大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案

大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案2023/12/27大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案平衡計(jì)分卡將作為集團(tuán)各級(jí)公司管理層建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系方案的基礎(chǔ)

大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI,KeyPerformanceIndicator)體系公司總體的績(jī)效指標(biāo)體系主要由公司層面的績(jī)效指標(biāo)、部門(mén)層面的績(jī)效指標(biāo)以及個(gè)人層面的績(jī)效指標(biāo)所構(gòu)成。公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效評(píng)估目標(biāo)分解大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案不同層次的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系平臺(tái)基礎(chǔ)關(guān)注要點(diǎn)結(jié)果運(yùn)用部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系平衡記分卡部門(mén)層面的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)目標(biāo)分解部門(mén)負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)員工績(jī)效獎(jiǎng)金個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系部門(mén)目標(biāo)分解職責(zé)范圍關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域個(gè)人層面的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)員工績(jī)效獎(jiǎng)金平衡記分卡公司層面的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)目標(biāo)分解董事會(huì)評(píng)價(jià)高管層長(zhǎng)期激勵(lì)員工績(jī)效獎(jiǎng)金大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案遠(yuǎn)景確定公司將向哪里去關(guān)鍵成功要素確保要想成功我們必須做好的事情戰(zhàn)略主題確定如何到達(dá)那里，并選擇獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展清晰表述公司該如何做好平衡記分卡的概念開(kāi)發(fā)平衡記分卡的過(guò)程，是將公司的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景分解落實(shí)到可衡量、可執(zhí)行的指標(biāo)：平衡記分卡是一個(gè)可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景的工具，它彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)綜合衡量公司績(jī)效，不僅通過(guò)財(cái)務(wù)視角保持了對(duì)短期績(jī)效的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長(zhǎng)期的績(jī)效水平。大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)2014年目標(biāo)實(shí)際完成情況什么是你關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要點(diǎn)要想成功，那些領(lǐng)域你必須做好？如何確定你是否成功？目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么？實(shí)際完成情況如何?2014年財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)結(jié)果:財(cái)務(wù):經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)發(fā)展:經(jīng)營(yíng):長(zhǎng)期內(nèi)部?jī)?nèi)部結(jié)果:內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習(xí)創(chuàng)新學(xué)習(xí):創(chuàng)新學(xué)習(xí):目標(biāo)應(yīng)該清晰的表達(dá)出遠(yuǎn)景確定關(guān)鍵成功要素間的邏輯關(guān)系超前與滯后指標(biāo)應(yīng)該結(jié)合在一起每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)應(yīng)該被清晰設(shè)定評(píng)估實(shí)際評(píng)估結(jié)果財(cái)務(wù):經(jīng)營(yíng):內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習(xí):平衡記分卡開(kāi)發(fā)的主要流程大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案平衡計(jì)分卡的開(kāi)發(fā)過(guò)程

