第四章項目組織與項目團(tuán)隊

4第四章項目組織與項目團(tuán)隊知識點(diǎn)項目的組織形式及其優(yōu)缺點(diǎn)；第一節(jié)項目組織形式項目的組織形式可分為職能型項目組織形式、線性的項目組織形式和矩陣型項目組織形式等。一、項目的一般組織形式

項目的組織形式一般可分為:▲職能型項目組織形式▲線性的項目組織形式▲矩陣型項目組織形式圖4-1項目職能組織形式圖1.項目的職能型組織形式其機(jī)構(gòu)圖如圖4-1所示。項目管理實(shí)施班子的組織并不十分明確，各職能部門均承擔(dān)項目的部分工作，而涉及職能部門之間的項目事務(wù)和問題由各個部門負(fù)責(zé)人處理和解決，在職能部門經(jīng)理層進(jìn)行協(xié)調(diào)。嚴(yán)格講，這不能算作是項目的組織形式。

2.項目的線性組織形式項目的線性組織形式又稱項目化組織形式，如圖4-2所示。

圖4-2項目線性組織形式圖

項目的線性組織形式系統(tǒng)中的部門全部是按項目進(jìn)行設(shè)置的，每一項目部門均有項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)整個項目的實(shí)施。項目的矩陣組織形式是取項目的職能組織形式和項目的線性組織形式的特征，將其各自的特點(diǎn)混合而成的一種項目的組織形式。按從兩種組織形式中取自一種組織特征的大與小，項目的矩陣組織形式有可分為弱矩陣組織形式，中矩陣組織形式和強(qiáng)矩陣組織。

3.項目的矩陣組織形式

弱矩陣組織形式(見圖4-3)基本保留項目的職能型組織形式的大部分主要特征，但在組織系統(tǒng)中為更好地實(shí)施項目，建立相應(yīng)明確的項目管理班子。

圖4-3弱矩陣組織形式

中矩陣組織形式是對弱矩陣組織形式的改進(jìn)，為強(qiáng)化對項目的管理，在項目管理班子內(nèi)，從職能部門參與本項目活動的成員中任命一名項目經(jīng)理。圖4-4中矩陣組織形式

強(qiáng)矩陣組織形式具有項目的線性組織形式的主要特征。強(qiáng)矩陣組織形式在系統(tǒng)原有的職能組織形式的基礎(chǔ)上，由系統(tǒng)的最高領(lǐng)導(dǎo)任命對項目全權(quán)負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理直接向最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。圖4-5及圖4-6為強(qiáng)矩陣組織形式圖。圖4-5強(qiáng)矩陣組織形式Ⅰ圖4-6強(qiáng)矩陣組織形式Ⅱ強(qiáng)矩陣式組織：項目經(jīng)理權(quán)力>職能部門經(jīng)理權(quán)力平衡矩陣式組織：項目經(jīng)理權(quán)力≈職能部門經(jīng)理權(quán)力弱矩陣式組織：項目經(jīng)理權(quán)力<

職能部門經(jīng)理權(quán)力不同的矩陣型組織中的權(quán)力分配不同組織的優(yōu)缺點(diǎn)及其適應(yīng)性

組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能型?沒有重復(fù)活動?職能優(yōu)勢?狹隘，不全面?反應(yīng)緩慢?不注重客戶項目型?能控制資源?向客戶負(fù)責(zé)?成本較低?項目間缺乏知識信息交流矩陣型?有效利用資源?所有專業(yè)知識可供所有項目使用?促進(jìn)學(xué)習(xí)、交流知識?溝通良好?注重客戶?雙層匯報關(guān)系?需要平衡權(quán)力4.項目組織結(jié)構(gòu)的選擇沒有什么好的或壞的組織結(jié)構(gòu)，只有適合的或不適合的組織結(jié)構(gòu)。項目組織結(jié)構(gòu)的選擇應(yīng)該運(yùn)用權(quán)變管理的原理，充分考慮項目的條件和任務(wù)、組織需要、上下級關(guān)系、項目環(huán)境等，然后選擇合適的組織結(jié)構(gòu)。項目組織結(jié)構(gòu)及其對項目的影響組織形式特征職能式矩陣式項目式弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大很高，甚至全權(quán)全職工作人員的比例幾乎沒有0-25%15%-60%50%-95%85%-100%項目經(jīng)理投入時間半職半職全職全職全職項目經(jīng)理的常用頭銜項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目管理行政人員兼職兼職半職全職全職二、工程項目實(shí)施的組織形式

通過研究工程項目的承發(fā)包模式，確定工程的合同結(jié)構(gòu)；合同結(jié)構(gòu)的確立也就進(jìn)而決定了工程項目的管理組織，決定了參與工程項目各方的項目管理的工作內(nèi)容和任務(wù)。

工程項目由于復(fù)雜且各異，市場主體各方的不同關(guān)系就會形成不同的工程項目組織系統(tǒng)，構(gòu)成不同的項目實(shí)施組織形式，對工程管理的方式和內(nèi)容產(chǎn)生不同的影響。工程項目承發(fā)包的基本模式主要有平行承發(fā)包，設(shè)計/施工總承包，項目總承包等。

（一）平行承發(fā)包形式

平行承發(fā)包形式是業(yè)主將工程項目經(jīng)分解后，分別進(jìn)行發(fā)包，分別與各承建單位簽訂工程合同并委托建造的方式。其合同結(jié)構(gòu)如圖4-7所示。

圖4-7平行承發(fā)包形式的合同結(jié)構(gòu)設(shè)計/施工總承包的承發(fā)包形式是業(yè)主將工程的設(shè)計任務(wù)委托一家設(shè)計單位，將工程的施工任務(wù)委托一家施工單位進(jìn)行承建的方式。采用設(shè)計/施工總承包形式，業(yè)主僅與設(shè)計總承包單位簽訂設(shè)計總承包合同，與施工總承包單位簽訂施工總承包合同，合同結(jié)構(gòu)如圖4-9所示。

