哈佛經(jīng)理人談判

哈佛經(jīng)理人談判三、談判要點

□善于假設

所謂的假設，確實是“暫定的事實”。過去發(fā)生的、現(xiàn)在存在的，或者以后可能顯現(xiàn)的，盡管可不能把握確切的證據(jù)，但仍應該把它當作事實，而予以承認。譬如，當你過馬路時，盡管無法了解整條路的路況，而只能依據(jù)紅綠燈的指示，只要紅燈一亮，即可假設正有車子在通過馬路。此一假設，是按照“綠燈行，紅燈?！钡慕煌ǔＷR而來的。

因此，你的假設也可能錯誤：如果沒有確切的事實做為按照，總是帶著些冒險性的。而關于所假設的事實，我們也無法確認其是否差不多發(fā)生，或者以后是否會發(fā)生。正確的假設確實能夠使談判力大幅度地增加。因此，在談判進行當中，一旦你發(fā)覺自己事前所做的假設無誤的話，就該趕忙運用已制訂好的

策略，展開反擊，則其結(jié)果自然對你有利。只是，如果你事先未曾預備好應對的的方法，那么在倉促之間，必定更難以想出什么周全的法子，作為迎戰(zhàn)的利器，如此一來，談判就未必有利于你了。正確的假設對談判的關心專門大，然而卻沒有一種法則，能夠作為設定正確假設的依據(jù)。體會也許能夠使你更容易正確的假設，但卻沒有任何談判專家敢拍著胸脯保證：“我的假設一定準確”。因此在談判中，當你一發(fā)覺自己做了錯誤的假設時，就該趕忙懸崖勒馬，以免事態(tài)更加嚴峻，而蒙受龐大的缺失。

如何才能提升假設的準確度呢?這兒提供一個方法：把假設的重點放在對方的方法及其可能采取的策略上，而不要老是在與談判有關的要緊論點以及其它細節(jié)中打轉(zhuǎn)。不管談判的要緊論點或其它細節(jié)，它如何講依舊“人”——你的談判對手。因此，對“人”而不對“事”，可講是在做假設時比較合理、也比較安全的一種摸索方式。

1.

假設要按照事實

再回過來想想紅綠燈的例子。當信號燈由紅轉(zhuǎn)為綠時，則一定有車子通過。在那個假設中，“綠燈亮了”是唯獨已知的事實，因此，只按照此一事實，便假設“有車子通過”，則就未免太草率了。如果在“綠燈亮了”之外，再加上“聽到車子的聲音”，那么，“有車子通過”的假設的正確性，就大大的提升了。事實為假設的支柱，也是假設的基礎。而已知的事實愈多，假設的正確性也就愈高。假設的提出，一定要有事實來作為按照。事實是擬訂假設時不可缺少的差不多要素，而它對談判者更具有莫大的助益。

2.

不做沒把握的假設

如果是按照假設來做假設，則是專門不明智的。不錯，原先的假設也許有其事實的按照，但卻仍未有確鑿的證據(jù)足以證實其正確性。因此，以假設作為基礎，來設定另一個假設，猶如蓋在砂地上的房子，是經(jīng)不起考查的。

下一年度的收益可能連續(xù)滑落，這是按照若干已知的事實所做的假設。若要按照此一假設，再提出另一個假設，如“該公司可能因為經(jīng)營不善、財務狀況不佳、而無法如期償還貸款”，雖也未嘗不可，但這種按照假設所做的假設，因為缺乏事實的基礎，其推測準確度就低了、第一，該公司下一年度的收益只是“可能”，而“不一定”會“連續(xù)滑落”。第二，該公司的收益如果連續(xù)滑落

，亦不見得便無法償還貨款。因為或許公司方面已備妥一筆現(xiàn)金，足以還清貸款。第二、所貨的款項并不一定非在一年之內(nèi)還清不可。只是，如果該公司已公布其財務狀況，那么按照此一已知事實，再做假設的話，“命中率”因此相對的就提升了。

3.

不要輕易舍棄原先假設

當你面對的是一位精明干練的談判者時，你按照假設所擬訂的談判戰(zhàn)略，以及假設所依據(jù)的事實，都極可能被對方看穿。在這種情形下，對方必定會想盡方法來愚弄你，使你自以為做了錯誤的假設。

陽明公司正打算與和泰公司合并，如果你是陽明公司的談判代表，正與和泰公司進行談判，而對方則一直將訴求重點放在其“所開發(fā)的新產(chǎn)品對陽明公司的收益必有極大的奉獻”上。然而，按照你的調(diào)查，卻發(fā)覺和泰公司的新產(chǎn)品對陽明公司并無多大的助益，那么，和泰公司的談判代表什么緣故要專門強調(diào)這一點呢?你能夠做如下的幾種假設：(1)對方不了解新產(chǎn)品的真正功用。(2)想抬高該項產(chǎn)品的售價。(3)對新產(chǎn)品太具自信。(4)想借此來分散你的注意力。(5)對方已知你的調(diào)查結(jié)果，亦明白該項產(chǎn)品并無多大的利潤，因此，便有意夸示其價值，作為逼使你舍棄原先的假設的一種策略。以上五種假設都具有其可能性，而在通過研討之后，若你認為第三項最有可能，那么，不管對方再如何吹噓其新產(chǎn)品的價值，你都必須相信自己所做的調(diào)查結(jié)果，不可輕易堅決，更無須因此而舍棄原先的假設，或者改變戰(zhàn)略方式。□

小幅讓步

1.

抱著“不大幅讓步”的心態(tài)

在談判中，不管是哪一方先做大幅的讓步，哪一方便注定將失敗。不管你站在多么有利的立場，也不管你的意見如何合理，一旦做了讓步，將使對方對自己更具信心，也將使對方趕忙改變他對你的看法。如此，在接下去的談判中，你就難有“翻身”的余地了。

志強想以一英畝1000美元到1500美元的價格賣掉一塊土地。而在談判中，他則先喊價3000美元，借此試探買方的反應。但買方事前已對這塊土地進行過評估，也調(diào)查過鄰近的地價，他認為土地的價格，應在每英畝800美元到1000美元之間，方為合理。由于急欲將土地脫手，因此，當買方一提出其所認為的合理價格，志強趕忙同意把價鈔票降為每英畝2000美元，是原先的三分之二。結(jié)果呢?就因為賣方在談判一開始即做了大幅的讓步，因此，在接下來的談判中，因而便失去了主動權(quán)，陷入了防衛(wèi)的狀態(tài)，任憑對方殺價，而毫無還手的能力。最后，土地自然是以“買方”所的提議的價鈔票成交了。事實上，在上述的談判中，志強若不那么快地便做了讓步，他的土地，至少能夠每英畝1200美元以上的價鈔票賣出。

如何才能在談判開始不致做大幅的讓步，而使自己蒙受不必要的缺失呢?這就有賴談判之前的周全預備了。在談判之前，你必須把握足以支持和證實你的主張的憑據(jù)，借此封鎖住對方所帶來的反對資料，使其完全沒有逼使你讓步的機會。

2.

巧妙的提出“交換條件”

即使是老練談判專家，有時候也不得不做大幅的讓步。不在這種極為不利的形勢下，仍得設法應對，以保住談判的主動權(quán)。然而要如何應對呢?當你在不得已的情形下而不得不做讓步時，最重要的，確實是應先向?qū)Ψ皆敿氈v明之因此讓步的理由，讓對方了解，你并非因為立場不穩(wěn)，或是所提出的主張不夠正當，才做讓步的。

可能的話，在讓步之前，應提出某個“交換條件”，告訴對方，“我明白了，關于這一點，我能夠做讓步。只是，我期望你也能……”這就表示，讓步并外單方的，而是談判雙方“各讓一步”。這么做，能夠防止談判的主動權(quán)落到對方手中。

再看看上述土地買賣的例子。志強第一開價每英畝3000美元，但才在不久之前，鄰近的一塊土地，每英畝1500美元賣了出去，這是買方已知的事實。在如此基礎上談判賣方的讓步，是必定的。然而，志強又該如何做，才能減少缺失呢”他能夠先把每英畝價鈔票從3000美元降到2300美元，然后告訴對方，他不愿將土地以賤價出售，并附帶講明土地之所英畝值2300美元的理由。這種做法則專門高超，；因為它能夠收到兩種成效：第一，對方可不能覺得你在漫天叫價，這足以使你保持談判的主動權(quán)。第二，先提出“鄰近的某塊土地以每英畝1500美元賣出”的事實，先發(fā)制人。這種以對方的籌碼為籌碼的作法，是反敗為勝的精妙高招。

□

堅持主張

人如玉一樣，不通過磨練，是不能成大器的。在談判的過程中，你將面對許許多多的障礙和困難，正等待著你來解決。碰到困難時，每一個人的反應各不相同，而其中最令人不敢茍同的，則是鬧情緒、發(fā)脾氣，罵對方不肯合作這類的“負反應”了。欲使談判能順處地進行，雙方都必須表現(xiàn)出主動的態(tài)度和誠心，共同致力于咨詢題的解決。如果一碰到困難，便有著令人產(chǎn)生反感的反應時，談判則必將陷入僵局。