大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)是在員工月度考核的基礎(chǔ)之上形成的2014年度下半年通過(guò)對(duì)集團(tuán)人力資源中心進(jìn)行平衡計(jì)分卡的試點(diǎn)，在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行平衡計(jì)分卡方法的培訓(xùn)，并在現(xiàn)場(chǎng)就企業(yè)平衡計(jì)分卡、部門(mén)平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵崗位的平衡計(jì)分卡進(jìn)行充分討論，通過(guò)將來(lái)在不同公司及部門(mén)中發(fā)現(xiàn)的不同問(wèn)題，針對(duì)制定的平衡計(jì)分卡方案進(jìn)行反復(fù)修訂，最終得到一套建議推廣的方案。大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案典型的平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)流程：1.公司的主要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略使命與愿景戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3戰(zhàn)略4戰(zhàn)略5主要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略A.B.C.面臨的主要挑戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案典型的平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)流程：2.公司的關(guān)鍵成功要素1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)流程戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3戰(zhàn)略4戰(zhàn)略5大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案典型的平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)流程：3.關(guān)鍵衡量指標(biāo)的開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)流程關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵衡量指標(biāo)（KPIs)大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案奧迪經(jīng)銷商典型的關(guān)鍵成功要素分解圖利潤(rùn)營(yíng)業(yè)收入成本銷售收入創(chuàng)新產(chǎn)品收入其他收入（渠道業(yè)務(wù)）財(cái)務(wù)費(fèi)用管理費(fèi)用經(jīng)營(yíng)費(fèi)用合理的營(yíng)銷計(jì)劃合理的庫(kù)存結(jié)構(gòu)銷售價(jià)格優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)機(jī)制保障客戶滿意度潛在客戶數(shù)量公司形象、品牌形象市場(chǎng)占有率產(chǎn)品的附加值產(chǎn)品種類優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)貨品及時(shí)性有效的成本控制流程改善庫(kù)齡結(jié)構(gòu)提高資金周轉(zhuǎn)大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案平衡計(jì)分卡的推薦KPI庫(kù)，可根據(jù)情形從指標(biāo)庫(kù)中選取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重調(diào)整后權(quán)重?cái)?shù)據(jù)來(lái)源定義與計(jì)算公式財(cái)務(wù)50%營(yíng)業(yè)額105財(cái)務(wù)報(bào)表整車銷售收入＋維修收入＋備件精品附件保險(xiǎn)裝飾銷售收入凈利潤(rùn)3015財(cái)務(wù)報(bào)表稅后收入減去財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用銷售計(jì)劃完成率158財(cái)務(wù)報(bào)表實(shí)際完成銷售臺(tái)數(shù)÷商務(wù)計(jì)劃臺(tái)數(shù)維修產(chǎn)值158財(cái)務(wù)報(bào)表維修收入資金周轉(zhuǎn)率105財(cái)務(wù)報(bào)表營(yíng)業(yè)額÷流動(dòng)資金人均產(chǎn)值105財(cái)務(wù)報(bào)表營(yíng)業(yè)額÷員工數(shù)人均邊際貢獻(xiàn)額00財(cái)務(wù)報(bào)表邊際貢獻(xiàn)總額÷總?cè)藬?shù)融資計(jì)劃完成率00財(cái)務(wù)報(bào)表實(shí)際融資完成額÷預(yù)算融資完成額運(yùn)營(yíng)成本達(dá)標(biāo)率105財(cái)務(wù)報(bào)表實(shí)際運(yùn)營(yíng)成本÷預(yù)算成本經(jīng)營(yíng)20%業(yè)績(jī)排名5010銷售部門(mén)銷售和服務(wù)的綜合排名潛在客戶數(shù)量00銷售部門(mén)系統(tǒng)提供忠誠(chéng)客戶比率00(銷售部門(mén)一年維修三次以上客戶數(shù)量÷總客戶數(shù)量客戶投訴量00(客服部)有效投訴數(shù)量有效現(xiàn)實(shí)客戶檔案數(shù)量00(客服部)系統(tǒng)提供集客量（crm提取)255(客服部)展廳來(lái)訪＋展廳電話呼入＋主動(dòng)出擊＋網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)擊流程20%返修或退貨率204(客服部)外部返修次數(shù)÷維修接待臺(tái)次標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)達(dá)標(biāo)率00(主管部門(mén))實(shí)際工時(shí)÷標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)貨品供貨及時(shí)率00(服務(wù)部)常用備件及時(shí)供貨次數(shù)÷總需求次數(shù)預(yù)約率204(客服部)預(yù)約維修臺(tái)次÷總維修臺(tái)次回訪率306(客服部)系統(tǒng)提供成交率306(客服部)月度銷售臺(tái)數(shù)÷月新增潛在客戶數(shù)量（每月考核年底平均）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)10%培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)標(biāo)率505人力資源部員工實(shí)際培訓(xùn)總時(shí)數(shù)÷計(jì)劃培訓(xùn)總時(shí)數(shù)核心員工流失率505人力資源部核心員工流失數(shù)量÷核心員工總數(shù)員工滿意度00人力資源部調(diào)查結(jié)果考試合格率00人力資源部根據(jù)實(shí)際情形定義合格水平網(wǎng)絡(luò)優(yōu)秀員工數(shù)量00人力資源部網(wǎng)絡(luò)銷售和服務(wù)競(jìng)賽獲獎(jiǎng)員工數(shù)量大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案經(jīng)銷商從企業(yè)KPI指標(biāo)庫(kù)中選取指標(biāo)的建議原則上頁(yè)建議的KPI指標(biāo)庫(kù)是在通常情況下業(yè)務(wù)部門(mén)考慮的考核指標(biāo)。但各公司應(yīng)根據(jù)不同的行業(yè)情況和時(shí)期，靈活選取適合的指標(biāo)指標(biāo)總數(shù)應(yīng)該控制在20項(xiàng)以內(nèi)平衡計(jì)分卡的四個(gè)大類（財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）權(quán)重加總應(yīng)為100%；每一個(gè)大類中各項(xiàng)權(quán)重加重應(yīng)為100%每一個(gè)單項(xiàng)KPI的調(diào)整后權(quán)重建議不小于5%每個(gè)大類指標(biāo)不能為空公司應(yīng)該每年對(duì)所選取的指標(biāo)進(jìn)行重新審核，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)部分指標(biāo)及權(quán)重進(jìn)行調(diào)整大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案公司平衡計(jì)分卡的部門(mén)分解圖大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案公司平衡計(jì)分卡的部門(mén)分解圖的使用方法