（二）設(shè)計/施工總承包形式

圖4-9設(shè)計/施工總承包形式的合同結(jié)構(gòu)1.項目總承包形式的合同結(jié)構(gòu)

項目總承包形式是業(yè)主將工程的設(shè)計和施工任務(wù)一起委托一個承建單位進(jìn)行實(shí)施的方式。項目總承包形式的合同結(jié)構(gòu)如圖4-11所示。（三）項目總承包形式圖4-11項目總承包形式的合同結(jié)構(gòu)

項目總承包形式的管理組織中，項目經(jīng)理及其項目管理班子代表業(yè)主的利益實(shí)施工程項目管理。圖4-12為項目總承包形式的管理組織結(jié)構(gòu)。

2.項目總承包形式對業(yè)主方項目管理的影響圖4-12項目總承包形式的管理組織結(jié)構(gòu)圖1.施工聯(lián)合體

施工聯(lián)合體是由多個承建單位為承包某項工程而成立的一種聯(lián)合機(jī)構(gòu)。它是以施工聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂一份工程承包合同，共同對業(yè)主負(fù)責(zé)。在合同關(guān)系上是以業(yè)主為一方，施工聯(lián)合體為另一方的施工總承包關(guān)系。對業(yè)主而言的組織、管理與協(xié)調(diào)都比較簡單。

（四）施工聯(lián)合體與施工合作體2.施工合作體

施工合作體也是由多個承建單位為承建某項工程而采取的合作施工的形式。施工合作體與業(yè)主簽訂基本合同，由合作體統(tǒng)一組織、管理與協(xié)調(diào)整個工程的實(shí)施。合作體成員單位各自均有包括人員、施工機(jī)械和資金的完整的施工力量，它們在合作體的統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)下，各自獨(dú)立完成整個項目的某一部分工程任務(wù)，各自獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險。施工合作體中某一成員單位如果倒閉破產(chǎn)，其他成員不予承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這一風(fēng)險由業(yè)主承擔(dān)。采用施工合作體的形式，組織協(xié)調(diào)工作量可以減少，但項目實(shí)施的風(fēng)險要大于施工聯(lián)合體。第二節(jié)工程項目管理模式隨著工程項目的技術(shù)復(fù)雜程度和投資規(guī)模的不斷增加，工程承包模式也逐漸多樣化。業(yè)主在計劃一個建設(shè)項目時，首先應(yīng)選擇合適的工程項目發(fā)包模式，并且在得到相應(yīng)法律保證的基礎(chǔ)上，按照該發(fā)包模式的國際慣例，以大家認(rèn)可的管理方式進(jìn)行運(yùn)作，這樣才能保證參與各方的利益。目前，國際上常采用的工程發(fā)包模式有：傳統(tǒng)發(fā)包模式（TraditionalProcurementSystem），設(shè)計——建造發(fā)包模式（Design—BuildMethod），建筑工程管理發(fā)包模式（ConstructionManagementapproach，CM），設(shè)計——管理發(fā)包模式（Design—Manage）與BOT發(fā)包模式（Build—Operate—Transfer）等等。一、設(shè)計—施工分離式1.概念

設(shè)計——施工分離式是工程項目管理的一種傳統(tǒng)模式，是當(dāng)今建筑業(yè)廣泛采用的國際通用模式。其各方關(guān)系如下圖所示。

２.運(yùn)作程序設(shè)計——招投標(biāo)——施工——竣工驗(yàn)收即：業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進(jìn)行項目前期的各項工作（如進(jìn)行機(jī)會研究、可行性研究等）；待項目評估立項后，再進(jìn)行設(shè)計；在設(shè)計階段進(jìn)行施工招投標(biāo)文件準(zhǔn)備；然后通過招標(biāo)選擇承包商，業(yè)主和承包商簽訂工程承包合同。承包商業(yè)主業(yè)主代表設(shè)計公司咨詢工程師分包商分包商分包商供應(yīng)商合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系

設(shè)計——施工分離式示意圖３.優(yōu)缺點(diǎn):

優(yōu)點(diǎn):管理方法較為成熟，參與各方對有關(guān)的運(yùn)作程序熟悉；業(yè)主可以自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進(jìn)行控制；可自由選擇監(jiān)理人員對工程監(jiān)理；設(shè)計之后進(jìn)行施工招標(biāo)，使評標(biāo)及以后的簽訂合同、施工管理都有了可靠和準(zhǔn)確的依據(jù)；可采用各方熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險管理。缺點(diǎn):在設(shè)計——施工分離式管理模式中，設(shè)計和施工是兩個完全獨(dú)立的階段，容易造成設(shè)計方案與施工的實(shí)際條件脫節(jié)，忽視施工的可能性與經(jīng)濟(jì)性；承包商按圖施工，當(dāng)業(yè)主有新的要求或?qū)υ瓐D紙做出變更，承包商就有理由提出索賠；項目實(shí)施按部就班，整個項目的建設(shè)周期長；由于設(shè)計、施工雙方都是分別與業(yè)主簽訂合同，他們之間無合同約束，常常出現(xiàn)不協(xié)調(diào)，業(yè)主須委托咨詢工程師加強(qiáng)管理，業(yè)主管理費(fèi)用較高。1.設(shè)計——建造模式。其組織形式見下圖業(yè)主代表業(yè)主設(shè)計—建造總承包商設(shè)計公司分包商分包商供應(yīng)商

設(shè)計—建造模式示意圖二、設(shè)計—施工連貫式

包括兩種：設(shè)計——建造模式和交鑰匙模式。

設(shè)計——建造模式是業(yè)主將工程項目的全部設(shè)計和施工任務(wù)發(fā)包給一家具有工程項目總承包資格的承包商。設(shè)計建造總承包商可能是具備很強(qiáng)設(shè)計、施工、采購、科研等綜合服務(wù)能力的綜合建筑企業(yè)，也可能是由設(shè)計單位和施工單位共同組織的工程承包聯(lián)合體。