也有人在談判中遇到困難時，便表現(xiàn)出一副毫不在乎的模樣。這種態(tài)度，或許有臨時將就過關的成效，但從長遠的觀點看，對一個想提升談判能力的人來講，可能只有壞處，而無好處?？傊?，“解決困難的體會”是每一名談判者非有不可的。而不敢面對困難，躲避現(xiàn)狀，談判能力就永久只能停留在一個時期，難有長進?，斎痖_始從事律師工作時，曾碰到如此的一件案例。一個母親給了她小孩一筆鈔票，但這筆鈔票怎么講屬“贈予”或?qū)佟敖栀J”，則成了該家族爭吵的焦點。該家族的人認為這筆鈔票屬借貸性質(zhì)，瑪瑞則有按照：一、沒有借據(jù)，二、不必支付利息這兩點，而持相反的意見。也正因如此，遂使得該家族人士對瑪瑞憤恨，不但出語威逼，還揚言要上法院打官司。碰到這種棘手的情形，把談判新手的瑪瑞弄得不知所措，為了平抑這場紛爭，瑪瑞甚至一度考慮撤回自己的主張，無條件贊同對方的看法。然而，再深入調(diào)查的結(jié)果，瑪瑞發(fā)覺那筆引發(fā)爭吵的鈔票，確實屬于“贈予”，而非“借貸”。因此，瑪瑞的態(tài)度便趨強硬，同時下定決心，不管談判如何困難，都要堅持自己的主張。最后，通過一番努力，對方的態(tài)度終于軟化下來。

事后，瑪瑞即詳細地分析該談判案件的內(nèi)容及整個談判的過程。發(fā)覺自己的態(tài)度非但有助于談判的進行，更重要的是，它使自己談判能力提升許多，而談判能力提升，信心自然大增，這確是件令人極其欣慰的事，參與談判的是“人”，而且是兩個以上的“人”，既是如此，便難免產(chǎn)生種種的沖突與對立，而使過程充滿曲折離奇的變化，但這不也確實是談判工作之因此吸引人的地點嗎?

□

減少犯錯

誰都會出錯，即使是體會豐富的老手，也無法保證自己在談判場上絕不犯錯。若是犯錯，談判便難以連續(xù)進行，也難以使對方同意你的見解和主張。因此，為了使犯錯的機會減少至最低程度，任何人都需要學習克服錯誤的方法。

1.

發(fā)覺錯誤，趕忙修正

按照統(tǒng)計，任何火警災難，只要能在發(fā)生后的數(shù)分鐘之內(nèi)被發(fā)覺，即能使傷亡的情形減低至最小的程度。而收集犯罪罪證工作也一樣，案件發(fā)覺得愈早，愈容易找得到線索，破案的機率自然就愈高了。談判與火警、犯罪收證等的道理相同，如能盡早發(fā)覺錯誤，盡早做修正，則越有成功的期望。

2.

勇于“認錯”

假設你在與某公司的談判當中，指出該公司在已發(fā)行的股票內(nèi)，有100萬股是不合法的，但事實上，該公司只有50萬股的違法股票。這時候，如果對方察覺你所列舉的數(shù)字有誤，便將連帶的懷疑你的信譽和談判能力，使談判亮起紅燈。談判中所犯的錯誤，若愈晚被發(fā)覺，對你則愈不利，甚至對方將因此而不相信你所舉出的每一份資料。因此，在談判中，你必須隨時保持高度的警覺性，一旦發(fā)覺自己犯了錯，或者被對方指出了你所犯的錯，應該趕忙坦白承認，并向?qū)Ψ降狼?，而后再提出正確的觀點來，這么做，你的信譽非但不致受損，對方也將會因你的“勇于認錯”或“及時發(fā)覺錯誤”，而更加信任你、賞識你，同時，這對你的判定能力來講，也有另一種提升的作用。

3.

不留痕跡地改變戰(zhàn)略

運用了不當?shù)膽?zhàn)略，這是在談判場中難以幸免的。只是，除非是錯得太過于離譜，否則，即使你本身已察覺到戰(zhàn)略的使用不當，對方也未必會發(fā)覺。而像“戰(zhàn)略使用不當”這一類的錯誤，只要在談判期間多留意對方的反應，便不難看出了。當你使用了某種戰(zhàn)略，而對方卻沒有表現(xiàn)出你所預期的反應時，則必須趕忙有所小心，趕忙檢查。一旦發(fā)覺錯誤的地點，便應及時采取應變的措施，以防止創(chuàng)口連續(xù)擴大，甚至演變成不可收拾的地步。

當你想改變戰(zhàn)略時，最重要的，是要“不動聲色”，讓新的戰(zhàn)略在不被對方輕易察覺的情形下，巧妙地運用談判之中。另外，若是為了擬定新的談判策略，要求臨時中止談判，也不失為一種好方法。談判戰(zhàn)略是一種武器，一種只能在某種條件之下與某種范疇之內(nèi)使用的武器。因此，要明白談判戰(zhàn)略的使用是否適當，對談判雙方來講，都不是一件難事。因此，若能及早發(fā)覺錯誤，并以巧妙圓滑的手法，不留痕跡地調(diào)整或改變戰(zhàn)略，讓談判的主動權(quán)仍舊操縱在自己手中，便成了每一個談判者的必修課程。此外應留意的是，當對方發(fā)覺你所使用的戰(zhàn)略不當，必定會更加小心地監(jiān)視你，使你難以為所欲為的進行談判。

□

針對需要

在相互尊重、尋求互惠的交涉中，雙方都試著迎合對方的需要提出己方的要求。沖突被視為自然的，相互謀求解決的方式，使咨詢題獲得解決，更進一步促進了彼此關系。

或者是巧合，公司的治理階層與勞工的對立狀態(tài)，與小孩分蛋糕的情形專門類似。雙方都經(jīng)常提到：“我們只是想要份內(nèi)的蛋糕?！比羰菍⒁怨潭〝?shù)目的金鈔票來代替，一方多得的結(jié)果，必定使得另一方有所缺失。在談判陷入僵局后，工會實施罷工。若是公司妥協(xié)，勞工們在罷工期間工資的缺失，或許要超過所增加的工資。罷工對公司來講，缺失卻是必定的，因此對雙方而言，這項談判彼此差不多上輸家。若是能在相互信任的情形下和諧，而沒有罷工的事件發(fā)生，雙方都能各取所需而不致有重大的缺失顯現(xiàn)。

暫且不談彼此合作的優(yōu)點，連續(xù)觀看因為罷工所造成的阻礙。除了公司與職員差不多上輸家之外，還會阻礙到有關的民眾、社會的經(jīng)濟，甚至整個國家的生產(chǎn)總額。什么緣故會發(fā)生罷工呢?可能確實是因為蛋糕分配不均所引起的。若是雙方針對著有限的金額，為了自己的利益爭吵不下，必定無法獲得圓滿的結(jié)局。若是彼此能站在對方的立場著想，在能使對方多受到些照管下，或許交談的內(nèi)容能夠改變?yōu)椋骸拔覀円绾文芊窒淼慕痤~變得更多，如此大伙兒不就都能夠多分些好處嗎?”明顯地，不僅是勞工們會有這種情形，任何談判的雙方都處在類似的狀況下。如果是認確實回想一下，你會發(fā)覺連與家人的爭辯，差不多上同樣的情形。

什么緣故談判的主題總是與鈔票有關：價鈔票、利率、工資?什么緣故人們總是被鈔票所困擾?緣故無他，因為所討論的是鈔票，是任何推動力的全然。金鈔票的數(shù)目反應了對方中意的程度，金鈔票的數(shù)目是業(yè)績的依據(jù)，是用來衡量成功與否的準則之一。若是你沖著老總講道

；“替你這笨蛋工作，每天面對這許多無聊的事，你必須給我加工資。”后果必定不堪設想。然而為了配合需求，應該簡潔地講：“老總，我需要加工資。”簡單的信息不僅輕松愉快，同時使老總搭著你的肩膀講：“我喜愛有野心的人，好好做，我們一起前進。”有些人自小就被迫同意圍著金鈔票打轉(zhuǎn)的話題，甚至強迫地同意一種觀念，個不人最喜愛的顏色應該是綠色—百元大鈔的顏色。當你傾聽他人的對話時，有時讓你覺得他們簡直確實是鈔票的化身。但你若認為談判只是為了鈔票的話，那你就錯了。不能夠言談或者外表來判定一個人，誠然掙鈔票是所需要的目標之一，卻只是許多需求中的一種。若是忽略了金鈔票以外的需求，便不能使對方全中意。用一項假講來講明那個意思：一對夫婦正翻著雜志時，在插頁廣告中，看到一座古董掛鐘被用來當作背景，襯托出專門優(yōu)美的氣氛。太太講道：“你瞧這鐘多美啊!若是掛在家里進門的走廊上或是大廳中，那就再好只是了。”先生回答：“是呀，我也正想找個類似的鐘掛在家中，只是不明白要多少鈔票，廣告中并沒有提到鐘的價鈔票。”研究之下，決定在古董店里去找，并決定用絕不超過500美元的價鈔票購買掛鐘。通過三個月的查找，終于在一項古董展現(xiàn)會場的參展商品中，找到了這座掛鐘，太太興奮的講：“確實是它，確實是這一個?！?/p>

“對呀，確實是那個?！毕壬鸬溃骸叭欢覀冎v好了，不超過500美元的喲!”他們走向展現(xiàn)攤位，太太低聲道：你瞧，那兒有標價，要750美元，我看我們回家吧!只有500美元的預算?！?/p>

