最低，如果員工一旦違反制度犯錯誤，那就按制度給與懲罰，管理人員幽默的說“讓員工和企業(yè)一起成長”。優(yōu)點（1）懲罰是有目的的，讓員工知道自己犯錯誤在那。（2）先設(shè)置目標，讓員工知道犯錯誤會遭到懲罰的.２：適當?shù)募顧C制有利于調(diào)動職工的工作熱情，你認為物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵哪一種效果更好？答：適當?shù)募顧C制有利于調(diào)動職工的工作熱情，有兩種激勵，即物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵。物質(zhì)鼓勵是通過滿足個人物質(zhì)利益的需要，來激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。管理者應(yīng)盡量做好工資，獎勵，福利勞保等項工作。特別對貢獻突出的員工要給予獎勵。精神獎勵是人們都有自己的志向和抱負，愿為自己追求的事業(yè)獻身，并在這種追求中得到精神上的滿足，管理者在用人，分配工作是靠精神激勵激發(fā)敬業(yè)精神，克服不良行為，發(fā)揮積極性和主動性。精神激勵和物質(zhì)激勵往往是密不可分的，在不同的時期，不同崗位，不同員工分別發(fā)揮作用，如：不同的人對金錢的要求是不同的，對那些撫養(yǎng)一個家庭的人來說，金錢是非常重要的，而對那些功成名就的人來說，金錢對他們來說意義就不大。要是金錢成為一種有效的激勵手段，必須是薪金和獎金能夠反映出個人的工作業(yè)績，只有當預(yù)期得到報酬遠遠高于目前的收入時，金錢成為一種強有力的激勵因素。因此物質(zhì)激勵和精神激勵在調(diào)動職工積極性時密不可分，只不過對不同的管理時期和內(nèi)容作用有所不同。案例二：某飲料公司的控制工作問題：一：衡量該企業(yè)的工作績效并與計劃相比較。找差距。答：１?？冃c計劃比較，找出差距。該企業(yè)９個品牌工作績效與計劃的對比差別如下：Ａ品牌實際銷售與標準定額913－1075＝－162百萬元，沒完成計劃162百萬元B品牌實際銷售與標準定額634－630＝4百萬元，超標準定額4百萬元C品牌實際銷售與標準定額912－800＝112百萬元超標準定額112百萬元D品牌實際銷售與標準定額822－620＝2百萬元超額完成2百萬元E品牌實際銷售與標準定額672－540＝132百萬元超額完成132百萬元F品牌實際銷售與標準定額140－160＝－20百萬元沒完成標準定額20百萬元G品牌實際銷售與標準定額220－225＝－5百萬元沒完成標準定額5百萬元H品牌實際銷售與標準定額65－80＝－15百萬元沒完成標準定額15百萬元I品牌實際銷售與標準定額286－170＝116百萬元超出標準定額116百萬元<沒完成標準定額的品牌有A、F、G、H總額為202百萬元作為華東區(qū)的市場銷售情況9個品牌銷售情況是：實際銷售出標準定額4464－4300＝164百萬元，超額完成標準定額164百萬元二、分析原因程序：首先找出控制過程中影響計劃執(zhí)行進程的全部因素或主要因素，其次分別分析它們對計劃執(zhí)行的影響方向和影響力度。１、隨著市場全部放開，加入WTO，外國相同品種打入市場，擠占了我們的市場份額，如A品牌銷售額下降。２、主要競爭對手推出更有競爭力的新產(chǎn)品，F(xiàn)品牌銷售量下降。３、選擇廣告媒體不當，G品牌銷售額下降。４、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，影響H品牌銷售，使定額沒完成。５、企業(yè)招聘人員多，人員不熟悉業(yè)務(wù)影響D品牌銷售，雖然銷售額沒下降，但服務(wù)質(zhì)量不盡人意。三修訂標準，制定下月銷售定額。下月銷售標準定額表單位：百萬元品牌名稱標準定額制定標準定額說明A1000比上年標準定額下降75，大力促銷，向其他地區(qū)擴展業(yè)務(wù)．B634比上月實際持平C912比上月實際持平D622比上月實際持平E640市場有潛力加強推銷可以完成。F160與上月標準持平G225與上月標準持平