積極創(chuàng)新-14個(gè)成功案例

積極創(chuàng)新14個(gè)成功案例讓你創(chuàng)意成真第四組職視三前言創(chuàng)意、創(chuàng)意八大法則積極創(chuàng)新中的研究重點(diǎn)是「突破」。所謂突破，是指起始於解決問(wèn)題(或創(chuàng)造願(yuàn)望)的衝動(dòng)(或意欲)，再隨之以適當(dāng)?shù)姆绞奖磉_(dá)出來(lái)，使得支持或接受，並經(jīng)能改變社會(huì)中既有的行為模式，使問(wèn)題得以解決、想像得以具體，願(yuàn)望得變成真。在詳細(xì)閱讀本書(shū)所載的十四篇?jiǎng)?chuàng)意成真的個(gè)案後，特別留意了各種使突破產(chǎn)生的環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)階層如何發(fā)掘契機(jī)、以及領(lǐng)導(dǎo)人如何推展突破性的產(chǎn)品等的領(lǐng)導(dǎo)策略後，綜合歸納出八大法則。這八大法則包括了：五. 積極狂野六. 培植「知產(chǎn)」七. 品管質(zhì)優(yōu)八. 行銷(xiāo)有道第一法則：樹(shù)立奮鬥目標(biāo)企業(yè)或組織需要泉湧不斷的新點(diǎn)子來(lái)搞點(diǎn)「新意思」，因?yàn)橹挥羞@樣，它才能確保其業(yè)務(wù)得以延續(xù)地?cái)U(kuò)張並能不斷地滋補(bǔ)其活力，使企業(yè)常青。如何確保新點(diǎn)子源源不絕地湧出，是領(lǐng)導(dǎo)人的根本責(zé)任。有人曾說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)人的主要任務(wù)是出點(diǎn)子和使點(diǎn)子實(shí)現(xiàn)，而只有這樣，其服務(wù)的機(jī)構(gòu)才可不斷地發(fā)展並且壯大下去。領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)組織的壯大並得「青春」常駐，不絕地推出新點(diǎn)子是其根本的職務(wù)。然而，新點(diǎn)子得來(lái)不易，確保新點(diǎn)子能源源不絕地湧出更是難上之難的事。領(lǐng)導(dǎo)要完成這任務(wù)，首先就必須樹(shù)立奮鬥目標(biāo)，這是創(chuàng)意八大法則之首。著者在其著作中，花了頗多的篇章，用了不少實(shí)例來(lái)說(shuō)明怎樣訂定創(chuàng)意目標(biāo)、如何使其實(shí)現(xiàn)。從書(shū)中所引論的例子中，要目標(biāo)能得實(shí)現(xiàn)，就須留意以下八條守則:5、做別人沒(méi)有做過(guò)的事6、彈性、不受制於框框或已定計(jì)劃7、預(yù)備後著8、創(chuàng)意適時(shí)適度，既鮮活也有章法第二法則：掌握有效的要求資訊第二法則：掌握有效的要求資訊以設(shè)計(jì)出產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋而著名的耐吉公司(Nike)，就是以為顧客解決痛苦而興起的。原來(lái)，自?shī)W運(yùn)創(chuàng)始以來(lái)，運(yùn)動(dòng)員經(jīng)常投訴他們所穿著的鞋子傷害他們的足部，使他們產(chǎn)生極大的痛楚，要求製造商為他們?cè)O(shè)計(jì)和製造較舒適的運(yùn)動(dòng)鞋。然而，包括愛(ài)迪達(dá)(Adidas)和彪馬(Puma)在內(nèi)的運(yùn)動(dòng)鞋公司，對(duì)運(yùn)動(dòng)員的呼號(hào)並不理會(huì)。這些公司的設(shè)計(jì)師，只在美觀性和便於生產(chǎn)方面動(dòng)腦筋，沒(méi)有想到為要作不同運(yùn)動(dòng)的運(yùn)動(dòng)員設(shè)計(jì)出不同對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋，使他們不會(huì)因鞋子的不合適而足疼難抵。包爾曼(BillBowerman)，本是美國(guó)奧瑞岡大學(xué)田徑隊(duì)的教練，深曉不良的運(yùn)動(dòng)鞋對(duì)田徑運(yùn)動(dòng)員的壞影響有多大，決心製造合可以保護(hù)田徑運(yùn)動(dòng)員足部的運(yùn)動(dòng)鞋，使他們能發(fā)揮其其潛能，取得好成績(jī)。果然在不久後，製造出其心中的運(yùn)動(dòng)鞋，並找到一些田徑運(yùn)動(dòng)員穿上來(lái)參賽，效果不錯(cuò)。漸漸有不少慕名的運(yùn)動(dòng)員拜訪包爾曼，請(qǐng)求他為他們?cè)煨樱顾蔀槌耸敲飶浇叹毻?，還是有名的製造運(yùn)動(dòng)鞋的專(zhuān)家。後來(lái)他和其學(xué)生耐特(PhilipKnight)他合作創(chuàng)業(yè)，成立了藍(lán)帶運(yùn)動(dòng)用品公司(BlueRibbonSportsInc.，後易名耐吉公司)。經(jīng)一段時(shí)間的努力，他們終成功地建立了耐吉品牌，雄霸運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)品數(shù)十年。耐吉公司的成功，關(guān)鍵在於掌握了有效的顧客資訊，並能不時(shí)地因應(yīng)顧客的需要而作出改進(jìn)，使產(chǎn)品永能符合顧客的需要。據(jù)說(shuō)，耐吉公司不僅傾向聘用對(duì)運(yùn)動(dòng)有認(rèn)識(shí)的人當(dāng)推銷(xiāo)員，且要求他們經(jīng)常不繼地和教練、選手們作親切的交往，聆聽(tīng)他們對(duì)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的意見(jiàn)和要求，向公司報(bào)告，使公司能接收到其顧客在對(duì)產(chǎn)品要求方面有關(guān)的資訊，保證公司出產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)用品能不斷更新，以符合顧客的期望和需要。事實(shí)上，耐吉能有今天的地位，其能在設(shè)計(jì)上不斷作出符合顧客的需要是其主要的原因。它能這樣，當(dāng)然是它不僅能不斷地收到顧客所提供的資訊，也能結(jié)合這些資訊和自己發(fā)展出來(lái)的技術(shù)製出優(yōu)質(zhì)運(yùn)動(dòng)用品所致。第三法則：實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代經(jīng)理人的職責(zé)，不光是管理企業(yè)事務(wù)，確保員工把事情做對(duì)，還須領(lǐng)導(dǎo)部屬，使他們做對(duì)的事，即管理不僅是把事做對(duì)，且更是做對(duì)的事(managementisnotonlytodothethingsrightbutalsotodotherightthings)。管理人當(dāng)然有其職責(zé)要把其部屬組織成一支有效率的(efficient)生產(chǎn)隊(duì)伍，但這是缺乏夠的，且他也不應(yīng)技僅至此而已。事實(shí)上，不少相應(yīng)的研究都曾一再證明，有能力的經(jīng)理人除了能組織一隊(duì)有效率的生產(chǎn)縱隊(duì)外，還能使(縱隊(duì))在其極少的監(jiān)控下，自覺(jué)地和自動(dòng)地作出有效益的(effective)生產(chǎn)活動(dòng)。這即是說(shuō)，在經(jīng)理人的有效的領(lǐng)導(dǎo)下，生產(chǎn)隊(duì)伍的成員是會(huì)自覺(jué)地為完成任務(wù)而活動(dòng)的！企業(yè)的成功與否，主耍是賴(lài)於她在人才儲(chǔ)備方面是否足夠，他們對(duì)企業(yè)的忠心度是不是處?kù)陡咚?。要?chǔ)備人才，就得有良好的待遇、訓(xùn)練和有效的遷調(diào)制度；要員工對(duì)企業(yè)忠心，就須欣賞他們的才華，並要對(duì)他們提供職業(yè)平安感。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)除要建立良好的人事制度等等外，還須不時(shí)讓員工們知道和見(jiàn)到，企業(yè)會(huì)向他們提供職業(yè)保障、生涯平安感；企業(yè)會(huì)實(shí)踐珍惜人才、容忍失誤、團(tuán)隊(duì)合作等制度，對(duì)具創(chuàng)意、能創(chuàng)新的員工予以信任，並給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，讓他們?nèi)?shí)踐其創(chuàng)新的意念。新力的盛田昭夫(AkioMorita)的過(guò)人之處,就在他能善待員工、信任員工，使他們能自發(fā)地努力工作，把新力建立成一隊(duì)不用監(jiān)控也會(huì)維持高績(jī)效的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)。著者們強(qiáng)調(diào)，新力團(tuán)隊(duì)的隊(duì)員彼此互相信任、關(guān)係密切、互相了解，故當(dāng)企業(yè)要徵召人才時(shí)，很容易就找到他們，因?yàn)樗麄兪冀K存在，且極願(yuàn)意為企業(yè)達(dá)成一定的目標(biāo)而參與奮鬥，共同攀上榮耀的顛峰。第五法則：積極狂野第六法則：培植「知產(chǎn)」第七法則：品管質(zhì)優(yōu)「品管質(zhì)優(yōu)」是指企業(yè)在生產(chǎn)程序中，應(yīng)以一切的方法，包括通過(guò)品質(zhì)控制及激勵(lì)員工對(duì)作業(yè)的擁有心(ownershipofproject)，保證生產(chǎn)的質(zhì)和量達(dá)到「零壞」(Zerodefect)的標(biāo)準(zhǔn)。這樣，不僅會(huì)為企業(yè)節(jié)省了本錢(qián)，且為企業(yè)帶來(lái)了聲譽(yù)和顧客。豐田汽車(chē)能在七十年代崛起的原因很多，然而最主要的原因就是她能貫徹始終地實(shí)施「豐田生產(chǎn)制度」。該制度主要是由大野耐一(TaiichiOhno)在豐田汽車(chē)廠當(dāng)政的30年中發(fā)展開(kāi)來(lái)的。該制度主要包含了三個(gè)子制度:及時(shí)化(just-in-time)、「看板制」(Kanban)7，和「品管圈」(QualityControlCircles)。及時(shí)化和看板制主要都是在管控零件的庫(kù)存量和供應(yīng)量，防止企業(yè)庫(kù)存了過(guò)多的零件的同時(shí)，又保證了有多夠的零件可及時(shí)供應(yīng)給生產(chǎn)線使用。品管圈則是以生產(chǎn)線上的工人組成品質(zhì)管理小組，主動(dòng)討論有關(guān)生產(chǎn)方式和提出產(chǎn)品素質(zhì)的改善方法?！肛S田的生產(chǎn)制度」中的品管圈制度，得品管大師戴明(W.EdwardDeming)的激賞，譽(yù)之為典範(fàn)，而使它聲名大噪。「品管質(zhì)優(yōu)」是一種優(yōu)良的制度，使企業(yè)得到名譽(yù)和收益。然而，假設(shè)把它僅僅看作一種制度來(lái)推行，那是不會(huì)成功的。大野耐一(TaiichiOhno)把這種制度視為一種文化，一種使工作人員以產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品素質(zhì)都達(dá)到顛峰為榮的文化。要臻此境界，就必須尊重工人，使他們能有高度的自尊心(self-esteem)。只有具有高度自尊心的工人，才會(huì)視生產(chǎn)為他所「擁有」，產(chǎn)品為他的熱情的「結(jié)晶品」；只有這樣，他才會(huì)不斷考量以更好、更多、更完善、的生產(chǎn)技術(shù)方式來(lái)製造或處理其「結(jié)晶品」。這也是說(shuō)，要工人在生產(chǎn)上有創(chuàng)意，就培養(yǎng)其自尊的文化。當(dāng)工人有自尊心時(shí),他也就會(huì)視生產(chǎn)為其事業(yè)，產(chǎn)品為其努力的目標(biāo)。當(dāng)這種文化得到有效的整合後，又會(huì)鼓動(dòng)工人們不停地開(kāi)發(fā)新點(diǎn)子,創(chuàng)意便會(huì)源源不絕地湧出。第八法則：行銷(xiāo)有道企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品(或服務(wù))的最終目標(biāo)，還是在能把它銷(xiāo)售出去以賺取利潤(rùn)。企業(yè)賺了利潤(rùn)，如職員能得到相應(yīng)的分享，他們不僅會(huì)心存感謝，且會(huì)不斷思考如何為企業(yè)的產(chǎn)品增添新意，使產(chǎn)品銷(xiāo)售得更多；使企業(yè)的事業(yè)前景更好，和使他們的生涯更美滿(mǎn)。案例一JVC成功的因素：