“我明白?！毕壬v道：“不管如何，試試看吧!都差不多花了那么長的時刻來找那個鐘也不差這一下?！彪S著擁擠的人群，悄悄的靠近了售貨員，預備試試他的機會。鼓著勇氣，先生對著負責鐘表的售貨員道：“喂!我明白這些鐘是預備在會場中賣的，也看到了鐘的標價，及標簽上的斑點，大致標價牌與鐘是同一時代的古董吧?”連續(xù)為自己打氣，鼓足勇氣又講：“我也不多講，那個鐘我預備出個價鈔票，我也不需要討價還價，聽著，250美元，賣不賣?”售貨員連眼都不眨一下道：“這鐘是你的了”。先生的反應會如何?中意揚揚?會沾沾自喜的想：“哇!馬到功成，而且省了一半的鈔票?！笨刹荒艿模阆氲耐乙v的一樣，因為我們都有類似的體會，他的第一個反應必定是“如何搞的，什么緣故不出150美元好了?”，你也想象得出他下一個反應是“這鐘必定有咨詢題!”當他提著鐘走向停車場時，又對自己講道：“這鐘應該專門繁重才對，如何那么輕呢?里面的零件一定少了!”。不管是何毛病，當鐘掛在走廊時，是意外的美好，而且滴滴答答走得專門準確，但是這對夫妻的心情卻輕松不起來。在他們退休之后，每晚總要起身三次。什么緣故?因為沒聽到滴答的鐘聲。這情形一再的發(fā)生在白天及失眠的夜晚，他們的健康狀況迅速惡化，同時都有高血壓的毛病，什么緣故?只因為給他們銷售掛鐘的售貨員厚顏無恥地收了他們250美元。

如果他是位親切、合理又溫順的人，在談論價鈔票時就會以對方的立場來考慮整個交涉而提出497美元的買價，為了多省247美元他們在其它方面的花費，超過247美元的許多倍也不止。在這項交涉中所犯的錯誤是只把價鈔票視為交涉的唯獨目的。若是這對夫婦所求的也只是價格，那也無可厚非。然而如同多數(shù)一樣，除了價格之外，他們關于掛鐘尚有些期待，而這些是無意識的，自己也不覺的。在滿足這對夫婦要求的價格之后，并未使他們快歡樂樂。表面上看來，他們在期望的價格內(nèi)買到了掛鐘，然而卻未滿足他們的需要。對他們而言，在這些情形下談判終止得太快。他們所需要的是交談，在彼此交談之中建立互信，甚至靠著討價還價的過程來建立信任的程度。如果是他能機智地使對方投入，整個通過能夠使他好過得多。

談判是謀求滿足雙方需要的過程。然而，對方真正的需求，常常無法從表面得知，談判者適應于隱藏自己真正的目的。因此

，交涉是不能憑藉表面的理由即可獲得滿足的，譬如所討論的價鈔票、服務、產(chǎn)品、利率、鈔票，甚至領土，討論的主題及對方所表現(xiàn)的方式，通常只能滿足心理上的需要。

交涉不僅僅是交換物品，而是一種啟發(fā)相互間的了解、信任、尊重的方法。是你交談的態(tài)度、聲音的腔調(diào)

、表現(xiàn)的誠心、所持的理由，以及你關于對方的感受及需求表示關懷的程度。所有這些情況組成了交涉的過程，因為你所試著提出的要求，正好能使對方輕易配合。到目前為止，治理者指出了為何談判常常陷入泥潭，而形成與敵人奮戰(zhàn)的狀況，沖突的結(jié)果使雙方受損。如果談判包含了對需求的滿足，也建議在談判的過程中排除彼此間的歧義，或許能符合參與者的需要。進一步來講，正因為人人不同，預料中對手的需求，或許能夠試著通過和諧而實現(xiàn)和解。

□

專門氣質(zhì)

一個正牌的大夫和一個庸醫(yī)。前者蓬頭垢面，邋里邋遢，而后者卻一身白凈，溫文儒雅，胸前還掛著聽診器，假設你不知情，那么你情愿找誰看病呢?會對誰產(chǎn)生信任感呢?答案太明顯了!那個例子告訴我們，做什么，就得像什么；當大夫，就要有大夫的模樣，即使是正式的大夫，如果“沒有大夫的模樣”，病人不一個個跑掉了才怪。反之，就確實是冒牌的大夫，如果能裝出一副“大夫的風范”來，顧客依舊會上門的。

除了語言的溝通之外，語言的溝通，也具有專門大的阻礙力。治理者往往會以服裝、頭銜、態(tài)度外觀等等，作為評斷一個人的標準。這種方式雖不甚客觀和理性，但卻是不是可幸免的。因此，在談判時，除了語言的溝通之外，關于非語言的溝通，也不可等閑視之。如果你的服裝或頭銜具有吸引對方的力量，那么，何不行好的利用呢?

治理者的行為舉止，都將阻礙不人對治理者的看法。治理者常聽人這么講：“他做起事來和講話一樣，差不多上十分自信”、“我想她一定是對的。盡管專門難形容，然而只要一站到她身旁，便讓人有那種感受”，這意味著什么呢?確實是一個人的專門風貌和氣質(zhì)。不錯，有一種人他們?nèi)粺o須言語，只要靜靜的坐在那兒或站在那兒，便能給人一種專門的感受以及深刻的印象。已故的參謀總長，擔任過國務卿與國防部長的馬歇爾將軍，正是一人有專門領導氣質(zhì)的人。據(jù)講，只要馬歇爾將軍一顯現(xiàn)，就必將成為在場人士的焦點。每一個人都能感受到他那無形的威嚴，而被深深地吸引著。他那股低沉、穩(wěn)重而精神十足的語調(diào)，在談判中更能表現(xiàn)出其天生的特質(zhì)。令人望而生畏、肅然起敬的無形力量，確實是所謂的領導氣質(zhì)。除了馬歇爾外，拿破侖也具有這種領導氣質(zhì)，拿破侖一走進房間，所有的人趕忙屏氣凝神，不敢作聲，并自心中涌起一股難以言喻的敬畏之情。專門的領導氣質(zhì)與外貌的漂亮與否是毫不相干的。拿破化身高不到160公分，粗短矮壯；“印度圣雄”甘地瘦弱憔悴，其貌不揚；”愛娃·羅斯福(32屆美國總統(tǒng)夫人)年輕時經(jīng)常埋怨自己長得不夠漂亮，個性又太保守內(nèi)向，然而，她終于克服了這些先天的障礙，而成為一位魅力十足的偉大女性。

談判者的專門氣質(zhì)，能夠通過軀體的各種動作，如站姿與坐姿、走路的模樣、講話的姿勢或一顰一笑等表現(xiàn)出來。自然而毫不做作的動作所顯露出的權(quán)威感，就像一條無形的繩子，牽引著對方，使對方有不自覺中為你所吸引。怎么講是什么樣的動作才具有如此專門的吸引力呢?專門簡單，穩(wěn)重的步伐、有力的握手充滿自信的眼神、鎮(zhèn)定不迫的氣度……等等!這些，都將使對方產(chǎn)生“與你認識，是我的光榮”的感受，以及“與那個人談判，千萬不得無禮”的自我小心。在這種情形下，你的談判能力，不確實是水漲船高了嗎?

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施加壓力

長久以來“頭銜”一直被認為是威信的象征。國王、女皇、公爵、大學校長、律師、大夫……等等，無不顯示了擁有這些稱號的人的“專門資格”以及權(quán)力，頭銜具有使他人留下深刻印象的作用。因此，在談判中，它便扮演了十分重要的角色。

在談判中，頭銜是一項足以阻礙對方的利器。只是，這種阻礙力是否有利于自己，就得看你如何把握了。許多人不了解頭銜可用來作為談判的武器，即使明白，也不明白得到底應該如何使用，才能對談判產(chǎn)生有利的阻礙。理事長、董事長、部長這些稱號，表示其人擁有與此一頭銜相稱的能力。在現(xiàn)實社會中，頭銜是相當受重視的有什么樣的頭銜，便擁有什么樣的實力。頭銜與擁有者的能力、權(quán)力或威信具有相當關系時，即可于談判中發(fā)揮成效。一樣講來，大多數(shù)人總認為，只要是理事長、董事長，其談判能力必定高人一等。因此即使頭銜本身與談判內(nèi)容毫無關系，但只要亮出“董事長”、“總經(jīng)理”等頭銜，對方必定對你心存敬畏。這就表示，你的頭銜，差不多對談判產(chǎn)生了某種程度的阻礙力。如果對方對你的頭銜感到敬畏，那么，就設法讓他連續(xù)保持這份敬畏之情，直到談判終止吧!僅僅靠著某一種頭銜，就可使對方自以為比你矮上半截，這確實是頭銜的妙用。當談判雙方的能力旗鼓相當時，如果你多擁有一個令對方屈卑的頭銜，談判的形勢專門可能便因此而改變。

頭銜是一種無形的壓力，當對方感受到此種壓力時，言行舉止便受到牽制，談判能力也就難以淋漓盡致地發(fā)揮了。有些頭銜足以使對方高估你的實力，有些則正好相反。如果某家公司的董事長要和另一家公司的總經(jīng)理進行談判，董事長必定會這么認為：對方只是是個總經(jīng)理，地位比我低多了，和這種人談判，有什么好預備的。事實上，“總經(jīng)理”的談判能力并不一定遜于“董事長”。然而，由于“頭銜”的關系，對談判者的心理便產(chǎn)生了微妙的阻礙。治理者通常都以頭銜來作為評判一個人的能力和社會地位的標準，姑且不論其是否客觀，這總是一個無法改變的事實。每一個人不也都有屬于自己的標記嗎?而一樣人便以這種標記來評判他人。出身名門的，一定比出身寒微的人受重視；明牌學校畢業(yè)的，一定比三流學校畢業(yè)的有出息；鄉(xiāng)下的大夫，能力必定不及城里的大夫……。然而，若過份相信這種價什判定，有時便可能招致意外的失敗，一流大學畢業(yè)的律師反而栽在一個名不見經(jīng)傳的鄉(xiāng)下律師手里，不確實是專門好的例證嗎?

