如何做好綜合性集團(tuán)的母子公司管理與控制

如何做好綜合性集團(tuán)的母子公司管理與控制上海華彩咨詢白萬綱如何做好綜合性集團(tuán)的母子公司管理與控制什么是母子公司管控母子公司發(fā)展路徑母公司資本運(yùn)作自我積累業(yè)務(wù)擴(kuò)張空間擴(kuò)張橫向一體化縱向一體化相關(guān)多元化無關(guān)多元化控股收購兼并參股開拓地區(qū)市場開拓國內(nèi)市場開拓國際市場通過自我積累組建新的子公司母子公司管控體系框架母公司治理結(jié)構(gòu)職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理評估激勵子公司子公司母子公司管控難題來源！跨行業(yè)跨地域跨管理模式組織能力缺位資源攤薄母子公司管控的幾個重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價(jià)值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論!母子公司管控的幾個重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價(jià)值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論!案例紅桃K的難題！總部面臨的很多實(shí)際問題：資源分散，集而不團(tuán)，團(tuán)而不強(qiáng)；子公司不能主動領(lǐng)會總部的意圖，總部想法貫徹不下去；總部淪為財(cái)務(wù)中心，總部的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不能實(shí)現(xiàn)；子公司的信息不對稱，使得我們的管理成為騷擾我們?nèi)狈σ惶坠袒闹贫?！子公司面臨的很多實(shí)際問題決策受牽制，感覺管理上放不開；集團(tuán)的資源沒法共享；沒法讓總部了解我們的意圖，對我們的發(fā)展進(jìn)行資源傾斜；感覺總部更重視新增長點(diǎn)，對業(yè)績背后的努力考察不夠。信息黑洞和委托意識！大量的研究認(rèn)為多元化策略是發(fā)展中國家的一種成功選擇開放型發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體（歐、美）中等成熟經(jīng)濟(jì)體（韓國）新興市場,發(fā)展中國家（中國、東盟、印度等）以發(fā)達(dá)的股權(quán)市場為中心，通過信息披露原則和公司控制權(quán)來監(jiān)督銀行體系發(fā)達(dá)私人投資基金發(fā)達(dá)股權(quán)市場較為發(fā)達(dá)以銀行為中心，通過相互投資和互任董事來監(jiān)督欠發(fā)達(dá)、流動性差的股權(quán)市場和低效率的國有化銀行政府官員監(jiān)管不力缺乏私人風(fēng)險(xiǎn)投資體系資本市場有許多商學(xué)院和咨詢公司提供人才，技能認(rèn)證加強(qiáng)了流動性發(fā)達(dá)的經(jīng)理人市場商學(xué)院比較少，公司實(shí)施內(nèi)部培訓(xùn)，公司有特定的人才培訓(xùn)計(jì)劃較為成熟的經(jīng)理人市場商學(xué)院少，缺乏培訓(xùn)管理人才稀缺經(jīng)理人市場不發(fā)達(dá)勞動力市場產(chǎn)品責(zé)任法的可靠執(zhí)行信息的有效傳播許多積極的消費(fèi)者產(chǎn)品責(zé)任法的可靠執(zhí)行信息的有效傳播有一些積極的消費(fèi)者產(chǎn)品責(zé)任法的執(zhí)行有限信息傳播欠暢通積極的消費(fèi)者不多產(chǎn)品市場政府干預(yù)少腐敗現(xiàn)象相對少政府干預(yù)程度中等腐敗現(xiàn)象相對少政府干預(yù)程度嚴(yán)重腐敗現(xiàn)象十分普遍政府監(jiān)管可預(yù)測執(zhí)行成本低可預(yù)測執(zhí)行成本低不可預(yù)測執(zhí)行成本高合同執(zhí)行情況多元化集團(tuán)劣勢頗多專一化企業(yè)占有優(yōu)勢多元化集團(tuán)具備一定優(yōu)勢多元化集團(tuán)具備諸多優(yōu)勢專一化企業(yè)影響力較小結(jié)果體制范疇那么,我們管控多元化的手段是什么?外部資源內(nèi)部吸引力機(jī)遇頭口水政策空間資金,人才,特殊關(guān)系等等高速發(fā)展意味著機(jī)遇放大高速使頭口水迅速變現(xiàn)高速使得特殊事項(xiàng)發(fā)生類似研究證明,發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵那么,我們管控高速成長的手段是什么?時代提出的難題如何穩(wěn)健，安全，又不浪費(fèi)機(jī)遇的前進(jìn)？如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)組合？如何管理產(chǎn)業(yè)組合？如何進(jìn)行資源積累與轉(zhuǎn)移？如何遠(yuǎn)程管理？如何協(xié)同關(guān)系企業(yè)？如何強(qiáng)化績效？研討（二十分鐘）1，星星集團(tuán)的母子公司管控有哪些優(yōu)勢和資源？2，星星集團(tuán)的母子公司管控有哪些問題？分組討論原則1，雜花2，各設(shè)組長，記錄，發(fā)表人員一名3，座成島嶼狀討論4，必須保證大家都發(fā)言5，要敢講，講透，爭取講出成果來母子公司管控的幾個重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價(jià)值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論!案例華潤的發(fā)展之道---華潤管理啟示集團(tuán)總部在“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對這些利潤中心的管理主要體現(xiàn)在六個方面：公司的發(fā)展戰(zhàn)略利潤中心一把手及班子成員的組成資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策對利潤中心的評價(jià)、預(yù)算利潤中心之間的整體協(xié)調(diào)企業(yè)統(tǒng)一形象利潤中心管理體系措施

