網(wǎng)約車企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分析及發(fā)展目標(biāo)制訂實(shí)施

企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分析及發(fā)展目標(biāo)制訂實(shí)施1、能夠結(jié)合企業(yè)環(huán)境分析方法，分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和競(jìng)爭(zhēng)地位；

2、能夠根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的因素，制訂企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；

3、能夠根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂方法，制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；

4、能夠結(jié)合預(yù)算管理的操作方法，進(jìn)行企業(yè)資源配置及評(píng)估效果的預(yù)測(cè)；

5、能夠結(jié)合績(jī)效管理方法，跟蹤、調(diào)整、考核目標(biāo)的達(dá)成情況。

某網(wǎng)約車運(yùn)營(yíng)服務(wù)企業(yè)需要根據(jù)上一年的經(jīng)營(yíng)狀況，調(diào)整今年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，請(qǐng)你作為部門經(jīng)理，落實(shí)本年度的戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)戰(zhàn)略01企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略02企業(yè)戰(zhàn)略分析方法03年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂04全面預(yù)算管理05績(jī)效管理06企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念企業(yè)戰(zhàn)略的分類企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)為之奮斗的一些終點(diǎn)與企業(yè)為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。也就是說戰(zhàn)略是“路徑+終點(diǎn)”，強(qiáng)調(diào)的是計(jì)劃性、全局性和長(zhǎng)期性，現(xiàn)代的觀點(diǎn)認(rèn)為戰(zhàn)略是一系列或整套的決策或行動(dòng)方式，“戰(zhàn)略=路徑”的觀念，強(qiáng)調(diào)的是應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)戰(zhàn)略的分類企業(yè)戰(zhàn)略的分類業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略02是企業(yè)的二級(jí)戰(zhàn)略、也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略要針對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中有效競(jìng)爭(zhēng)。

對(duì)于一家單業(yè)務(wù)公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略只有一個(gè)，即合二為一。職能戰(zhàn)略03職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、信息技術(shù)等，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。

在職能戰(zhàn)略中，協(xié)同作用具有非常重要的意義。這種協(xié)同作用首先體現(xiàn)在單個(gè)職能中的協(xié)調(diào)性與一致性，其次各個(gè)不同職能的協(xié)調(diào)性與一致性。總體戰(zhàn)略01總體戰(zhàn)略又稱企業(yè)層戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，主要任務(wù)是業(yè)務(wù)組合和資源配置，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的概念及類型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理建設(shè)與實(shí)施過程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的概念及類型一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)。按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以將一體化戰(zhàn)略分為：縱向一體化和橫向一體化。1）縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場(chǎng)上進(jìn)行購(gòu)買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。不過，縱向一體化也會(huì)增加企業(yè)內(nèi)部管理成本?？v向一體化戰(zhàn)略可以分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：a.不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；b.縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。2）橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購(gòu)、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略。主要目的是為了減少競(jìng)爭(zhēng)壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的概念及類型密集型戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略，根據(jù)“產(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略組合”矩陣，分為四種戰(zhàn)略類型，分別是市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、多元化。