□

善于評語

外在評語若對你有利，對談判自然能產(chǎn)生正面的阻礙。評判愈高，阻礙也就愈大。什么緣故即使在處于劣勢的情形下，拿破侖仍能打勝仗呢?就因為在世人的心目中，拿破侖是個攻無不克、戰(zhàn)無不勝的大英雄，因此，敵人只要一聽到“拿破侖”三個字，氣概上便矮了半截。有人講，在戰(zhàn)場上拿破侖一人，可抵得上十萬大軍。如果你已被公認為是一名談判專家，那么在談判中，必定能取得先天的優(yōu)勢。然而，即使已被公認為是一名談判專家，那只只是是外在聲名而己。因此，你必須更虛心地檢查你的實力是否與你的聲名相符?你是否確實夠資格稱得上是一名談判專家?如果名過事實上，那么，當談判雙方真槍實彈地面對面撕殺時，一旦對方看清你的真面目，不就失去了談判的主動權(quán)?因此，不管外界對你抱著何種看法，最必要的是能不喜愛虛名，虛心踏實地學習，方能成為一名經(jīng)得起考查的談判專家。

□

談判籌碼

社會上有許多實權(quán)的團體和知名度極高的組織，如果你能成為這些團體或組織中的一員，便能分享已有的榮耀與聲名，而這對談判又頗有助益。參議院議員、眾議院議員、律師協(xié)會會員……等等，只要是某一實權(quán)團體或組織的一分子，不管你在這一團體或組織中地位如何，對談判必定有所阻礙。因此，因為所屬團體或組織的關系，而對談判產(chǎn)生負面阻礙的例子，也曾有所聞。只是一樣講來，只要你所屬的團體或組織有其一定的社會地位及不錯的聲譽，通常都能使談判者產(chǎn)生良好的印象。如果你和談判對手均屬于某一團體或組織，那么在“差不多上有人”的心態(tài)下，談判就比較容易進行，許多原本不易解決的困難，也都能在融洽的氣氛中圓滿解決。因此在談判前，你一定要先查明對方所隸屬的團體或組織，以用來作為談判的籌碼，或者憑此幸免產(chǎn)生不愉快的場面。

□

透視原則

1.

刑警與挾持人質(zhì)的囚犯間的相持

現(xiàn)在你差不多決定自己所能同意的最小極限和讓步的最大極限，那么對方又是何種情形呢?你該如何評判他們的最大極限?因此，評判結(jié)果專門可能會與他們口頭上宣稱的情形有所差異。

2.

永久不要假設對方是理性的

所謂最大及最小的極限只對認同它的人具有意義。(即不以為對方會采取類似你在相同狀況下所做的行為)。例如一名關在監(jiān)獄的犯人挾持人質(zhì)，提出了幾項要求，其中之一是要州長親自到監(jiān)獄與他談判。典獄長明智地向一位專家求助。之因此采納“明智”之舉

，不僅是因為職業(yè)談判者擁有一樣人所沒有的種種技巧，而且因為囚犯或許不信任典獄長監(jiān)獄的其他官員，若由后者潦草交涉，專門可能會觸怒囚犯而傷及人質(zhì)。談判專家第一和州長辦公室取得聯(lián)系，一方面是因為他覺得應該向州報告這種狀況，另一方面是能夠光明正大地告訴囚犯，講他是州長的代理

。和州長的助理討論之后，談判專家前往監(jiān)獄會見囚犯。囚犯一人占一整棟囚房，入口處隔著鐵柵欄，他堅持只有州長本人才能到里面去。專家宣稱他必須先見到人質(zhì)方可會面，卻被囚犯拒絕。

依當時的情形顯示，囚犯的絕對最低極限是會見州長本人，至少這是他所宣稱的最低極限。然而人們通常會因為自己宣稱的最低極限不符合現(xiàn)實而加以變更。如此對喊了數(shù)小時，專家試圖了解囚犯的真正想要的事物，他表示差不多將囚犯的要求傳達給州長，但需要進一步提供請州長研究情形，再定是否同意前來。最初囚犯依舊堅持己見，后來開始提供有關他不滿的信息。專家逐步明白其中一項不滿是與蝴蝶有關。囚犯埋怨自己受到成群的蝴蝶擾亂，使他難以集中精神進行談話。專家趕忙豁然爽朗，原先這名囚犯有幻想癥。因為當時并非蝴蝶顯現(xiàn)的季節(jié)，且蝴蝶也不可能飛進牢房，因此他咨詢對方是否情愿以開釋一部分人質(zhì)作為條件，交換一間蝴蝶飛不到里面去的沒網(wǎng)牢房，囚犯表示承諾考慮。結(jié)果可想而知，當牢房門口的鐵柵打開后，囚犯開釋了幾名人質(zhì)，同時準許專家到里面去進展開討論，最后終于在毫無損害的情形下救出了其余人質(zhì)。簡而言之，在這場談判里，囚犯真正的最小極限并非如他所講的與州長會面，而是從他的幻覺中獲得解脫，或者講是保證獲得解脫。因此，這名囚犯只只是是精神病的犧牲者之一，但事實上，許多精神健全的人在談判中的表現(xiàn)往往會被對方視為不可理喻，只因和對方預期中的情形截然相反。你是否曾經(jīng)認識或聽講過，有人僅因上司或同事的一句無心的話而舍棄極好的工作?是否聽講過有人甘冒鈔票財缺失或軀體損害的危險，只為了證明自己不恐懼某件情況?對治理者大多數(shù)人而言，這類行為相當不合理，但總會有人那么做。也許你的交涉對手其中正是之一。

3.

永久不假設對方的價值觀會和你的價值觀相同

這點看起來相當顯而易見，但是在實際的談判過程當中，治理者經(jīng)常遇見一些對手，一開始便假設他們的價值觀和自己相同。

4.

“沒面子”

大多數(shù)文明國家都專門重視個人的名譽，談判則應照管對方的“面子”。在此同時，名譽、信用或面子等等，不管你如何稱呼它，關于不同的人們具有不同的意義。有時候，被某人視為不光榮的事卻反而是不人眼中成功的表率。譬如大多數(shù)人都相信利用旁人的弱點是不道德的事，但相反地，某些人卻頌揚這種剝削能力。關于同一件事，這兩種人會有截然不同的反應和評判。

價值觀方面也一樣，但是咨詢題在于人們面臨談判時，往往會認定對方的價值觀與自己的相同，而忽略了自己因此而受到的損害。

5.

邀請作家應征大學教授

某大學打算加大其中文系治理，教務主任決定新設三個客座教授的職位，打算請中國知名的作家來擔任。他列了一份包括數(shù)十位作家的名單，一一發(fā)函邀請他們來應征教授的職位。為了增加這份工作的魅力，校方給了豐厚的工資，同時享有種種優(yōu)厚待遇。通過了一個月，應征的作家寥寥無幾，而且差不多上名單上排名最末的幾位。因此教務主任征得上級的承諾，又增加了其它優(yōu)待條件，但作家們依舊不是拒絕，便是毫無回音。某機構(gòu)同意大學的托付調(diào)查這項狀況。某機構(gòu)打電話給其中幾名未曾答復的作家，趕忙明白緣故何在。盡管他們的講法不一，但意思相同，不外乎是對他們必須(應征)職位之事感到憤慨，因為憑他們的實力、地位，全然不需去哀求一份工作，況且即使有愛好，最后依舊專門有可能被剔除。因此，關于教務主任而言，“應征”那個字眼不具任何負面含意，因為在學術(shù)界里，通常是由調(diào)查委員會邀請“候選者”來“應征”職位，僅僅被列為候選者也相當?shù)毓鈽s，最起碼專門多人連被邀請的資格也沒有。然而對作家來講，“應征”一詞意味著他們必須通過審核，判定合格與否，而誰也不喜愛受人鑒定的味道。

后來，教務主任舍棄查找應征者的方法，改而選出他最想要的三位作家，分不“邀請”他們“同意”客座教授的職位，結(jié)果其中一人承諾，而另外兩人因已有了其它工作而婉拒。因此教務主任又另行邀請其他人，終于湊足三個名額，而且均是起初名單上的前幾名作家。

如果教務主任未能及時明了他與作家們之間價值觀的差異，可能便無法有如此圓滿的結(jié)局。簡單講，當教務主任寄“邀請函”給“應征者”的時候，他誤判了作家的最小及最大極限立場，以為后者最關懷的是優(yōu)厚的待遇，但實際上，作家最關懷的卻是躲開了他們認為侮辱性的事物。那么談判者應該如何確定什么是對方的敏銳處而幸免觸及?如何明白對方真正重視的是什么?

6.