成功的因素：

謙虛致勝:結(jié)論：案例二3M

信手拈來(lái)的方便自黏便條創(chuàng)意人：席佛、傅萊、寇特尼、梅瑞爾

發(fā)明時(shí)間：15年

發(fā)明關(guān)鍵：

1978年，3M行銷(xiāo)主管倪寇森與雷密親自走上街頭，請(qǐng)各階層的上班族試用可隨處黏貼、不沾外表的「利貼」自黏便條，獲得極大的迴響。

經(jīng)營(yíng)理念：

「任何市場(chǎng)、任何成品都不嫌?。恢灰羞m當(dāng)?shù)慕M織，無(wú)數(shù)的小產(chǎn)品就會(huì)像大產(chǎn)品一樣有利可圖?！估N的由來(lái)：

整個(gè)過(guò)程是從一個(gè)叫席佛的人開(kāi)始的。他在一九六四年參加3M的「聚合體黏著劑計(jì)畫(huà)」，有一次，他不管原料的規(guī)定比例，也沒(méi)理會(huì)研究資料，自己隨性調(diào)配原料來(lái)實(shí)驗(yàn)。結(jié)果，他發(fā)現(xiàn)了一種新的聚合體。這種新的黏劑「有點(diǎn)黏又不會(huì)太黏」，而且如果把它噴在物體上，用一張紙去按它再拿開(kāi)，這種黏劑不是全部被紙張黏走，就是全部留在原來(lái)物體的外表。換句話(huà)說(shuō)，這種黏劑很「團(tuán)結(jié)」，不管到哪，永遠(yuǎn)都在一起。