1.以銷售部為例，首先從銷售部對(duì)公司KPI的貢獻(xiàn)程度的角度，對(duì)影響程度方面進(jìn)行打分。1分表示該部門(mén)對(duì)相對(duì)應(yīng)的公司指標(biāo)有影響。0分表示沒(méi)有影響公司平衡記分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)營(yíng)業(yè)額凈利潤(rùn)銷售產(chǎn)值人均產(chǎn)值資金周轉(zhuǎn)率運(yùn)營(yíng)成本達(dá)標(biāo)率銷售計(jì)劃完成率

DIA排名本區(qū)域客戶市場(chǎng)占有率集客量

外部返修率客戶成交率預(yù)約比率回訪率

培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)標(biāo)率核心員工流失率

指標(biāo)屬性財(cái)務(wù)%客戶/市場(chǎng)%內(nèi)部管理/流程%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)%影響程度1101111

111

0101

11

銷售部大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案公司平衡計(jì)分卡的部門(mén)分解圖的使用方法

2.從平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，分別界定該部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

下圖為推薦的銷售部KPI庫(kù)指標(biāo)屬性

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重調(diào)整后權(quán)重財(cái)務(wù)45%銷售計(jì)劃完成率2511銷售毛利潤(rùn)3013資金周轉(zhuǎn)率157邊際貢獻(xiàn)額157銷售運(yùn)營(yíng)成本達(dá)標(biāo)率157返修人次00人均產(chǎn)值00客戶/市場(chǎng)25%部門(mén)排名308階段新增潛在客戶數(shù)量205內(nèi)部成績(jī)205區(qū)域市場(chǎng)占有率307回訪率00客戶檔案完整程度00客戶滿意度00內(nèi)部管理、

流程20%客戶成交率306現(xiàn)場(chǎng)抽查使用合格率459回訪率255標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)達(dá)標(biāo)率00備件及時(shí)供貨率00預(yù)約率00返修率00學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)10%人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)標(biāo)率505核心員工流失率505員工滿意度00網(wǎng)絡(luò)優(yōu)秀員工達(dá)標(biāo)率00考試合格率00部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的挑選原則：并非指標(biāo)庫(kù)中的所有指標(biāo)都要作為對(duì)該部門(mén)的考核指標(biāo)。部門(mén)應(yīng)根據(jù)不同時(shí)期的不同業(yè)務(wù)重點(diǎn)，選擇合適的績(jī)效指標(biāo)。部門(mén)績(jī)效指標(biāo)原則上不要超過(guò)16項(xiàng)。每一大類指標(biāo)不能為空。每一個(gè)KPI的調(diào)整后權(quán)重不應(yīng)小于5%。原則上，銷售部的KPI指標(biāo)，將自動(dòng)作為銷售總監(jiān)的考核指標(biāo)左表中的紅色字體部分為某大型經(jīng)銷商銷售部根據(jù)其實(shí)際情形，所選擇的指標(biāo)及相應(yīng)權(quán)重。大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案公司平衡計(jì)分卡的部門(mén)分解圖的使用方法