（1）以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財(cái)務(wù)架構(gòu)，首先將集團(tuán)所有業(yè)務(wù)與資產(chǎn)按行業(yè)劃分為多個利潤中心及利潤點(diǎn)，逐一編制號碼，并通過確定發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)業(yè)務(wù)整合；（2）在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營目標(biāo)，并層層分解，落實(shí)到每個業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營上，借以進(jìn)行過程控制；（3）在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，每個利潤中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)；（4）對利潤中心全面預(yù)算及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，監(jiān)測管理信息的真實(shí)性和戰(zhàn)略的執(zhí)行力；（5）根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)體系，以業(yè)績評價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評價(jià)結(jié)果確定利潤中心獎懲；（6）最后結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績評價(jià)結(jié)果，同時按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。母子公司管控的價(jià)值1,能放能收2,有一套模式和套路來復(fù)制自我3,是把運(yùn)營水平提升到戰(zhàn)略管控的高度母公司存在的價(jià)值－－四種影響的發(fā)生單獨(dú)影響子公司發(fā)展整合子公司之間的協(xié)同母公司中心職能的發(fā)揮與服務(wù)母公司整體發(fā)展的影響母子公司管控的富余價(jià)值是哪來的？協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生共享知識與技術(shù)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略共享有形與無形資源推動內(nèi)部交易集中談判能力聯(lián)合創(chuàng)建新業(yè)務(wù)AA集團(tuán)既定功能的發(fā)揮狀況低高發(fā)揮程度服務(wù)功能協(xié)調(diào)功能監(jiān)控功能決策功能投資功能重要性程度低高具體功能對集團(tuán)現(xiàn)有子公司或新設(shè)子公司進(jìn)行投資對集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)或資產(chǎn)實(shí)施重組對集團(tuán)外部資產(chǎn)實(shí)施購并與重組集團(tuán)管理模式與集團(tuán)公司管理體系、機(jī)構(gòu)設(shè)置決策項(xiàng)目投資決策，集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算、融資利潤分配決策由集團(tuán)決定的人事任免的決策集團(tuán)統(tǒng)一采用的制度的決策對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況的評估與監(jiān)控對由集團(tuán)公司決定、推薦的各類管理人員工作業(yè)績的考評與監(jiān)控對集團(tuán)公司與子公司相關(guān)事項(xiàng)的協(xié)調(diào)子公司與子公司相關(guān)事項(xiàng)的協(xié)調(diào)各子公司具有共同需要事項(xiàng)的服務(wù)由集團(tuán)公司集中提供時，具有規(guī)模效應(yīng)事項(xiàng)的服務(wù)中母子公司管控的戰(zhàn)略目標(biāo)是整體價(jià)值的最大化

和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性整體價(jià)值的最大化可持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同性規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)資源配置效應(yīng)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)品牌效應(yīng)技術(shù)創(chuàng)新能力市場擴(kuò)張能力母子公司管理的“金字塔”原理母子公司管控的幾個重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價(jià)值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論!案例聯(lián)想分為聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼以后－－－公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略---解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略框架的制定應(yīng)該先于各子公司（業(yè)務(wù)單元）的業(yè)務(wù)計(jì)劃，并且是業(yè)務(wù)計(jì)劃制定的前提和基礎(chǔ)集團(tuán)目前的業(yè)務(wù)范圍是什么？未來五年希望的業(yè)務(wù)范圍是什么？五年內(nèi)要培育的新業(yè)務(wù)是什么？各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)范圍的發(fā)展空間？集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展哪些業(yè)務(wù)單元？維持哪些業(yè)務(wù)單元？剝離哪些業(yè)務(wù)單元？集團(tuán)希望未來五年后其業(yè)務(wù)組合及其結(jié)構(gòu)比例是怎樣的？集團(tuán)對各業(yè)務(wù)單元的期望是什

么？是利潤要求還是成長要求？各業(yè)務(wù)單元未來五年合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？各業(yè)務(wù)單元之間是否存在業(yè)務(wù)聯(lián)系？如何通過集團(tuán)政策集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍以及各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)范圍各業(yè)務(wù)單元的定位以及資源配置重點(diǎn)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營方針以及戰(zhàn)略目標(biāo)各業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)明確集團(tuán)愿景以及整體戰(zhàn)略目標(biāo)

來協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)聯(lián)系，同時又不丟失各業(yè)務(wù)單元的靈活性和競爭力？哪些輔助職能可以在各業(yè)務(wù)單元之間進(jìn)行共享？未來五年集團(tuán)應(yīng)該是什么樣子？其規(guī)模、遠(yuǎn)景是怎樣的？集團(tuán)未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？集團(tuán)整體戰(zhàn)略框架的基本內(nèi)容管理模式組織架構(gòu)管理流程角色和職責(zé)績效管理能場勢氣術(shù)道技謀勢借勢造勢逆勢轉(zhuǎn)勢導(dǎo)勢文化組織智商制度人力資源局產(chǎn)業(yè)八大原理1，生態(tài)鏈生存原理（互賴，鏈主）2，產(chǎn)業(yè)板塊原理（成熟度，震蕩）3，深蓄水池原理（財(cái)富再分配）4，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移原理5，縫隙原理6，產(chǎn)業(yè)利潤漂流原理－終端優(yōu)勢7，集群與破壞原理8，規(guī)模效應(yīng)的后發(fā)優(yōu)勢和記黃埔七個產(chǎn)業(yè)之間的互補(bǔ)94年95年96年99年2001年2002年20032004年能源業(yè)務(wù)電訊業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與投資物業(yè)發(fā)展與控股整體表現(xiàn)零售及其他產(chǎn)業(yè)港口業(yè)務(wù)基建業(yè)務(wù)中信泰富的產(chǎn)業(yè)投資周期94年95年96年99年2001年2002年20032004年住宅業(yè)務(wù)基建業(yè)務(wù)電訊業(yè)務(wù)研討（二十分鐘）如何提升我們的決策質(zhì)量？如何提升我們的執(zhí)行力？母子公司管控的幾個重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價(jià)值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論!案例德隆的管控能力不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量控股類型財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)操作導(dǎo)向