席佛很興奮的把它拿給同事看，大家都覺(jué)得這種「有點(diǎn)黏又不會(huì)太黏」的東西，好似「有點(diǎn)什麼用又不知道怎麼用」。大多數(shù)人嘴裡不說(shuō)，私下都認(rèn)定席佛發(fā)明的是一種「沒(méi)有用的產(chǎn)品」，也就是不會(huì)賣(mài)錢(qián)的東西〔黏膠不是要越黏越好嗎？誰(shuí)會(huì)買(mǎi)這種「黏不牢」的東西呢？〕不過(guò)，席佛仍然不放棄，他相信他的發(fā)明「一定能用在某種東西上」，但是一連五年，公司既沒(méi)特別支持，席佛也毫無(wú)進(jìn)展。

接棒出力的，是席佛的一個(gè)新夥伴傅萊。傅萊是教會(huì)的唱詩(shī)班成員，平時(shí)為了練唱，他習(xí)慣把小紙條夾在歌本裡，好隨時(shí)翻找歌曲，但是紙條卻常常掉出歌本，害他常常要找半天。有一次，傅萊又在翻找小紙條，一個(gè)靈感突然跑進(jìn)他腦海：「何不把黏劑塗在紙條上來(lái)使用呢？」

這突如其來(lái)的想法，使席佛的黏劑找到了對(duì)象！成功的關(guān)鍵點(diǎn)：1、當(dāng)倪寇森與雷密接管利貼的行銷(xiāo)業(yè)務(wù)後，他們及不在仰仗公司，一切自己動(dòng)手。他們採(cǎi)用了兩個(gè)方法，這兩個(gè)方法終於將利貼順利的推銷(xiāo)出去：〔1〕挨家挨戶(hù)推銷(xiāo)；〔2〕贈(zèng)送試用產(chǎn)品。

2、席佛於1964年參加3M中央研究室的「聚合體黏著計(jì)劃」時(shí)，才開(kāi)始擔(dān)任利貼便條的發(fā)展人員。1912年席佛做了個(gè)實(shí)驗(yàn)，這實(shí)驗(yàn)對(duì)當(dāng)初的他而言，並沒(méi)有特別期待可能會(huì)發(fā)生什麼反應(yīng)，他認(rèn)為這只是有趣而已。但最後正因這實(shí)驗(yàn)發(fā)展出了利貼背後那有點(diǎn)黏又不太黏的黏膠。席佛說(shuō)：「如果我當(dāng)初事先坐下來(lái)細(xì)細(xì)分析，我相信現(xiàn)在不會(huì)完成這個(gè)實(shí)驗(yàn)了。因?yàn)槔硇缘囊蛩嘏c知識(shí)會(huì)告訴我，我所做的實(shí)驗(yàn)是件並沒(méi)有什麼意義的事情，但我了解，科學(xué)只有一部份需要精密計(jì)算，另外還有一部份則是要靠【胡亂嘗試】」。

3、「同步聯(lián)想」→同時(shí)聯(lián)想到兩個(gè)不相干的概念。正當(dāng)席佛一夥人思考不出黏膠可利用在哪時(shí)，有一天，傅萊在教會(huì)詩(shī)班唱歌時(shí)，他靈機(jī)一動(dòng)想到：「為了方便我要唱的歌，通常我會(huì)習(xí)慣把小紙條夾在我要唱的地方當(dāng)作記號(hào)?！沟偛荒芤恢倍⒅@些小紙條，一不留神紙條就飛到地上，有些則掉進(jìn)書(shū)中的夾縫中。正當(dāng)傅萊翻動(dòng)書(shū)本找循紙條時(shí)，他突然想到：「如果我在這些紙條上圖些黏膠，不是就不會(huì)掉落了嗎？」這時(shí)他頓時(shí)想起席佛的黏膠，不正好可以應(yīng)用自這方面嗎？自此席佛的黏膠終於有了發(fā)展的方向，最後終成為利貼。成功的關(guān)鍵點(diǎn)：4、當(dāng)利貼有了明確的方向後，如何量產(chǎn)則是關(guān)鍵所在。傅萊和一群工程師花了近兩年的時(shí)間，又修又補(bǔ)，做出了一系列的機(jī)器，才能在黃紙上圖底膜、打上黏膠，再把上了黏膠的紙切割成長(zhǎng)方形或正方形的便條簿。這些機(jī)器對(duì)公司而言都是獨(dú)特的，當(dāng)然也是屬於3M公司所有的，別加自然找不到，也是讓利貼便條可靠耐用關(guān)鍵。所以3M的對(duì)手很少在市場(chǎng)上推出利貼的仿製品，關(guān)鍵就是因?yàn)樗麄儾恢肋@些機(jī)器的生產(chǎn)方法，自然的也無(wú)法仿冒。

5、3M證明了一點(diǎn)，那就是當(dāng)一個(gè)公司越急於創(chuàng)新時(shí)，反而越是不如其他公司。誠(chéng)如此一案例，利貼便條是在一連串意外中誕生的，並不是依循精密的計(jì)劃而來(lái)，每次意外的發(fā)生都是因?yàn)槟硞€(gè)人可以完全獨(dú)立從事非公司指定的工作，但同時(shí)也履行了對(duì)公司的義務(wù)。假設(shè)要說(shuō)3M有什麼組織性的關(guān)鍵突破。或是重要的企業(yè)文化，那大概就是，公司裡絕大多數(shù)的人相信個(gè)人的價(jià)值觀凌駕於公司整體價(jià)值觀；他們履行義務(wù)維持整體組織生命，但另一方面也不斷的在創(chuàng)新突破。3M成功創(chuàng)意行銷(xiāo)法：

結(jié)論：

3M提供了一個(gè)區(qū)別創(chuàng)新與突破的良好範(fàn)例。數(shù)十年來(lái)，3M一直定期不斷投注資金，鼓勵(lì)內(nèi)部研究人員強(qiáng)化與調(diào)整公司現(xiàn)有的一切產(chǎn)品。穩(wěn)扎穩(wěn)打，大似改善舊有產(chǎn)品，做出品質(zhì)更優(yōu)良的產(chǎn)品，更是他們數(shù)十年來(lái)不變的精神。3M從第一個(gè)粗質(zhì)的玻璃紙膠帶，演進(jìn)到思高牌膠帶〔ScootchTape〕，再發(fā)展到神奇透明膠帶〔MagicTransparentTape〕，整個(gè)歷程說(shuō)明了3M如何在本身有限的範(fàn)圍內(nèi)完成創(chuàng)新與突破。對(duì)3M員工而言，一項(xiàng)產(chǎn)品的改進(jìn)沒(méi)有休息可言；只要能讓產(chǎn)品或技術(shù)更進(jìn)一步，他們就絕對(duì)不會(huì)輕忽鬆懈。而這整個(gè)過(guò)程就叫創(chuàng)新。