進行調(diào)查

這點看起來差不多不需要多做講明，然而按照體會來看，許多人往往忽略了這項行動，而不明白談判對手過去處于類似狀況時是采取何種反應。譬如要求加工資的你，知不明白老總以往是如何處理其它職員提出的加工資事件?或者，關于你目前面臨的訴訟案件，法院曾經(jīng)做過何種判決?把握愈多的信息，愈能關心你估量對方的最小及最大極限主張。收集大量信息的方法之一，是請教其它曾經(jīng)處于類似狀況的的人。除此之外，也可查閱有關的公布記錄。如果你在未進入談判之前收集到有用的信息，那么顯而易見地，在談判時你將可幸免陷入不必要的不利狀況。

7.

向?qū)Ψ教岢鲎稍冾}

治理者經(jīng)常意外地看見許多人在進行談判時，只顧著發(fā)表自己的主張，而從不詢咨詢對方的期望。事實上，使對方中意的最佳信息來源之一，正是對方本身。例如，對方是否堅持與州長本人講話?為何他如此堅持呢?(聽著，如果你確實這么堅持，我大致能夠替你安排。但在安排之前你必須明白，州長與監(jiān)獄的治理方式?jīng)]有任何私人牽連，因此如果你的咨詢題是在伙食不行或信件被人拆閱方面，那么你應該找監(jiān)獄官講話，而非州長……)作家是否排斥應征客座教授?果真如此的話，他們會喜愛何種安排?大學能否以不的方法吸引他們擔任教職?要求加工資的秘書是否覺得她比一年前對公司有更多的奉獻?這些額外的奉獻是什么?她相信這些奉獻對公司具有何種價值?在此強調(diào)的是，不能把這些咨詢題當作向?qū)Ψ降奶魬?zhàn)，而是真心想了解對方的期望，以及對方什么緣故自認有資格提此要求。治理者不得不一再強調(diào)“什么緣故”的重要性，因為只有獲得這項咨詢題的答案，你才能把握對方的立場和愛好所在，也才能夠達成同時令雙方中意的解決方法。

8.

運用沉默

沉默是職業(yè)談判者最厲害的武器之一。大多數(shù)人總是厭惡沉默，而試圖以資料來填補它——這正是你所期望的情形。對方講：“我無法保證過了那個月初之后，仍能給你同樣的價碼?！蹦惚３殖聊Ψ接种v：“你真有意就在那個月之后訂購更多的數(shù)量?”你依舊保持沉默。雙方連續(xù)講：“聽著，本公司差不多預定大幅漲價，如果你現(xiàn)在給我訂單的話，我會給你一個令你中意的價格，過了那個月初之后，我可無法這么做嘍!”因此，高超的談判者了解沉默的價值，也明白高超的對手同樣了解沉默的價值，若雙方只是保持沉默，勢必無法從對方那兒引出大量的資料。你的對手會講：“如果你只是坐在那兒一言不發(fā)，那就不白費我的時刻，等你有話可講的時候再回來吧!”相對地，談判劣手往往會泄漏出他們應該保密資料，

只因為對方有意制造沉默，使其忍不住以額外的細節(jié)，爭辯或游講來填補這難堪的沉靜。

9.

確認暫定性的明白得事項

每當對方給予你貴重的資料時，改用容易了解的言詞加以解講，向?qū)Ψ酱_認你明白得的內(nèi)容無誤。

(1)清晰地確認雙方是在談論同一件事。

(2)加大對方經(jīng)歷，剛才自己所表達的明白得事項人們常常會不記得自己所做的建議。

(3)和對方一起排除曖昧不清的。在重新解講的過程中，你也許會有意曲解對方的臨時性提議，或是發(fā)揮語言的修辭成效，把對方的主張加以諷刺性地扭曲一番。不管如何，請務必忍耐，壓抑采取這類行為的行動。你即使能，也不應該以修辭技巧誘欺對方同意他們無意同意的事，如何講你是在確認雙方初步協(xié)議的范疇，而非加深彼此分歧的根基。在上述的一切原則當中，最重要的是提出咨詢題，同時以能讓對方自由回答的詢咨詢?yōu)槠瘘c，然后再循序深入，一直咨詢到你了解一切你想明白的情況，或是直到對方疲于回答為止。千萬不忽略了，你的目的是探究對方能夠同意的最小及最大極限立場的最低限度是什么?能夠提供的最大限度又是什么?

□態(tài)度溫順

如何使談判過程能和對方實現(xiàn)和解而到達互惠的結(jié)果呢?

1.

利用交涉的過程來配合需求

在談判之中，應該永久保持溫順的態(tài)度，似鵝絨般的柔軟，不像磨砂紙般的易于引起火花。適當?shù)仃愂瞿愕睦碛?，甚至邊講邊搔著頭，象是你不能確信自己所講的是對是錯。要記得，“人非圣賢，孰能無過?而寬恕無知的人，是人的天性”，不要猶疑不決不肯講：請關心我，我不明白這些咨詢題。”巧妙的襯托出對方的權(quán)威性。即使對方的表現(xiàn)惡劣，面目可憎，一副拒人于千里之外的行為。試著以對方的立場及背景來分析咨詢題的癥結(jié)。尊重對方的發(fā)言，也確實是講停止自己的辯解，讓對方充分的表達他們的意見。不與對方發(fā)生摩擦，在興奮下所講的言語，足以阻礙情況的結(jié)果。幸免用絕對的口氣作任何承諾

，試著排練交涉的狀況、應對進退的情節(jié)、講話的口吻、以及“我想，我聽到你講……”靠著“潤飾過的態(tài)度”，能夠軟化你的語氣，減少不必要的摩擦，依著那個方向進行交涉，可獲得對方的合作，聯(lián)合雙方的力量尋求滿足雙方需求的答案。斯諾和同事去紐約出差。因為離預約前尚有一段時刻，他們隨意在路邊攤用早餐。點過食物之后，同事到街上去買份報紙。五分鐘后他空著手回來，邊搖頭邊喘氣，斯諾咨詢：“如何回事?”他回答：“這些鬼家伙!我到對面的報攤買報紙，拿了份報紙，給他一百塊鈔票，他不找鈔票也不接鈔票，卻伸手把我手中的報紙拿了回去。我還沒反應過來，他反而先開口訓了我一頓，講是他的生意只在不忙的時候才會為了一份報紙找鈔票給人家。”早餐后，他們又提到剛才的小插曲。同事將報攤老總視為傲慢自大的家伙，而且認定他可不能同意任何人以一百塊鈔票去買一份報紙。因為他厭惡找鈔票給不人。斯諾接下了他這項挑戰(zhàn)，在同事的凝視下，斯諾過街到了報攤的前面。當報攤老頭凝視著斯諾時，斯諾吞吐地講：“先生……對不起…不明白你可不能夠行個方便。斯諾剛到此地，什么也不熟悉，我想買份《紐約日報》，但是又沒零鈔票，你可不能夠找鈔票給我，我有一百元的鈔票”，他毫不遲疑地給了份報紙給我并講：“先拿著吧，等你有零鈔票的時候再給我?！背錆M著自信，拿了戰(zhàn)利品走回對街。在對面旁視的同事猛搖著頭，懷疑地講：“真是奇跡!”我隨手記下了這件事?！笆褂谜_的戰(zhàn)術(shù)，又成功地完成一項談判。這差不多上因為使用了正確的接近方式?！?/p>

2.

和諧或和解

專門不幸的，當人們處于競爭狀態(tài)下，常與對方保持距離，甚至通過第三者來傳遞信息。以間接的方式表達意見、陳述要求、發(fā)表結(jié)論。因為雙方都想增強自己的力量，因此對各項資料與實際狀況都有所隱藏，他們擔憂一旦對方明白了自己的底細，會針對弱點予以打擊。明顯的，在這種觀念下要想尋求滿足雙方需求的結(jié)果，是不可能的。然而，在明了每個人的需求不盡相同時，自然能夠發(fā)覺彼此的目標也會有所不同。按照這種觀念，因此建立了公平與信任的基礎，個人的感受、態(tài)度、事實及需求，也因而有了轉(zhuǎn)換的時機，能夠與人分享資料，交換資料，互助合作，而使雙方差不多上勝利的一方。在四十年代中期，美國的霍華·休斯制作了一部動作片《法網(wǎng)之外》，女主角是珍·羅素，一位專門突出的美女。人們也許對電影的評判不高，然而它的廣告卻使人留下了深刻的印象。在那時，休斯對羅素小姐專門著迷，與羅素小姐簽了一年酬勞100萬美金的合約。12個月后，珍講道：“按照合約的條款，該是你付我酬勞的時候了。”霍華提顯現(xiàn)金周轉(zhuǎn)困難，然而能夠用不動產(chǎn)交換。咨詢題是珍·羅素對不動產(chǎn)沒有愛好，她只想要現(xiàn)金。休斯一再提出目前的困難，請羅素耐心等一等，然而羅素徑直指著合約講：“上面寫的專門明白，時刻到了你就要付款?！彪p方的要求看來是無法和解了，彼此對立的狀態(tài)，使他們之間的交談都通過了律師進行，以往親熱的合作關系，變成了彼此敵對的狀況。謠言四處蔓延，講是這件事一定得對簿公堂才可能和解了?；羧A.休斯是位奇異的富翁，他曾為了獲得環(huán)球航空公司的操縱權(quán)，付給律師的辯論費高達1200美元。若是這件事非得以法律解決，真正獲得利益的人大致是律師們。他們之間的沖突是如何解決的呢?是如此的，羅素與休斯明智地同意道：“你我生活在不同的環(huán)境里，我們生活的目標也不一樣，在如此的情形下，我們的感受、需求都不一樣，或許能夠試著找出彼此都信任的方法?！敝螅诠餐献鞯那樾握页鰸M足雙方需求的方法。他們將原先的合約轉(zhuǎn)換成二十年的合約，每年休斯會5萬現(xiàn)金給羅素，酬勞的數(shù)目相同，形狀卻改變了。對休斯而言，幸免了當時現(xiàn)金短缺的逆境，同時能夠在利息上得到好處，對羅素而言，分期取款，大大地降低了當年度應繳的所得稅，同時有長期性的穩(wěn)固收入，以專業(yè)面貌顯現(xiàn)并不可靠。如此的結(jié)果除了保有“面子”之外，最要緊的是她得到所要的現(xiàn)金，是站在勝利的一方。當你與專門人物象休斯一類的人交易時，即使你合情合理合法，也不見得能獲勝。對個人的需求而言，羅素與休斯差不多上勝利的一方。

3.

