項目群和項目組合管理一個文獻綜述

項目群和項目組合管理一個文獻綜述

項目群和項目組合管理標準的實施類型現(xiàn)在，人們不再把這個項目視為一種特殊的活動，而是將其放在組織的真空中進行執(zhí)行。經(jīng)過多年研究、傳播及行業(yè)應用,項目群和項目組合管理的相關概念最終被諸多標準化機構采用,并形成了自己的知識體系。無論是項目群管理還是項目組合管理,都是組織項目治理結構的一部分。治理包括以下工作:設置組織目標,提供實現(xiàn)組織目標的手段,并控制實現(xiàn)目標的過程。相應地,組織項目治理包括:設置項目、項目管理以及業(yè)務結果方面的目標,提供組織手段、資源和所需的培訓,控制整個過程,使其朝著目標的方向發(fā)展。英國項目管理協(xié)會(AssociationofProjectManagement,APM)在其《項目治理指南》(GuidetoGovernanceofProjectManagement)中強調:只有項目組合與組織目標保持一致,費用合理且高效地交付了項目,并為主要利益相關方提供了及時、相關和可靠的信息,才能說項目治理發(fā)揮了效力。從這一觀點出發(fā),APM定義了四個治理維度,分別是:項目組合方向的有效性和效率;項目發(fā)起人的有效性和效率;項目管理的有效性和效率;披露和報告?，F(xiàn)在,項目治理的這一框架也得到了項目群和項目組合管理實踐標準的支持。然而,要在組織中實施現(xiàn)有項目群和項目組合管理標準,問題還很多。其中包括:(1)這些標準針對的僅僅是項目群和項目組合的執(zhí)行過程和生命周期,因此,僅就“做什么”提供了指導,而未指導“如何做”。(2)這些標準假設了很多組織機構(例如項目組合經(jīng)理、PMO、管控小組等),但它們并不一定明確存在于組織中,或者具體實施情況對于不同組織千差萬別。另外,標準中對此也缺少明確的指導。(3)這些標準采用了大量工具和技術,然而卻未說明它們最適用的情況并提供相應指導。(4)這些標準中涉及項目組合管理的運作方面的內容極為匱乏。上述問題概括講,就是項目群和項目組合管理標準(戰(zhàn)略層級)與其實施(運作層級)之間缺乏聯(lián)系。因此,本文要解決的問題就是如何在運作層次實施項目群和項目組合管理標準。下文首先概述組織中項目群和項目組合管理的實施類型,然后回顧一下現(xiàn)有的標準。之后,將現(xiàn)有項目群和項目組合管理標準與現(xiàn)有計劃和控制技術結合起來進行分析。在這一部分中,使用約束理論(TheoryofConstraints,TOC)和關鍵鏈進度安排(CriticalChainScheduling,CCS)進行項目群和項目組合的計劃和控制,并將其映射到現(xiàn)有項目群和項目組合管理標準中,從而提供了一個從戰(zhàn)略層級到運作層級的項目群和項目組合管理集成實施模型。在文章最后,將簡要介紹該模型的優(yōu)勢。文獻總結1.群和項目組合管理對于項目群和項目組合管理,其核心定義有兩個:項目群是具有共同目標的一組項目,而這一共同目標不能通過單個項目來實現(xiàn);項目組合是一組使用共同資源池(resourcepool)的項目。Blomquist和M?ller指出,實施項目群和項目組合管理的方式通常有四種,分別為:僅使用項目群管理或項目組合管理,兩者組合使用或者兩者均不使用(如圖1所示)。多項目組織同步執(zhí)行多個(不相關的)項目,但不會對目標或資源進行協(xié)調;由項目組合驅動的公司主要專注于資源及其技能或可用性方面存在的約束;由項目群驅動的組織強調的是通過組合多個項目實現(xiàn)更高的目標;而項目組織綜合使用項目群管理和項目組合管理(資源共享,目標相關),以實現(xiàn)其目標。采用的方式不同,組織的成功情況也非常不同。Blomquist和M?ller對全球424家組織的項目群和項目組合管理情況進行研究后發(fā)現(xiàn),綜合使用項目群和項目組合管理的組織獲得成功的可能性遠遠超出使用其他三種治理方式之一的公司。