而立貼自黏便條的發(fā)展，則形成一種突破。這些有點(diǎn)黏又不會(huì)太黏的小紙條可說(shuō)是無(wú)所不在，祂貼在全世界的辦公桌上。其背後的黏膠則世席佛發(fā)明後第一應(yīng)用在3M的產(chǎn)品上，這項(xiàng)發(fā)明對(duì)3M而言不僅僅是往前跨了一步，更將公司帶入了另一個(gè)截然不同的意識(shí)層面。3M這種獨(dú)特的創(chuàng)新方式才是真正的創(chuàng)新，不但創(chuàng)新更加已突破。

有許多劃時(shí)代的商品，都是在偶然中發(fā)明出來(lái)的。像「利貼(Post-it)就是其中之一。在開(kāi)發(fā)新黏膠的過(guò)程中，卻製作出一種很容易剝落的黏膠。換句話(huà)說(shuō)，以「黏膠」而言，這是失敗的產(chǎn)品。然而，有個(gè)開(kāi)發(fā)人員卻突發(fā)奇想：「很容易剝落，不就意味著很容易撕下來(lái)嗎......」於是，便利的便利貼誕生了。人類(lèi)的發(fā)想往往侷限於某些無(wú)形的框架，有時(shí)思考模式偏離這些無(wú)形的框架，會(huì)遭遇失敗。然而，新的發(fā)現(xiàn)往往就在失敗當(dāng)中誕生。這種無(wú)意中的發(fā)現(xiàn)，稱(chēng)為「Serendipity」(無(wú)意中發(fā)現(xiàn)的珍奇事物)。3M現(xiàn)今針對(duì)利貼的後續(xù)發(fā)展研究產(chǎn)品

現(xiàn)代人講求工作效率，任何可以提高工作效率的工具，都會(huì)被廣泛的運(yùn)用。而在辦公室?眾多文具用品中，易貼易黏的便條紙更是上班族不可或缺的必備用品之一。一向以創(chuàng)意多、點(diǎn)子多聞名的3M公司最近推出全新的Post-it利貼抽取式便條紙之外，這次還推出設(shè)計(jì)新品─便條臺(tái)，可固定放置於電話(huà)、電腦等常用得到的地方。3M公司表示，這次推出的新款利貼便抽取式條紙與傳統(tǒng)的3MPost-it利貼是可搭配使用，放在固定便條臺(tái)上，具易抽易寫(xiě)的特性。而說(shuō)到為什麼會(huì)有這項(xiàng)便條紙的發(fā)明，該公司說(shuō)，二十年前研究員亞瑟?傅萊習(xí)慣在獻(xiàn)唱的歌曲中，夾上紙片做為記號(hào)，但卻老是會(huì)掉下來(lái)找不到正確的頁(yè)數(shù)，某天練唱時(shí)靈光一現(xiàn)，心想如果能在書(shū)籤上塗上漿糊便能使其不掉落，發(fā)明了用來(lái)標(biāo)示歌譜而不會(huì)掉落的書(shū)籤，其創(chuàng)意而貼心的發(fā)明，使得「不會(huì)脫落的便條紙」旋即問(wèn)世。3M指出，真正要做好工作時(shí)間的管理，善用利貼便條紙是身為上班族不可或缺的文具用品之一，而3M為配合新一代利貼產(chǎn)品上市，自即日起，消費(fèi)者只要購(gòu)買(mǎi)3M利貼抽取式便條紙六本，隨貨立即贈(zèng)送抽取式便條一個(gè)。不過(guò)或許你可能會(huì)想3M真大方，但仔細(xì)想想「送你鍋?zhàn)泳褪且闾焯熨I(mǎi)菜了」，終究不得不佩服商人的聰明！案例三家美草坪養(yǎng)護(hù)創(chuàng)造綠色世界草坪養(yǎng)護(hù)服務(wù)創(chuàng)意人：杜克

發(fā)明時(shí)間：8年

發(fā)明關(guān)鍵：

１９６８年家對(duì)養(yǎng)護(hù)草坪公司以大卡車(chē)裝在液體肥料,為郊區(qū)住戶(hù)滋養(yǎng)蔥綠的草坪,減去除草帶給人的麻煩

經(jīng)營(yíng)理念：

「任何市場(chǎng)、任何成品都不嫌小；只要有適當(dāng)?shù)慕M織，無(wú)數(shù)的小產(chǎn)品就會(huì)像大產(chǎn)品一樣有利可圖。」早在1960年，大家就懂得將液態(tài)肥料普遍運(yùn)用於農(nóng)業(yè)，但是，對(duì)於草地上的肥料卻還適用古老方法—推著一輛滿(mǎn)載乾肥料的推車(chē)，在草坪上來(lái)來(lái)回回的撒落。杜克父子發(fā)現(xiàn)，將液態(tài)肥料用在草坪上，也可以均勻撕肥這個(gè)方法，並且由此發(fā)展出液肥儲(chǔ)槽、噴嘴、化學(xué)腐蝕的水管等設(shè)備。家美草坪養(yǎng)護(hù)服務(wù)的由來(lái):家美草坪養(yǎng)護(hù)公司成功的關(guān)鍵：1.預(yù)先計(jì)畫(huà)下一個(gè)目標(biāo)-把眼光放在未來(lái)2.看出市場(chǎng)的未來(lái)趨勢(shì)3.積極的創(chuàng)新4.做別人沒(méi)做過(guò)的事5.有效的領(lǐng)導(dǎo)6.符合客戶(hù)的要求7.愛(ài)惜及尊重人才8.培育人才9.以人為本的經(jīng)營(yíng)理念10.每個(gè)草坪養(yǎng)護(hù)人員也是最好的推銷(xiāo)員結(jié)論：

杜克的企圖心讓公司能夠向外延伸，成長(zhǎng)茁壯。家美草坪養(yǎng)護(hù)公司概況:案例四史克大藥廠

治療潰瘍不必動(dòng)刀泰胃美創(chuàng)意人：史萊克

發(fā)明時(shí)間：14年

發(fā)明關(guān)鍵：

1976年，史萊克大藥廠推出泰胃美，可以治療胃潰瘍癥狀，沒(méi)有副作用，大大的提高了潰瘍的癒合率。1988年，此藥榮獲諾貝爾醫(yī)學(xué)獎(jiǎng)。

經(jīng)營(yíng)理念：

「最好的研究都是由那些能真正高度投入的人所完成的。如果你提出反面意見(jiàn)，他們會(huì)拼了老命跟你辯到底。」前言：

積極挖角菁英點(diǎn)名

要不是布萊克想到這念頭，並為之奮戰(zhàn)，加上白杰提供的實(shí)驗(yàn)室，可以讓他自由自在支配研究小組的經(jīng)費(fèi)，又請(qǐng)來(lái)鄧肯(WiliamDunczn)做後盾，泰胃美可能永遠(yuǎn)都不會(huì)出現(xiàn)在這個(gè)世上。布萊克在發(fā)展處方藥的領(lǐng)域中是佼佼者，能夠延攬他進(jìn)入像魏文研究所這麼沒(méi)名氣的研究機(jī)構(gòu)，無(wú)異是顛覆了藥界的重心。創(chuàng)造動(dòng)力是最大的樂(lè)趣葫蘆裡賣(mài)甚麼藥?

