管理學第5章-決策與決策方法課件

第5章 決策與決策方法本章主要內(nèi)容決策與決策理論決策的過程決策的影響因素決策的方法[問題的提出]

民營巨星的懺悔1990年10月，沈陽飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，職工幾十人的小企業(yè)，但隨著飛燕減肥茶和延生護寶液的上市，飛龍集團以令人瞠目的速度飛速發(fā)展；1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993、1994年連續(xù)兩年利潤超過2個億；職工人數(shù)也從原來的幾十人猛增到正式職工780人，其中大學畢業(yè)生457人，此外還有營銷人員4000人，到了1994年，沈陽飛龍醫(yī)藥保健品集團

發(fā)展成以醫(yī)藥、保健、美容品為主的高新技術企業(yè)集團。從1991年開始，集團4年完成銷售額20億，實現(xiàn)利潤4億2千萬，發(fā)展速度居全國醫(yī)藥行業(yè)之首。但這一切又顯得那么短暫：1994年下半年至1995年初，飛龍集團在國內(nèi)保健品混戰(zhàn)中遭受重創(chuàng)。隨后于1995年6月，總裁姜偉在報紙登出一則公告：飛龍集團進入休整。飛龍集團從此“退出江湖”。曾經(jīng)在空中翔舞的飛龍此刻已翼折翅斷，元氣大傷，在二片風雨飄搖中苦苦掙扎。1997年夏，“閉門思過”后。重出江湖。的飛龍集團總裁姜偉面對已者的采訪，坦陳自己的創(chuàng)傷和過失。此時的姜偉只能以一種難以名狀的心情回望自己失敗的歷程。第一份企業(yè)家《懺悔錄》決策的浪漫化決策的模糊性決策的急躁化沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略人才機制缺乏市場化策

與決策理論決策的定義決策的理論決策的定義狹義的決策指從兩個以上的方案中進行選擇一個的過程?！皼Q策就是為了解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標，從若干備選的行動方案中進行抉擇的分析、判斷的過程?！?楊文士，2009)決策的定義廣義的決策包括決策準備、方案選擇、決策執(zhí)行評估等一系列完整的過程?！肮芾碚咦R別并解決問題或者利用機會的過程”路易斯、古德曼和范特

(Lewis，GoodmanandFandt，1998)決策的特征預見性判斷性選擇性主觀性決策內(nèi)容：目標選擇—做什么；方案選擇—如何做決策的構成要素決策活動形形色色，但不論是哪一種決策，都有如下幾項共同的構成要素：決策者：即決策主體，它可以是組織、也可以是個人。決策目標：一項決策所期望實現(xiàn)的成果和價值。自然狀態(tài)：不依決策者的主觀意志為轉移的環(huán)境或條件，是決策者采取各種可行方案后可能遇到或發(fā)生的情況。備選方案：可供選擇的各種可行方案。決策后果：通過決策所達到的結果。決策準則：在備選方案中進行選擇時所依據(jù)的原則。某種意義上說，決策是計劃的前奏。是計劃的一部分?！畔⑦m量的信息是決策的依據(jù)信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平5.1.2

決策的理論古典決策理論古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟人”假設提出來的，主要盛行于20世紀50年代以前。古典經(jīng)濟學從“完全理性”和“經(jīng)濟人”假說出發(fā)，追求的是“最優(yōu)決策”。認為應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。古典決策理論的主要內(nèi)容是：決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報決策者要充分了解有關備選方案的情況決策者應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用。行為決策理論–理論倡導者是赫伯特·西蒙.1978年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者。他在《管理行為》一書中提出“有限理性”標準和“滿意度”原則。行為決策理論的主要內(nèi)容：即人是有限理性的決策者的知覺偏差由于環(huán)境的限制，決策者選擇的理性是相對的決策者往往厭惡風險決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案所以西蒙提出滿意決策原則：決策的原則——滿意原則堅持最優(yōu)原則要求做到：獲得與決策有關的全部信息真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果但在現(xiàn)實中，上述這些條件往往得不到滿足：決策者很難收集到反映這一切情況的信息對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數(shù)量有限的方案決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入所以:決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則策