這一研究結果證明,項目群和項目組合管理對于獲得好的組織結果來說非常重要。2.項目群管理流程再造項目群管理標準針對的是項目群與組織日常運營的關系,其核心是通過建立項目群帶來收益,而這些收益的獲得,是通過及時并可能不間斷的項目流實現(xiàn)的。PMI對項目群中相互關聯(lián)、并行發(fā)生的兩種生命周期進行了區(qū)分?！笆找妗鄙芷谟墒找娴姆治?、識別、計劃、實現(xiàn)和轉化構成。并行的“項目群”生命周期由啟動、基礎設施的建立、收益的交付以及結束構成。這兩個生命周期一起解決了項目群管理的主要問題,即對收益和利益相關方的管理。與現(xiàn)有項目管理流程一樣,項目群管理流程利用階段關卡評審從一個階段轉入下一個階段,并需要(建議)制定項目群章程和漸進計劃,編制業(yè)務案例,同時以項目群基礎設施為出發(fā)點,持續(xù)交付項目。項目群管理標準提供的技術指導深度僅限于開發(fā)全面的項目群工作分解結構(WBS),對于各個項目來說,這只是粗略地提供了上層的WBS,更加詳細的指導卻是缺失的。各個項目WBS與項目群WBS的組合通常會形成復雜的“計劃之計劃”,這種方法常常難以成功。資源(再)分配和頻繁的進度更新會大大增加計劃復雜性,并帶來失敗的風險。3.關注研發(fā)項目組合項目組合管理標準解決的是以下問題:項目優(yōu)先級劃分的方法和策略、資源的有效利用以及對戰(zhàn)略目標的貢獻。為此,標準中概括介紹了根據(jù)組織戰(zhàn)略識別和選擇項目納入到項目組合的步驟。完成這些步驟后,根據(jù)項目為組織帶來的收益劃分項目優(yōu)先級。選擇及優(yōu)先級劃分標準應定期更新,以與組織戰(zhàn)略保持一致。但是,標準中卻缺少了具體的選擇和優(yōu)先級劃分技術,只有一些作者就此領域發(fā)表過一些寬泛的文章。然而,在這些著述中,大多數(shù)針對的都只是研發(fā)項目組合,而沒有考慮其他項目組合,例如系統(tǒng)供應商的客戶端實施項目或者咨詢機構的服務交付項目等。在常被強調的研發(fā)項目組合中,以下兩大主題的研究被認為比較成熟。(1)項目組合優(yōu)化。研究發(fā)現(xiàn),項目組合優(yōu)化包含以下三個方面,并且,增加對戰(zhàn)略的關注而減少對財務指標的關注,似乎更能夠帶來成功。(1)僅將根據(jù)當前(財務)標準(通常為NPV、ROI等)能夠實現(xiàn)項目組合最大成功的項目納入項目組合中,從而實現(xiàn)項目組合價值的最大化。這里通常要使用顯示財務標準和投資價值的電子表格作為工具,確定滿足某些條件的項目,然后將這些項目進行對比,選出最大化特定價值的項目。(2)平衡項目組合。與投資基金相似,其風險、資源使用、投資類型等方面均需要平衡。要利用工具從不同維度對潛在的項目進行真正的比較。評分表用于對項目屬性進行較為定性的評估,使用時為各個評分標準賦予不同的權重,從而將結果轉化為數(shù)字。(3)戰(zhàn)略桶(strategicbucket)方法。僅批準對戰(zhàn)略的某一要素有貢獻的項目,并且該要素應設有預算而有資金可用。要對計劃預算和預算的實際使用情況進行比較,以保持戰(zhàn)略一致性和發(fā)現(xiàn)投資機會。(2)資源使用效率。資源使用效率的問題通常是通過對戰(zhàn)略資源的關注解決的,戰(zhàn)略資源對于其他所有資源來講更重要,它構成了最大化項目組合產出的瓶頸。提高資源使用效率,需要對項目組合進度進行優(yōu)化,這一工作需要使用下文所論述的約束理論。4.ccpm的基本原理TOC是Goldratt在1990年開發(fā)出的一種項目管理方法。它廣泛用于多種領域,如制造、配銷及項目管理等,其基本假設是:任何系統(tǒng)都存在限制產出的約束。TOC提出了一種全面的系統(tǒng)觀點,認為系統(tǒng)由不同組件構成,同時強調定義系統(tǒng)目標的重要性。例如,它將項目視為系統(tǒng),而將任務視為該系統(tǒng)的組件。關鍵鏈項目管理(CriticalChainProjectManagement,CCPM)將TOC方法應用到了項目管理中。