1）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略①這種集中戰(zhàn)略稱為“堅(jiān)守陣地”，戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)發(fā)展單一產(chǎn)品，試圖通過更強(qiáng)的營(yíng)銷手段而獲得更大的市場(chǎng)占有率。②市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額，或增加正在現(xiàn)有市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率?！爱a(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略組合”矩陣企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的概念及類型密集型戰(zhàn)略2）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是在原有市場(chǎng)上，通過技術(shù)改進(jìn)與開發(fā)研制新產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略可以提高產(chǎn)品的差異化程度，滿足市場(chǎng)新的需求，延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期，從而改善企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。擁有特定細(xì)分市場(chǎng)、綜合性不強(qiáng)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可能會(huì)采用這一戰(zhàn)略。3）市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。實(shí)施市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑包括開辟其他區(qū)域市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)?！爱a(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略組合”矩陣企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的概念及類型多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是新產(chǎn)品與新市場(chǎng)結(jié)合的結(jié)果。這一戰(zhàn)略方向是從密集型戰(zhàn)略中分離出來，歸為發(fā)展戰(zhàn)略的另一種基本類型。當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)不存在企業(yè)所期望的增長(zhǎng)空間的時(shí)候，企業(yè)通常會(huì)考慮選擇多元化戰(zhàn)略。具體的有三大原因：①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目標(biāo)。②企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中成功經(jīng)營(yíng)而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤(rùn)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理建設(shè)與實(shí)施過程戰(zhàn)略分析了解組織所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制訂、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略實(shí)施采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和調(diào)整檢驗(yàn)戰(zhàn)略的有效性企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理建設(shè)與實(shí)施過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析的主要目的是評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”。戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。1）需要制訂戰(zhàn)略選擇方案。2）評(píng)估戰(zhàn)略備選方案。3）是選擇戰(zhàn)略。4）戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。制訂有關(guān)研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計(jì)劃。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理建設(shè)與實(shí)施過程戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施等等。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)是通過評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實(shí)際的經(jīng)營(yíng)事實(shí)、變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會(huì)，及時(shí)對(duì)所制訂的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行指導(dǎo)的有效性。包括調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向、公司的目標(biāo)體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略分析方法企業(yè)外部因素分析SWOT分析法企業(yè)內(nèi)部因素分析企業(yè)外部因素分析宏觀環(huán)境分析：PEST分析01PEST分析主要分析政治(Politics)，經(jīng)濟(jì)(Economy)，社會(huì)(Society)，技術(shù)(Technology)等因素。（1）政治環(huán)境是指對(duì)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律、法規(guī)等因素。包括一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等，還包括政府制訂的對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)具有約束力的法律、法規(guī)。（2）經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個(gè)方面的內(nèi)容。