經(jīng)過(guò)多年的蜇伏，史克大藥廠終於熬出了頭，得到一位舉世聞名的科學(xué)家，他顯然正帶動(dòng)了魏文研究所。事實(shí)上，白杰和鄧肯刻意不讓費(fèi)城方面知道太多布萊克的研究計(jì)畫(huà)。舉例來(lái)說(shuō)，費(fèi)城那邊只知道布萊克準(zhǔn)備研究一種藥物，可以仰制舵多的胃酸在人體胃腸流動(dòng)(這究是造成潰瘡的原因)；從獲利的角度來(lái)看，還有其他更有前途的研究方向，但史克大藥廠決心要做這研究，他設(shè)在賓州的幾個(gè)主要實(shí)驗(yàn)室，都在研究分泌仰制劑(anti-secrtoryagent，可以減少過(guò)量胃酸的化學(xué)物質(zhì)，以防止造成胃壁穿孔)。費(fèi)城方面不知道布萊克研究的並非是分泌仰製劑。布萊克相信，他用不著去發(fā)現(xiàn)一些元素，因?yàn)樗?dāng)時(shí)已經(jīng)可以創(chuàng)造出某種合成藥物，能改變胃腸系統(tǒng)的化學(xué)狀態(tài)。史克大藥廠幾各主要實(shí)驗(yàn)室都不知道他們何時(shí)才能研究出抑制潰瘍的化合物，並進(jìn)入發(fā)展階段。但是在一九六四年的夏天，布萊克卻信心十足的向總公司報(bào)告。組織胺與抗組織胺的遊戲抗組織胺是實(shí)驗(yàn)室發(fā)明出來(lái)的人工合成化合物，狀似組織胺，它的大小、形狀都和組織胺一致。而且成分幾乎完全一樣，可以填滿(mǎn)受體區(qū)，卻不能打開(kāi)細(xì)胞，所以把組織胺參加鼻竇的黏液收發(fā)系統(tǒng)時(shí)，它會(huì)和真正的組織胺爭(zhēng)奪受體區(qū)；組織胺搶到一些，抗組織胺也搶到一些，結(jié)果可使人體內(nèi)還是得到足夠的黏液，但不致過(guò)量，鼻塞就跟著消失了。面臨傳統(tǒng)的藥學(xué)研究程序，布萊克為能取得優(yōu)勢(shì)，只有大膽參加研究新要目。當(dāng)乙型阻斷劑還是處?kù)堆芯侩A段時(shí)，它用「搜索」〈hunt〉這個(gè)自眼激勵(lì)大家。細(xì)菌搜索者再顯微鏡中發(fā)現(xiàn)一種新的細(xì)菌時(shí)，多半會(huì)經(jīng)由嘗試與錯(cuò)誤，找出一種可以殺掉〈或是至少能影響〉這細(xì)菌的武器。現(xiàn)在，布萊克建議研究員從搜索者變成工程師，將化學(xué)物質(zhì)中的原子結(jié)合成新的化合物。假設(shè)要在四年之內(nèi)合成所有可能的組合方式，那就需要一千八百萬(wàn)名科學(xué)家一起投入才行。封鎖消息閉門(mén)煉藥小組衝突

H2拮抗劑的研究小組經(jīng)過(guò)一番篩選，改成五人小組，成員包括藥學(xué)家布萊克與帕森，化學(xué)家甘諾林、杜蘭、艾密特。甘諾林坦承，他們之所以成功，是因?yàn)樗麄儼蜒芯啃〗M縮減，只剩下幾近狂熱的一群人，他說(shuō)：「一旦進(jìn)入這種科學(xué)研究的高潮，你就會(huì)一頭栽進(jìn)去，相信你所做的一切?！古辽l(fā)現(xiàn)：每次他在做某種化合物的實(shí)驗(yàn)時(shí)，放到試驗(yàn)液的組織胺，都比在胃裡面真正分泌的組織胺要少的多──大約只有最高可能分泌量的三O至四O%。他之所以?huà)?cǎi)取這個(gè)用量，是因?yàn)樗X(jué)得裡該如此。不過(guò)。帕森突然領(lǐng)悟到這方法上的錯(cuò)誤是個(gè)極大的盲點(diǎn)。如果帕森放入一OO%組織胺到胃腸系統(tǒng)內(nèi)，並參加佶抗劑與之較勁，胃酸量就可能改變。因?yàn)檫@時(shí)雙方就無(wú)法共享受體，而展開(kāi)爭(zhēng)奪。這表示他以前做的每個(gè)實(shí)驗(yàn)──七百種化合物全數(shù)在內(nèi)──方法都不對(duì)。換了別的科學(xué)家，或許會(huì)垂投喪氣，但帕森反而受到極大的鼓舞。令他訝異的是，實(shí)驗(yàn)結(jié)果證明，六種化合物中沒(méi)有一個(gè)可以作為H2佶抗劑現(xiàn)在如果用正確的比例重做，這些化合物說(shuō)不定就可發(fā)生作用。

雖然他得到的化學(xué)反應(yīng)很弱，但已足夠證明原先的理論。證據(jù)就在眼前：布萊克一九六四年的理論是對(duì)的，連他假設(shè)的化合物也是正確的。最重要的是，這化合物對(duì)人體不能產(chǎn)生副作用，而且最後要合成出自然界所沒(méi)有的分子結(jié)構(gòu)。如果不用人體來(lái)做臨床實(shí)驗(yàn)，誰(shuí)也不會(huì)知道這種化合物對(duì)人體到底有合作用，臨床實(shí)驗(yàn)則需動(dòng)用數(shù)百名醫(yī)生、幾千個(gè)病人來(lái)完成，而且要在嚴(yán)格控制下用藥多年。研究方向的盲點(diǎn)

仰仗新藥克服潰瘍不必動(dòng)刀自1968年至70年之間，布萊克研究小組合成了多種能積極與組織胺拮抗的化合物，而且還有選擇性，1969年，研究小組景況淒涼，布萊克便懇求公司，再給他一年的時(shí)間，之後，終於有重要的化合物誕生，這種前途看好的化合物，相當(dāng)有效，於是，研究機(jī)構(gòu)便在其還處?kù)对缙诎l(fā)展階段時(shí)，便被發(fā)表。這其中有兩個(gè)重要目的：〔1〕對(duì)其他研究者提出警告，讓他們知道在這個(gè)範(fàn)疇裡，他們已獲得專(zhuān)利?！?〕為了引起臨床醫(yī)師的好奇心，讓他們能試用在潰瘍病患身上。事實(shí)上，這的確是最有效的促銷(xiāo)方式，這不但防止了無(wú)數(shù)錯(cuò)誤的發(fā)生，也加快了其發(fā)展。之後，研究重點(diǎn)由藥學(xué)轉(zhuǎn)移至化學(xué)，布萊克便離開(kāi)公司被聘為教授。他的思想比任何人都要條理清晰，他的洞察力使他可以看見(jiàn)不可知的事物，正是這種能力使一批科學(xué)家及公司屈服，參與研究。克服潰瘍不必動(dòng)刀史克大藥廠網(wǎng)站案例五新力音樂(lè)跟著走隨身聽(tīng)創(chuàng)意人：井深大˙井田光郎