的過程（一）診斷問題(識別機會)（二）明確目標（三）擬訂方案（四）篩選方案（五）執(zhí)行方案（六）評估效果決策的過程（一）診斷問題(識別機會)時應注意的問題要盡可能精確地評估問題和機會要盡力獲取精確的、可信賴的信息要注意處在控制因素外的因素也會對機會和問題的識別產(chǎn)生影響。（二）明確目標時應注意的問題：–所要結果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確，因為目標的這兩個方面都最終指導決策者選擇合適的行動路線。（三）擬定方案時應注意的問題：這一步驟需要創(chuàng)造力和想象力。在提出備選方案時，管理者必須把其試圖達到的目標銘記于心，而且要提出盡量多的方案。為了提出更多更好的方案，需要從多種角度審視問題，這意味著管理者要善于征詢他人意見。（四）篩選方案時應注意：管理者起碼要具備評價每種方案的價值或相對優(yōu)勢/劣勢的能力。在評估過程中，要使用預定的決策標準并仔細考慮每種方案的預期成本、收益、不確定性和風險，最后對各種方案進行排序。管理者必須仔細考察所掌握的全部事實，并確信自己已獲得足夠的信息。（五）執(zhí)行方案時應注意：1、方案的有關鍵所在執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障。2、方案的執(zhí)行將不可避免地會對各方造成不同程度的影響，一些人的既得利益可能會受到損害。在這種情況下，需要管理者善于做思想工作，幫助他們認識這種損害只是暫時的，或者說是為了組織全局的利益不得不付出的代價。在可能的情況下，管理者還可以拿出相應的補償方案以消除他們的顧慮，化解方案在執(zhí)行過程中遇到的阻力。3、方案的實施需要得到廣大員工的支持，需要調(diào)動他們的積極性。（六）評估效果時應注意：用方案實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否出現(xiàn)偏差。如果存在偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的原因并采取相應的措施。如果偏差的發(fā)生與決策過程的前四個步驟有關，那么管理者就應該重新回到前面四個步驟，對方案進行適應性調(diào)整，以使調(diào)整后的方案更加符合組織的實際和變化的環(huán)境。如果發(fā)現(xiàn)偏差是由方案在執(zhí)行過程中某種人為或非人為因素造成的，那么管理者就應該加強對方執(zhí)行的監(jiān)控并采取切實有效的措施，確保已經(jīng)出現(xiàn)的偏差不再擴大甚至有所縮小，從而使方案取得預期效果。（人大版）決策的步驟1

辨識和確定問題2

確定決策目標3

擬定解決問題的備選方案4

對方案進行評估5

選擇方案6

實施方案并追蹤、評價其效果策的影響因素決策環(huán)境組織自身決策問題決策主體5.3.1

環(huán)境因素環(huán)境的穩(wěn)定性——環(huán)境較穩(wěn)定時決策可由中低層進行作出。環(huán)境變化劇烈時決策一般由高層進行。市場結構——市場壟斷程度高時容易使組織形成以生產(chǎn)為導向的經(jīng)營思想，決策重點在于如何改善條件、擴大規(guī)模、降低成本市場競爭程度高時容易使組織形成以市場為導向的經(jīng)營思想，決策重點在于如何與競爭對手抗爭。買賣雙方在市場的地位——賣方市場條件下，決策主要考察的是組織自身的生產(chǎn)條件和生產(chǎn)能力。在買方市場條件下，決策主要考慮的是市場需求狀況。組織文化組織文化保守型文化中產(chǎn)生的決策一般是維持現(xiàn)狀而已；進取型組織文化中產(chǎn)生的決策以創(chuàng)新為主。組織的信息化程度信息化程度較高能提高決策效率。另外還有利于決策方案的實施和完善。組織對環(huán)境的應變模式既定的應對環(huán)境變化的模式影響決策。5.3.3決策問題問題的緊迫性時間敏感性決策強調(diào)決策速度勝于決策質(zhì)量。知識敏感性決策強調(diào)決策質(zhì)量勝于決策速度。問題的重要性問題重要會引起高層重視，從而支持力量大。問題重要可能會引起群體關注并參與，決策質(zhì)量可能會更高。問題越重要越需要決策者慎重。避開決策陷阱。5.3.4