它基于以下假設:(1)用于進度安排的任務估計可以具有冒險性,但必須是可達到的。(2)最長路徑(稱為關鍵鏈)決定了項目的持續(xù)時間。這一路徑不僅基于任務的邏輯關系,也基于資源使用情況及其相互關系。(3)在進度末尾以及進入關鍵鏈的各條網(wǎng)絡路徑末尾增加一部分,作為緩沖來確保進度安全性。CCPM既可以用來管理單個項目,也可以用來同時管理多個項目。因此,它也非常適用于多項目環(huán)境。對于多項目,第一步工作是識別戰(zhàn)略資源,并根據(jù)TOC方法劃分項目的優(yōu)先級,使項目組合的產出最大化,同時使其他所有活動服從于戰(zhàn)略資源的可用性。這些工作決定了各個項目的進度安排。第二步工作就是流水線安排(pipelining),這需要根據(jù)約束性最強的資源的時間安排來進行,同時應考慮項目之間的產能緩沖的使用情況。無論是對于單項目環(huán)境還是多項目環(huán)境,CCPM均為項目執(zhí)行過程中的計劃和控制提供了一種強大而準確的機制。在這一機制中,根據(jù)項目狀態(tài)(即關鍵鏈上的任務的完成情況)評估緩沖時間和資金的使用情況,從而以時間或費用改進活動的形式對意外事件進行管理。項目控制的另一要素是任務和項目優(yōu)先級以及下一任務的識別。項目組合管理的集成方法我們首先將全局方法應用到了公司環(huán)境下,即從遠景到使命,再到公司戰(zhàn)略和目標,再到項目組合管理,最終到項目群管理,層層分析。然后,我們將現(xiàn)有計劃和控制工具映射到不同層級的相關流程上。項目組合管理最高層次的直接影響是公司戰(zhàn)略和目標的制定。這一影響是通過公司五步改進法等工具的使用實現(xiàn)的,定義和實現(xiàn)項目組合產出時,不是保留當前約束,就是突破約束,改進提高。而要做到后者,就必須確定如何通過增加戰(zhàn)略資源、提高技能或改進實踐來解決約束問題。此時,需要做出的決策包括:是否增加資源池或提高生產力、是否改變項目管理方法或者更改要執(zhí)行的項目。在項目組合管理層級,后面通常跟著一個項目識別、選擇、優(yōu)先級劃分和平衡的過程,使用各種項目組合優(yōu)化工具時,都應做到?jīng)Q策制定的平衡。一些技術(下文進行介紹)為該過程各個階段的決策提供了工具,然而,工具的選擇卻取決于組織的性質和組織文化。選擇工具時,應考慮到,決策要平衡項目關注點與公司關注點,還要在定量方法和定性方法之間尋求平衡(圖2)。組織很少能做到所有四個方面的完全平衡。如果組織承受的壓力比較大,那么就容易考慮短期業(yè)務發(fā)展,因此,所采用的決策工具常常更偏于量化,也更加與項目相關。那些處于成熟市場當中、具有長遠眼光的組織卻更多使用定量和定性相結合的決策工具。相反,如果組織的市場相對較新或尚未建立,它們就只能依賴于對其業(yè)務環(huán)境的主觀判斷,因此,也更喜歡采用針對整個組織范圍的定量方法。圖2顯示了不同的工具如何實現(xiàn)決策的平衡。定量方法包括價值最大化(用來識別能夠帶來財務利益的項目)和戰(zhàn)略一致性調整(針對的是資源使用情況,用來從公司角度識別項目)。定性方法包括比較主觀的評分模型(用來識別能夠帶來利益的單個項目)和力場分析(從更廣泛的視角分析公司在市場中的位置以及將來的方向)。使用平衡方法,可以更好地對一組項目進行選擇并劃分優(yōu)先級,還可以更好地兼顧長期目標和短期目標。在應用集成方法時,選擇項目并設定優(yōu)先級后,下一步工作就是對這些項目之間的關系及所存在的約束進行分析,從而制定計劃。而傳統(tǒng)的項目組合管理(包括某些標準)所做的工作固然重要,但并不充分,因為它們在選擇項目并劃分優(yōu)先級后就結束了。更進一步的需要是項目進度安排(流水線)技術和項目組合管理運作機制。在本文提出的項目組合管理的集成方法中,我們建議使用CCPM多項目原則進行流水線安排,以最大化項目組合產出。第一步著眼于各個項目,制定各個項目的進度,并插入安全緩沖。第二步著眼于整個項目組合。