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量及其增長(zhǎng)趨勢(shì)，國(guó)民收入、國(guó)民生產(chǎn)總值及其變化情況。通過這些指標(biāo)能夠反映的國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄情況、就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場(chǎng)大小。（3）社會(huì)文化環(huán)境指的是人口環(huán)境和文化背景。人口環(huán)境主要包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布、種族結(jié)構(gòu)以及收入分布等因素。文化背景包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、價(jià)值觀念等。（4）技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)以及應(yīng)用前景。企業(yè)外部因素分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析：五力競(jìng)爭(zhēng)模型01五力指現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的角逐、潛在進(jìn)入者帶來的壓力、來自替代產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)壓力、來自供應(yīng)商的議價(jià)能力以及供應(yīng)商和銷售方之間協(xié)作的競(jìng)爭(zhēng)壓力、來自買方的議價(jià)能力以及賣方與買方協(xié)作的競(jìng)爭(zhēng)壓力。企業(yè)內(nèi)部因素分析IFE矩陣01IFE矩陣用于評(píng)價(jià)企業(yè)各項(xiàng)內(nèi)部資源和能力的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，并為確定及評(píng)價(jià)這些因素間的關(guān)系提供基礎(chǔ)。建立IFE矩陣可按照以下五個(gè)步驟進(jìn)行：（1）列出在內(nèi)部分析過程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素（資源或能力），使用10-20個(gè)內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)兩方面，先優(yōu)勢(shì)后劣勢(shì)，盡可能使用百分比、比率及比較數(shù)字。（2）給每個(gè)因素賦予權(quán)重。權(quán)重表明各因素對(duì)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗的影響的相對(duì)大小，不論關(guān)鍵因素是優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)，對(duì)企業(yè)績(jī)效影響較大的因素都應(yīng)該給予較高的權(quán)重。權(quán)重?cái)?shù)值范圍從0.0（不重要）到1.0（非常重要），權(quán)重以行業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平為基準(zhǔn)，所有權(quán)重之和等于1.0。（3）對(duì)各個(gè)因素進(jìn)行評(píng)分。使用數(shù)字1-4，1表示重要劣勢(shì)，2表示次要劣勢(shì)，3表示次要優(yōu)勢(shì)，4表示重要優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)的評(píng)分必須使用3或4，劣勢(shì)的評(píng)分必須使用1或2，評(píng)分以公司為基準(zhǔn)。（4）用每個(gè)因素的權(quán)重乘以其評(píng)分，得到各個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。（5）將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)加總，得到各企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。

企業(yè)內(nèi)部因素分析無論IFE包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5，總加權(quán)分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于2.5或遠(yuǎn)高于2.5的企業(yè)，分別表明其內(nèi)部狀況處于弱勢(shì)或強(qiáng)勢(shì)。企業(yè)內(nèi)部因素分析VRIO矩陣02VRIO是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源與能力，分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)的工具。它從經(jīng)濟(jì)價(jià)值（Value)、稀缺性（Rarity）、難以模仿性（Inimitability）和組織（Organization）4個(gè)視角出發(fā)，分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源及其應(yīng)用能力。它由一系列4個(gè)問題構(gòu)成：①價(jià)值(Value)問題：企業(yè)的資源和能力能使企業(yè)對(duì)環(huán)境威脅和機(jī)會(huì)作出反應(yīng)嗎?②稀有性(Rareness)問題：有多少競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)已擁有某種有價(jià)值的資源和能力?③不可模仿性(inimitability)問題：不具備這種資源和能力的企業(yè)在取得它時(shí)面對(duì)與已經(jīng)擁有它的企業(yè)相比較處于成本劣勢(shì)嗎?④組織(Organization)問題：一個(gè)企業(yè)的組織能充分利用起資源和能力的競(jìng)爭(zhēng)潛力嗎?價(jià)值、稀有性、可模仿性及組織可以納入一個(gè)單一的框架以了解與企業(yè)資源和能力易用相關(guān)的收益潛力。SWOT分析法收集信息01SWOT分析實(shí)質(zhì)上是機(jī)會(huì)威脅與優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析的綜合，信息的收集也就是外部環(huán)境資料和內(nèi)部環(huán)境資料兩方面的收集?？梢詣澐譃閮蓚€(gè)部分：宏觀環(huán)境的收集和微觀環(huán)境信息的收集。（1）信息的整理與分析。把收集到的信息分別歸類到宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境后，再分析信息的含義，看其是表明企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)還是遭遇的威脅，是反映企業(yè)的優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)。