決策主體個人對待風險的態(tài)度

人們對待風險的態(tài)度分為三種：風險厭惡型、風險中立型、風險愛好型。個人能力決策者對問題認識能力越強，越可能識別決策重點；決策者獲取信息的能力越強，越有可能提高決策速度和質(zhì)量；決策者的溝通能力越強，越有可能使決策順利得到執(zhí)行；決策者組織能力越強，方案越容易付諸實施，而且越容易取得成效。個人價值觀決策很大程度上受決策個人價值觀的影響。決策群體關系群體關系是否融洽影響決策方案的通過的可能性，并且影響決策的成本。決策陷阱問題1–理性下的恐懼——解決辦法-70%原則問題2-沉沒成本綜合癥——解決辦法-舍棄從前的成果問題3-應聲蟲現(xiàn)象——解決辦法-說出問題，而不是意見問題4-過度緊張——解決辦法-尋找穩(wěn)定物問題5-內(nèi)部爭端——解決辦法-讓爭端白熱化問題6-對手狡猾——解決辦法-克隆你的對手問題7-不知何去何從——解決辦法-根據(jù)征兆行動問題8-經(jīng)驗不足——解決辦法-訓練你的直覺問題9-利己思想——解決辦法–別人會怎么做？5.4

決策方法定性決策方法定量決策方法定性決策方法(一)群體決策優(yōu)點：提供更完整的信息;產(chǎn)生更多的方案;提高合法性缺點：消耗時間.“把賽馬聚攏在委員會里就成了駱駝”頭腦風暴法名義小組技術德菲爾技術頭腦風暴法頭腦風暴法：（Brainstorming）是為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的遵從壓力的一種相對簡單的方法。它利用一種思想產(chǎn)生過程，鼓勵提出任何種類的方案設計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。組技術名義小組技術.

名義群體在決策制定過程中限制討論，故稱為名義群體法（Nominal

group

technique）。如參加傳統(tǒng)委員會會議一樣，群體成員必須出席，但他們是獨立思考的。菲法德爾菲法

德爾菲法（Delphi

technique）是一種更復雜、更耗時的方法，除了并不需要群體成員列席外，它類似于名義群體法。這是因為德爾菲法從不允許群體成員面對面在一起開會。（二）有關活動方向的決策方法1、經(jīng)營單位組合分析法2、政策指導矩陣1、經(jīng)營單位組合分析法又稱波士頓矩陣(BCG矩陣)。主要考察某經(jīng)營組織的相對競爭地位和業(yè)務增長率并據(jù)此分析經(jīng)營單位的經(jīng)營現(xiàn)狀并為下一步的決策提供建議。察指標相對競爭地位通過考察經(jīng)營單位的市場占有率來體現(xiàn)，它決定企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力。是一個橫向指標。業(yè)務增長率通過考察經(jīng)營單位縱向業(yè)務增長率來體現(xiàn)，主要反映的是企業(yè)投資的回收情況。–經(jīng)營單位組合分析法（波士頓矩陣）轉變相對競爭地位高業(yè)務增長率高低

低放棄放棄明星：市場占有率和業(yè)務增長率都很高。需要擴大投資。金牛：市場占有率高，業(yè)務增長率低。眼下可以為企業(yè)帶來較多的利潤，但發(fā)展前景暗淡。幼童：目前業(yè)務增長率較高，但市場占有率低。如果增加投資可提高市場份額，則追加投資，

否則應放棄。瘦狗：市場占有率和業(yè)務增長率都低，應收縮或放棄。企業(yè)應用經(jīng)營單位組合分析法的決策分析:應當有較多的明星型和金牛型經(jīng)營單位有一定量的幼童型經(jīng)營單位有較少的瘦狗型經(jīng)營單位應用步驟：計算各項指標，對各經(jīng)營單位進行評價畫圖分析，作出決策2、政策指導矩陣–它從市場前景和相對競爭地位兩個方面考察企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀和特征.經(jīng)營單位的競爭能力強弱中市場前景吸引力弱強中政策指導距陣簡單劃分：綠色地帶：增加投入，發(fā)展擴大黃色地帶：維持現(xiàn)狀紅色地帶：收割或放棄思考：與經(jīng)營單位組合分析圖比較？定量決策方法(一)確定型決策方法(二)不確定型決策方法(三)風險型決策方法5.4.2.1

確定型決策方法確定型決策：指決策所面對問題的相關因素是確定的，從而建立決策模型中的各種參數(shù)是確定的。常用的確定型決策方法有線性規(guī)劃法。線性規(guī)劃：是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。例5—1某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序，有關資料如表4—1所示。假設市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大?這是一個典型的線性規(guī)劃問題解：第一步，確定影響目標大小的變量。在本例中，目標是利潤，影響利潤的變量是桌子數(shù)量T和椅子數(shù)量C。第二步，列出目標函數(shù)方程：π＝8T+6C。第三步，找出約束條件。在本例中，兩種產(chǎn)品在一道工序上的總時間不能超過該道工序的可利用時間，即制造工序：2T十4C≤48裝配工序：4T十2C≤60T≥0

