第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制

第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制2023/12/27第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制教學(xué)目標(biāo)：1、掌握戰(zhàn)略實(shí)施準(zhǔn)備階段的內(nèi)容2、掌握戰(zhàn)略實(shí)施執(zhí)行階段的內(nèi)容3、掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的評(píng)價(jià)和控制方法教學(xué)安排：課堂講授＋案例討論4節(jié)課第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制案例分析——愛多神話的興衰始末

第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制當(dāng)身為愛多的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理胡志標(biāo)因債務(wù)問題身陷牢獄，昨日的輝煌仿佛是一場(chǎng)夢(mèng)。愛多企業(yè)，它的品牌隨著成龍的形象在中國(guó)城市中家喻戶曉。其產(chǎn)品曾經(jīng)是全國(guó)城市市場(chǎng)占有率第一(1997年)；就是這個(gè)愛多，以2．1億元人民幣擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，奪得中央電視臺(tái)標(biāo)王(1998年)；正是這個(gè)愛多，1997年位列中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)第49名。愛多是20世紀(jì)90年代中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的典型代表，愛多身上有著中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的共性。愛多是一個(gè)股份制的民營(yíng)企業(yè)，從1995年7月成立，到2000年3月破產(chǎn)，前后5年時(shí)間走完了企業(yè)的生命周期。這5年中，愛多的發(fā)展過程經(jīng)過了起步——加速——狂歡——危機(jī)——破產(chǎn)幾個(gè)階段。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制一、起步1995年初，當(dāng)時(shí)是升達(dá)電子廠廠長(zhǎng)的胡志標(biāo)遇到一位叫劉強(qiáng)的技術(shù)人員，第一次聽說了VCD這個(gè)新產(chǎn)品，便邀請(qǐng)劉強(qiáng)到中山東升鎮(zhèn)工作。劉強(qiáng)要求月收入4000元人民幣，胡志標(biāo)一口答應(yīng)。一個(gè)月后劉強(qiáng)到東升上班，才知道他的工資是整個(gè)東升鎮(zhèn)最高的，當(dāng)時(shí)胡志標(biāo)和陳天南月工資只有800元。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制劉強(qiáng)來到中山后，奮斗4個(gè)月，通過解剖萬燕生產(chǎn)的VCD樣機(jī)和自己編寫軟件，終于做出了第一臺(tái)愛多VCD樣機(jī)。胡志標(biāo)在全體員工中征集產(chǎn)品名和廣告語。有人提出，升達(dá)學(xué)習(xí)機(jī)的商標(biāo)是小偶像，英文是IDORE，新產(chǎn)品就叫“愛多”吧，英文改一下，IDALL。胡志標(biāo)很高興，因?yàn)楫?dāng)時(shí)正有一首流行歌曲叫《每天愛你多一些》!因?yàn)楹緲?biāo)的生日是7月20日，第一臺(tái)機(jī)的型號(hào)是720，公司成立日也定為7月20日。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制1995年12月，愛多VCD正式出廠。第一批貨的機(jī)芯是向珠海一家企業(yè)購(gòu)買的，因?yàn)閻鄱嗖簧岬没ㄥX買正宗的菲利浦機(jī)芯。