(操作管理控股)服

務(wù)中

央

部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長管控模式對管理范圍和深度的影響集團(tuán)總部的角色財(cái)務(wù)型BUBUBU審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需總資金監(jiān)控整體財(cái)務(wù)業(yè)績

參與控股公司總裁的招聘戰(zhàn)略規(guī)劃投資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃人力資源管理戰(zhàn)略型BUBUBU審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項(xiàng)目，分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)對各子公司的總經(jīng)理及職能部門經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績考核和晉升操作型BUBUBU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動每個主要投資項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)融資確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績負(fù)責(zé)對子公司及職能部門中層以上干部進(jìn)行業(yè)績考核和晉升對子公司日常經(jīng)營運(yùn)作的介入強(qiáng)弱母子公司管控財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控人力資源管控母子公司管控操作模型－－11442模型集團(tuán)管控一個墻，一個網(wǎng)四條線四個組織兩個管理董事會治理專業(yè)委員會責(zé)任中心董事會價(jià)值創(chuàng)造－組合協(xié)同，創(chuàng)造，優(yōu)化，遠(yuǎn)見玻璃墻風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng)管理模式接軌信息通暢權(quán)限－決策，匯報(bào)，報(bào)備風(fēng)險(xiǎn)顯形化風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制公司內(nèi)外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線四個組織兩個管理管理中心推模小組共享資源管理預(yù)警管理審計(jì)與稽核小組職能派駐AA集團(tuán)母子公司管控模式全景圖集團(tuán)董事會集團(tuán)總裁業(yè)務(wù)職能管理系統(tǒng)集團(tuán)總裁議事規(guī)則戰(zhàn)略投資中心財(cái)務(wù)管理中心人力資源中心審計(jì)中心集團(tuán)辦公室營銷管理中心產(chǎn)品研發(fā)中心光學(xué)子公司科技子公司儀器子公司…………子公司高管、委派人員季度述職定期或不定期到子公司調(diào)研特別會議、書面報(bào)告控制系統(tǒng)審計(jì)監(jiān)控管理稽核SDA預(yù)警系統(tǒng)曲線管理推模小組盡職與勝任調(diào)查立體舉報(bào)機(jī)制集團(tuán)總裁辦公會集團(tuán)公司總經(jīng)理治理結(jié)構(gòu)監(jiān)控線總裁管理線職能管理線除了治理結(jié)構(gòu)以外，集團(tuán)還通過三條線對子公司進(jìn)行有效管控！AA集團(tuán)董事會將集團(tuán)日常管理權(quán)力委托給集團(tuán)總裁全權(quán)處理，集團(tuán)總裁可通過以下議事規(guī)則對集團(tuán)公司及各子公司事務(wù)進(jìn)行直接管理一、集團(tuán)年度工作會議：各職能中心匯報(bào)自己的年度工作總結(jié)和明年工作計(jì)劃；討論集團(tuán)年度工作總結(jié)，和明年工作計(jì)劃草案，以向董事會匯報(bào)。二、集團(tuán)總裁辦公會：這是AA集團(tuán)級別僅次于董事會的重要會議，主要是討論處理集團(tuán)內(nèi)部日常事務(wù)，每月1次。主要議題有：子公司總經(jīng)理匯報(bào)本月工作，集團(tuán)本月運(yùn)行情況和出現(xiàn)問題通報(bào)研討，子公司之間工作協(xié)調(diào)；財(cái)務(wù)、委派人員工作匯報(bào)，及問題研討；集團(tuán)下月工作計(jì)劃研討下達(dá)；董事會下達(dá)工作的落實(shí)等。三、季度述職規(guī)定：子公司董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)委派人員、審計(jì)委派人員每季末向集團(tuán)總裁述職四、書面報(bào)告制度：子公司每月根據(jù)集團(tuán)制度規(guī)定，向集團(tuán)總部上報(bào)各類報(bào)表和報(bào)告。五、子公司調(diào)研：除正常的管理稽核以外，集團(tuán)總裁可不定期或定期組織專人或?qū)ｉT工作小組到各子公司調(diào)研，實(shí)地了解一線工作情況，和集團(tuán)布置工作的執(zhí)行落實(shí)情況。母子公司管控作用于集團(tuán)與分子公司的協(xié)同戰(zhàn)略思考對外預(yù)測對內(nèi)假設(shè)原始意圖信息戰(zhàn)略技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略支持競爭戰(zhàn)略事業(yè)部層次發(fā)展戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略指導(dǎo)集團(tuán)公司層次分析與發(fā)現(xiàn)母子公司管控年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定業(yè)務(wù)計(jì)劃的細(xì)化、調(diào)整及實(shí)施控制總公司*1各分公司*2公司戰(zhàn)略框架年度業(yè)務(wù)計(jì)劃匯總審核和調(diào)整偏差分析以