（2）確定企業(yè)具體業(yè)務(wù)所處的市場(chǎng)位置，在資料收集整理完畢后，再看企業(yè)某一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)面臨的環(huán)境，是機(jī)會(huì)多于威脅還是威脅多于機(jī)會(huì)；企業(yè)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上是處于優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)，然后在SWOT分析圖中標(biāo)出其市場(chǎng)地位。（3）企業(yè)某一項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)位置確定后，就可以根據(jù)具體情況制訂相應(yīng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略和策劃方案，決定企業(yè)是否應(yīng)加大對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的投資產(chǎn)品組合、促銷組合各方面有哪些要改進(jìn)的具體問題等。SWOT分析法機(jī)會(huì)與威脅分析021）機(jī)會(huì)分析機(jī)會(huì)分析是指通過對(duì)外部環(huán)境的分析，找出有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，并具體分析其影響度和成功可能性的過程?？梢酝ㄟ^機(jī)會(huì)矩陣來分析外部環(huán)境所提供的每一個(gè)機(jī)會(huì)。如圖所示。第一類機(jī)會(huì)是最向往的，吸引力大且成功概率高。吸引力大，表明營(yíng)銷活動(dòng)的影響很大，同時(shí)在此項(xiàng)業(yè)務(wù)上成功的可能性也很大，應(yīng)抓住這樣的良機(jī)來加速發(fā)展。第二類機(jī)會(huì)是應(yīng)謹(jǐn)慎考慮的，吸引力大但成功概率不高。雖然這類機(jī)會(huì)的吸引力很大，但成功的可能性小，不宜盲目跟風(fēng)行動(dòng)。第三類機(jī)會(huì)是要著力分析的，吸引力小但成功概率高。雖然這類機(jī)會(huì)的吸引力不大，但成功的可能性很大，此時(shí)應(yīng)該深入進(jìn)行效益分析，如果發(fā)現(xiàn)利用這一機(jī)會(huì)獲得的收益大于付出的成本，也可以考慮利用這一機(jī)會(huì)，促進(jìn)企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的開展。第四類機(jī)會(huì)是不應(yīng)考慮的，因?yàn)檫@類機(jī)會(huì)對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)的影響不大，企業(yè)利用這一機(jī)會(huì)的成功概率又小。SWOT分析法機(jī)會(huì)與威脅分析022）威脅分析威脅分析是指通過對(duì)外部環(huán)境的分析，找出對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不利的因素，具體分析出其影響強(qiáng)度和發(fā)生的可能性的過程，具體分析可以通過圖所示。第一類威脅要高度重視并著力化解。這些威脅對(duì)網(wǎng)約車運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的影響很大，同時(shí)發(fā)生的可能性也很大，一方面要密切地監(jiān)控，另一方面要形成一套良好的常備反應(yīng)機(jī)制，在威脅來臨時(shí)迅速化解，將損失減到最小。第二類威脅對(duì)網(wǎng)約車運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的影響很大，但發(fā)生的可能性小。對(duì)這類威脅要有一套靈敏的預(yù)警機(jī)制，不能因?yàn)槠浒l(fā)生的可能性小而忽略它，同時(shí)還要有良好的應(yīng)對(duì)措施。第三類威脅是網(wǎng)約車在經(jīng)營(yíng)過程中經(jīng)常遇到的，它對(duì)企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的影響很小，但是發(fā)生的可能性大。對(duì)這些威脅企業(yè)要及時(shí)解決，不能因?yàn)槠溆绊懥Σ淮蠖鴶R置起來，不然很可能會(huì)發(fā)生變化，造成巨大的影響。第四類威脅對(duì)網(wǎng)約車運(yùn)營(yíng)活動(dòng)影響不大，發(fā)生的可能性也不大。對(duì)這類威脅要做的是注意其動(dòng)向，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)就及時(shí)解決，避免其轉(zhuǎn)移為其他形式的威脅。SWOT分析法機(jī)會(huì)與威脅分析023）綜合分析將機(jī)會(huì)分析與威脅分析結(jié)合起來運(yùn)用到企業(yè)目標(biāo)活動(dòng)中，就可以了解這類業(yè)務(wù)所處的外部環(huán)境，從而為相關(guān)的營(yíng)銷決策提供依據(jù)。具體分析見圖所示。第一類業(yè)務(wù)是理想的業(yè)務(wù)，擁有的機(jī)會(huì)多，收到的威脅又少，是企業(yè)應(yīng)著力發(fā)展的業(yè)務(wù)。第二類業(yè)務(wù)所有用的機(jī)會(huì)雖然多，但受到的威脅也多，是風(fēng)險(xiǎn)類業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)慎重考慮，做好風(fēng)險(xiǎn)收益分析。第三類業(yè)務(wù)所面臨的機(jī)會(huì)與威脅都很少，一般是已經(jīng)成熟的業(yè)務(wù)。企業(yè)在這類業(yè)務(wù)中所占的市場(chǎng)份額如果較大，則可以加強(qiáng)發(fā)展，不適宣作為新加入者來開展這類業(yè)務(wù)。第四類業(yè)務(wù)是企業(yè)不愿做的業(yè)務(wù)，面臨的威脅很多，擁有的機(jī)會(huì)卻很少，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的麻煩業(yè)務(wù)，企業(yè)可以考慮從這類業(yè)務(wù)中撤出。通過機(jī)會(huì)一威脅分析，營(yíng)銷活動(dòng)人員就能夠清晰地了解到企業(yè)所處的外部環(huán)境，再根據(jù)企業(yè)的情況進(jìn)行恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷策劃，推動(dòng)企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的發(fā)展。