選擇設(shè)計—建造總承包商時，如果是政府的公共項目，則必須采用資格預(yù)審，公開競爭性招投標(biāo)方式；如果是私營項目，業(yè)主可以采用邀請招標(biāo)方式。2.交鑰匙模式交鑰匙模式是一種具有特殊含義的設(shè)計—建造模式。指承包商在建造工廠或其他工程項目時為業(yè)主提供一攬子服務(wù)，包括項目融資、土地購買、設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝調(diào)試及順利運(yùn)轉(zhuǎn)后，將該工廠或項目所有權(quán)和管理權(quán)（“鑰匙”）依合同完整地“交”給對方，由對方開始經(jīng)營。按交鑰匙模式實(shí)施時，業(yè)主一般不再聘請工程咨詢公司，而是由業(yè)主自己進(jìn)行業(yè)主方的項目管理，也可聘請1—2名管理專家作顧問。3.設(shè)計—建造模式和交鑰匙模式的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):設(shè)計—建造模式和交鑰匙模式都屬于項目總承包模式，都須業(yè)主和總承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)土地購買和項目融資。業(yè)主委托一個承包商對整個項目負(fù)責(zé)，預(yù)先考慮了施工因素影響，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可以顯著降低項目的成本和縮短工期，大大減少業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量。同時，在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。缺點(diǎn):業(yè)主對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)的控制能力降低，工程設(shè)計可能會受到施工者利益影響。三、CM模式（一）CM模式的概念及特點(diǎn)如果業(yè)主從建設(shè)項目一開始就確定施工承包商參與到項目實(shí)施過程中來，以便施工承包商在前期工作中提出合理化的建議，尤其是為設(shè)計師提供施工建議，其后并負(fù)責(zé)施工管理和施工工作，業(yè)主就可以選擇建筑工程管理發(fā)包模式（ConstructionManagement，CM）。建筑工程管理模式模式又稱階段發(fā)包模式或快速軌道模式，這是近年在國外廣泛流行的一種工程管理模式。在CM模式中，由于建筑師/咨詢工程師、施工承包商是在平行工作，其關(guān)系復(fù)雜。為了降低投資風(fēng)險，妥善處理各方關(guān)系，因此，業(yè)主就選定一家CM公司以承包商的身份參與工程項目的建設(shè)，令其協(xié)調(diào)關(guān)系。CM公司可以直接組織分包商施工，并在一定程度上影響或參與設(shè)計。CM模式的特點(diǎn)由業(yè)主和CM公司組成一個聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程規(guī)劃、設(shè)計和施工。在主體設(shè)計方案確定后，隨著設(shè)計工作的進(jìn)展，采取設(shè)計與施工搭接的方式進(jìn)行管理，改變了傳統(tǒng)模式中設(shè)計與施工相互脫節(jié)的弊病。CM公司受業(yè)主委托主要從事工程項目管理工作，基本屬性是承包商，但它既區(qū)別于施工總承包，也不同于項目總承包，既不從事設(shè)計，也不進(jìn)行施工生產(chǎn)活動，因而被稱為CM承包商。由于設(shè)計與施工早期結(jié)合，使設(shè)計在施工上的可行性在設(shè)計尚未結(jié)束時便逐步明朗，因此可在很大程度上對設(shè)計進(jìn)行有效的控制。CM模式與傳統(tǒng)模式的比較傳統(tǒng)模式與CM模式比較設(shè)計招投標(biāo)12…n112…n施工2…n工期縮短時間提前開工時間施工招投標(biāo)設(shè)計傳統(tǒng)模式CM模式（二）CM模式的類型1．“Agency”CM模式——代理型工程管理模式。采用“Agency”CM模式時，CM公司僅以業(yè)主的咨詢和代理的身份進(jìn)行工作。業(yè)主和CM公司的服務(wù)合同是采用固定酬金加管理費(fèi)（即成本補(bǔ)償合同）的辦法。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同，CM經(jīng)理不負(fù)責(zé)分包和發(fā)包。優(yōu)點(diǎn)：業(yè)主可以自由選擇設(shè)計咨詢單位。在招標(biāo)前就可以確定完整的工作范圍和項目原則；可以有完善的管理與技術(shù)支持。缺點(diǎn)：在明確整個項目的成本之前，投入較大；CM經(jīng)理不對進(jìn)度和成本作出保證；可能索賠和變更的費(fèi)用較高，即業(yè)主方風(fēng)險較大，任務(wù)較重?！癆gency”CM模式施工承包商業(yè)主設(shè)計公司代理型CM分包商分包商分包商其他承包商2．“At—Risk”CM模式：