及調(diào)整措施的擬定并審批各分公司的業(yè)務(wù)

范圍，經(jīng)營方針以及合理的戰(zhàn)略目標(biāo)各分公司年度業(yè)務(wù)

計(jì)劃的制定年度計(jì)劃分解至月度滾動計(jì)劃，并季度性

地進(jìn)行年度計(jì)劃的調(diào)整2)月度計(jì)劃實(shí)施并按月編制控制報(bào)告*1、含公司高層領(lǐng)導(dǎo)及總部職能部門*2、需獲得總公司批準(zhǔn)三個體系四個報(bào)告在整個體系運(yùn)作過程中，公總司主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略框架制定、目標(biāo)下達(dá)、計(jì)劃審批與匯總以及實(shí)施監(jiān)控四大職能總公司的主要職能公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及各分公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司及各分公司業(yè)務(wù)范圍各分公司在公司內(nèi)的定位以及經(jīng)營方針各分公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)各分公司的業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營方針各分公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo)各分公司年度計(jì)劃審批年度計(jì)劃匯總季度性計(jì)劃調(diào)整審批月度監(jiān)控報(bào)告搜集并進(jìn)行偏差分析戰(zhàn)略框架制定目標(biāo)下達(dá)計(jì)劃審批與匯總實(shí)施監(jiān)控與分公司一起進(jìn)行調(diào)整措施的制定并審批三個體系四個報(bào)告業(yè)務(wù)計(jì)劃與控制體系的實(shí)施將貫穿全年工作內(nèi)容1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月年度計(jì)劃的制定年度計(jì)劃審批制定月度滾動計(jì)劃年度計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃實(shí)施監(jiān)控偏差分析及調(diào)整措施制定示例三個體系四個報(bào)告母子公司管控的幾個重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價(jià)值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論!案例TCL的苦惱－－－財(cái)務(wù)型母子公司組建形式董事會總經(jīng)理提名委員會薪酬委員會審計(jì)委員會戰(zhàn)略委員會投資融資委員會規(guī)劃信息部投資部融資部審計(jì)部資本交易部管理委員會控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司優(yōu)點(diǎn)用較小的資本控制較大的資源收益高風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)立缺點(diǎn)稅收減免上的有限性易于被強(qiáng)制分拆（美國）“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)型母子公司管理特點(diǎn)子公司上市公司非上市公司資產(chǎn)人事戰(zhàn)略財(cái)務(wù)審計(jì)信息資產(chǎn)人事戰(zhàn)略財(cái)務(wù)審計(jì)信息母公司上市公司控制方式采用相對集權(quán)管理對高層管理人員實(shí)行委派制相對集權(quán)式管理相對分權(quán)式管理采取分級獨(dú)立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)化管理采取集權(quán)管理對高層管理人員實(shí)行委派制集權(quán)式管理集權(quán)式管理采取分級獨(dú)立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)化管理管理方式計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制實(shí)行年度考核制一律實(shí)行審批制計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計(jì)采取授權(quán)信息共享一律實(shí)行審批制實(shí)行年度考核制一律實(shí)行審批制計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計(jì)采取授權(quán)信息分享母公司非上市公司控制方式采用相對集權(quán)管理對高層管理人員實(shí)行委派制相對集權(quán)式管理相對分權(quán)式管理采取分級獨(dú)立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)化管理采取集權(quán)管理對高層管理人員實(shí)行委派制集權(quán)式管理集權(quán)式管理采取分級獨(dú)立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)化管理管理方式計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制實(shí)行年度考核制一律實(shí)行審批制計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計(jì)采取授權(quán)信息共享一律實(shí)行審批制實(shí)行年度考核制一律實(shí)行審批制計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計(jì)采取授權(quán)信息分享備注戰(zhàn)略型母子公司組建形式

分權(quán)型：戰(zhàn)略型）AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利潤中心投資中心管理中心核心層企業(yè)子公司參股公司董事會總經(jīng)理提名委員會薪酬委員會審計(jì)委員會戰(zhàn)略委員會投資融資委員會規(guī)劃信息部投資部融資部審計(jì)部資本交易部管理委員會事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部生產(chǎn)型企業(yè)各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部產(chǎn)品研發(fā)中心銷售中心財(cái)務(wù)部采購部投資部審計(jì)部參股子公司參股子公司戰(zhàn)略型母子公司組建形式

（混和分權(quán)型：戰(zhàn)略型）AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利潤中心投資中心管理中心核心層企業(yè)子公司參股公司董事會總經(jīng)理提名委員會薪酬委員會審計(jì)委員會戰(zhàn)略委員會投資融資委員會規(guī)劃信息部投資部融資部審計(jì)部資本交易部管理委員會控股子公司事業(yè)部控股子公司生產(chǎn)型企業(yè)各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部產(chǎn)品研發(fā)中心銷售中心財(cái)務(wù)部采購部投資部審計(jì)部參股子公司參股子公司操作型母子公司組建形式