2.從平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，分別界定該部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

下圖為推薦的服務(wù)部KPI庫(kù)指標(biāo)屬性

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重調(diào)整后權(quán)重財(cái)務(wù)35%維修產(chǎn)值155人均產(chǎn)值00附件銷售收入207服務(wù)毛利潤(rùn)3011維修臺(tái)次207備件庫(kù)存周轉(zhuǎn)率00回款率（大客戶/保險(xiǎn)的一年發(fā)生額減去應(yīng)收額除以一年發(fā)生額）155客戶/市場(chǎng)20%部門(mén)業(yè)績(jī)排名306內(nèi)部DIA成績(jī)255客戶投訴量204客戶檔案完整性00忠誠(chéng)客戶比例00本區(qū)域客戶市場(chǎng)占有率255客戶滿意度00內(nèi)部管理、

流程30%返修率257標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)達(dá)標(biāo)率155貨品及時(shí)供貨率206預(yù)約率257按時(shí)交貨率回訪率155學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)15%人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)標(biāo)率505核心員工流失率505員工滿意度00網(wǎng)絡(luò)優(yōu)秀員工達(dá)標(biāo)率00考試合格率00部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的挑選原則：并非指標(biāo)庫(kù)中的所有指標(biāo)都要作為對(duì)該部門(mén)的考核指標(biāo)。部門(mén)應(yīng)根據(jù)不同時(shí)期的不同業(yè)務(wù)重點(diǎn)，選擇合適的績(jī)效指標(biāo)。部門(mén)績(jī)效指標(biāo)原則上不要超過(guò)16項(xiàng)。每一大類指標(biāo)不能為空。每一個(gè)KPI的調(diào)整后權(quán)重不應(yīng)小于5%。原則上，服務(wù)部的KPI指標(biāo)，將自動(dòng)作為服務(wù)總監(jiān)的考核指標(biāo)左表中的紅色字體部分為某大型經(jīng)銷商服務(wù)部根據(jù)其實(shí)際情形，所選擇的指標(biāo)及相應(yīng)權(quán)重。大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案典型關(guān)鍵崗位的建議關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

銷售經(jīng)理與銷售顧問(wèn)指標(biāo)屬性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)

銷售計(jì)劃完成率庫(kù)齡達(dá)標(biāo)率單車邊際貢獻(xiàn)額

流程階段新增潛在客戶數(shù)量客戶體驗(yàn)率客戶成交率回訪率現(xiàn)場(chǎng)抽查使用合格率貨物合格率客戶

部門(mén)排名客戶檔案完整性與準(zhǔn)確率外部DIA排名學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)考核合格率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)標(biāo)率

指標(biāo)屬性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)銷售數(shù)量附件物品貢獻(xiàn)額

流程階段新增潛在客戶數(shù)量客戶體驗(yàn)率客戶成交率現(xiàn)場(chǎng)抽查使用合格率回訪率客戶內(nèi)部排名客戶檔案完整性與準(zhǔn)確率