——風(fēng)險型工程管理模式采用這種模式時，CM公司以承包商的身份直接進(jìn)行分包和發(fā)包，并與分包商簽訂合同。一般業(yè)主要求CM公司提出保證最大工程費(fèi)用，即CM合同的最高價（GuaranteedMaximumPrice,簡稱GMP），以保證業(yè)主的投資控制。GMP的范圍就是工程施工階段的預(yù)算費(fèi)加酬金的總和。如最后結(jié)算超過GMP費(fèi)用應(yīng)由CM公司支付，業(yè)主不予承擔(dān)；如低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主。業(yè)主向CM公司支付傭金及向?qū)I(yè)承包商支付所完成工程的直接成本。這種模式在英國稱為管理承包。優(yōu)點(diǎn)：有完善的管理與技術(shù)支持；在項目初期選定項目組成員；可提前開工提前竣工；業(yè)主任務(wù)較輕，風(fēng)險較小。缺點(diǎn)：保證的成本中包含設(shè)計和投標(biāo)的不確定因素，可選擇的高水平的風(fēng)險型CM公司較少?！癆t—Risk”CM模式風(fēng)險型CM業(yè)主設(shè)計公司分包商分包商分包商其他承包商(三)CM承包商的主要工作1.為縮短建設(shè)周期，CM承包商要合理地確定分包合同結(jié)構(gòu)和招標(biāo)方案，制定周密的項目進(jìn)度計劃，實(shí)現(xiàn)設(shè)計與施工合理搭接，使各分包工程的施工招標(biāo)和施工準(zhǔn)備能滿足總進(jìn)度的要求，并使材料設(shè)備、預(yù)制件等的生產(chǎn)和供貨等各項工作得到妥善安排。2.為控制項目總投資，CM承包商要在項目各個階段即時編制項目估算，進(jìn)行不斷的調(diào)整，CM承包商要與設(shè)計單位協(xié)調(diào)，向其提供降低施工成本的合理化建議。3.在整個招標(biāo)過程中，CM承包商要負(fù)責(zé)招標(biāo)工作的組織、招標(biāo)文件和合同文件的編制，主持標(biāo)書評定和合同談判，并直接與分包商簽約。4.在施工階段，CM承包商負(fù)責(zé)直接管理和協(xié)調(diào)各分包商，進(jìn)行施工進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量控制和分包合同及工程信息管理，并承擔(dān)未分包工程和零星工程的施工，以及業(yè)主指定的其他工作。四、BOT模式（一）BOT模式的概念BOT（Build-Operate-Transfer）：即建造-運(yùn)營-移交模式。BOT模式一般是由投資人作為發(fā)起人，從某個國家或地方的政府獲得某基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)和運(yùn)營特許權(quán)，然后由其組建項目公司負(fù)責(zé)項目的融資、設(shè)計、建造和運(yùn)營。整個特許期內(nèi)項目公司通過項目的運(yùn)營獲得利潤。特許期滿后項目公司將整個項目無償或以象征性的價格移交給東道國政府。還有許多由BOT模式演變出來的類似模式，如：BOOT（Build-Own-Operate-Transfer）建造-擁有-運(yùn)營-移交；BOO（Build-Own-Operate）建造-擁有-運(yùn)營；BOS（Build-Operate-Sell）建造-運(yùn)營-出售；ROT（Rehabilitate-Operate-Transfer）修復(fù)-運(yùn)營-移交等。（二）BOT模式的結(jié)構(gòu)框架特許協(xié)議還貸貸款股息紅利股本金移交總承包商（建造）項目公司保險公司監(jiān)理公司材設(shè)供應(yīng)商設(shè)計咨詢公司施工分包商經(jīng)營公司債權(quán)人銀行及債券基金持有人項目股東金融機(jī)構(gòu)及投資人政府（業(yè)主）(三)BOT模式的運(yùn)作程序項目的提出與招標(biāo)。擬采用BOT模式建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施項目，一般由政府主管部門提出并審批，政府往往委托一家咨詢公司對項目進(jìn)行初步可行性研究后，頒布特許意向，準(zhǔn)備招標(biāo)文件，公開招標(biāo)。2.項目發(fā)起人組織投標(biāo)。發(fā)起人申請并通過資格預(yù)審后進(jìn)行投標(biāo)。BOT項目的投標(biāo)比一般項目的投標(biāo)復(fù)雜的多，需要對項目進(jìn)行深入的技術(shù)和財務(wù)的可行性分析，才可向政府提出實(shí)施方案。3.成立項目公司，簽署各種合同與協(xié)議。中標(biāo)的項目發(fā)起人往往就是項目公司的組織者。項目發(fā)起人提供項目公司的組建方案，經(jīng)股東討論，簽訂股東協(xié)議和公司章程，同時向當(dāng)?shù)卣ど坦芾聿块T和稅務(wù)部門注冊。項目發(fā)起人首先和政府談判，草簽特許協(xié)議，然后組建項目公司，完成融資交割，與政府正式簽訂特許協(xié)議。最后項目公司與參與各方簽訂總承包合同、運(yùn)營養(yǎng)護(hù)合同、保險合同、工程監(jiān)理合同和各類專業(yè)咨詢合同，(三)BOT模式的運(yùn)作程序4.項目建設(shè)和運(yùn)營。這一階段項目公司的主要任務(wù)是委托工程監(jiān)理公司對總承包商的工作進(jìn)行監(jiān)理，保證項目建設(shè)順利實(shí)施和資金交付。有的工程（如發(fā)電廠、高速公路等），在完成一部分之后，即可交由經(jīng)營公司開始運(yùn)營，以早日回收資金。同時還要組建綜合性的開發(fā)公司，進(jìn)行綜合項目服務(wù)，以便從多方面贏利。在項目部分或全部投入運(yùn)營后，即應(yīng)按照原定協(xié)議優(yōu)先向金融機(jī)構(gòu)歸還貸款本息，同時也考慮向股東分紅。5.項目移交。在特許期滿之前，應(yīng)作好必要的維修及資產(chǎn)評估，以便按時將項目移交給政府運(yùn)營。政府可以仍舊聘用原有的經(jīng)營公司或另組經(jīng)營公司來運(yùn)營項目。第三節(jié)工程項目管理的類型及任務(wù)一、工程項目管理的類型1.工程項目建設(shè)的主體項目業(yè)主。設(shè)計單位。施工單位。生產(chǎn)廠商。建設(shè)監(jiān)理單位。2.工程項目管理的類型業(yè)主（建設(shè)單位）進(jìn)行的項目管理。建設(shè)監(jiān)理單位或咨詢公司代業(yè)主進(jìn)行的項目管理。設(shè)計單位進(jìn)行的項目管理。施工單位進(jìn)行的項目管理。政府建設(shè)管理。圖4-13業(yè)主方工程項目的管理班子基本的形式