這第一批貨市場(chǎng)反應(yīng)質(zhì)量不穩(wěn)定，但很快也都賣出去了。當(dāng)時(shí)VCD供不應(yīng)求，一臺(tái)VCD售價(jià)近3000元，一臺(tái)掙1000元毛利，只要有貨就能賣出去。胡志標(biāo)想了一整天，決定購(gòu)買菲利浦機(jī)芯，并支付5000美元版權(quán)費(fèi)。這在珠江三角洲民營(yíng)企業(yè)中是很少見的，愛多至此和“床板工廠”拉開了距離。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制二、加速胡志標(biāo)是個(gè)愛學(xué)習(xí)的人。他是在一次“中國(guó)企業(yè)形象高級(jí)研討會(huì)”上第一次系統(tǒng)地接受企業(yè)品牌概念的，并深為所動(dòng)。課后馬上請(qǐng)老師吃飯，邀請(qǐng)老師加盟愛多，在愛多實(shí)行CI戰(zhàn)略。這個(gè)老師就是陳若飛，后來是愛多電訊公司的總經(jīng)理。在中國(guó)VCD發(fā)展史上，菲利浦公司扮演了一個(gè)重要角色。1996—1998年，菲利浦幾乎壟斷了中國(guó)VCD市場(chǎng)機(jī)芯的供應(yīng)，機(jī)芯供不應(yīng)求，當(dāng)時(shí)的情景是誰得到了菲利浦的支持，誰就有了賺錢的通行證。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制

1996年春節(jié)，胡志標(biāo)到上海找到菲利浦光磁電子總經(jīng)理張亞平，一開口就要每個(gè)月10萬套機(jī)芯。張亞平嚇了一跳，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國(guó)最好的企業(yè)每個(gè)月才生產(chǎn)2萬臺(tái)機(jī)器。張問他：“你要這么多機(jī)芯賣給誰?你的資金哪里來?”在張亞平的名單中，胡志標(biāo)是最沒有理由得到支持的。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制張亞平被感動(dòng)了，她從來沒見過這么有激情的年輕人。她認(rèn)為他是一個(gè)做市場(chǎng)的天才！3個(gè)月后，張亞平?jīng)Q定去愛多看一看，不看不知道，一看嚇一跳，生產(chǎn)幾乎是手工操作，樓上樓下的運(yùn)輸要靠工人排著隊(duì)一臺(tái)一臺(tái)傳。張亞平提了一個(gè)要求，半年之內(nèi)將生產(chǎn)管理搞上去。胡志標(biāo)只用了4個(gè)月就做到了。他以年薪150萬元的代價(jià)請(qǐng)來了原香港長(zhǎng)城、樂華彩電企業(yè)的生產(chǎn)副廠長(zhǎng)，加拿大人李福光。李福光來了之后，擴(kuò)大了廠房，增加了生產(chǎn)線，還通過了ISO9001質(zhì)量認(rèn)證。這使張亞平對(duì)胡志標(biāo)有信心。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制有了菲利浦的支持，胡志標(biāo)要大干一場(chǎng)。1996年8月，愛多進(jìn)軍上海，召開了一個(gè)“上?！猩絻傻亟?jīng)濟(jì)交流暨愛多電器公司新聞發(fā)布會(huì)”。發(fā)布會(huì)之后，胡志標(biāo)選定了上海商業(yè)的制高點(diǎn)市百一店對(duì)面一塊戶外廣告位，花160萬元一年，只寫幾個(gè)大字：愛多VCD。這里原來一直是放索尼和健伍等外資企業(yè)的廣告的。接著．愛多巧借香港回歸盛事，將VCD價(jià)格降到1997元，收到很好的廣告效果。另外，用“逼上梁山”的辦法，將上海一家還在猶豫是否作愛多代理的經(jīng)銷商的電話登在報(bào)紙上。一個(gè)月之后，愛多VCD登陸上海，當(dāng)月銷量突破3000臺(tái)。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制