沖突沖突是生活中不可幸免的事實，雙方常常為了目標而站在相對的立場，不論是哪種形狀的沖突，從對蛋糕大小的不中意到百萬美元的合約，即使在彼此差不多同意的合約下，仍舊會發(fā)生沖突。在立即終止得橄欖球賽中，主隊一路進攻，直達對方門前兩碼的地點。在暫停時刻內(nèi)，四分衛(wèi)主張以觸的得分的方式，而教練堅持用踢球得分。雙方差不多上為了贏得競賽，然而卻為了方式而爭吵不休。

□

善于發(fā)咨詢

1.

發(fā)咨詢的效用

就談判、講服的成效而言，發(fā)咨詢的確扮演著十分重要的角色。第一，有助于信息的搜集。有些人不明了“不恥下咨詢”的道理，往往因地位較高或年齡較長而羞于發(fā)咨詢。在技術(shù)先進、信息發(fā)達的時代，這種消極的態(tài)度會封鎖個人吸取新識的門徑，長此以往，將由于與時代過度隔絕而落伍，將會遭到無情的剔除。為了追求知識，執(zhí)掌時代的命脈，治理者絕對將“不恥下咨詢”的必要。第二，發(fā)咨詢使得溝通過的過程更趨向。在交涉的過程中，如果僅由某一方滔滔不絕的唱演角戲，難免會造成強迫灌輸?shù)牟痪饩置妫蚱七@種單向溝通的僵局，使之雙向交流，發(fā)咨詢是精妙的方法，因為發(fā)咨詢可誘導對方摸索，同時對方的回答也可相對地勢成有效的刺激，在此開發(fā)智力的情形下，將會有意想不到的成效顯現(xiàn)。一樣治理者通常適應于使用單方面的縱向溝通，這是溝通失敗的致命因素，因此更應激發(fā)沖擊的功能達成橫向溝通的理想目標。

第三，發(fā)咨詢可推動談判、講服的進行。有效的發(fā)咨詢不僅可促使對方摸索，更能激發(fā)對方的工作干勁和主動意識。目前由于普遍的高學歷及高知識水平，一味強制的蠻橫行為極易引起對方的反感：

“這還用得著你講!”他們將不悅地反應。然而，運用發(fā)咨詢的方式卻巧妙地躲開了類似的不快，而收到同樣的成效。

2.

發(fā)咨詢時應有的態(tài)度

得體的發(fā)咨詢比答復咨詢題要困難得多，而發(fā)咨詢得體的關鍵在于把握咨詢題的重點?，F(xiàn)具體討論成為高超發(fā)咨詢者應具有的態(tài)度：

(1)不滿足于現(xiàn)狀。滿足于聽眾指示而采取行動的人，專門難期望進入咨詢題的深層，因為他適應于被動，不想更進一步思索或了解咨詢題。改善情形的前提是為了解咨詢題的癥結(jié)所在、要緊障礙為何?必須把握哪些有利條件?如果平常就有如此的意職，咨詢題自然會一一出現(xiàn)腦海。

(2)勿有先入為主的觀念。要變成纖塵不染的白紙是不可能的事，但必須不時檢討自己在觀念上是否有先入為主的成份，并質(zhì)疑那些堆積已久的常識與概念是否已接近陳腐。

必須從先入為主的一切意識中解放出來，因為一旦認定，那么既使腦中靈光一閃地顯現(xiàn)若干疑點，也會由于僵化的認知而無法成長為重要咨詢題。因此，秉乘虛懷若谷的懷疑精神無疑十分必要。

(3)講究咨詢的方法。方法的好壞，可能阻礙現(xiàn)場的氣氛，以令對方進退維谷窮于應對，甚至使談判被迫停頓，因此不得不講究發(fā)咨詢的技巧。那么怎么講該如何做呢?在傾聽對方的言談并確實把握要領后，再鎮(zhèn)定地提出疑咨詢，是比較恰當?shù)淖龇ǎ旱谝?，應咨詢自己感到疑咨詢的咨詢題及欲知的事項：①盡管想咨詢，然而卻一味堅持己見或批判對方的人。②一開口發(fā)咨詢便喋喋不休，讓人摸不清他怎么講要咨詢什么，即講話不得要領的人。③看起來在發(fā)咨詢，卻與實際狀況及馬牛不相及。像上述的三類人，在發(fā)咨詢前最好先咨詢一咨詢自己：我怎么講要咨詢什么咨詢題?第二，剛開始發(fā)咨詢時，最好選擇對方容易回答的咨詢題，例如：“這次連續(xù)休假玩得愉快嗎?”這類與主題無關的咨詢話，能夠放松對方緊張慎重的情緒，待緩和氛圍之后，再將目標轉(zhuǎn)向正題。有些性急的人，一開始就單刀直入提出令人左右為難的咨詢題，這時，對方專門可能極不友善地反咨詢：“你怎么講有何用意?”這么一來，場面弄僵了，對立趕忙表面化，原本有益的發(fā)咨詢卻變成不利于己，未免得不償失。因此各位對發(fā)咨詢的時機的技巧都應多加留意，第三，若無其事地咨詢。這種發(fā)咨詢往往可看出對方的方法。在晚飯時閑聊：“不知技術(shù)部門的人對此有何看法?”

“他們因此專門主動，因為這是他們所關懷的咨詢題?！?/p>

“或許吧。但我聽講也有許多人態(tài)度專門消極?！?/p>

“我可不這么認為!”由因此在休閑時刻，且事不關己，能夠絕對輕松恣意地談論，在十分投機時或許會表達出自己的真意，往往會有意想不到的收成。第四，不要在短時刻內(nèi)重復同樣的咨詢題。若是在談判開始時對對方的回答有所質(zhì)疑，又可能當即挑明會發(fā)生摩擦，因此暫且擱置一段時刻再發(fā)咨詢，這時，使對方面露驚奇的表情：“剛才不是回答過了嗎?”也不妨提出“請再講明一次”的要求。如對方第二次的答復與第一次有所出入，則應進一步追咨詢：“此處可否具體加以講明?”最后要注意的一點是所提出

的咨詢題必須深入，以便找出確實的答案?！耙滥愕目捶?，如果要幸免這件事，該如何處理比較妥當”?如果答案接近自己的設想，即能夠：“那真是好主意!”予以作結(jié)，如此或可順便刺激對方的主動意識在對屬下展開講服時，也應盡可能做到上述各項。

四、談判目標

□

最小極根

秘書必須分辦“想要”和“需要”兩者的差不。這是談判中不可缺少的重點，也是最小、最大極限策略的全然基礎，也確實是BATANA(Best

Alternative

to

A

Negotiated

Agreement)，“達成協(xié)議的最佳代替方案”的摸索方法。

假若老總拒絕自己的加薪要求，情形會如何演變呢?若連續(xù)工作的話，勢必會阻礙往后雙方的意見溝通；若憤而辭職，轉(zhuǎn)謀他業(yè)，又是否能輕易地改善自己的經(jīng)濟狀況?例如新工作是否待遇較優(yōu)，或同樣迎合自己的喜好?

考慮種種代替方案之后，自己決定即使沒有加薪，也寧可選擇保持現(xiàn)狀，如此，便不需要談判，也確實是講自己的最佳意見是無條件投降。但這并不代表自己無法改善現(xiàn)狀，能夠使自己變得更具價值，才有資格要求更高的工資。只是，歸納起來，老總依舊能夠自由地決定同意或拒絕秘書的要求，秘書沒有太大的轉(zhuǎn)圈空間。相反地，如果秘書發(fā)覺另覓新職的情形比較有利，那么便能夠開誠布公地向老總講明自己具有要求加薪的資格，有較大的的轉(zhuǎn)圈空間。請注意上述兩種狀況的差不多差異，那確實是“力量”。在前者的狀況里，秘書受制于老總無法談判。在后者的狀況中，秘書握有足供交涉的王牌。(因此，也有發(fā)生第三種狀況的可能性，那確實是秘書和老總的立場互換，其余情形與第一種狀況類似，老總只有讓步)?，F(xiàn)在秘書決定她的BATNT(即達成協(xié)議的最佳方案)，這成為她決定可同意最小極限的解決基礎，在定義上，確實是指自己會同意的最低提議。例如目前薪水是每個月2萬元，現(xiàn)在明白在不處可獲得2.2萬元，然而基于目前的殘余價值(如方便、安適等等)，自己情愿同意每個月2.29萬元，這確實是展開談判之前自己心所持的最低數(shù)字。請注意!它不是自己要求、理想和自認為應得的數(shù)字，而是自己將會同意的最低數(shù)字。換句話講，若老總最后的出價為每月2.2萬元，自己便絕不考慮同意。如果是2.29萬元呢?絕不，在最小最大極限策略的談判中，必須絕對符合最小極限的條件，在此以下者一概拒絕。因此，在進行交涉之前，必須先設定自己的絕對最低限度，同時做好壯士斷腕的心理預備。

萬一沒有壯士斷腕決心呢?那么你全然不適合這項最小，最大極限策略，因為它正是進行這類談判的基礎。自己會被要求些什么，做為所獲得的事物的回報?換個方式來講，老總會要求什么?而秘書又預備提供什么?也許老總期望秘書負起更多的責任?后者因此期望愈少愈好，另一方面又必須讓老總認為加工資的價值，那么這兩者之間的最低限度是什么?盡管許多談判都期望付出最少的代價，獲得最多的回報，然而我并不這么認為。那個地點唯獨的重點在于進行談判之際，你應該明白自己情愿付出什么、能夠付出什么(縱使有點將就)、以及你能夠預期哪些利益，最后將會同意哪些利益。把這一切想清晰之后，即可預備進行談判，做合理的要求，同時有實際獲益的可能性。

□

最大極限

1.