工程項目管理班子的組織形式可以按線性項目管理形式、職能項目管理形式和矩陣項目管理形式等來建立。

（一）線性項目管理班子的組織形式

線性項目管理班子的組織形式還可以按項目構(gòu)成建立，或是按項目實(shí)施階段建立。圖4-14及圖4-15分別為按項目構(gòu)成和實(shí)施階段設(shè)立的線性項目管理班子的組織形式。圖4-14按項目構(gòu)成建立的線性項目管理班子的組織形式圖4-15按實(shí)施階段建立的線性項目管理班子的組織形式

（二）職能項目管理班子的組織形式

職能項目管理班子的組織形式是在項目管理班子內(nèi)的上層設(shè)立項目管理的職能部門。職能項目管理班子的組織形式如圖4-16所示。

圖4-16職能項目管理班子的組織形式

（三）矩陣項目管理班子的組織形式

矩陣項目管理班子的組織形式是由按項目管理職能和按子項目分別設(shè)立工作部門而構(gòu)成的縱橫矩陣結(jié)構(gòu)，如圖4-17所示。

圖4-17矩陣項目管理班子的組織形式第四節(jié)項目經(jīng)理

項目經(jīng)理就是項目的負(fù)責(zé)人，有時人們也稱為項目管理者或項目領(lǐng)導(dǎo)者，他或她負(fù)責(zé)項目的組織、計劃及實(shí)施全過程，以保證項目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。項目經(jīng)理的角色特點(diǎn)項目經(jīng)理的主要職責(zé)項目經(jīng)理的能力要求項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制一、項目經(jīng)理的角色特點(diǎn)項目經(jīng)理是項目的管理者，那么管理者的角色特點(diǎn)他也具有。項目經(jīng)理盡管也是一個管理者，但他與其他管理者有很大的不同。首先，項目經(jīng)理與部門經(jīng)理的職責(zé)不同。其次，項目經(jīng)理與項目經(jīng)理的經(jīng)理或公司總經(jīng)理職責(zé)不同。二、項目經(jīng)理的主要職責(zé)1.利用可用資源，在規(guī)定時間、成本和技術(shù)條件內(nèi)完成一定的任務(wù)；2.完成預(yù)定收益目標(biāo)；3.制定所有決策；4.傳遞和溝通外部（如顧客、業(yè)主）與公司內(nèi)部之間的信息；5.處理所有可能出現(xiàn)的沖突和矛盾。

圖4-18某工程管理中項目經(jīng)理的基本知識和責(zé)任三、項目經(jīng)理的能力要求1.班子組建能力2.領(lǐng)導(dǎo)能力3.沖突處理能力4.技術(shù)能力5.計劃能力

6.組織能力7.商業(yè)能力8.管理能力9.資源分配能力

四、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是目前國際上項目管理的主要形式之一。1.項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制在我國的發(fā)展改革開放以來，我國的建筑施工業(yè)一直在探索科學(xué)的組織管理形式，廣大的建筑工作者們在汲取國外管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，逐步提出并試行了項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。1986年，在學(xué)習(xí)并推廣魯布革水電站項目建設(shè)經(jīng)驗(yàn)時，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制才正式提出。魯布革水電站的項目經(jīng)理有兩位：一位是代表建設(shè)單位的項目經(jīng)理，即相當(dāng)于我們所說的客戶（或委托人）所委任的負(fù)責(zé)此項目的經(jīng)理；一位是代表施工單位的項目經(jīng)理，即承約商（被委托人）一方的項目經(jīng)理。

2.實(shí)施項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的條件（1）管理方式的轉(zhuǎn)變（2）組織形式的轉(zhuǎn)變（3）工作重心的轉(zhuǎn)變（4）項目團(tuán)隊的建設(shè)第五節(jié)項目團(tuán)隊

一、項目團(tuán)隊的定義團(tuán)隊的定義團(tuán)隊是指為了達(dá)到某一確定目標(biāo)，由分工與合作及不同層次的權(quán)利和責(zé)任構(gòu)成的人群。（1）團(tuán)隊必須具有明確的目標(biāo)。任何團(tuán)隊都是為目標(biāo)而建立和存在的。目標(biāo)是團(tuán)隊存在的前提。（2）沒有分工與合作也不能成為團(tuán)隊。分工與合作關(guān)系是由團(tuán)隊目標(biāo)確定的。（3）團(tuán)隊要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任。這是由于分工之后，就要賦予每個人相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，以便于實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)。項目團(tuán)隊項目團(tuán)隊是由一組個體成員，為實(shí)現(xiàn)一個具體項目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊伍。項目團(tuán)隊的具體職責(zé)、組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成和人數(shù)配備等方面因項目性質(zhì)、復(fù)雜程度、規(guī)模大小和持續(xù)時間長短而異。項目團(tuán)隊的一般職責(zé)是項目計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。項目組織要對項目的范圍、費(fèi)用、時間、質(zhì)量、風(fēng)險、人力資源和溝通等進(jìn)行多方面管理。項目團(tuán)隊的根本使命是在項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，為實(shí)現(xiàn)具體項目的目標(biāo)，完成具體項目所確定的各項任務(wù)，而共同努力、協(xié)調(diào)一致和科學(xué)高效地工作。項目團(tuán)隊是一種臨時性的組織，一旦項目完成或者中止，項目團(tuán)隊的使命即告完成或終止，隨之項目團(tuán)隊即告解散。二、項目團(tuán)隊的障礙為了理解什么是項目團(tuán)隊建設(shè)的障礙，我們可以先看下面的一個實(shí)驗(yàn)：任選10個身高差不多的志愿者，讓他們共同托著一個輕、細(xì)、長的木桿，要求所有人都要用雙手的食指呈水平狀托著木桿。他們的任務(wù)是把木桿從頭部的位置下降到腰部的位置。在整個過程中不允許任何一個人的食指離開木桿，一旦有人的食指離開了木桿就算團(tuán)隊失敗，必須從頭開始。請你設(shè)想一下木桿會出現(xiàn)什么情況？或許你以為它會傾斜、會掉下來、會旋轉(zhuǎn)等，但在幾十次的試驗(yàn)中，幾乎全是木桿很快上升了而不是下降了。（1）協(xié)作反而導(dǎo)致懲罰。（2）目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性。（3）缺乏協(xié)同一致的方法。（4）人員太多。