（混合集權(quán)型：操作型）ABCD核心層企業(yè)子公司參股公司董事會總經(jīng)理提名委員會薪酬委員會審計(jì)委員會戰(zhàn)略委員會投資融資委員會參股子公司控股子公司控股子公司各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部產(chǎn)品研發(fā)中心銷售中心財(cái)務(wù)部采購部投資部審計(jì)部參股子公司控股子公司混合型母子公司管控模式特點(diǎn)母公司子公司定位權(quán)利定位權(quán)利直線職能式戰(zhàn)略管理投資中心管理中心利潤中心全面負(fù)責(zé)子公司的戰(zhàn)略方案制定、過程監(jiān)控、效果評估等成本中心負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施資產(chǎn)管理全面負(fù)責(zé)母子公司的資產(chǎn)保值、增值以及子公司新項(xiàng)目投資論證負(fù)責(zé)子公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)的保值增值、利用率和產(chǎn)值率人力資源管理負(fù)責(zé)子公司的人事安排接受母公司的人事安排財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)實(shí)行集權(quán)制，對子公司財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)控根據(jù)子公司情況設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)核算部門審計(jì)管理負(fù)責(zé)母子公司的全面審計(jì)不設(shè)立或設(shè)立審計(jì)部門，接受母公司或?qū)I(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)的全面審計(jì)信息管理負(fù)責(zé)建立信息數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營決策服務(wù)每月向母公司上報(bào)經(jīng)營管理相關(guān)信息事業(yè)部式戰(zhàn)略管理投資中心管理中心負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略方案制定、過程監(jiān)控效果評估以及子公司戰(zhàn)略方案審批、效果評估等利潤中心負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方案的執(zhí)行資產(chǎn)管理全面負(fù)責(zé)審查母子公司的資產(chǎn)保值增值情況，審批子公司的項(xiàng)目投資負(fù)責(zé)子公司的資產(chǎn)利用率、產(chǎn)值率以及新項(xiàng)目的投資論證人力資源管理負(fù)責(zé)委派子公司高層領(lǐng)導(dǎo)，通過子公司董事會進(jìn)行監(jiān)控定期向母公司董事會或董事長、總經(jīng)理進(jìn)行述職報(bào)告財(cái)務(wù)管理對子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行宏觀管理，定期對子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行進(jìn)行審計(jì)與母公司保持統(tǒng)一的財(cái)務(wù)運(yùn)作體系，定期向母公司進(jìn)行匯報(bào)審計(jì)管理定期對子公司進(jìn)行全面審計(jì)接受母公司或?qū)I(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)的全面審計(jì)信息管理負(fù)責(zé)建立內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，對各子公司和相關(guān)經(jīng)營單位的信息進(jìn)行收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營決策服務(wù)每月向母公司上報(bào)經(jīng)營管理相關(guān)信息；每半年形成相關(guān)經(jīng)營報(bào)告混合型母子公司管控模式優(yōu)缺點(diǎn)對比特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用情況集權(quán)型高度集權(quán)式管理模式。在法律上是獨(dú)立的，但實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營、兩級核算、共負(fù)盈虧；從母公司的高層到子公司的最低管理層采取垂直系統(tǒng)進(jìn)行管理；子公司一般不設(shè)立專門的職能部門機(jī)構(gòu)簡單決策迅速命令統(tǒng)一責(zé)任明確缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者事務(wù)易于繁雜忙亂，一切由個人決定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品單一、規(guī)模小的母子公司分權(quán)型分權(quán)式管理模式。母公司成為決策中心、投資中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心，子公司為利潤中心、經(jīng)營中心和管理協(xié)調(diào)中心能充分調(diào)動子公司的積極性，創(chuàng)造性；有利于培養(yǎng)管理人才；對子公司考核明確分權(quán)度很難把握，有可能造成管理失控多品種、多業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)的大中型母子公司集團(tuán)每個層次都有明確的責(zé)權(quán)利界定核心的管理功能管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)子公司/分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項(xiàng)目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制子公司/分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)萬科在新戰(zhàn)略發(fā)展策略下的組織架構(gòu)萬科集團(tuán)創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部工程管理部市場營銷部人力資源部