C≥O從而線性規(guī)劃問題成為，第四步，求出最優(yōu)解——最優(yōu)產(chǎn)品組合。即如何選取T和C，使π在上述四個約束條件下達到最大。常用確定型決策方法1、圖解法求解2、Excel求解3、上述線性規(guī)劃問題的解為T·＝12和C·＝6，即生產(chǎn)12張桌子和6把椅子使企業(yè)的利潤最大。法例5-2某企業(yè)可以生產(chǎn)A,B兩種產(chǎn)品.生產(chǎn)單位產(chǎn)品A和B所需要的機器、人工、原材料的數(shù)量，每天可用資源的總量和各種資源的價格，都在下表中列出。已知產(chǎn)品A的售價是600元，產(chǎn)品B

的售價是400元，市場需求旺盛。問：如何安排生產(chǎn)能使企業(yè)的利潤最大？解：1、確定影響目標的變量——產(chǎn)品A和產(chǎn)品B的生產(chǎn)數(shù)量。其他變量：C1——每天使用機器數(shù)量；C2——每天使用人工數(shù)量；C3——每天使用原材料數(shù)量2、列出目標函數(shù)方程：π＝600A+400B-5C1-20C2-1C3。3、找出約束條件。（1）C1≤1200，C1=6A+8B（2）C2≤1000，C2=10A+5B（3）C3≤1300，C3=11A+8B（4）A≥0

B≥O4、求maxπ，即最優(yōu)解——最優(yōu)產(chǎn)品組合。如何選取A和B，使π在上述四個約束條件下達到最大（A=60，B=80）不確

定型決策方法不確定型決策：在比較和選擇活動方案時，如果管理者不知道未來情況有多少種，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率，此種決策被稱作不確定型決策。常用的不確定型決策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。例5—3

某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。據(jù)市場預測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：a．改進生產(chǎn)線；b．新建生產(chǎn)線；c．與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益見表5—2。問企業(yè)選擇哪個方案?表5-2企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)各方案在不同市場情況下的收益單位：萬元小中取大法：采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，認為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)。因此傾向從悲觀的選擇中取最大收益的方案。a方案的最小收益為一40萬元，b方案的最小收益為一80萬元，c方案的最小收益為16萬元，經(jīng)過比較，c方案的最小收益最大，所以選擇c方案。大中取大法：采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此傾向從樂觀的選擇中取最大收益的方案。a方案的最大收益為180萬元，b方案的最大收益為240萬元，c方案的最大收益為100萬元，經(jīng)過比較，b方案的最大收益最大，所以選擇b方案。最小最大后悔值法：1、后悔值：管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他(或她)會為自己的選擇而后悔。2、最小最大后悔值法原理：就是使各方案的后悔值最小的方法。3、計算方法：計算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值(某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值＝該自然狀態(tài)下的最大收益一該方案在該自然狀態(tài)下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，將各方案的最大后悔值進行比較，選擇最大后悔值中最小的方案作為所要的方案表5-3各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值 單位：萬元由表中看出，a方案的最大后悔值為60萬元，b方案的最大后悔值為96萬元，c方案的最大后悔值為140萬元，經(jīng)過比較，a方案的最大后悔值最小，所以選擇a方案。表5-45.4.2.3

風險型決策方法風險型決策方法：–在比較和選擇活動方案時，如果未來情況不止一種，管理者不知道到底哪種情況會發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用風險型決策方法。常用的風險型決策方法是最大期望收益準則和多階段決策樹法。–例5-4

某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場預測情況，

產(chǎn)品銷路有三種可能：銷路好、銷路一般、銷路差。這三種情況出現(xiàn)的概率分別為0.3、0.45、0.25。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案改進生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線、外包生產(chǎn)。各種方案的收益值在表中給出。表5-5企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)各方案在不同市場情況下的收益單位：萬元1、最大期望收益準則三種方案對應的期望收益分別為：–(1)

180╳0.3

+

120╳0.45

-

40╳0.25=98–(2)

240╳0.3

+

100╳0.45

-

80╳0.25=97–(3)