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)業(yè)務(wù)考核成績(jī)現(xiàn)場(chǎng)檢查合格率銷售經(jīng)理的建議關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)銷售顧問(wèn)的建議關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇應(yīng)不超過(guò)16項(xiàng)。單一大類指標(biāo)可以為空。單一指標(biāo)權(quán)重不應(yīng)小于5%。后同。大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案KPI定義匯總——財(cái)務(wù)類指標(biāo)指標(biāo)類型關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源定義與計(jì)算公式財(cái)務(wù)銷售計(jì)劃完成率財(cái)務(wù)報(bào)表實(shí)際完成銷售臺(tái)數(shù)÷商務(wù)計(jì)劃臺(tái)數(shù)×100％貨物標(biāo)率財(cái)務(wù)報(bào)表存貨實(shí)際在庫(kù)時(shí)間÷存貨計(jì)劃在庫(kù)時(shí)間×100％資金周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)報(bào)表營(yíng)業(yè)額÷流動(dòng)資金×100%商品問(wèn)題損失額財(cái)務(wù)報(bào)表未售車輛因維護(hù)或保養(yǎng)不當(dāng)造成的維修費(fèi)用退貨產(chǎn)值財(cái)務(wù)報(bào)表維修收入應(yīng)收帳款比例財(cái)務(wù)報(bào)表應(yīng)收帳款÷（銷售/維修）營(yíng)業(yè)收入×100％精品附件銷售額財(cái)務(wù)報(bào)表精品附件銷售收入人均精品附件銷售額財(cái)務(wù)報(bào)表精品附件銷售收入÷精品附件銷售人員總數(shù)貨物平均產(chǎn)值財(cái)務(wù)報(bào)表維修產(chǎn)值總額÷接待總臺(tái)次輔料成本達(dá)標(biāo)率財(cái)務(wù)報(bào)表維修輔料實(shí)際發(fā)生費(fèi)用÷計(jì)劃費(fèi)用×100％銷售額財(cái)務(wù)報(bào)表備件銷售收入利潤(rùn)額財(cái)務(wù)報(bào)表備件銷售收入－備件成本資金周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)報(bào)表備件銷售收入÷用于備件采購(gòu)的流動(dòng)資金大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案KPI定義匯總——客戶類指標(biāo)指標(biāo)類型關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源定義與計(jì)算公式客戶銷售業(yè)績(jī)經(jīng)理由客服提供或部門(mén)經(jīng)理客戶檔案完整性與準(zhǔn)確率(客服部)完整性＝實(shí)際填寫(xiě)項(xiàng)數(shù)÷應(yīng)填寫(xiě)總項(xiàng)數(shù)×100％

準(zhǔn)確率＝準(zhǔn)確填寫(xiě)項(xiàng)數(shù)÷應(yīng)填寫(xiě)總項(xiàng)數(shù)×100％單據(jù)準(zhǔn)確率客服部準(zhǔn)確的出庫(kù)車輛單據(jù)數(shù)量÷出庫(kù)車輛單據(jù)總數(shù)×100％外出救援滿意度客服部問(wèn)卷調(diào)查內(nèi)部滿意度銷售部問(wèn)卷調(diào)查現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查客戶滿意度銷售部問(wèn)卷調(diào)查維修質(zhì)量客戶滿意度客服部問(wèn)卷調(diào)查內(nèi)部技術(shù)支持滿意度客服部問(wèn)卷調(diào)查客戶投訴及時(shí)解決率客服部規(guī)定時(shí)間內(nèi)及時(shí)解決客戶投訴件數(shù)÷客戶有效投訴件數(shù)×100％客戶投訴量(客服部)有效投訴數(shù)量質(zhì)量投訴數(shù)量客服部因維修質(zhì)量問(wèn)題的有效投訴數(shù)量大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案KPI定義匯總——學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)指標(biāo)類型關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源定義與計(jì)算公式學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)考核合格率人力資源部根據(jù)實(shí)際情形定義合格水平人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)標(biāo)率人力資源部人均實(shí)際培訓(xùn)時(shí)數(shù)÷人均計(jì)劃培訓(xùn)時(shí)數(shù)×100％培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)標(biāo)率人力資源部員工實(shí)際培訓(xùn)總時(shí)數(shù)÷計(jì)劃培訓(xùn)總時(shí)數(shù)×100％內(nèi)部培訓(xùn)滿意度人力資源部調(diào)查結(jié)果/問(wèn)卷調(diào)查培訓(xùn)計(jì)劃完成率人力資源部實(shí)際培訓(xùn)次數(shù)÷計(jì)劃培訓(xùn)次數(shù)×100％培訓(xùn)考試通過(guò)率人力資源部培訓(xùn)考試通過(guò)人數(shù)÷參與培訓(xùn)考試總?cè)藬?shù)×100％大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放

