薪酬設(shè)計與福利

第八章

薪酬設(shè)計與福利

第一節(jié)薪酬概述

一、報酬與薪酬

報酬（rewards）是一個廣泛的概念，指的是作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。

薪酬（compensation）是報酬的一部分，是員工作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。報酬內(nèi)在報酬參與決策有趣的工作挑戰(zhàn)性的任務(wù)多樣化的活動個人成長機(jī)會工作自主權(quán)外在報酬直接薪酬間接薪酬非財務(wù)性報酬基本薪酬可變薪酬贊揚與認(rèn)可地位與身份雇傭保障其他經(jīng)濟(jì)性福利帶薪休假員工服務(wù)員工保險整體報酬的結(jié)構(gòu)薪酬的構(gòu)成

1）基本薪酬

2）可變薪酬

3）福利和服務(wù)

二、薪酬的戰(zhàn)略視角

設(shè)計成功的薪酬體系，可支持組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，能承受周圍環(huán)境中來自社會、競爭以及法律法規(guī)等各方面的壓力。它的最終目標(biāo)是使組織贏得競爭優(yōu)勢，保持競爭優(yōu)勢。

三、對健全合理的薪酬制度的要求

（一）公平性

（1）外部公平性

（2）內(nèi)部公平性

（3）個人公平性

（二）競爭性

（三）激勵性

（四）經(jīng)濟(jì)性

（五）合法性

四、影響薪酬制度制定的主要因素

（一）外在因素

（1）勞動力市場的供需關(guān)系與競爭狀況

（2）地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例

（3）當(dāng)?shù)厣钏?/p>

（4）國家的有關(guān)法令和法規(guī)

（二）內(nèi)在因素

（1）企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容

（2）公司的經(jīng)營狀況與財政實力

（3）公司的管理哲學(xué)和企業(yè)文化五、薪酬設(shè)計的策略性決定

1）管理者必須決定企業(yè)的薪酬制度應(yīng)該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該如何適應(yīng)整體環(huán)境中的文化約束和法規(guī)約束。2）管理者也須決定薪酬制度是否基于工作性質(zhì)來確定（以職定酬），還是按員工的資歷、能力或績效等來決定（以人定酬），以及這些差別如何在薪酬上得到體現(xiàn)。

3）管理者必須重視外在競爭對企業(yè)薪酬制度的重要性，即相對于其他競爭者，企業(yè)所給予的薪酬是較高、相等還是較低。薪酬水平會影響員工覺得企業(yè)現(xiàn)在給予的待遇是否“外部公平”。4）管理者應(yīng)決定加薪的根據(jù)是基于績效，還是基于員工不斷增長的技能和能力，或者是基于全面性調(diào)整的準(zhǔn)則。

5）管理者必須決定薪酬決策和薪酬制度應(yīng)在多大程度上向所有的員工公開和透明化，誰負(fù)責(zé)設(shè)計管理薪酬制度。6）管理者必須決定如何結(jié)合內(nèi)在報酬和外在報酬。當(dāng)薪酬不能滿足員工時，便應(yīng)設(shè)法增加內(nèi)在報酬，使員工能感到滿足。第二節(jié)企業(yè)工資制度的合理設(shè)置

一、工資制度合理設(shè)置的基本過程

1）企業(yè)付酬原則與策略的擬定

2）崗位設(shè)計與職務(wù)分析

3）職務(wù)評價

4）工資結(jié)構(gòu)設(shè)計

5）外界工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)分析

6）工資分級和定薪

7）工資制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整

二、職務(wù)評價方法

（一）等級評定法（定級法）

（1）簡單定級法

（2）配對比較定級法

配對比較職務(wù)排列表工作行政秘書文員計算機(jī)操作員計算機(jī)系統(tǒng)分析員程序設(shè)計員+號總數(shù)行政秘書—+++3文員—0計算機(jī)操作員+—1計算機(jī)系統(tǒng)分析員+++—+4程序設(shè)計員++—2（二）套級法此法需預(yù)先制定一套供參照用的等級標(biāo)準(zhǔn)，再將各待定級的職務(wù)與之比照（即所謂套級），從而確定該職務(wù)的相應(yīng)級別。（三）因素比較法