最大極限要件

自己怎么講想要多少?因此，大伙兒都會回答愈多愈好。年薪100萬元?專門好，但治理者必須承認，可能連上司本人都沒賺這么多，因此他專門可能只會對這項要求報以兩聲冷笑，趕忙請你走開。那么，如何能就現(xiàn)實情形找出自己所能要求、卻不致顯得荒唐的最高金額呢?因此，治理者通常無法奢望在其余狀況(如工作時刻、內(nèi)容等等)毫不變動的前提下要求加倍的金額。因此，比較講得過去的做法或許是依物價波動的比率來提升其中的百分比，再加上自己在做這份工作中所表現(xiàn)的成績，和老總?cè)袅硪捫氯怂仨毘袚娜笔?。如此運算下來，關于相同的的工作，可能是增加一筆不小的金額，但如何講我們是在尋求一個最大極限，在一切客觀事物相同的條件下，治理者便暫且決定這是治理者所能要求的，而不致極視為荒唐的最大限度。

2.

設定讓步的最大極限

在一樣的談判之中，除非所交涉的事物既少且簡單，否則當事人的行動通常都會有所變化。在此之前，治理者一直以秘書要求加工資為討論話題，是因為它的單純性較易于用來指出治理者想講明的重點，然而，最小或最大極限交涉通常會牽涉到更復雜的咨詢題。例如某食品加工業(yè)者為了購買不銹鋼水槽而展開交涉，制造商差不多設定好價格，而加工業(yè)者僅能獲得微不足道的折扣。但是，如果改變所需水槽的種類，或以現(xiàn)金取代支票，加工業(yè)者或許能得到對方的讓步。那個地點的關鍵咨詢題在于加工業(yè)者可讓步至何種程度?就算他在品質(zhì)方面作了最大讓步，制造商又是否會因付現(xiàn)金，延遲交貨日期等條件而同意重新考慮價格?明顯地，在任何談判中，重點愈多，愈有發(fā)揮談判技巧的余地。此外，即使是最單純的談判，通常也會存著一些商量的機會。治理者再回到加工資咨詢題上面，如果秘書能夠?qū)峡傆兴瞰I，例如保證每個月加班多少時刻，或是在某些細節(jié)上為公司節(jié)約相當經(jīng)費等等，老總是否會同意加工資?換句話講，重點在于運用這些保證做為籌碼，增加自己的優(yōu)勢，即“自己能夠為對方提供些什么?”下一個咨詢題是“自己能夠或情愿做何種最大讓步換取想要的事物?”

□

讓步極限

盡管賣方有時并不認為顧客的怨急是對的，然而為了愛護商譽，仍有必要了解緣故何在。例如該顧客或許是使用過度或方法錯誤，導致故障機率高于不的顧客，也有可能是因為對該公司的修護人員或其它職員產(chǎn)生不滿，而連帶地埋怨機器。不管如何，賣方若能一一解開顧客的不滿，也確實是確認一切埋怨的根源，同時視為獨立項目來處理，或許能夠在不必蒙受重大缺失的情形下，找出令顧客中意的解決方法。譬如，賣方若發(fā)覺顧客的不滿是緣于職員的態(tài)度不佳，能夠靠人事調(diào)動來確保日后可不能再有類似情形發(fā)生(事實上，賣方應感謝顧客促使他們注意到那個咨詢題)，也可進一步地表示如果再類似情形發(fā)生，歡迎顧客隨時告知，該公司將趕忙改善。

假使顧客是埋怨產(chǎn)品的價格比其它類似機種貴了許多，賣方能夠引述事實講明該產(chǎn)品的持久性較佳或具有其它機種所沒有功能。如果咨詢題是出在質(zhì)量方面，賣方或以查詢是否是顧客的使用方法不當而建議更正，或講服買方再多花點鈔票貼補，換取性能更優(yōu)良的機種。

譬如賣方?jīng)]有“解開”顧客的不滿緣故，則不僅對賣方?jīng)]有任何好處，也專門可能因此制造出一名敵人。相反地，若能確定埋怨的全部范疇，并一一加以應對處理，那么不僅能夠滿足顧客，或許還能替以后的生意培養(yǎng)客源。

1.

化為復合咨詢題的對立

聰慧的做法，是在一切談判中“解開”對方不滿的根源，決定一切意見不同的要素，將單一咨詢題的對立化做復合咨詢題的對立。在此之前，對方多半會頑固于單一的咨詢題，非你錯即是我錯，不是你贏好我贏。等確認為復合咨詢題之后，便有可能把關于咨詢題A的行動(也確實是妥協(xié))與關于咨詢題B、C等等的行動聯(lián)結(jié)在一起，而這正是所謂的談判。這一點專門重要，請務必牢記。如果你仍不同意其重要性的話，不妨再一次考慮單一咨詢題的對立僅能以一方或雙方“失敗”的形狀來解決。然而，在復合咨詢題的對立里，當事人有機會彼此交換妥協(xié)、互助協(xié)助對方實現(xiàn)種種不同的目標。在這種形式下，談判對手不是對立者，而是合作者，協(xié)力尋求多項同意點，關心對方得到利益。在此強調(diào)的是，上述做法并非只是故做姿勢，掩飾內(nèi)心想把對方榨干的欲望。不管你是代表自己或他人，如果你打算有效地進行談判，就必須了解你并是要“贏”的一切。假使你確實獲得了全面勝利，那通常意味著你也付出了高價的犧牲。那個地點的秘決在于關心對手得到一筆好的交易，使大伙兒都能滿足，如此，便有更多的機會堅持這份令全部當事人均有利可圖的關系。

2.

事例研究：討論復印機故障的顧客和銷售員

為了便于明白得起見，現(xiàn)在再以復印機的事件為例，瞧瞧單一咨詢題和復合咨詢題的處理情形有何不同。

單一咨詢題的處理：

顧客：“你賣給我的這臺復印機不行?！?/p>

業(yè)務員：“罷了吧!它和市面上的任何機品一樣好?！?/p>

顧客：“如果你不退還我的鈔票，我會提出控告?！?/p>

業(yè)務員：“盡管去告吧!我會反告你損毀我的名譽?！?/p>

不用講，這時候顧客必定憤然離去，再也不踏進這家店門，而且十分之八九會四處宣揚不利的言語。因此，這名業(yè)務員專門可能會在該公司服務部門毫不知情的狀況下，連續(xù)制造顧客的反感。

3.

復合咨詢題的處理

顧客：“你賣給我這臺復印機不行?！?/p>

業(yè)務員：“聽到你這么講，令我感到專門遺憾。它怎么講是哪里不對勁呢?”

顧客：“它老是發(fā)生故障。”

業(yè)務員：“我也專門遺憾聽到這一點。你所指的故障，是需要更換部分零件，或是只要修理就行了?”

(請注意，銷售員并不是在抗議顧客，而是提醒顧客這兩種故障的類型，以及其中有所差不。)

顧客：“不在那兒羅嗦。我不管你如何稱呼它，反正只要是機器不能動，我就講它是故障?！?/p>

(注意，顧客想表明自己的強硬態(tài)度，那個地點策略的成效好壞不一，視業(yè)務員的反應而定，他或許會相信對方深感不悅而設法平息，也可能會憤慨地舍棄與顧客溝通的期望。)

業(yè)務員：“好，我明白你的意思，你所指的故障頻率有多高?”

顧客：“我不明白，大致是每隔幾星期吧?！睒I(yè)務員：“每隔幾星期?的確相當多?！?/p>

(注意，盡管業(yè)務員尚未確定復印機的咨詢題何在，和自己是否應該負責，但仍以這種方式表示他情愿負責讓顧客中意，留給后者親切的印象。)

業(yè)務員：“你認為大約多少張呢?我是指每印一百張，一千張或一萬張便發(fā)生故障呢?”