SWOT分析法優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析又稱為內(nèi)部環(huán)境分析，是對(duì)企業(yè)自身的審視，通過對(duì)影響營(yíng)銷活動(dòng)和業(yè)務(wù)發(fā)展的各種內(nèi)部因素進(jìn)行分析，找出其擁有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，確定企業(yè)的市場(chǎng)地位的過程。（1）優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析的意義對(duì)企業(yè)自身內(nèi)部環(huán)境的審視十分重要，如果對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)不清楚即便面臨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)再好，也不可能取得成功。在進(jìn)行了優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析后，就可以在營(yíng)銷活動(dòng)過程中揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服或避開劣勢(shì)，取得市場(chǎng)中的有利地位。對(duì)于營(yíng)銷人員而言，了解企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是首要的條件，是科學(xué)策劃的基礎(chǔ)。優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析03SWOT分析法（2）優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析的途徑在對(duì)收集的信息進(jìn)行分類整理后，就可以進(jìn)行優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析了。如表所示，可以將企業(yè)的各項(xiàng)能力用數(shù)據(jù)指數(shù)表示出來，從而了解企業(yè)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)所在。優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析03項(xiàng)目評(píng)價(jià)權(quán)數(shù)結(jié)果維修能力維修設(shè)備人員技術(shù)水平維修質(zhì)量營(yíng)銷能力市場(chǎng)份額市場(chǎng)覆蓋地域服務(wù)水平盈利能力銷售利潤(rùn)率總資產(chǎn)報(bào)酬率資本收益率抗風(fēng)險(xiǎn)能力企業(yè)信譽(yù)資產(chǎn)負(fù)債率周轉(zhuǎn)率組織能力管理層水平員工協(xié)作精神創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向發(fā)展能力R&D開支比例技術(shù)人員比重培訓(xùn)費(fèi)用第一列項(xiàng)目欄列出了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的主要因素。針對(duì)企業(yè)的不同情況，可以進(jìn)行項(xiàng)目的增減，但要注意分類列出。第二列評(píng)分欄是指對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)。把評(píng)價(jià)結(jié)果量化，以百分制的形式給出，分?jǐn)?shù)越高，表示評(píng)價(jià)越好。第三列權(quán)數(shù)欄表明了各個(gè)項(xiàng)目在總體評(píng)價(jià)中所起的作用與重要性。項(xiàng)目的重要程度越高，權(quán)數(shù)就應(yīng)越大。第四列結(jié)果欄表示各個(gè)類目的最終得分。類目得分=∑（各項(xiàng)目得分×對(duì)應(yīng)權(quán)數(shù)）。將各類的得分進(jìn)行比較，就可以了解企業(yè)的長(zhǎng)處是什么，短處又是什么。SWOT分析法進(jìn)行優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析是為了明確企業(yè)在市場(chǎng)中處的地位，即企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是處于優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)。根據(jù)上表的數(shù)據(jù)可以整理出下表的各項(xiàng)數(shù)據(jù)。類

目得

分權(quán)

重綜合值維修服務(wù)能力營(yíng)銷能力盈利能力抗風(fēng)險(xiǎn)能力組織能力發(fā)展能力需要說明的是，表中各個(gè)類目權(quán)數(shù)的確定受到行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)狀況的制約，同時(shí)還會(huì)受分析人傾向的影響。如果分析人屬于謹(jǐn)慎型，抗風(fēng)險(xiǎn)性能力的權(quán)數(shù)就會(huì)設(shè)得高一些；如果分析人敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，該權(quán)數(shù)就會(huì)低一些。各類目權(quán)數(shù)之和應(yīng)為1。最后得出的綜合值就是企業(yè)的市場(chǎng)得分，企業(yè)的綜合值=∑（各項(xiàng)目得分×對(duì)應(yīng)權(quán)數(shù)），這一結(jié)果表明了企業(yè)在市場(chǎng)中的地位。優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析03案例分析杭州某汽車租賃有限公司擁有40多輛進(jìn)口及國(guó)產(chǎn)轎車和商務(wù)車，近三年的租車率為42.19～64.11%。如今公司已經(jīng)發(fā)展出一個(gè)總部，兩個(gè)分部。雖然目前還是沒有實(shí)現(xiàn)高盈利的狀態(tài)，但整體的收入情況還是非常穩(wěn)定的?？偨?jīng)理認(rèn)為，雖然公司沒有持續(xù)出現(xiàn)較大的盈利，但作為一個(gè)新興的服務(wù)行業(yè)是具有非常廣闊的商業(yè)前景。只要針對(duì)市場(chǎng)的變化及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷策略，是能夠逐步發(fā)展壯大的。內(nèi)部環(huán)境01公司的費(fèi)用主要由汽車的管理經(jīng)費(fèi)、折舊費(fèi)、保養(yǎng)費(fèi)、油費(fèi)及工作人員工資及福利待遇等費(fèi)用組成。而這些費(fèi)用中有相當(dāng)一部分屬于不可控成本，如折舊費(fèi)。一般汽車的折舊時(shí)間為8年，由于消費(fèi)者更青睞于最新款的車型，所以汽車的折舊時(shí)間一般在5年左右。