是按照一些客觀標(biāo)準(zhǔn)評價企業(yè)的職務(wù)，把企業(yè)內(nèi)所有職務(wù)的付酬因素與標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)的付酬因素比較，確定各職務(wù)的薪金。

按付酬因素排列標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)

技能智力體力責(zé)任工作環(huán)境技術(shù)員11212機(jī)床操作工23121文員32333按付酬因素分配薪金

付酬因素技能智力體力責(zé)任工作環(huán)境總月薪（元）技術(shù)員1200（1）600（1）150（2）375（1）75（2）2400機(jī)床操作工450（2）150（3）300（1）150（2）150（1）1200文員375（3）225（2）120（3）120（3）60（3）900職務(wù)（四）點數(shù)法（評分法）首先選定一些主要的付酬因素，再細(xì)分已選定的因素為二級因素指標(biāo)，排列這些因素的不同等級，并在付酬因素中設(shè)定權(quán)重，最后，根據(jù)這些因素的等級和權(quán)重，制定一套薪金點數(shù)表，并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)的薪金水平，制定薪金點數(shù)和薪金換算表。薪金點數(shù)法范例

（等差法）因素權(quán)重（%）等級一二三四五技能4080120160200智力30306090120150體力2020406080100責(zé)任101020304050總點數(shù)100200300400500薪金點數(shù)法范例

（倍差法）因素權(quán)重（%）等級一二三四五技能4010204080160智力307.5153060120體力20510204080責(zé)任102.55102040總點數(shù)2550100200400點數(shù)—工資率轉(zhuǎn)換表舉例工資等級點數(shù)范圍月薪（元）1101-150920-10202151-2001000-11003201-2501080-11804251-3001160-12605301-3501240-13406351-4001320-14207401-4501400-15008451-5001580-1680三、工資結(jié)構(gòu)線的定位及運用

工資結(jié)構(gòu)線是兩維的，即繪制在以工作評價所獲得的表示其相對價值的點數(shù)為橫坐標(biāo)，以所付工資值為縱坐標(biāo)的工資結(jié)構(gòu)圖上。

工資結(jié)構(gòu)線的用途有：

1）開發(fā)出企業(yè)的工資系統(tǒng)，使每一職務(wù)的工資都對應(yīng)于它的相對價值；

2）用來檢查已有工資制度的合理性，供作改進(jìn)的依據(jù)；

3）根據(jù)市場狀況調(diào)整企業(yè)工資結(jié)構(gòu)。四、工資分級方法1600200024002800320036004000150200250300350400450500職務(wù)評價分工資等級12345678最高工資工資線最低工資實付工資（元/月）五、工資的調(diào)整