在“托桿試驗(yàn)”中存在的障礙：協(xié)作反而導(dǎo)致懲罰

在項目組中，每個人（或者說絕大多數(shù)人）都希望項目能夠成功，可是，比期望項目成功更重要的是人人都不希望自己挨批評，受懲罰，每個人首先是站在自己的立場上，然后才考慮項目的成敗。項目的成功需要項目組成員之間的密切協(xié)作，協(xié)作需要有人作出局部的犧牲，然而，如果誰犧牲誰吃虧的話，這種協(xié)作就不可能形成，團(tuán)隊也因此而不可能形成。目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性。

在木桿試驗(yàn)中，木桿難以放下的另一個原因在于它太輕了。如果我們采用鐵棍等較重的物件，那么它很容易就可以被放下來。右圖表示的是團(tuán)隊壓力與能力的關(guān)系。

在制定項目目標(biāo)時，必須使項目具有一定的挑戰(zhàn)性，或者說，有壓力才有團(tuán)隊。當(dāng)項目壓力和項目組成員能力相吻合時，會產(chǎn)生正面的激勵效果；當(dāng)壓力大于能力時，項目組成員會牢騷滿腹，甚至破罐子破摔；當(dāng)壓力小于能力時，就會人浮于事，無聊、自負(fù)。缺乏協(xié)同一致的方法

如果參與木桿試驗(yàn)的每個人都能保持同樣的速度，那么木桿同樣很容易放下。但是，保持同樣的速度很難做到，協(xié)同一致并不像想象的那么簡單。要想把木桿放下來其實(shí)也很簡單，只要每個人把手合起來，就可以很簡單地把木桿放下來。所以需要建立一種系統(tǒng)或運(yùn)行機(jī)制來限制每個人的缺點(diǎn)，而不是奢望能夠改變每個人的缺點(diǎn)。人善變但不愿被改變，改變一個人的缺點(diǎn)所花費(fèi)的代價之大會大大超過我們的想象，而有效性之低也會超出我們的想象。人員太多木桿不能順利地往下放，還有一個原因，就是參加試驗(yàn)的人太多了。人多了不是為了更多地完成工作，而是更多地產(chǎn)生了工作。每個人都為了證明自己的價值可能會作出一些沒有必要的工作。此外，人多了使溝通的難度迅速增加。只有一個人時，不需要溝通。兩個人之間需要一條溝通渠道，三個人之間需要三條溝通渠道，n個人之間需要n(n-1)/2條溝通渠道。一般說來，當(dāng)超過20人時，就很難形成一支真正的團(tuán)隊了?！叭嗽律裨挕迸c“Brooks法則”“人月神話”——產(chǎn)生于估計和進(jìn)度安排中使用的工作量單位：人月。它暗示著人員數(shù)量和時間是可以相互替換的。所以當(dāng)項目工作量（人·月）一定時，人們常常會誤認(rèn)為人數(shù)越多，項目所需要的時間越短。對于可以完全分解、彼此相對獨(dú)立的任務(wù)可能如此，比如在割小麥或收獲棉花的工作中是可行的；但對于復(fù)雜的、需要密切協(xié)作的系統(tǒng)編程任務(wù)則可能會出現(xiàn)人員越多，工期反而越長的情況。用人月作為衡量一項工作的規(guī)模是一個危險和帶有欺騙性的神話?！癇rooks法則”“Brooks法則”——向進(jìn)度落后的項目中增加人手，只會使進(jìn)度更加落后。（Addingmanpowertoalatesoftwareprojectmakesitlater）成本的確隨開發(fā)產(chǎn)品的人數(shù)和時間的不同，有著很大的變化，進(jìn)度卻不是如此。項目的時間依賴于順序上的限制，人員的數(shù)量依賴于單個子任務(wù)的數(shù)量。從這兩個數(shù)值可以推算出進(jìn)度時間表，如果該表安排的人員較少，花費(fèi)的時間會較長（唯一的風(fēng)險是產(chǎn)品可能會過時）。相反，如果試圖通過分派較多的人手，來作出時間較短的進(jìn)度計劃，將無法得到可行的進(jìn)度表?？傊?，在眾多軟件項目中，缺乏合理的時間進(jìn)度是造成項目滯后的最主要原因，它比其他所有因素加起來的影響還要大?！度嗽律裨挕分刑岢龅?/p>