顧客：“我想大致一萬張左右吧。”

業(yè)務員：“我能夠明白得這的確令你專門不快樂，專門是當你正在進行重要工作的時候。但是不管信不信，以那個價格范疇內(nèi)的機器來講，每隔一萬張的修理機率十分少見。事實上，消費者基金會曾經(jīng)調(diào)查5萬元以下的復印機——那比你的機器貴了一倍半，平均損壞的間隔只有3000張，而你所擁有的機種在消費者基金會的調(diào)查中，平均最高比率是7000張，你的機器性能比那優(yōu)良了將近50%。

顧客：把你這份推銷口才用在不人身上吧!總之，這臺機器損壞的次數(shù)超出它應有的程度(業(yè)務員有效地解除了顧客埋怨機器故障的理由，顧客視之為“推銷言論”而仍舊抱著反感。業(yè)務員原可如前述情形一樣視之為單一咨詢題的對立來處理，同時宣稱自己獲勝，然而……)業(yè)務員：“這么辦吧!如果你讓我看看服務上的記錄是每隔不到一萬張便需要修理，那么我就以你起初購買它所付的金額向你買回來。但是在我們更進一步地講下去之前，我想明白更多關于你的埋怨。最常造成故障的緣故是什么?擠紙?漏印?”(注意：明顯業(yè)務員想碰碰運氣，假使顧客確實要他以原價買回機器，他只好缺失金鈔票。然而業(yè)務員更相信這位顧客真剛要的不是退鈔票，而是要業(yè)務員盡力使機器達到令人中意的操作狀況。)

顧客：“呃，有幾次是擠紙，漏印的情形不太多，有時候機器確實是不能動，此外，紙經(jīng)常皺成一堆?！?/p>

業(yè)務員：“是只有在印雙面的時候，或是連印單面的的時候也會如此?”

顧客：“要緊是印雙面……大致是只有在印雙面的時候吧!”(請注意談話氣氛的轉(zhuǎn)變。銷售員顯得熱心幫忙，顧客則不知不覺地開始敘述癥狀。)

業(yè)務員：“噢!如果在你購買這臺機器之前我曾和你談過話就好了。老實講，它并非設計用來做大量的雙面復印，難道我們的推銷員沒有告訴你這一點嗎?”

顧客：“沒有。只是，我也不記得是否曾提及我將會使大量的雙面復印，因此我想這也不能怪他?！?請注意，銷售員毫不辯駁，情愿負責的態(tài)度使顧客產(chǎn)生信心)。

業(yè)務員：“噢!不管如何，我期望多明白一些關于你的埋怨。你有沒有和我們訂立服務契約?”

顧客：“有的。”

業(yè)務員：“我明白了，那么你的埋怨與修理費用無關，因為不管修理多少回，你付的是相同費用。你最關懷的是當機器使用時，嚴峻阻礙了你的工作?！?/p>

顧客：“完全正確。”業(yè)務員：“我們的服務反應通常有多快?四小時?或六小時?”

顧客：“差不多是那樣?！?/p>

業(yè)務員：“換句話講，當天以內(nèi)——除非你的電話是過了中午?！?/p>

顧客：“通常如此?！?/p>

業(yè)務員：“如果你是在中午往常打電話，我們是否曾經(jīng)沒有當天就派人去修理?”

顧客：“頂多一兩次吧，現(xiàn)在我一下子想不出來具體的時刻。”

業(yè)務員：“好，那么最短的時刻呢?是否曾經(jīng)在兩三個小時以內(nèi)趕到?”

顧客：“有時候?！?/p>

業(yè)務員：“你想有沒有一半的次數(shù)?或三分之一的次數(shù)?”

顧客：“也許有三分之一吧!”

業(yè)務員：“哦，那么我不能太責備我們的修理人員，如何講他們的反應和我所明白的任何同行一樣迅速。工作時刻以外的服務如何?換句話講，假使你是在中午以后打電話，而修理人員沒有在你們五點半下班之前趕到，你是否有愛好簽訂一份提供緊急服務的契約?修理人員一定會在晚上趕去，使你的機器能在翌日早上九點派上用場?！?/p>

顧客：“不，我沒有愛好，下班后沒人留在公司讓修理人員到里面去。”(注意，談話連續(xù)友好的氣氛，雙方看起來已開始試著共同處理咨詢題。)

業(yè)務員：“好，在我當試建議一些解決方法之前，先讓我確定一下我了解整個咨詢題范疇。修理人員是否禮貌周到，有所關心?”

顧客：“他們都專門好，關于這一點沒有任何咨詢題。然而你們有一位電話接線生需要糾正一下禮貌?！?/p>

業(yè)務員：“請告訴我有關她的事?！?/p>

顧客：“她實在專門聰慧，總有借口，而且她做事懶惰，數(shù)不清有多少次讓我等在電話另一端，有時候甚至長達四分鐘?！?/p>

業(yè)務員：“那個我一定查清晰。我可不能讓任何顧客受損害。至于拖延電話這一點，偶然總是無法幸免，但不應該經(jīng)常發(fā)生，更不該讓你等上四分鐘。我懷疑接線生是否在上班時刻打私人電話，或者是那個部門需要加派人手也講不定，我必須調(diào)查這件事。對了，你是否明白那名帶給你這么多苦惱的接線生叫什么名字?”(注意這名銷售員指派自己扮演判決顧客不滿的仲裁角色，連其他職員的責任也一并擔負，這種策略相當冒險，也許會激怒某些能識破它的人。)

顧客：“我從未咨詢過她的名字?！?/p>

業(yè)務員：“那么請幫我一個忙，萬一再度發(fā)生這種情況，咨詢咨詢對方的名字，好嗎?然后直截了當打電話給我。我確實專門慶幸有那個機會抓住咨詢題核心?，F(xiàn)在，你是否還有任何不的咨詢題?”(其言下之意，假使顧客想不出不的咨詢題，就等于沒有其它咨詢題。)

顧客：“沒有，此刻我想不出來。(顧客聰慧得不愿上當，故而限定‘此刻’)”

業(yè)務員：“好吧!如果你想到任何咨詢題的話，請趕忙通知我本人?！?即假使沒有你的消息，就表示沒有咨詢題。)

顧客：“一定。(無合理方式躲開這項結(jié)論。)”

業(yè)務員：“感謝。現(xiàn)在我把你的咨詢題和我們的協(xié)議做個總結(jié)。你講我們的一名電話接線生對你禮貌欠佳，我將處理這件情況。另一個咨詢題是你的電話經(jīng)常被延遲回話，而且有幾次時刻過長，我也會加以處理。我提議安排下班的修理服務，以免機器故障隔夜，但你因為那段時刻內(nèi)公司無人留守而不感愛好。你想做大量的雙面復印，但這臺機器不是純粹為此而設計，我們尚未決定如何處理這項咨詢題。此外，它的機種亦非設計用來承擔你的工作量，因負荷不了而需要超過你所期望的修理次數(shù)，那個咨詢題我們也還沒解決。我這么講，是否將一切咨詢題網(wǎng)羅在內(nèi)?(意謂著“如果還有咨詢題就趁現(xiàn)在提出來?！?

顧客：“啊，我猜這些確實是全部的要緊咨詢題了。(顧客仍舊不上鉤，因此用‘要緊’一詞來加以設限。銷售員原能夠要求確認其它咨詢題來箍緊對方，卻明智地適可而止，幸免招致不必要的反應。最重要的是，他把最初單一項目的不滿解開為四項不滿，現(xiàn)在預備將自己針對其中幾項的行動與顧客針對其余幾項行動聯(lián)在一起。)”

業(yè)務員：“好，那么我尚未令你中意的兩點是關于雙面復印，以及由于你的高工作量而造成勢所難免的頻緊修理次數(shù)。”(含意：“你同意了我在其它項目的讓步，因此現(xiàn)在輪到你來合作了?！?

業(yè)務員：“噢!可能你所擁有的機種在這兩方面均將無法表現(xiàn)得比目前更好。因此那個地點是我給你的建議：先去瞧其它價鈔票貴五成的機種，再回到我那個地點。假使你發(fā)覺一臺優(yōu)于你目前持有的機種，而我又無法提供你比那更佳的機器，但價鈔票較好，那么我就以全額向你買回我的機種，如此便解決了那個咨詢題。同時，我專門期望請你到展銷室看看我們目前擁有的一些機器，或許價格比你的貴了一點，但性能也相對地提升甚多。我想我能夠替你介紹一臺將符合你一切需要的復印機，萬一我錯了，我情愿趕忙買回你現(xiàn)有的機種。等你參觀過其它復印機后，給我一通電話，我們再安排會面?”

顧客：“呃，此刻我實在不覺得有必要去看看其它機器。你看起來像是個講道理的人，而且我認為我們相處得還不錯。就讓我到你們的展銷室參觀一下吧。(老實講，顧客不想白費幾天時刻去比較競爭商品，而銷售員一開始便看穿了這一點。)”

業(yè)務員：“太好了，讓我們安排個會面時刻吧!下星期二早上如何?”

總之，高超的談判者明白得如何“解開”單一咨詢題的對立，使針對某一咨詢題的讓步相互聯(lián)結(jié)、制衡。

□

配合極限

解決任何對立最簡單的方法，確實是設法了解對方真正的不滿，然后化解其不滿的根源。這種方法通常無須花費多少成本，而且能夠在不犧牲重要事物的情形下完成。

譬如一名雇員要求從一個部門轉(zhuǎn)往另一個部門，或許并非確實想轉(zhuǎn)換部門，而僅僅是反對目前所部門里的某種狀況。舉例來講，一個生性害羞的人多半不喜愛用電話，甚至當面向客戶催收賬款，除此之外，他對目前的工作內(nèi)容并無其它任何不滿，但是他厭惡該項職責的程度差不多到