1）獎勵性調(diào)整

2）生活指數(shù)調(diào)整

3）效益調(diào)整

4）工齡調(diào)整

第三節(jié)員工獎勵―可變薪酬制度

獎勵性可變薪酬可以分為三種基本類型：

（1）現(xiàn)金利潤分享（Cashprofitsharing）

（2）收益分享（Gainsharing）

（3）目標(biāo)分享（Goalsharing）

一、個人層面的獎勵制度

（一）計件制

1.簡單計件制

應(yīng)得工資＝完成件數(shù)×每件工資率

2.梅里克多級計件制

這種計件制將工人分成了三個以上的等級，隨著等級變化，工資率遞減10％，中等和劣等的工人獲得合理的報酬，而優(yōu)等的工人則會得到額外的獎勵。

EL＝N*RL在標(biāo)準(zhǔn)83％以下時

EM=N*RMRM＝1.1RL在標(biāo)準(zhǔn)83－100％時

EH=N*RHRH＝1.2RL在標(biāo)準(zhǔn)100％以上時

其中：RH、RM、RL表示優(yōu)、中、劣三個等級的工資率，依次遞減10％；

N代表完成的工作件數(shù)或數(shù)量；

EH、EM、EL分別表示優(yōu)、中、劣三個等級工人的收入。

3.泰勒的差別計件制：

這種計件制首先要制定標(biāo)準(zhǔn)的要求，然后根據(jù)員工完成標(biāo)準(zhǔn)的情況有差別地給予計件工資。

E＝N*RL當(dāng)完成量在標(biāo)準(zhǔn)的100％以下時

E＝N*RHRH=1.5RL當(dāng)完成量在標(biāo)準(zhǔn)的100％以上時

其中：E代表收入，N代表完成的工作件數(shù)或數(shù)量，RL代表低工資率，RH代表高工資率，通常為低工資率的1.5倍。

梅里克和泰勒的計件制的特點在于用科學(xué)方法加以衡量，高工資率要高于單純計件制中的標(biāo)準(zhǔn)工資，對高效率的員工有獎勵作用，對低效率員工改進(jìn)工作也有一定刺激作用。(二)計效制

1.標(biāo)準(zhǔn)工時制

這種獎勵制度以節(jié)省工作時間的多寡來計算應(yīng)得的工資，當(dāng)工人的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)要求確定后，按照節(jié)約的百分比給予不同比例的獎金，對每位員工均有最低工資做保障。

2.哈爾西50－50獎金制

此方法的特點是工人和公司分享成本節(jié)約額，通常進(jìn)行五五分帳，若工人在低于標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)完成工作，可以獲得的獎金是其節(jié)約工時的工資的一半。即：

E＝TR＋P（S－T）R

其中，E－收入；R－標(biāo)準(zhǔn)工資率；

S－標(biāo)準(zhǔn)工作時間；T－實際完成時間；

P－為分成率，通常為1／2。

3.羅恩制

羅恩制的獎金水平不固定，依據(jù)節(jié)約式時間占標(biāo)準(zhǔn)工作時間的百分比而定，計算公式是：

E=TR+[（S-T）/S]TR

其中，E－收入；R－標(biāo)準(zhǔn)工資率；S－標(biāo)準(zhǔn)工作時間；T－實際完成時間。

根據(jù)這種方法所計算出的獎金，其比例可以隨著節(jié)約時間的增多而提高，但平均每超額完成一個標(biāo)準(zhǔn)工時的資金額會遞減，即節(jié)省工時越多，工人的獎金水平低于工作超額的幅度，這一方面避免了過度高額獎金的發(fā)出，而且也使低效率員工能支取計時的薪金。（三）傭金制

1.單純傭金制

收入＝每件產(chǎn)品單價×提成比率×銷售件數(shù)

2.混合傭金制

收入＝底薪＋銷出產(chǎn)品數(shù)×單價×提成比率

3.超額傭金制

收入＝銷出產(chǎn)品數(shù)×單價×提成比率

（一般為2.5%）－定額產(chǎn)品數(shù)×單價×提成比率。

二、團(tuán)隊層面的獎勵制度小組/部門獎勵計劃以節(jié)約成本為基礎(chǔ)以分享利潤為基礎(chǔ)斯坎倫計劃拉克計劃現(xiàn)金現(xiàn)付制遞延式滾存制現(xiàn)付與遞延結(jié)合制（一）斯坎倫計劃

斯坎倫計劃的目的是減少員工勞力成本而不影響公司的運轉(zhuǎn)，獎勵主要根據(jù)員工的工資（成本）與企業(yè)銷售收入的比例，鼓勵員工增加生產(chǎn)以降低成本，因而使勞資雙方均可以獲得利益，其計算公式為：