監(jiān)控線

產(chǎn)品線

管理線

運(yùn)營線物業(yè)管理部總經(jīng)理辦公室審計(jì)法務(wù)部黨群系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計(jì)部資金管理中心環(huán)渤海灣區(qū)域各個城市子公司長江三角洲區(qū)域珠江三角洲區(qū)域客戶服務(wù)部項(xiàng)目巡查小組各個城市子公司各個城市子公司萬科母子公司管控的特點(diǎn)投資決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離從1994年開始，萬科實(shí)行投資決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，集團(tuán)的投資權(quán)全部放在總部。各地的子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專業(yè)性的把握都由總部決定。雖然萬科是很多同行模仿的對象，但這種集權(quán)管理模式卻經(jīng)常受到業(yè)界質(zhì)疑，但事實(shí)證明卻非常有效引進(jìn)“戰(zhàn)略供應(yīng)商”概念控制成本克服地域差別，實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一采購的新模式，并引入了“戰(zhàn)略供應(yīng)商”概念，從而有效控制企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)成本。運(yùn)營方面的適當(dāng)?shù)摹爸醒爰瘷?quán)”萬科“強(qiáng)勢總部”的奧秘，并不主要在于流行的“矩陣式組織結(jié)構(gòu)”管理模式，而在于總部與子公司權(quán)力的劃分，萬科將諸如投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制訂權(quán)等很多權(quán)力都“上移”到了總部，子公司更多地只是一個執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)，這才是秘密所在。舉一個比較典型的財(cái)權(quán)例子，萬科的資金由總部統(tǒng)一管理，一線公司的主要款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。管理模式的制度化和流程化通過中央集權(quán)的機(jī)構(gòu)，簡潔的產(chǎn)品系列，近似標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在戰(zhàn)略基石方面用職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范的制度達(dá)到在幾十個城市同時維持系統(tǒng)的穩(wěn)定性和管理的有效性。適時監(jiān)控萬科具有專門的子公司項(xiàng)目檢查機(jī)構(gòu)，檢查范圍不只限于審計(jì)，更多是檢查子公司能否體現(xiàn)萬科的文化價(jià)值觀，比如把檢查的角色定位于一個挑剔的業(yè)主，從這個視角考察公司的樓盤，找出問題，指出項(xiàng)目公司工作思路的不足。強(qiáng)調(diào)文化管理通過文化的高度一致性，達(dá)到戰(zhàn)略的協(xié)同性和集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在2005年與南都合作時，王石單獨(dú)強(qiáng)調(diào)的就是企業(yè)文化和價(jià)值觀的一致性，比如要求堅(jiān)決奉行“陽光政策”等順馳簡介企業(yè)規(guī)模和發(fā)展簡介業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)優(yōu)勢和特點(diǎn)“如果在每個已進(jìn)入城市都能實(shí)現(xiàn)做市場領(lǐng)導(dǎo)者和主流開發(fā)商這一目標(biāo)，把每個區(qū)域市場加在一起，在全國他一定是NO.1。”－－孫宏斌從運(yùn)作上，企業(yè)具備快速的獲取土地的能力、卓越的產(chǎn)品開發(fā)能力、快速而強(qiáng)大的銷售變現(xiàn)能力。同時在企業(yè)的管理方面具有持續(xù)的戰(zhàn)略制定能力，良好的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，良好的母子公司管理體系。順馳中國控股有限公司成立于1994年，是中國規(guī)模最大的全國性房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)之一。順馳中國十年中累計(jì)操作房地產(chǎn)項(xiàng)目57個，銷售面積近500萬平方米，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入近200億元，迅速發(fā)展成為中國房地產(chǎn)行業(yè)極具影響力的企業(yè)，2004年更成為業(yè)內(nèi)達(dá)到百億銷售規(guī)模的企業(yè)之一。順馳中國在已經(jīng)進(jìn)入的天津、北京、上海、蘇州、南京、無錫、武漢、鄭州、石家莊等15個城市，擁有34個在建在售項(xiàng)目與可支撐企業(yè)長期發(fā)展的900萬平方米的土地儲備主要從事房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理，并通過聯(lián)屬公司順馳置業(yè)集團(tuán)從事以房地產(chǎn)中介為主的綜合服務(wù)。具有國家建設(shè)部一級資質(zhì)。順馳的組織架構(gòu)順馳集團(tuán)融創(chuàng)集團(tuán)置業(yè)集團(tuán)審計(jì)部財(cái)務(wù)部順馳(中國)戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部新聞中心發(fā)展公司建設(shè)公司濱海公司山東公司物業(yè)公司

華北集團(tuán)北京集團(tuán)（略）華東集團(tuán)（略）中南集團(tuán)（略）運(yùn)營體系財(cái)務(wù)體系開發(fā)體系戰(zhàn)略發(fā)展支持保障體系操作平臺職能體系河北公司房產(chǎn)經(jīng)濟(jì)公司房產(chǎn)經(jīng)濟(jì)公司………………僅在天津地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)核心領(lǐng)導(dǎo)班子邊布24城市的子公司，近900家店香港捷成洋行的最新組織機(jī)構(gòu)董事局董事(兼)消費(fèi)品汽車貿(mào)易及船務(wù)工業(yè)貿(mào)易中國營運(yùn)司內(nèi)服務(wù)副執(zhí)行董事(兼)旅游部攝影、科學(xué)、光學(xué)處日用商品業(yè)務(wù)處森信電機(jī)汽車部捷成船務(wù)有限公司汽車配件業(yè)務(wù)處技術(shù)貿(mào)易處化工處中國貿(mào)易(處)中國辦事處首席代表財(cái)務(wù)及會計(jì)部信賒管理及總務(wù)部內(nèi)部審計(jì)部電腦部益順洋行有限公司項(xiàng)目咨詢處企業(yè)發(fā)展處例員工總數(shù)：1200總部人數(shù)：~50人(不包括后勤的幾十人)說明：每一大塊都由一名董事負(fù)責(zé)各部、處大多為事業(yè)部、利潤中心，但不是法人來源：捷成洋行公司資料，羅蘭·貝格分析復(fù)星戰(zhàn)略復(fù)星集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)復(fù)星集團(tuán)投資戰(zhàn)略目標(biāo)：做全球主流市場的一流企業(yè)。復(fù)星集團(tuán)產(chǎn)業(yè)競爭和投資的特點(diǎn)復(fù)星集團(tuán)以“多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營、專業(yè)化融投資”為投資管理理念。通過適度多元的投資，構(gòu)筑“利潤和現(xiàn)金流平衡、成長性和穩(wěn)定性并重、國內(nèi)國外二個市場依存、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本并舉”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使整個集團(tuán)能夠長期穩(wěn)健成長；通過專業(yè)化經(jīng)營，在所投資的每一個分支領(lǐng)域均達(dá)到國內(nèi)同行前三名，并積極擴(kuò)展對標(biāo)體系，努力成為有國際競爭力的專業(yè)化企業(yè)；通過專業(yè)化融投資，保證專業(yè)化企業(yè)融得的資金在本領(lǐng)域?qū)I(yè)化使用，并通過自有資金增量、股權(quán)融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當(dāng)?shù)慕栀J實(shí)現(xiàn)融資形式的多樣性。產(chǎn)業(yè)投資與資本經(jīng)營同時運(yùn)作：復(fù)星所涉足的醫(yī)藥、房地產(chǎn)、商業(yè)、鋼鐵、黃金礦業(yè)等每一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)投資,最終都有望實(shí)現(xiàn)與資本市場的對接。以達(dá)到充分利用資本市場來改造和加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢。打造和完善產(chǎn)業(yè)鏈條，求得持續(xù)性發(fā)展：比如復(fù)星發(fā)起設(shè)立招金礦業(yè)股份有限公司，形成黃金業(yè)的上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈條。豫園商城擁有全國最大的黃金及珠寶零售業(yè),參股招金礦業(yè)后,將進(jìn)一步加強(qiáng)豫園商城黃金產(chǎn)業(yè)的整體實(shí)力,健全黃金飾品產(chǎn)業(yè)鏈。再比如復(fù)星進(jìn)入化工領(lǐng)域,也將與復(fù)星實(shí)業(yè)的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)形成產(chǎn)業(yè)延伸的對接。作為復(fù)星集團(tuán)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的旗艦企業(yè),復(fù)星實(shí)業(yè)定位于醫(yī)藥行業(yè)的整合者,目前擁有藥品制造、化學(xué)原料藥、診斷產(chǎn)品、醫(yī)療器械、研發(fā)等方面的優(yōu)勢,形成了完善的醫(yī)藥一體化產(chǎn)業(yè)鏈。復(fù)星的組織架構(gòu)邊布24城市的子公司，近900家店