一些項目管理法則：1.人們通常期望項目在接近結(jié)束時，軟件項目能收斂的快一些，然而，情況確實(shí)越接近完成，收斂的越慢。2.缺乏合理的時間進(jìn)度是造成項目滯后的最主要原因，它比其他所有因素的總和影響還大。3.系統(tǒng)編程的進(jìn)度安排背后的第一個錯誤的假設(shè)是：一切都將運(yùn)作良好，每一項任務(wù)僅花費(fèi)它所“應(yīng)該”花費(fèi)的時間。4.人月是危險和帶有欺騙性的神話，因?yàn)樗凳救藛T數(shù)量和時間是可以相互替換的。5.在若干人員中分解任務(wù)會引發(fā)額外的溝通工作量---培訓(xùn)和相互溝通6.關(guān)于進(jìn)度安排，我的經(jīng)驗(yàn)是1/3計劃，1/6編碼，1/4構(gòu)件測試以及1/4系統(tǒng)測試。7.Brooks法則：向進(jìn)度落后的項目增加人手，只會使進(jìn)度更加落后。8.向軟件項目中增派人手從三個方面增加了項目必要的總體工作量：任務(wù)重新分配本身和所造成的工作中斷；培訓(xùn)新人員；額外的相互溝通。9.同樣有兩年經(jīng)驗(yàn)而且在受到同樣培訓(xùn)的情況下，優(yōu)秀的專業(yè)程序員的生產(chǎn)率是較差的程序員的10倍。《人件》《人件》第1版于1987年出版，專門討論了軟件開發(fā)和維護(hù)團(tuán)隊的管理問題，并向人們的傳統(tǒng)認(rèn)識提出了挑戰(zhàn)。作者在書中推崇人本管理思想，正確指出知識型企業(yè)的核心是人，而不是技術(shù)，呼吁給予軟件工作者充分的自由和信任。本書推出后，立即在西方引起了轟動，被譽(yù)為“幾十年來對美國軟件業(yè)影響最大的理念”。與《人月神話》一樣，《人件》現(xiàn)已成為軟件團(tuán)隊管理的經(jīng)典之作。它和《人月神話》共同被譽(yù)為軟件圖書中"兩朵最鮮艷的奇葩"。人們認(rèn)為，《人月神話》關(guān)注"軟件開發(fā)"本身，《人件》則關(guān)注軟件開發(fā)中的"人"，因此，在成千上萬的書架上，《人件》永遠(yuǎn)和《人月神話》并列在一起。1999年2月，《人件》第2版出版，增補(bǔ)了8章新內(nèi)容。這些新內(nèi)容擁有更加寬廣的視角，對大中型組織中的團(tuán)隊如何運(yùn)作進(jìn)行了深入探討。三、選擇合適的團(tuán)隊成員企業(yè)中的人大致可以分為四種：認(rèn)同企業(yè)的價值觀又有企業(yè)所需能力的；不認(rèn)同企業(yè)價值觀又沒有企業(yè)所需能力的；認(rèn)同企業(yè)價值觀卻沒有企業(yè)所需能力的；不認(rèn)同企業(yè)價值觀但有企業(yè)所需能力的。價值觀所謂價值觀，指人們對于事物大小、輕重、好壞等是非性質(zhì)及其程度的主觀認(rèn)識和評判標(biāo)準(zhǔn)。例如，有人認(rèn)為決定營銷成效的關(guān)鍵在于產(chǎn)品質(zhì)量；也有人認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量不是最重要的，對顧客的服務(wù)才是根本等等，其實(shí)都是因?yàn)閮r值觀的不同所造成的。

每個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也會因?yàn)閷ι鲜鲆蛩卣J(rèn)識的不同，而對如何搞好企業(yè)的看法有著非常的大差別。不同企業(yè)的價值觀不同，所表現(xiàn)出來的經(jīng)營理念、管理制度、行為方式、企業(yè)形象也會不同。價值觀是決定一個企業(yè)經(jīng)營理念和企業(yè)文化的核心要素，價值觀不同的企業(yè)，其企業(yè)文化也不同。選擇合適項目組成員的標(biāo)準(zhǔn):具有與任務(wù)相關(guān)的知識與技能。個人對項目任務(wù)感興趣并能兌現(xiàn)承諾。有時間參與項目。喜歡團(tuán)隊合作。

IT人和管理者的最大區(qū)別有一個迷路的人正向?qū)γ孀邅淼囊晃宦啡藛柭返溃骸皩Σ黄?！請問這兒是哪里？”“你現(xiàn)在正在一條分岔路上，”路人說?！跋壬?，我猜你一定是從事IT行業(yè)的。”迷路人道。“對??！你為什么會知道？”“因?yàn)槟憬o我的答復(fù)很技術(shù)性，但完全沒有用？”“先生，我也猜猜你的職業(yè)吧！你一定是做管理的?！甭啡苏f?！皩ρ?！你為什么也能知道？”“因?yàn)槟悴恢约涸谀?？也不知自己?yīng)往哪兒走，但你卻希望我?guī)湍憬鉀Q問題，你現(xiàn)在的處境和先前沒有兩樣，但責(zé)任已歸咎在我身上！”

四、團(tuán)隊精神高度的相互信任：每個團(tuán)隊成員都相信團(tuán)隊的其他人所做的和所想的事情是為了整個集體的利益，是為實(shí)現(xiàn)項目的目標(biāo)和完成團(tuán)隊的使命而做的努力。強(qiáng)烈的相互依賴：團(tuán)隊上下都充分理解每個團(tuán)隊成員都是不可或缺的重要因素之一，這樣就會形成團(tuán)隊成員之間的相互依存，形成一種團(tuán)隊的凝聚力，這種凝聚力就是團(tuán)隊精神的一種最好體現(xiàn)。統(tǒng)一的共同目標(biāo)：團(tuán)隊精神最根本的體現(xiàn)是團(tuán)隊成員具有共同的目標(biāo)。這樣，團(tuán)隊的目標(biāo)與成員個人的目標(biāo)是一致的，大家都會為共同的目標(biāo)而努力。全面的互助合作：團(tuán)隊精神還有一個重要的體現(xiàn)是全體成員的互助合作。有了全面的互助合作，團(tuán)隊就能夠形成一個統(tǒng)一的整體。關(guān)系平等與積極參與：具有團(tuán)隊精神的項目團(tuán)隊大都是民主和分權(quán)的團(tuán)隊，因?yàn)閳F(tuán)隊的民主和分權(quán)機(jī)制使人們能夠以主人翁或當(dāng)事人的身份去參與項目的各項工作，從而形成一種團(tuán)隊作業(yè)和團(tuán)隊精神。自我激勵和自我約束：項目團(tuán)隊成員的自我激勵和自我約束使得團(tuán)隊能夠協(xié)調(diào)一致，像一個整體一樣行動，表現(xiàn)出團(tuán)隊的精神和意志，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊的目標(biāo)。五、項目團(tuán)隊的能力來自和諧項目團(tuán)隊的和諧是指項目（包括項目本身的特點(diǎn)、項目顧客和其他利益相關(guān)者）、項目團(tuán)隊、項目管理機(jī)制（包括項目工具和方法等）三者之間的和諧。