員工獎金＝節(jié)約成本×75％

＝（標(biāo)準(zhǔn)工資成本－實際工資成本）×75％

＝（商品產(chǎn)值×工資成本占商品產(chǎn)值百分比－實際工資成本）×75％

其中，工資成本占商品產(chǎn)值的百分比由過去的統(tǒng)計資料得出。（二）拉克計劃

拉克計劃在原理上與斯坎倫計劃相仿，但計算方式復(fù)雜得多。拉克計劃的基本假設(shè)是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水平上。拉克主張研究公司過去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價值（或凈產(chǎn)值）的比例作為標(biāo)準(zhǔn)比例，以確定獎金的數(shù)目。（三）現(xiàn)金現(xiàn)付制

現(xiàn)金現(xiàn)付制通常將所實現(xiàn)利潤按預(yù)定

部分分給員工，將獎金與工作表現(xiàn)直接掛鉤，即時支付、即時獎勵。需要注意的是，要將獎金與基本工資區(qū)分開，防止員工形成獎金制度化認(rèn)識。

（四）遞延式滾存制

遞延式滾存制是指將利潤中發(fā)給員工應(yīng)得的部分轉(zhuǎn)入該員工的帳戶，留待將來支付。這對跳槽形成一定約束，但因為員工看不到眼前利益，因而會降低鼓勵員工的作用。（五）現(xiàn)付與遞延結(jié)合制

即以現(xiàn)金即時支付一部分應(yīng)得的獎金，余下部分轉(zhuǎn)入員工帳戶，留待將來支付，它既保證了對員工有現(xiàn)實的激勵作用，有為員工日后，尤其是退休以后的生活提供了一定的保障。

團(tuán)隊層面獎勵制度的優(yōu)點與不足優(yōu)點：1.比個人計劃更易于進(jìn)行績效測評2.能促進(jìn)團(tuán)隊成員的合作行為3.或許能夠增加成員對決策過程的參與

團(tuán)隊層面獎勵制度的優(yōu)點與不足不足：1.難以在團(tuán)隊內(nèi)進(jìn)行二次分配2.視線變模糊，即員工更加難以發(fā)現(xiàn)他們的績效最終如何影響他們的報酬3.可能會出現(xiàn)“搭便車”的現(xiàn)象，從而挫傷高貢獻(xiàn)率員工的工作積極性4.由于收入的穩(wěn)定性較低，增加了員工的薪酬風(fēng)險三、企業(yè)層面的獎勵制度—股權(quán)激勵

（1）限制性投票

（2）股票期權(quán)

（3）虛擬股票或股票增值權(quán)

（4）延期支付計劃

（5）業(yè)績股票

（6）員工持股計劃四、獎勵性可變薪酬制度的設(shè)計與實施

（一）體系設(shè)計的準(zhǔn)備過程

（二）選擇基本計算公式

（三）獎勵性可變薪酬在實施中常見的問題

（1）獎勵福利化

（2）獎勵平均化

（3）獎勵工資化

（4）獎勵職務(wù)化

（5）獎勵人情化

第四節(jié)員工福利制度

一、福利制度的建立

（1）福利計劃費用的分?jǐn)偙壤?/p>

（2）福利計劃的適用范圍

（3）福利計劃的靈活性

二、福利制度的設(shè)計

（一）外在因素

（1）勞動力市場的標(biāo)準(zhǔn)

（2）政府法規(guī)

（3）工會咨詢（二）內(nèi)在因素

（1）企業(yè)競爭策略

（2）企業(yè)文化

（3）員工的需要

三、福利制度的實施

（一）競爭能力（二）范圍經(jīng)濟(jì)性福利帶薪休息時間員工保險員工服務(wù)（三）溝通（四）選擇（五）成本控制（六）遵守法規(guī)第五節(jié)薪酬制度的新發(fā)展一、寬帶薪酬（一）寬帶薪酬的概念寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動范圍。（二）寬帶薪酬的特征