企業(yè)理念：修身、齊家、立業(yè)、助天下建立分層管理平臺是復(fù)星母子管控最大的特點(diǎn)集團(tuán)層面產(chǎn)業(yè)層面企業(yè)層面職能體現(xiàn)功能搭建平臺建設(shè)在復(fù)星集團(tuán)層面,主要實(shí)現(xiàn)控股公司的職能,進(jìn)行戰(zhàn)略投資和投資后的宏觀監(jiān)控和管理。主要功能是文化建設(shè)、健全安全體系、產(chǎn)權(quán)管理體系、搞好戰(zhàn)略投資、資金管理、人才戰(zhàn)略（主要是獵頭）等，為各產(chǎn)業(yè)、各專業(yè)公司提供有力保障，使其達(dá)到更低的成本、獲得更大的發(fā)展空間。資本平臺：以復(fù)星集團(tuán)為核心,開展投資銀行業(yè)務(wù),判斷眾多行業(yè)的周期，發(fā)現(xiàn)投資價(jià)值。產(chǎn)業(yè)層面主要構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)和資本的互動平臺,掌握和整合各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的資源。主要功能是搭建產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營嫁接的平臺，圍繞產(chǎn)業(yè)相關(guān)領(lǐng)域或延伸領(lǐng)域進(jìn)行整合，積極推動有核心競爭力的企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)鏈和互補(bǔ)的領(lǐng)域內(nèi)，重組并購，強(qiáng)化競爭力，充分運(yùn)用資本市場推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，并實(shí)現(xiàn)經(jīng)營資源共享，知識無邊界流動。上市公司平臺：以包括復(fù)星實(shí)業(yè)在內(nèi)的一批上市公司為核心，尋找產(chǎn)業(yè)里最好的資源，形成核心競爭力。企業(yè)層面則主要是形成具有核心競爭力的產(chǎn)品經(jīng)營體系,形成具有專業(yè)化拓展和管理能力的專業(yè)企業(yè)群體。主要功能是提升產(chǎn)品核心競爭力，實(shí)現(xiàn)“前三名”戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營，提供性價(jià)比最優(yōu)化的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得更大的市場份額和利潤，努力提升專業(yè)公司的個體競爭力，在各自領(lǐng)域內(nèi)做到充分專業(yè)化。專業(yè)公司平臺：目標(biāo)明確，尋求好的產(chǎn)品，服務(wù)客戶，創(chuàng)造價(jià)值。母子公司管控的幾個重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價(jià)值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論!案例宏一的難題多業(yè)務(wù)組合導(dǎo)致了人力資源管理的復(fù)雜利潤投資資本回報(bào)現(xiàn)金流銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率期權(quán)價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者員工以財(cái)務(wù)方面為主以里程碑為主以行為／活動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財(cái)力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會時間安排集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素已具備完整的能力基礎(chǔ)正通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力第一層面重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流示意示例按層面進(jìn)行人才管理第一層面經(jīng)營者精深的實(shí)際工作和/或產(chǎn)業(yè)專業(yè)技能不能達(dá)到目標(biāo)和完成計(jì)劃的強(qiáng)大動力紀(jì)律性強(qiáng)第二層面業(yè)務(wù)建立企業(yè)家的創(chuàng)造意愿對于不確定和不斷變化能泰然處之集中于增加收入的果斷決策人第三層面有遠(yuǎn)見者倡業(yè)志士不落俗套的思考者人才類型用人方式建立個人近期業(yè)績要點(diǎn)（職位晉升和報(bào)酬），包括業(yè)績不佳的明確處罰實(shí)施“不找借口”的管理風(fēng)格提供行動自主權(quán)、自由發(fā)出創(chuàng)建委任提供通過現(xiàn)金獎金和入股的方式創(chuàng)造個人財(cái)富的機(jī)會提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)會，使其能留下傳家寶提供心理獎勵認(rèn)可設(shè)想項(xiàng)目提供實(shí)驗(yàn)和探索的自由提供職業(yè)優(yōu)惠：滿足開發(fā)智能的好奇心；成為第二層面業(yè)務(wù)建立者的機(jī)會獎金獎勵人力資源管理系統(tǒng)架構(gòu)－－管理層次戰(zhàn)略層次