發(fā)明時(shí)間：1年

發(fā)明關(guān)鍵：

1979年，新力將隨身聽(tīng)樣品送到音樂(lè)界及新聞界，並鎮(zhèn)定年輕人的市場(chǎng)，在東京的公園展開(kāi)了一場(chǎng)別開(kāi)生面的產(chǎn)品發(fā)表。

經(jīng)營(yíng)理念：

做別人沒(méi)做過(guò)的事隨身聽(tīng)的由來(lái)：

隨身聽(tīng)的由來(lái)：

然而，當(dāng)時(shí)僅僅賣(mài)出3,000臺(tái)。於是，索尼公司制定了新的銷(xiāo)售戰(zhàn)略。公司員工們親自帶著「隨身聽(tīng)」從早到晚乘坐在電車(chē)上，每到星期天，他們就到東京中心地區(qū)的銀座以及新宿的「步行者天國(guó)」到處來(lái)回逛。同時(shí)，員工們還帶著新産品來(lái)到學(xué)生中間。在中學(xué)或大學(xué)的文化節(jié)、運(yùn)動(dòng)會(huì)等年輕人集中的地方，他們非?！罢袚u〞地用「隨身聽(tīng)」欣賞音樂(lè)。這真可謂是生動(dòng)的樣品展示。最初時(shí)，人們投來(lái)詫異的眼神，後來(lái)，試著聽(tīng)一下，頓時(shí)，一種新鮮的體驗(yàn)使他們驚奇不已，仿佛周?chē)木吧急慌渖狭艘魳?lè)。就這樣，「隨身聽(tīng)」很快流行起來(lái)。不久，來(lái)自海外的觀光客以及航空線上的乘務(wù)員們開(kāi)始把「隨身聽(tīng)」作爲(wèi)日本的“土特品〞帶到國(guó)外，「隨身聽(tīng)」?jié)u漸在世界上普及開(kāi)來(lái)。

「隨身聽(tīng)」的誕生，使音樂(lè)欣賞超越了時(shí)空的界限。較之作爲(wèi)一種電器産品，「隨身聽(tīng)」更是音樂(lè)愛(ài)好者所創(chuàng)造的一種新的生活文化。結(jié)論：

自從愛(ài)迪生發(fā)明電燈泡以來(lái)，電子技術(shù)一直掌握在美國(guó)人手中，如貝爾實(shí)驗(yàn)室的電晶體，50年代RCA的彩色電視等，都是影響20世紀(jì)人類(lèi)文明至為重大的發(fā)明。Sony第一件揚(yáng)名立萬(wàn)的商品──TR-55電晶體收音機(jī)，就是展現(xiàn)他們將技術(shù)轉(zhuǎn)化為消費(fèi)商品創(chuàng)意的結(jié)晶。電晶體於1948年出現(xiàn)，貝爾實(shí)驗(yàn)室認(rèn)為這玩意只能做助聽(tīng)器，Sony創(chuàng)辦人井深大卻不這樣認(rèn)為，他看到的是電晶體製造的收音機(jī)，不再是放在桌上、發(fā)出高熱〔使用真空管〕的笨重機(jī)器，它將可輕鬆地隨身帶著走，這幅景象深深地打動(dòng)了井深大。電晶體收音機(jī)一戰(zhàn)成名在沒(méi)有把握一定成的情況下，Sony仍然決定背水一戰(zhàn)。井深大第一次看到生產(chǎn)過(guò)程時(shí)，心裡其實(shí)充滿(mǎn)問(wèn)號(hào)，因?yàn)閷?shí)在太複雜專(zhuān)業(yè)，但負(fù)責(zé)的工程師巖間和夫表示沒(méi)問(wèn)題。從零開(kāi)始急起直追的Sony工程師在美國(guó)待了3個(gè)月，用旅館的信紙寫(xiě)下密密麻麻的心得，這份「巖間報(bào)告」目前珍藏在Sony博物館。如今，有一種在世界到處都深受人們喜愛(ài)的小小的立體音響，它的名字叫「WALKMAN」，人們給它的漢字名字是「隨身聽(tīng)」。它給行走中的人們帶來(lái)音樂(lè)的享受?，F(xiàn)在「隨身聽(tīng)」的生産數(shù)量已經(jīng)超過(guò)2億。心得：

案例六EMI

透視你的身體電腦斷層掃描創(chuàng)意人：郝菲德

發(fā)明時(shí)間：8年

發(fā)明關(guān)鍵：

1972年，郝菲德於北美放射線學(xué)會(huì)年會(huì)上發(fā)表電腦斷層掃描的論文，贏得滿(mǎn)堂喝采，因?yàn)閺膩?lái)沒(méi)有人能如此清淅地呈現(xiàn)人體內(nèi)部組織。1979年此項(xiàng)技術(shù)獲頒諾貝爾生理學(xué)獎(jiǎng)暨學(xué)獎(jiǎng)。

經(jīng)營(yíng)理念：

『一個(gè)人從事研究的目的可能是為了了解事物，但如果作不出來(lái)有用的產(chǎn)品，那研究就是一種商業(yè)浪費(fèi)?！浑娔X斷層掃描機(jī)的由來(lái)：結(jié)論：

心得：

案例七雷西恩

引爆廚房革命

微波爐創(chuàng)意人:亞當(dāng)斯史賓塞小倉(cāng)慶志

明時(shí)間：19年

發(fā)明關(guān)鍵：

1964年小倉(cāng)改善史賓賽的微波磁電管，大幅降卑微波爐的價(jià)格。1967年開(kāi)始，雷西恩公司結(jié)合了經(jīng)銷(xiāo)商的力量教育消費(fèi)大眾這項(xiàng)新技術(shù)，終於使微波爐進(jìn)入家家戶(hù)戶(hù)的廚房。