愛多知名度一天天提高，各路廣告和策劃人員蜂擁而至。有人給胡志標(biāo)出主意：VCD產(chǎn)品同質(zhì)性很強(qiáng)，消費(fèi)者買哪個(gè)，關(guān)鍵就看知名度。要想快速提高知名度，有兩個(gè)辦法，一條是請(qǐng)名人拍廣告，一條是找強(qiáng)勢(shì)媒體傳播這個(gè)廣告。胡志標(biāo)深以為然。于是，名人用成龍，強(qiáng)勢(shì)媒體就是中央電視臺(tái)。1996年底，愛多請(qǐng)國(guó)際影星成龍拍廣告“愛多VCD，好功夫”，這就是著名的功夫篇。之后步步高等企業(yè)競(jìng)相模仿用明星拍廣告，一時(shí)掀起中國(guó)VCD廣告的“功夫之爭(zhēng)”。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制廣告拍好之后，正趕上中央電視臺(tái)廣告招標(biāo)在即。當(dāng)時(shí)中國(guó)12億人口，只有一個(gè)覆蓋全國(guó)的電視網(wǎng)。中央電視臺(tái)作為中國(guó)惟一一家全國(guó)性電視臺(tái)，具有不可替代的壟斷性。黃金時(shí)間廣告時(shí)段成為稀缺資源。1995年開始，中央臺(tái)實(shí)行廣告招標(biāo)。為謹(jǐn)慎起見，1995年至1997年實(shí)行的均是暗標(biāo)。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制有一位記者發(fā)現(xiàn)，胡志標(biāo)名字就蘊(yùn)含著“志在中標(biāo)”的意思，這是個(gè)有趣的事。臨出發(fā)前，愛多董事會(huì)議定了一個(gè)標(biāo)上限：3700萬，因?yàn)樯弦荒曛醒腚娨暸_(tái)中標(biāo)的入圍價(jià)是3000萬元。這個(gè)價(jià)錢是愛多1996年銷售額(2億)的18％。但是愛多的廣告代理公司分析：經(jīng)過1996年，消費(fèi)者都知道什么是VCD了，1997年到了打品牌的時(shí)候了。春節(jié)是消費(fèi)旺季，必須爭(zhēng)第一季度天氣預(yù)報(bào)后的5秒廣告。由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有海爾、美的、長(zhǎng)虹、TCL等國(guó)內(nèi)一流大型家電企業(yè)，只有愛多和步步高是新品牌。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制而步步高老總段永平剛從小霸王脫離出來，急需豎立品牌，志在必得，因此分析入圍價(jià)格在5000萬—6000萬。第二天，胡志標(biāo)以8200萬投得第二名(第一名是春蘭，1．68億；第三名是步步高，8012萬)。其實(shí)，這時(shí)胡志標(biāo)手里只有1000多萬資金，但是他敢投8200萬的廣告。因?yàn)樗嘈?，市?chǎng)馬上要啟動(dòng)了，花出去的錢會(huì)倍增地回到他的手中。他說過一句話：“我現(xiàn)在有100萬，我敢花1000萬，因?yàn)槲抑牢視?huì)掙回5000萬?！钡诰耪聭?zhàn)略實(shí)施與控制離廣告播出還有兩個(gè)月，8200萬帶來的廣告效應(yīng)立即見到了：國(guó)際材料供應(yīng)商菲利浦對(duì)愛多的態(tài)度大變，覺得胡志標(biāo)這個(gè)小伙子很有前途，值得扶持，在機(jī)芯的供應(yīng)上充裕了很多。另外，愛多的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)建立更加順利，經(jīng)銷商信心大增。種種利好消息聚合到一起，促進(jìn)了愛多的大干快上和迅猛增長(zhǎng)。1997年產(chǎn)值在1996年2億的基礎(chǔ)上增加至16個(gè)億。

第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制三、狂歡伴隨著1997年的來臨和廣告的播出，愛多已是一個(gè)全國(guó)知名企業(yè)了。為了使代理商的素質(zhì)跟上企業(yè)進(jìn)步，胡志標(biāo)準(zhǔn)備對(duì)代理商進(jìn)行大換血。胡志標(biāo)提出，每個(gè)代理商必須繳納300萬—1000萬的保證金，以證實(shí)自己的資金能力。代理地區(qū)劃為三類：一類是北京、上海、廣州，每地的保證金1000萬元；二類地區(qū)是成都、武漢、沈陽、南京、重慶、哈爾濱、天津等，每人交保證金500萬元；剩下的是三類地區(qū)，每人交保證金300萬元。