1.支持扁平型組織結(jié)構(gòu)2.引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高3.有利于職位輪換，有利于培育組織的跨職能成長和開發(fā)4.支持團(tuán)隊文化5.有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效（三）選擇寬帶薪酬模式的注意事項1.技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢支撐作用，員工的創(chuàng)造性、主動性對于企業(yè)績效成明顯的正相關(guān)關(guān)系的企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動密集型企業(yè)則并不一定適宜。2.采用寬帶薪酬的企業(yè)，其人力資源管理體系須健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高；相反，則不適宜引入寬帶薪酬。3.寬帶薪酬模式應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。前面提到，寬帶薪酬支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，如果要在傳統(tǒng)金字塔型組織結(jié)構(gòu)中推行寬帶薪酬，結(jié)果恐怕不會理想。4.企業(yè)在決定是否采用寬帶薪酬時，還要考慮自身的企業(yè)文化是否支持這種管理模式的生存。因為寬帶薪酬的特點是尊重個人能力而不強調(diào)資歷，提倡立足本職發(fā)揮特長追求卓越而不鼓勵員工拼命向更高的職位鉆營。二、薪點工資制（一）薪點的概念薪點是企業(yè)計算薪酬的基本單位，既反映企業(yè)整體的經(jīng)營績效水平，也反映員工個人收入水平的變化。員工的薪點數(shù)越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。薪點也是企業(yè)分配的最小價值單位，它隨賦予每個薪點的貨幣價值的不同而代表不同金額，也叫薪點值、點值。（二）薪點工資制的結(jié)構(gòu)1.基本工資2.工齡工資3.崗位工資4.績效工資（三）薪點工資的計算1.薪點數(shù)的確定方法薪點數(shù)的確定方法與職務(wù)評價中的評分法有類似之處，即找出不同的付酬因素，并分配不同的點數(shù)。評分法只針對職務(wù)而不針對員工個人開發(fā)付酬因素，薪點法則兩者兼顧，可多方平衡；評分法在作“分?jǐn)?shù)—工資”轉(zhuǎn)換時通過轉(zhuǎn)換表或轉(zhuǎn)換線，不以工資結(jié)算總額為依據(jù)，而在薪點法中，一個重要的步驟就是根據(jù)工資結(jié)算總額確定薪點值，從而實現(xiàn)“點數(shù)—工資”的轉(zhuǎn)換。2.薪點值的確定薪點值=企業(yè)本年度或月度結(jié)算工資總額/薪點總數(shù)3.績效系數(shù)的確定績效系數(shù)是以對員工個人或團(tuán)隊的績效考核為依據(jù)，通過將績效考核分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換為績效系數(shù)而得的。4.薪點工資的確定崗位工資=薪點點數(shù)×固定薪點值績效工資=薪點點數(shù)×效益薪點值×績效系數(shù)三、能力薪酬體系

能力薪酬體系是指企業(yè)根據(jù)員工的績效行為能力來支付員工基本薪酬的一種薪酬體系。（一）能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)是一個組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、獲得成功，對組織內(nèi)個體所需具備的職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識的綜合要求。能力素質(zhì)模型，是將能力素質(zhì)按內(nèi)容、按角色或是按崗位有機(jī)地組合在一起。（二）能力薪酬體系的設(shè)計流程確定能力素質(zhì)的評估要素確定各項能力素質(zhì)的等級編制部門的崗位能力素質(zhì)模型表進(jìn)行能力評價確定薪酬級別四、談判工資制

（一）談判工資制的涵義

談判工資制，就是一種基于市場的薪酬模式，即根據(jù)勞動力市場上的供求狀況，企業(yè)和勞動者雙方在平等自愿的基礎(chǔ)上協(xié)商約定勞動合同期限內(nèi)基本工資標(biāo)準(zhǔn)的一種分配制度。（二）談判工資制的優(yōu)點企業(yè)可以通過薪酬策略吸引和留住關(guān)鍵人才和稀缺人才。企業(yè)也可以通過調(diào)整那些替代性強的人才的薪酬水平，從而節(jié)省人工成本，提高企業(yè)競爭力。談判工資制有較強的靈活性和適應(yīng)性，可以市場為基礎(chǔ)綜合考慮各種因素，一旦達(dá)成，雙方即能較好地遵守。談判工資制不鼓勵員工在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行薪酬公平性的比較，而是促使員工提