關(guān)注組織的未來，注重將人力資源的諸要素建立在企業(yè)的愿景規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，主要構(gòu)建適應(yīng)未來競爭的人力資源管理模式，相關(guān)活動：人力資源規(guī)劃、接班人計(jì)劃（企業(yè)各層級）等

管理層次

關(guān)注未來的人員，重點(diǎn)改善和優(yōu)化人力資源體系和方法，遵照戰(zhàn)略層次的綱要和方向，細(xì)化具體的實(shí)施系統(tǒng)。通過招聘選拔、績效管理、薪酬管理等實(shí)現(xiàn)

實(shí)施層次

面向?qū)ο?，圍繞工作程序，實(shí)現(xiàn)日常運(yùn)作系統(tǒng)的常規(guī)化運(yùn)轉(zhuǎn)，使人力資源管理規(guī)范化

建立公司人才發(fā)展規(guī)劃公司人員發(fā)展規(guī)劃個人發(fā)展計(jì)劃重點(diǎn)人才培養(yǎng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)指導(dǎo)員工本人制定個人發(fā)展計(jì)劃，明確發(fā)展方向。年末評估衡量每位干部/員工的能力/技能；生涯計(jì)劃讓專業(yè)員工了解和拓寬自己的發(fā)展方向，同時可以為企業(yè)保留人才針對員工需求所設(shè)計(jì)的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識企業(yè)文化與戰(zhàn)略培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)職業(yè)技能培訓(xùn)專業(yè)培訓(xùn)崗位后備計(jì)劃以加強(qiáng)對關(guān)鍵職位管理，進(jìn)一步促進(jìn)人員發(fā)展重點(diǎn)培養(yǎng)人才，為各級人才提供特殊提撥渠道CEO姓名-級別職位姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名合格后備人選名稱職稱級別職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名后備人選已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名現(xiàn)任1-2年后合格者職稱級別名稱現(xiàn)任繼任計(jì)劃表管理框架推行精要復(fù)星人力資源管理體系就是幫助每位員工確立自身在專業(yè)目標(biāo)、崗位目標(biāo)和職級目標(biāo)等三個方面3-5年的發(fā)展軌跡，使員工明確自己在復(fù)星不同階段的個人定位與相應(yīng)任務(wù)每年培訓(xùn)費(fèi)用列支占工資總額的4%，還專門成立了自學(xué)成才獎勵基金在企業(yè)內(nèi)部引入“學(xué)習(xí)型組織”的概念，維持適度的學(xué)習(xí)壓力和持久的學(xué)習(xí)動力通過創(chuàng)立“員工學(xué)習(xí)成果評估體系”，對“職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃”的實(shí)施效果進(jìn)行追蹤評定員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃員工職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃員工考核方法體系員工激勵措施體系從上級、同級、下級三方面來考察自評及他評相結(jié)合，由上級面對面地幫其分析不足，明確改進(jìn)方向產(chǎn)生正向激勵作用，使員工有進(jìn)一步提高學(xué)習(xí)的動力和目標(biāo)涵蓋社會統(tǒng)籌、商業(yè)保險(xiǎn)、帶薪假期、特殊福利等一系列的、較為完善的保障體系“個性化工資”的薪資政策體系在企業(yè)發(fā)展的不同階段，分配和激勵機(jī)制也相應(yīng)向不同業(yè)務(wù)崗位、不同技術(shù)含量的群體傾斜積極實(shí)施股權(quán)、期權(quán)等激勵模式由此，解決一些棘手的問題母子公司之間的人才流動問題子公司之間的橫向薪酬公平問題母子公司之間績效，薪酬關(guān)聯(lián)問題子公司經(jīng)理層的盡職與勝任問題高端人才的引入和發(fā)展黃埔軍校問題（全才的培養(yǎng)，專才的培養(yǎng)）--科龍主要問題與解決方案戰(zhàn)略地圖專心發(fā)展冰箱、冷柜、空調(diào)、壓縮機(jī)、商用及家用中央空調(diào)等制冷產(chǎn)品，致力于塑造中國的世界級品牌遠(yuǎn)景使命價(jià)值觀成為充滿活力、人才濟(jì)濟(jì)和資金充實(shí)的世界級公司戰(zhàn)略

方向關(guān)鍵績效指標(biāo)優(yōu)化品牌組合，提升品牌形象品牌綜合競爭力（知名度、認(rèn)知度、美譽(yù)度）產(chǎn)品市場份額各類產(chǎn)品銷售額銷售、管理費(fèi)用降低率新產(chǎn)品優(yōu)化設(shè)計(jì)成本降低率生產(chǎn)成本降低率原材料采購成本降低率各類產(chǎn)品的銷售額/量產(chǎn)品市場份額新產(chǎn)品平均利潤率品牌綜合競爭力新產(chǎn)品開發(fā)周期