經(jīng)營(yíng)理念：

「由於我們?cè)谖⒉t上的成就，使大眾的生活品質(zhì)獲得改善，從此他們有更多時(shí)間與家人共處」微波爐的由來(lái)：微波是在1945年在美國(guó)首次被研究開(kāi)發(fā)成功的，早期是應(yīng)用在雷達(dá)科技上。後來(lái)美國(guó)在一次實(shí)驗(yàn)中無(wú)意發(fā)現(xiàn)，最適合烹調(diào)而且不會(huì)影響人體健康的微波頻率2450MHz。而在這研究過(guò)程中，有一個(gè)很重要的關(guān)鍵：任何一個(gè)成功產(chǎn)品的發(fā)明，都來(lái)自於創(chuàng)造者努力不懈的動(dòng)力。不過(guò)，產(chǎn)品發(fā)明後，如何將產(chǎn)品普及到每個(gè)家庭，便是一道艱難的課題。對(duì)消費(fèi)者而言微波爐是個(gè)嶄新的東西，教育消費(fèi)者便成為重要的行銷(xiāo)跳板。佛斯納的層層突破，是他能成功的致勝關(guān)鍵，在這個(gè)案例中，我們能清楚的見(jiàn)到，小倉(cāng)的堅(jiān)定目標(biāo)與佛斯納的膽大心細(xì)，是促使微波爐能成功的重要因素。由於微波爐的發(fā)明，大眾的生活品質(zhì)獲得改善，也為我們的生活帶來(lái)劃時(shí)代的意義。心得：

案例八豐田

生產(chǎn)線也可以很人性

自動(dòng)化生產(chǎn)創(chuàng)意人:

大野耐一

發(fā)明時(shí)間：20年

發(fā)明關(guān)鍵：

1950年、1960年代，大野把豐田所實(shí)行的「及時(shí)化」、「看板制」、「生產(chǎn)指示燈」等品管制度，推廣到各供應(yīng)商的工廠，建立起豐田的汽車(chē)超市

經(jīng)營(yíng)理念：

如果一個(gè)機(jī)器製造不出完美的產(chǎn)品，那就不是在工作。豐田公司認(rèn)為，自動(dòng)化操作的機(jī)器，一定要有斷絕不良品的機(jī)能。豐田成功的關(guān)鍵：結(jié)論：

深入了解豐田管理細(xì)部的地方後，只能用精益求精?尊重人性形容其企業(yè)精神，而所謂的積極與創(chuàng)新不過(guò)如此。

不管創(chuàng)意環(huán)境怎樣，每個(gè)人都有可能完成突破，只要依照此書(shū)所提供的概念，至少都可以提昇公司的創(chuàng)新水準(zhǔn)...如果身邊再擁有適當(dāng)人才，提供一個(gè)他們可接受的環(huán)境，那麼這公司絕對(duì)有可能成為一個(gè)獨(dú)享成功的企業(yè)......案例九NIKE足跡遍天下慢跑運(yùn)動(dòng)鞋創(chuàng)意人：包爾曼、耐吉

發(fā)明時(shí)間：14年

發(fā)明關(guān)鍵：

1966年，包爾慢設(shè)計(jì)出具楔形鞋跟、避震性中底的運(yùn)動(dòng)鞋，為1920年代以來(lái)，第一雙技術(shù)經(jīng)過(guò)改進(jìn)的球鞋，使一般人跑步時(shí)不再飽受運(yùn)動(dòng)傷害。

經(jīng)營(yíng)理念：

公司改組時(shí)，我們重新啟用老員工，而新人手一定要懂團(tuán)隊(duì)合作-----我也越來(lái)越敬重日本人的作風(fēng)。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，專(zhuān)攻商學(xué)的人並不見(jiàn)得就懂紀(jì)律、明白人要為了共同目標(biāo)而工作的道理。NIKE

耐吉公司〈取自希臘勝利女神之名〉包爾曼說(shuō)：「如果你找不到別人為你做這件事，就學(xué)著自己來(lái)。」跑鞋有四大根本附件：1.楔形鞋跟─支撐腳跟，並防止腳跟受撞擊；2.防止震性中底─用以緩和跑步時(shí)造成的衝擊力；3.凸塊狀鞋底─減輕鞋底重量，增加摩擦力；4.尼龍鞋面─比帆布或皮革鞋面輕，且比較透氣?；碚摓閷?shí)際：在美國(guó)的田徑名校奧勒岡州的奧勒岡大學(xué)，擔(dān)任田徑教練的包爾曼和中距離跑者耐特，他們兩人的相遇即是NIKE歷史的開(kāi)端。這兩個(gè)人在1964年時(shí)，雙方各出500美元當(dāng)資金，創(chuàng)設(shè)了名為「藍(lán)色彩帶」的運(yùn)動(dòng)用品店，以代理鬼塚(後來(lái)的亞瑟士)產(chǎn)品為出發(fā)點(diǎn)。其後，自己研發(fā)出全世界第一雙尼龍製運(yùn)動(dòng)鞋「MARATHON」以及FULL-LENGTH鞋底的「POSTON」，並不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。建立新標(biāo)準(zhǔn)：包爾曼有些好的構(gòu)想，先從一些小地方下手，看起來(lái)不會(huì)很有創(chuàng)意，但後來(lái)這些小地方都成為革命性的優(yōu)勢(shì)，這樣的想法使我們可了解，多觀察身邊的小事物，都是累積創(chuàng)意的來(lái)源，包爾曼發(fā)明的慢跑鞋有四大根本附件：1.楔形鞋跟─支撐腳跟，並防止腳跟受撞擊；2.防止震性中底─用以緩和跑步時(shí)造成的衝擊力；3.凸塊狀鞋底─減輕鞋底重量，增加摩擦力；4.尼龍鞋面─比帆布或皮革鞋面輕，且比較透氣。包爾曼利用這些設(shè)計(jì)上的變化，提供耐特的企業(yè)繼續(xù)生存的條件。耐吉公司裡的人都在同一制度下成長(zhǎng)，他們進(jìn)公司的時(shí)候都有一套共同的世界觀，相信我們所做的是對(duì)的、是有道理的，而且可以創(chuàng)造出更好的世界。NIKE發(fā)展史NIKE發(fā)展史1966-強(qiáng)生成立第一間直營(yíng)店。1967-包爾曼開(kāi)始開(kāi)發(fā)馬拉松跑鞋，首創(chuàng)質(zhì)輕耐穿的尼龍鞋面跑鞋。1968-包爾曼設(shè)計(jì)，在日本生產(chǎn)的Cortez運(yùn)動(dòng)鞋，成為T(mén)iger最暢銷(xiāo)的款式。1969-透過(guò)日本貿(mào)易公司NisshoIwai協(xié)助，藍(lán)帶公司取得出口信用狀。一名學(xué)生CarolynDavidson以35美金設(shè)計(jì)了「一剔」(Swoosh)的標(biāo)誌。從BRS轉(zhuǎn)到NIKE(1972-1978)1972-結(jié)束與Tiger的合作後，藍(lán)帶公司在美國(guó)奧運(yùn)選拔賽中正式推出NIKE牌；加拿大成為NIKE最大的海外市場(chǎng)。1973-StevePrefontaine成為第一個(gè)穿NIKE跑鞋的徑賽選手。1974-全新的WaffleTrainer成為全美最暢銷(xiāo)的訓(xùn)練用運(yùn)動(dòng)鞋。NIKE的業(yè)務(wù)擴(kuò)展至澳洲，並在美國(guó)新罕普夏州的艾克期特市建立製造工廠。員工成長(zhǎng)至250人，營(yíng)業(yè)額480萬(wàn)美金。1977-藍(lán)帶公司成立西部田徑協(xié)會(huì)(AthleticsWest)，成為美國(guó)的第一個(gè)田徑訓(xùn)練俱樂(lè)部。開(kāi)始在亞洲銷(xiāo)售運(yùn)動(dòng)鞋，同時(shí)分別在臺(tái)灣及韓國(guó)設(shè)廠，擴(kuò)大生產(chǎn)。1978-藍(lán)帶公司正式改名為NIKE公司；與網(wǎng)球巨星JohnMcEnore簽訂贊助合約。開(kāi)始在南美及歐洲地區(qū)銷(xiāo)售NIKE的產(chǎn)品。結(jié)論：每個(gè)人從團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)中所得到的回報(bào)，會(huì)比他付出的還要多，不論他的貢獻(xiàn)是多少，而更認(rèn)為新人一定要懂得團(tuán)隊(duì)合作，雖然耐吉的成長(zhǎng)過(guò)程就像坐雲(yún)霄飛車(chē)一般，經(jīng)歷了大起大落，他們的努力過(guò)程和經(jīng)驗(yàn)都是可讓我們多學(xué)習(xí)，而遇到任何事都應(yīng)該盡自己最大的努力。NIKE的註冊(cè)商標(biāo)SWOOSH歷史演進(jìn)案例十鸚鵡螺