100╳0.3

+

70

╳0.45

+

16╳0.25=65.5–決策:第一方案的期望收益較大,所以,選擇改進生產(chǎn)線的方案.例5—5

某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設新廠。據(jù)市場預測，產(chǎn)品銷路好的概率為0．7，銷路差的概率為0．3。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務期為10年。方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務期為10年。方案3，先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元。問哪種方案最好?2、決策樹法決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況(或自然狀態(tài))下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。組成：方形-決策點；枝形-方案枝；圓形-狀態(tài)點銷路好和銷路差是兩種自然狀態(tài)，自然狀態(tài)后面的數(shù)字表示該種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。位于狀態(tài)枝末端的是各種方案在不同自然狀態(tài)下的收益或損失?；緢D形：畫出該問題的決策樹，如圖5—4所示。圖5—2

一個多階段決策的決策樹1、計算各種方案的期望收益：方案l(結點①)的期望收益為[0.7╳100+0.3

╳(一20)]

╳l0一300＝340(萬元)方案2(結點②)的期望收益為：(0.7╳40+0.3╳30)

╳10—140＝230(萬元)至于方案3，由于結點④的期望收益465(=95╳7—200)萬元大于結點⑤的期望收益280(＝40

╳7)萬元，所以銷路好時，擴建比不擴建好。方案3(結點③)的期望收益：（0.7╳40╳3+0.7╳465+O.3╳30╳10)一140＝359.5(萬元)2、計算結果表明，在三種方案中，方案3最好。需要說明的是，在上面的計算過程中，我們沒有考慮貨幣的時間價值，這是為了使問題簡化。但在實際中，多階段決策通常要考慮貨幣的時間價值。例5-6某企業(yè)現(xiàn)在生產(chǎn)某產(chǎn)品，生產(chǎn)規(guī)模不大。根據(jù)市場預測分析，明年產(chǎn)品的銷路有兩種可能：銷路好（市場需求大增）與銷路一般（與今年市場需求持平），各種情況出現(xiàn)的概率分別為0.3和0.7。為適應市場需求可能的變化，企業(yè)在今年第四季度有兩種方案可供選擇：（1)新建生產(chǎn)線(可滿足銷路好的需求)；(2)改進生產(chǎn)線(可滿足銷路一般的需求)。如果今年沒有上新生產(chǎn)線，明年市場需求旺盛，企業(yè)還可以采取兩種方案：(1)緊急安裝新生產(chǎn)線；(2)加班生產(chǎn)和外包。各種方案的收益值在表5-6中給出:表5-6各生產(chǎn)方案在不同市場情況下的收益/萬元畫決策樹.新建生產(chǎn)線改進生產(chǎn)線銷路好0.7 3000萬元銷路好0.7加班與外包2000萬元銷路一般0.3緊急安裝-200萬元

1500萬元銷路一般

0.3 500萬元圖5-2用決策樹解多階段生產(chǎn)規(guī)模問題AB12求解步驟:從右至左計算狀態(tài)枝的期望收益值。決策節(jié)點B的值=Max(1500,2000)=2000狀態(tài)點1的期望收益=0.7

╳3000+0.3╳(-200)=2040狀態(tài)點2的期望收益=0.7

╳2000+0.3╳500=1550在決策點A，比較狀態(tài)點1與2的期望收益,取其中最大的 作為采用的方案。決策結果：采用第?方案.博弈背景：在一個豬圈里住著一大一小兩頭豬。它們從同一個食槽中獲得食物。但食槽的按鈕與食物的出口分布在相反的兩端。每按一次按鈕，可得10個單位食物，但需付出2個單位勞動。規(guī)則：若大豬按按鈕：大豬吃6個單位，小豬吃4個單位； 若小豬按按鈕：大豬吃9個單位，小豬吃1個單位； 若一起去按：大豬吃7個單位，小豬吃3個單位。問題：哪頭豬將會去按按鈕？智豬博弈大豬小豬小

豬按等待按等待按等待按大

豬等待按等待大豬按小

豬等待博弈分析的基本思想理解對手，并站在對手的立場來推斷對手可能采取的策略。上策：不管對手采用什么策略，這一策略都是最優(yōu)策略。決策藝術預見藝術（“先謀后事者昌，先事后謀者亡”------姜太公答周文王）觀察藝術機動藝術（“善戰(zhàn)者因其勢而利導之”）主次藝術（20/80原則）決策的思維系統(tǒng)思維創(chuàng)造性思維發(fā)散思維辯證思維[案例]

阿迪達斯與耐克阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82％的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了競技跑鞋領域的國際競爭。到1980年有2

500萬一3

000萬美國人加入了慢跑運動，還有100