項目組成員之間必須具備互補(bǔ)的技能，其中互補(bǔ)的性格特點(diǎn)也是必不可少的。

項目組成員的選擇順序

六、使項目組度過完整的生命周期塔克曼（B.W.Tuckman）的團(tuán)隊發(fā)展四階段模型:第六節(jié)項目利益相關(guān)者管理什么叫利益相關(guān)者？有一個外星人來到了地球，他不知道企業(yè)是怎么回事，也沒有看過管理方面的書籍，只能憑借自己的觀察來理解企業(yè)。于是，他來到一個被人們稱為企業(yè)的地方。通過觀察，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)需要和六種人打交道：第一種人給企業(yè)錢，又從企業(yè)拿走錢。當(dāng)企業(yè)賺錢多時他們就高興，企業(yè)虧損時他們就不高興。第二種人也給企業(yè)錢，又從企業(yè)拿走錢，但企業(yè)賺錢多少并不能使他們感到明顯的高興或不高興。第三種人在企業(yè)工作，從企業(yè)拿走錢。第四種人為企業(yè)提供貨物或服務(wù)，從企業(yè)拿走錢。第五種人給企業(yè)錢，從企業(yè)得到貨物或服務(wù)。第六種人從企業(yè)拿走錢，但似乎沒有給企業(yè)什么東西。于是外星人分別去咨詢他們都是何許人，才知道他們分別是企業(yè)的股東、債權(quán)人、員工、供應(yīng)商、顧客和政府（政府提供市場規(guī)范和市場環(huán)境）。所有這些對企業(yè)有影響或受到企業(yè)影響的人都稱為企業(yè)的“利益相關(guān)者”。一、項目主要的利益相關(guān)者項目發(fā)起人（業(yè)主）項目的客戶項目經(jīng)理

項目團(tuán)隊

項目的其他相關(guān)利益主體

二、項目相關(guān)利益主體之間的關(guān)系

1.項目業(yè)主與項目實(shí)施組織之間的利益關(guān)系決定項目成敗。雙方利益的一致性，使得業(yè)主與項目實(shí)施組織最終形成委托與受托的關(guān)系。雙方利益的沖突（各自獨(dú)立的利益、期望和目標(biāo)）會影響到項目的成功實(shí)施。2.項目業(yè)主與項目其他相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系項目業(yè)主與其他項目主體利益的一致性使得項目得以成立，而利益沖突的一面使得項目出現(xiàn)問題或失敗。3.項目實(shí)施組織與項目其他相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系項目實(shí)施組織與項目的其他利益相關(guān)主體也會發(fā)生各種利益關(guān)系，包括利益一致和利益沖突兩個方面。需要項目管理者采取各種方法進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)，努力消除利益沖突，從而是項目獲得成功。三、對項目利益相關(guān)者的管理1.識別項目利益相關(guān)者的性格特點(diǎn)人的性格可分成四大類型：直性、柔性、豁達(dá)、拘謹(jǐn)分別表示四種性格特征。直性—柔性維度用以描述一個人影響別人和左右局面的程度。具有柔性性格特點(diǎn)的人不太喜歡冒風(fēng)險，辦事情瞻前顧后；但是這種人喜歡聽取別人的意見，卻很少直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的意見。具有直性性格特征的人正好與此相反，他們敢于冒風(fēng)險，善于作決定，但是缺乏耐心?；磉_(dá)—拘謹(jǐn)維度用以表示人們的內(nèi)心思想、感情和動機(jī)。具有豁達(dá)性格特點(diǎn)的人比較隨和、熱心腸、注重人際交往，但是時間觀念比較淡薄，不喜歡做具體的事情。他們善于隨機(jī)應(yīng)變，做事情比較靈活，原則性相對較弱。拘謹(jǐn)和豁達(dá)相對應(yīng)，具有拘謹(jǐn)性格特點(diǎn)的人主要表現(xiàn)為認(rèn)真刻板，感情方面比較內(nèi)向，喜歡周密的計劃。他們關(guān)注工作而忽視人的情感。不同的性格類型(1)指導(dǎo)型的人(2)社會活動型的人(3)合作型的人(4)理智型的人2.將利益相關(guān)者進(jìn)行分類決策者；直接影響者；間接影響者；觀察者。3.收集利益相關(guān)者的信息特別關(guān)注決策者和項目的直接影響者：（1）他們對什么感興趣？（2）他們?yōu)槭裁锤信d趣？（3）他們需要什么？（4）項目將對他們產(chǎn)生什么影響？（5）他們會因?yàn)轫椖渴艿绞裁磽p失？（6）他們會怎樣阻礙項目？4.與利益相關(guān)者建立聯(lián)系根據(jù)收集到的信息判斷每位利益相關(guān)者對項目的態(tài)度是積極、中立還是消極。然后商定可以采取哪些措施，把消極和中立的利益相關(guān)者轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極、熱心的利益相關(guān)者。這就需要和他們建議一種適當(dāng)良好的關(guān)系，從而幫助項目的實(shí)施。5.具有合約關(guān)系的利益相關(guān)者的管理

在項目管理過程中必須用契約形式規(guī)范責(zé)權(quán)利的各個參與方。咨詢合同監(jiān)理合同供貨合同承包合同設(shè)計合同貸款協(xié)議投資方（股東）設(shè)計師咨詢顧問供貨商監(jiān)理工程師承包商貸款方（銀行）建筑業(yè)項目合作伙伴關(guān)系圖

業(yè)主投資協(xié)議監(jiān)理合同供貨合同承包合同設(shè)計合同貸款協(xié)議投資方（股東）設(shè)計師咨詢顧問供貨商監(jiān)理工程師承包商貸款方（銀行）建筑業(yè)項目合作伙伴關(guān)系圖業(yè)主投資協(xié)議政府監(jiān)管部門項目成員家屬媒體公眾社區(qū)消費(fèi)者競爭對手戰(zhàn)略伙伴項目利益相關(guān)者全家福