如此一來，無形中加大了中小型公司的經(jīng)營(yíng)成本。而且汽車是一種無形損耗高、自然損耗低的產(chǎn)品。汽車的保險(xiǎn)費(fèi)用、保養(yǎng)費(fèi)也是隨著市場(chǎng)的變化而變化，一定程度上也影響著公司營(yíng)運(yùn)成本的變動(dòng)。從公司的角度來講，汽車就是公司的固定資產(chǎn)。汽車折舊方法的不同，公司的利潤(rùn)也會(huì)受到很大的影響，比如按5年折舊和按8年折舊，折舊率完全不一樣。隨著折舊方式的日趨合理規(guī)范，將有效的壓縮公司的利潤(rùn)空間。折舊費(fèi)逐漸下降，但汽車的管理費(fèi)用卻在逐年增長(zhǎng)，這雖然不屬于有效成本的控制范疇，還是導(dǎo)致了公司整體利潤(rùn)的下降。案例分析外部環(huán)境02杭州的整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境雖然不錯(cuò)，但與一線發(fā)達(dá)城市如北京、上海、廣州、深圳等地區(qū)還是具有一定的差距。在歐洲，汽車租賃是對(duì)汽車生產(chǎn)與銷售之間的“瓶頸”進(jìn)行有效的緩解作用，能進(jìn)一步拓寬汽車市場(chǎng)。在國(guó)內(nèi)，汽車租賃的需求與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展程度有著直接的關(guān)系。也就是說，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)程度越發(fā)達(dá)，其對(duì)汽車租賃需求就越大。如北京的汽車租賃市場(chǎng)是依賴于當(dāng)?shù)胤睒s的旅游業(yè)，上海的汽車租賃市場(chǎng)是依靠當(dāng)?shù)仡l繁的商務(wù)活動(dòng)來進(jìn)行的。雖然浙江整個(gè)地區(qū)的旅游業(yè)都非常的完善，但杭州市內(nèi)的旅游僅以西湖為輻射帶，且隨著城市交通的不斷完善，是完全可以滿足人們短途旅游的需求。杭州的整體的消費(fèi)水平并不高，對(duì)于汽車租賃的需求不大，所以汽車租賃公司一定要穩(wěn)步的進(jìn)行發(fā)展，不能盲目的擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的特點(diǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂方法年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂確定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，需要進(jìn)行戰(zhàn)略的落地。戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成包含經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算及績(jī)效的連動(dòng)管理。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境的變化，確保經(jīng)營(yíng)方針與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而制訂的工作計(jì)劃。它不是常規(guī)性的工作計(jì)劃，而是一種總體性的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理各要素之間的關(guān)系決策性01經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是以企業(yè)作為相對(duì)獨(dú)立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者為前提，根據(jù)企業(yè)外部和內(nèi)部情況制訂的，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。外向性02經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與社會(huì)、市場(chǎng)和用戶有著密切的聯(lián)系，其基本目標(biāo)就是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)與外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡，并獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。綜合性03經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的基本內(nèi)容涵蓋市場(chǎng)調(diào)查、預(yù)測(cè)、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)，也涉及技術(shù)、財(cái)務(wù)和后勤等各部門，它是指導(dǎo)企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的綱領(lǐng)。激勵(lì)性04經(jīng)營(yíng)計(jì)劃把國(guó)家利益、企業(yè)利益和職工個(gè)人利益有機(jī)地結(jié)合起來，形成一股強(qiáng)大的動(dòng)力，以激勵(lì)企業(yè)全體職工。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的特點(diǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂方法解讀戰(zhàn)略發(fā)展要求01充分理解公司發(fā)展戰(zhàn)略，并輸出發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求并宣貫，以確保年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與策略與戰(zhàn)略發(fā)展要求相符。上年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)02年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)的核心是找差距，包括與年初目標(biāo)的差距、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距、與客戶要求的差距；且必須實(shí)事求是，數(shù)據(jù)說話，不能避重就輕。（公司如果沒有在第三季度開展中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，則第二步工作還需開展外部環(huán)境分析，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅）。