找尋健康年代健身器企業(yè)由來(lái):成功的關(guān)鍵點(diǎn)：1、在展開(kāi)工作之前，先想好整個(gè)計(jì)畫(huà)，將問(wèn)題與解決辦法融會(huì)貫通。

2、有見(jiàn)識(shí)與勇氣，揚(yáng)棄先前的假設(shè)，並回到原點(diǎn)。

3、就地取材做進(jìn)一步改進(jìn)與調(diào)整，解決機(jī)器發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的一些障礙與小問(wèn)題。

4、鑽研基礎(chǔ)科學(xué)，先了解一些事情運(yùn)作的方法，以便改善這些方法。案例十一聯(lián)邦快遞紐約，明天見(jiàn)隔夜交件服務(wù)創(chuàng)意人：史密斯(FrederickW.Smith)

發(fā)明時(shí)間：7年

發(fā)明關(guān)鍵：

1978年，美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)航空法的修正案，解除了對(duì)美國(guó)空運(yùn)業(yè)者的載重限制，而聯(lián)邦快遞才能突破成長(zhǎng)限制。

經(jīng)營(yíng)理念：

我學(xué)到一個(gè)非常重要的原則：永遠(yuǎn)不要只借小錢(qián)。因?yàn)槿绻阒唤枰恍」P錢(qián)，結(jié)果一時(shí)週轉(zhuǎn)不靈;，你會(huì)見(jiàn)一個(gè)垮著臉的債權(quán)人；但如果你借一筆大數(shù)目，遇到麻煩的時(shí)候，債權(quán)人就會(huì)變成你的伙伴。企業(yè)簡(jiǎn)介:創(chuàng)辦人史密斯(FrederickW.Smith)於1971年成立。全球超過(guò)43,000個(gè)方便顧客投遞的地點(diǎn)。即時(shí)同步的包裹遞送動(dòng)態(tài)查詢(xún)。利用全球陣容最龐大的專(zhuān)用貨機(jī)群，為您把幾乎所有的大貨小包送往世界的每一個(gè)角落。免費(fèi)的服務(wù)品質(zhì)效果證明，您的發(fā)票上會(huì)明載貨品送達(dá)的時(shí)間及簽收人的姓名。為顧客增加生產(chǎn)力並創(chuàng)造價(jià)值的工具，提供爭(zhēng)取時(shí)效以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略。企業(yè)特色:一不用加班:企業(yè)特色:面對(duì)死亡經(jīng)驗(yàn)，讓史密斯學(xué)到了以感情為基楚的領(lǐng)導(dǎo)方式。也在越南發(fā)現(xiàn)，人其實(shí)有很多的潛力尚待開(kāi)發(fā);他決定要結(jié)集平凡的眾生，組織優(yōu)秀的隊(duì)伍，共同開(kāi)創(chuàng)隔夜交件的服務(wù)業(yè)。願(yuàn)意顧用他們、寬待他們，並完完全全地信任他們。史密斯在物色人才時(shí)，運(yùn)用了推銷(xiāo)的技巧，散發(fā)著天真的熱情。要的人才---機(jī)警、機(jī)智、不受限於計(jì)畫(huà)的框架、能夠運(yùn)用手邊的工具達(dá)成任務(wù)。因?yàn)槁?lián)邦快遞遇到危機(jī)時(shí)，他自己不見(jiàn)得能洞察先機(jī)，也必須靠別人來(lái)做。

再來(lái)看看，聯(lián)邦快遞之所以能夠繼續(xù)生存，是因?yàn)槭访芩褂幸惶攸c(diǎn)：懂得見(jiàn)機(jī)行事。雖然他歷經(jīng)漫長(zhǎng)、痛苦的考驗(yàn)，仍然能處之泰然。他說(shuō)，越戰(zhàn)都打過(guò)了，這點(diǎn)訴訟和財(cái)務(wù)危機(jī)，沒(méi)有什麼好怕的。聯(lián)邦快遞的力量都是源自「同生共死」的精神。史密斯所遇到的糾紛，到最後都強(qiáng)化了他與員工間的情誼。

對(duì)於現(xiàn)在的我們又如何呢?全球經(jīng)濟(jì)的不景氣，從新聞中也了解，有很多公司也倒閉或是把員工裁撤、縮減薪水，這些種種不滿(mǎn)，使得人們走向街頭抗議、公司的無(wú)奈....這樣的場(chǎng)面，可以看出國(guó)家與人民是人生一段的低潮，希望傷痛可以快快好。時(shí)代的流轉(zhuǎn)，像是滾滾向前的江水，逼得我們不得不往前邁進(jìn)，不能順應(yīng)時(shí)勢(shì)變化的，必會(huì)進(jìn)退失據(jù)而慘遭失敗。學(xué)問(wèn)是濟(jì)世之本，應(yīng)廣求知識(shí)，造福人群，在多變的世界更加茁壯，走在時(shí)待的前端。二同生共死企業(yè)特色:三軸輻系統(tǒng)企業(yè)特色:四修訂航空法結(jié)論：成功」是人在世上的理想，有了理想才能往目標(biāo)邁進(jìn)，有了目標(biāo)人生才致於空虛;然而成功是什麼呢?失敗又如和定義?剛開(kāi)始持有遠(yuǎn)大目標(biāo)，最後因?yàn)榄h(huán)境所逼，放棄自己的目標(biāo);或是為了目標(biāo)喪失了自己的本性和良知，這種人是真失敗。如何突破問(wèn)題及本身的想法問(wèn)題。事實(shí)上，最?lèi)毫拥沫h(huán)境中，更能激發(fā)人類(lèi)的潛能。當(dāng)有了一些新的構(gòu)想，但可能別人已經(jīng)想過(guò)了