大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案績(jī)效獎(jiǎng)金支付理念績(jī)效獎(jiǎng)金是根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況支付的。與擬定的工作目標(biāo)比較，員工每月的績(jī)效狀況決定了績(jī)效獎(jiǎng)金的多少。這種做法在績(jī)效結(jié)果和報(bào)酬之間建立了很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性績(jī)效獎(jiǎng)金關(guān)注于支付給績(jī)效優(yōu)異的員工更多的績(jī)效獎(jiǎng)金，同時(shí)支付給績(jī)效差的員工更少的績(jī)效獎(jiǎng)金，有利于在公司內(nèi)部建立起“以績(jī)效為導(dǎo)向”的薪酬支付理念大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案短期激勵(lì)機(jī)制的示意目標(biāo)支付的短期激勵(lì)底薪底薪短期激勵(lì)的作用目標(biāo)總現(xiàn)金收入短期激勵(lì)機(jī)制實(shí)際支付總現(xiàn)金高于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金低于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金實(shí)際支付的短期激勵(lì)績(jī)效優(yōu)良績(jī)效較差大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案績(jī)效獎(jiǎng)金的四個(gè)要素薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬結(jié)構(gòu)是指職位的固定現(xiàn)金和目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金的比值。該結(jié)構(gòu)用來(lái)計(jì)算各類職位的目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)。參考數(shù)值可見(jiàn)薪酬方案報(bào)告

績(jī)效指標(biāo) 在影響個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金金額大小的因素中，通常主要采用以下幾種指標(biāo)結(jié)果公司年度績(jī)效結(jié)果部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果 將通過(guò)將員工與不同績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)的方式，體現(xiàn)個(gè)人對(duì)部門(mén)和公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn) 級(jí)別越高的職位，以及對(duì)公司業(yè)績(jī)影響更直接的職位，其績(jī)效獎(jiǎng)金占個(gè)人總現(xiàn)金收入的比例就越高大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案績(jī)效獎(jiǎng)金的四個(gè)要素（續(xù)）績(jī)效杠桿乘數(shù)