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂方法確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)03年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來自于公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的分解以及中長(zhǎng)期戰(zhàn)略舉措的要求，包括財(cái)務(wù)性指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有收入、利潤(rùn)等，非財(cái)務(wù)性指標(biāo)則包括關(guān)鍵的客戶類（如市場(chǎng)份額）、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類（如研發(fā)能力提升）、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類（如員工收入增長(zhǎng)）。其中財(cái)務(wù)類指標(biāo)要進(jìn)行層層分解，特別是收入指標(biāo)，必須要有分解，要與營(yíng)銷部門充分討論，確保收入目標(biāo)的可行性，而不僅僅是一個(gè)總體目標(biāo)數(shù)據(jù)。ToB企業(yè)要分解到客戶或項(xiàng)目，ToC企業(yè)要分解到細(xì)分渠道或項(xiàng)目；利潤(rùn)目標(biāo)的設(shè)立要有毛利提升、費(fèi)用控制指標(biāo)值作為支撐。非財(cái)務(wù)類指標(biāo)要承接公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略舉措的落地要求，如公司在中長(zhǎng)期戰(zhàn)略舉措中有提升研發(fā)能力、快速響應(yīng)客戶需求，則在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)中，需要設(shè)縮短產(chǎn)品開發(fā)周期的目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂方法制訂經(jīng)營(yíng)策略04經(jīng)營(yíng)策略是指實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體策略，包括營(yíng)銷策略、研發(fā)策略、交付策略等。如經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定了收入要增長(zhǎng)20%的目標(biāo)，則需要確定實(shí)現(xiàn)確保收入增長(zhǎng)20%的策略，包括可能貢獻(xiàn)增長(zhǎng)產(chǎn)品策略、銷售策略、渠道策略、客戶策略等。如果經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定了毛利率需要提升5%，則同理需要制訂相應(yīng)的策略，如提升產(chǎn)品售價(jià)、降低制造成本等。明確關(guān)鍵衡量指標(biāo)及目標(biāo)值05關(guān)鍵衡量指標(biāo)及目標(biāo)值是指對(duì)經(jīng)營(yíng)策略是否執(zhí)行到位、是否支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的量化，比如收入增長(zhǎng)可能有新產(chǎn)品推廣策略、區(qū)域市場(chǎng)精耕細(xì)作策略，則需要對(duì)新產(chǎn)品推廣確定關(guān)鍵衡量指標(biāo)及目標(biāo)值，如新產(chǎn)品推出的時(shí)間、預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)的銷售收入等。很多公司制訂的經(jīng)營(yíng)策略，沒有量化的衡量指標(biāo)及目標(biāo)值，因此最終是否執(zhí)行到位無法評(píng)估。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂方法分解關(guān)鍵行動(dòng)措施06關(guān)鍵行動(dòng)措施是對(duì)經(jīng)營(yíng)策略的進(jìn)一步細(xì)化，是對(duì)經(jīng)營(yíng)策略實(shí)施需要輸入的資源、過程管理、輸出管理等的分解。如新產(chǎn)品推出策略，則需要細(xì)化到新產(chǎn)品的策劃、新產(chǎn)品的研發(fā)、新產(chǎn)品的上市、新產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣促銷等一系列的行動(dòng)措施并明確責(zé)任部門、完成時(shí)間等，以確保經(jīng)營(yíng)策略的落地。高效年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃“六步”圖示如下：全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的內(nèi)容全面預(yù)算管理操作流程全面預(yù)算管理的內(nèi)容業(yè)務(wù)預(yù)算01業(yè)務(wù)預(yù)算又稱經(jīng)營(yíng)預(yù)算，是反映企業(yè)預(yù)算期間日常供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、管理等實(shí)質(zhì)性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所編制的，與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的預(yù)算，主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等。專項(xiàng)預(yù)算02專項(xiàng)預(yù)算是指預(yù)算期企業(yè)涉及長(zhǎng)期投資的、非經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)支出的預(yù)算。它包括資本支出預(yù)算和一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算03財(cái)務(wù)預(yù)算綜合反映各項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流量和經(jīng)營(yíng)成果的影響，從而規(guī)劃企業(yè)的現(xiàn)金流量和經(jīng)營(yíng)成果，財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)際上是業(yè)務(wù)預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算的綜合體現(xiàn)，落腳點(diǎn)就是現(xiàn)金流量預(yù)算，最后形成預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。全面預(yù)算管理操作流程預(yù)算目標(biāo)制訂與分解01根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，選擇關(guān)鍵指標(biāo)作為預(yù)算指標(biāo)，并將其分