這一步中首要的工作,就是識別作為項目組合約束的戰(zhàn)略資源。其方法之一是找出構成項目產出瓶頸的資源,亦即最延遲整個項目組合中的項目流的資源。其后的流水線安排即基于戰(zhàn)略資源的時間安排。此時,重要的是要最大限度開發(fā)戰(zhàn)略資源的可用性,為此要根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先級使這些資源得到持續(xù)使用,并避免出現(xiàn)閑置或將時間花費在低優(yōu)先級項目上的情況。通過上述步驟,就可以得到項目流水線,即項目組合內的項目的進度安排,從而完成了項目組合的計劃階段。使用上述方法制定的流水線見圖3,灰色條表示對戰(zhàn)略資源的持續(xù)使用,所有其他資源和任務(白色條)均從屬于戰(zhàn)略資源的時間安排。難度最大但論述又最少的項目組合管理實踐是運作執(zhí)行和控制方面,對此,我們同樣使用TOC/CCPM原則實現(xiàn)標準和實踐的集成?；炯僭O是,進度僅僅是一個計劃,它是將來實際情況的模型,當然也會因為項目的特性及其內在的不確定性而發(fā)生變化。那么,重要的就不是計劃本身,而是計劃的執(zhí)行。因此,項目的所有變化,包括延遲、可用資源不足、資源沖突等,均應視為正常情況(與大多數(shù)教科書上的項目管理內容相反)。所需的機制和規(guī)則應能夠解決項目組合管理執(zhí)行過程中存在的三個問題:(1)項目組合管理層級:項目何時完成?費用多少?(2)項目經(jīng)理層級:加速項目交付的活動應何時開始?(3)資源經(jīng)理和任務經(jīng)理層級:接下來應該執(zhí)行哪一個任務?TOC/CCPM用來解決第一個問題的方法基于緩沖狀態(tài)(即項目組合中項目的緩沖的使用情況)的比較。具體可由圖4來說明,它顯示了項目組合的進度執(zhí)行情況。處于下部區(qū)域的項目狀況良好,不需要項目組合經(jīng)理的特別注意。對于中間區(qū)域的項目,應制定緩沖恢復計劃。而對于上部區(qū)域的項目,則應實施緩沖恢復計劃。這種項目緩沖圖還可以與表結合在一起,表中根據(jù)緩沖狀態(tài)(緩沖使用情況)列出項目組合中各個項目,并標出項目的預計完成日期和總費用。通過基于項目緩沖使用率和項目狀態(tài)(以關鍵鏈上的任務完成率衡量)對緩沖區(qū)(A、B、C)進行的分析,項目經(jīng)理的問題得到了解決,如圖5所示。根據(jù)緩沖區(qū)的狀態(tài),項目經(jīng)理分別應:不采取任何行動(A),制定恢復計劃(B),執(zhí)行恢復計劃(C)。項目組合經(jīng)理可以使用同樣的緩沖管理方法評估項目組合內各個項目的狀況,從而解決項目組合執(zhí)行的關鍵問題。最后一個問題的解決與任務層級的執(zhí)行優(yōu)先級緊密相關,而執(zhí)行優(yōu)先級的劃分以項目狀態(tài)和項目緩沖使用情況為依據(jù)。將上文討論的要素綜合在一起,并加入通過階段關卡進行項目組合控制的內容,即構成了集成的項目組合管理方法。如圖6所示,該方法將標準及其實施的戰(zhàn)略和運作方面聯(lián)系到了一起。(1)戰(zhàn)略項目組合計劃:針對項目組合進行的項目優(yōu)先級劃分、類別劃分、評估和選擇。(2)運作項目組合計劃:關鍵鏈緩沖確定和流水線安排。(3)通過緩沖管理進行項目組合執(zhí)行和運作控制。(4)戰(zhàn)略項目組合控制:項目組合委員會在階段關卡級或項目組合級進行控制。改變了傳統(tǒng)的管理方法對于當前的項目群和項目組合管理實踐來說,上述集成項目組合管理系統(tǒng)具有很多重要的深層次含義,它改變了傳統(tǒng)的管理方法,這需要不同的視角、理解方式和管理方法。概括講,它所包含的似非而是的論點包括(具體分析見我的上一篇專欄文(1)少做,但獲得更多。(2)為了更好地利用資源,不要使其利用率達到100%。(3)晚動手,早完成。(4)執(zhí)行優(yōu)先級比戰(zhàn)略優(yōu)先級更高。集成項目