績(jī)效杠桿乘數(shù)是指依據(jù)實(shí)際績(jī)效的不同達(dá)成狀況，實(shí)際支付績(jī)效獎(jiǎng)金與目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金的比值。針對(duì)每一級(jí)的績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效杠桿乘數(shù)均有一定的變化范圍。最低值、目標(biāo)值與最高值是績(jī)效杠桿乘數(shù)變化范圍中的三個(gè)重要的點(diǎn)最低值：當(dāng)實(shí)際績(jī)效部分達(dá)到目標(biāo)績(jī)效值時(shí)，所支付的最低績(jī)效獎(jiǎng)金。通常在實(shí)際績(jī)效低于最低值時(shí)，不發(fā)放任何績(jī)效獎(jiǎng)金目標(biāo)值：當(dāng)實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效相吻合時(shí)；所支付的績(jī)效獎(jiǎng)金最高值：當(dāng)績(jī)效達(dá)到績(jī)效封頂值時(shí)，所支付的最高績(jī)效獎(jiǎng)金 績(jī)效杠桿乘數(shù)依據(jù)不同的崗位類別以及績(jī)效指標(biāo)的不同而變化，具體變化情況將在后面詳細(xì)描述大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案績(jī)效獎(jiǎng)金的四個(gè)要素（續(xù)）指標(biāo)權(quán)重由于不同的職位類別對(duì)公司和部門(mén)績(jī)效的影響程度有很大的區(qū)別，不同級(jí)別的績(jī)效指標(biāo)對(duì)于其績(jī)效獎(jiǎng)金金額的影響程度各不相同指標(biāo)權(quán)重用來(lái)表明不同績(jī)效指標(biāo)在目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金總額中所占比重對(duì)于所有的部門(mén)負(fù)責(zé)人而言，無(wú)論其部門(mén)級(jí)別高低，其個(gè)人績(jī)效都是其所負(fù)責(zé)部門(mén)的整體績(jī)效結(jié)果。其相對(duì)應(yīng)的“部門(mén)績(jī)效所占權(quán)重”是指其上一級(jí)部門(mén)的整體績(jī)效結(jié)果。例如，對(duì)于備件經(jīng)理，其個(gè)人績(jī)效就是備件部的整體績(jī)效。而其“部門(mén)績(jī)效所占權(quán)重”一欄指的是其所在服務(wù)部的整體績(jī)效職位類別公司績(jī)效所占權(quán)重部門(mén)績(jī)效所占權(quán)重個(gè)人績(jī)效所占權(quán)重銷售總監(jiān)、服務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、客服經(jīng)理50%50%0銷售經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、二手車經(jīng)理、備件經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理33%33%34%首席和資深銷售顧問(wèn)、首席和高級(jí)服務(wù)顧問(wèn)、首席/主任/高級(jí)技師20%20%60%銷售顧問(wèn)和助理銷售顧問(wèn)、服務(wù)顧問(wèn)和助理顧問(wèn)、技師和助理技師020%80%銷售支持人員、服務(wù)支持人員、前臺(tái)030%70%大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案平衡計(jì)分卡的績(jī)效結(jié)果計(jì)算方式各級(jí)（公司、部門(mén)和個(gè)人）的績(jī)效結(jié)果均來(lái)自于各級(jí)的平衡計(jì)分卡的計(jì)算結(jié)果基于平衡計(jì)分卡的KPI績(jī)效結(jié)果可考慮采用以下3種不同的計(jì)算方式：方案一：為每一個(gè)KPI分別設(shè)定目標(biāo)值、最高值和門(mén)檻值方案二：為每一個(gè)KPI設(shè)定目標(biāo)值，根據(jù)事先定義的績(jī)效等級(jí)進(jìn)行打分方案三：為每一個(gè)KPI設(shè)定目標(biāo)值。根據(jù)每一個(gè)KPI的目標(biāo)達(dá)成率進(jìn)行計(jì)算以下是三種方案的詳細(xì)介紹大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案方案一：為每一個(gè)KPI分別設(shè)定目標(biāo)值、最高值和門(mén)檻值該方案的重點(diǎn)在于分別為每一個(gè)KPI都設(shè)定目標(biāo)值、最高值和門(mén)檻值該方案的特點(diǎn)在于管理最為精細(xì)，每一個(gè)KPI的目標(biāo)設(shè)定都能盡量做到量化、公平和準(zhǔn)確。但同時(shí)計(jì)算復(fù)雜，管理成本較高，對(duì)管理人員的能力有較高的要求，對(duì)獲取高質(zhì)量的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)信息也有很高的要求該方案適用于那些對(duì)管理精度要求很高，具備較強(qiáng)的管理能力，具備較為豐富的歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，期望進(jìn)行精細(xì)化管理的經(jīng)銷商大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案方案二：績(jī)效等級(jí)定義主要通過(guò)對(duì)績(jī)效等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定義的方式進(jìn)行。各項(xiàng)KPI的具體得分可以細(xì)化到小數(shù)點(diǎn)后半分，例如可以打3.5分。但不建議打半分之外的其他小數(shù)，例如，不可以打3.7分。績(jī)效水平績(jī)效得分遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出績(jī)效期望5明顯超出績(jī)效期望4基本達(dá)到績(jī)效期望，或稍有超越3與績(jī)效期望有一些差距2與績(jī)效期望有明顯差距1大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案績(jī)效保底值/最低值(在絕大多數(shù)情況下應(yīng)該完成)績(jī)效保底值通常可以從歷史數(shù)據(jù)、標(biāo)桿數(shù)據(jù)等方面得到參考績(jī)效保底值往往和最低績(jī)效獎(jiǎng)金聯(lián)系在一起鼓勵(lì)在即使目標(biāo)難以達(dá)成的情形下，也要付出最大努力目標(biāo)達(dá)成的可能性

定義績(jī)效等級(jí)方案二：如何定義績(jī)效等級(jí)目標(biāo)值(期望達(dá)成的結(jié)果)優(yōu)秀績(jī)效/績(jī)效最高值(對(duì)績(jī)效的最高期望)90%60%10%目標(biāo)值用來(lái)表明對(duì)任職者的期望只有在目標(biāo)值達(dá)成或超過(guò)的情況下，才可以啟動(dòng)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)金計(jì)劃為任職者設(shè)置一個(gè)用以激勵(lì)其全力以赴的目標(biāo)績(jī)效最高值往往和高水平的獎(jiǎng)金計(jì)劃相關(guān)聯(lián)最佳的績(jī)效就意味著最高的獎(jiǎng)金水平建議分?jǐn)?shù)

235大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案方案二：為保證評(píng)估結(jié)果的公平性，該方案需要運(yùn)用強(qiáng)制分布（ForcingDistribution）為了保證評(píng)估等級(jí)的公平性，在實(shí)行方案二時(shí)，企業(yè)一定需要采用強(qiáng)制分布的方法。但如果企業(yè)采用方案一的獎(jiǎng)金計(jì)算方案，則不需要進(jìn)行強(qiáng)制分布強(qiáng)制分布是指部門(mén)內(nèi)人員績(jī)效總分在各分?jǐn)?shù)級(jí)別上的人數(shù)應(yīng)該嚴(yán)格按照公司規(guī)定的比例進(jìn)行分布強(qiáng)制分布依據(jù)個(gè)人的績(jī)效總分進(jìn)行，而不需要對(duì)每一項(xiàng)KPI的考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布以下是根據(jù)行業(yè)操作慣例而推薦的下強(qiáng)制分布比例。各經(jīng)銷商可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，對(duì)分布比例進(jìn)行調(diào)整：績(jī)效等級(jí)人數(shù)所占比例A10%B40%C35%D10%E5%大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案方案二：強(qiáng)制分布規(guī)則通常而言，進(jìn)行強(qiáng)制分布的小組人數(shù)應(yīng)在10-30人之間。如果人數(shù)少于10人，則建議與相似部門(mén)和相似崗位合并進(jìn)行排序強(qiáng)制分布的負(fù)責(zé)人應(yīng)該是銷售總監(jiān)和銷售部的公司主管副總或總經(jīng)理一起共同進(jìn)行建議將經(jīng)理及以上所有管理人員不參加員工排序，而是單獨(dú)組成一個(gè)小組進(jìn)行排序?qū)τ谖挥趶?qiáng)制分布末端的員工，通常經(jīng)銷商需要根據(jù)自身企業(yè)文化特點(diǎn)而采用不同做法?？晒﹨⒖嫉淖龇ㄈ缦拢簩?duì)于1次位于強(qiáng)制分布末端的員工，上級(jí)需要與員工認(rèn)真溝通績(jī)效結(jié)果，了解可能存在的其他原因，并幫其制定詳盡的改進(jìn)方案對(duì)于連續(xù)2次位于強(qiáng)制分布末端的員工，可考慮：淘汰降級(jí)使用或調(diào)離本公司如有特殊原因，可繼續(xù)留用，但需要慎重對(duì)待大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案方案二：獎(jiǎng)金系數(shù)的設(shè)定在方案二下，獎(jiǎng)金系數(shù)是針對(duì)強(qiáng)制分布的各等級(jí)（從A到E，共分5級(jí)）進(jìn)行設(shè)定的以下的獎(jiǎng)金系數(shù)是為了便于測(cè)算所給出的假設(shè)。實(shí)際的獎(jiǎng)金系數(shù)需要各經(jīng)銷商根據(jù)自己的實(shí)際需要，進(jìn)行修訂績(jī)效等級(jí)獎(jiǎng)金系數(shù)A1.5B1.2C1D0.5E0大型集團(tuán)員工平衡記分卡績(jī)效方案方案二：獎(jiǎng)金的計(jì)算關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重最終權(quán)重%目標(biāo)值

獎(jiǎng)金系數(shù)＝1X實(shí)際績(jī)效績(jī)效得分銷售計(jì)劃完成率2511100%110%4.5銷售毛利潤(rùn)30133000萬(wàn)2900萬(wàn)2.5資金周轉(zhuǎn)率1579次9.5次4邊際貢獻(xiàn)額157500萬(wàn)450萬(wàn)2.5銷售運(yùn)營(yíng)成本達(dá)標(biāo)率157100%100%310045%績(jī)效加權(quán)得分3.31.仍以方案一中的某銷售總監(jiān)為例。首先要計(jì)算在設(shè)定的績(jī)效等級(jí)定義的情況下，其最終的績(jī)效得分為3.3分。參見(jiàn)下表。2.