這個(gè)辦法使胡志標(biāo)籌集資金近8000萬元，創(chuàng)造了一條靠代理商融資之路。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制同時(shí)，胡志標(biāo)遇到的另一個(gè)問題是：愛多的經(jīng)銷商發(fā)了財(cái)，但是原來企業(yè)做市場(chǎng)的功臣——公司市場(chǎng)部的經(jīng)理們心里很不平衡，違規(guī)偷偷在一些地區(qū)賣起了機(jī)器。被胡志標(biāo)發(fā)現(xiàn)后等候處理。兩天之后，胡志標(biāo)沒有懲罰他們，而是決定讓他們?nèi)ハ旅娈?dāng)經(jīng)銷商，不用交保證金。他們一躍而起，奔赴各地賺錢去了。這批人有10人之多。這一批以元老心腹為班底的經(jīng)銷商隊(duì)伍，與愛多血肉相連。愛多讓他們發(fā)了財(cái)，在愛多需要的時(shí)候，胡志標(biāo)一句話，就會(huì)紛紛打款過來。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制即使在愛多問題已經(jīng)暴露出來的1998年8月，胡志標(biāo)一句“公司有困難”，他們一下子就打款8000萬進(jìn)愛多，從此被套住。他們從愛多掙來的錢，就怎么“還”給了愛多。甚至有的經(jīng)銷商到了最后都無怨無悔，說自己的錢是“取之于老板，用之于老板”，可見其感情之深。在愛多危機(jī)的時(shí)候，胡志標(biāo)被員工軟禁兩日，出去了一趟就拿回100多萬現(xiàn)金。背后的財(cái)主是誰?就是一位忠心耿耿的經(jīng)銷商。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制1996年底。愛多似乎進(jìn)入了自己的青春歲月。公司上下心情舒暢，財(cái)務(wù)狀況比較健康。菲利浦為愛多鋪貸3000萬元而不擔(dān)心收不到錢。這一年，愛多培養(yǎng)了上百個(gè)百萬富翁，大部分是經(jīng)銷商。胡志標(biāo)去菲利浦總部，受到私人飛機(jī)、紅地毯的禮遇。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制(一)A計(jì)劃中國(guó)有句俗話：“一節(jié)淡三墟”。1997年春節(jié)一過，VCD市場(chǎng)進(jìn)入淡季：剛才還貨如輪轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)眼就銷不動(dòng)了。愛多有10萬臺(tái)機(jī)子睡在倉(cāng)庫(kù)里。胡志標(biāo)想把淡季作成旺季。他看到VCD利潤(rùn)太高了，總會(huì)有人沉不住氣而降價(jià)的。要降價(jià)就做第一個(gè)。他判斷，VCD價(jià)格從1800元降到1500元的時(shí)候，市場(chǎng)會(huì)一下子放大，一些隔岸觀火的人就會(huì)成為消費(fèi)者。但他不想因?yàn)榻祪r(jià)而受到行業(yè)指責(zé)，所以希望對(duì)降價(jià)進(jìn)行包裝。于是進(jìn)京尋找支持。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制在所有他見過的策劃人員當(dāng)中，他對(duì)國(guó)家某部委年輕干部吳正惶另眼相看。吳正惶的講話緊緊扣住市場(chǎng)，從市場(chǎng)的角度出發(fā)，闡述企業(yè)應(yīng)如何包裝、如何宣傳，為企業(yè)的市場(chǎng)策略服務(wù)。吳正惶說話極富感染力，雖然沒有做企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，但是工作之余常幫助企業(yè)策劃。胡志標(biāo)聽著，不斷地點(diǎn)頭。在10分鐘之內(nèi)，胡志標(biāo)就作出了一個(gè)決定：要用此人。他讓吳開價(jià)。吳提出帶兩個(gè)助手，共三個(gè)人，空降愛多，三人年薪120萬(其中吳80萬，另兩人各20萬)。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制吳正惶策劃的這次降價(jià)行動(dòng)命名為“陽光行動(dòng)A計(jì)劃”，并組織了北京一批媒體的記者進(jìn)行炒作。5月27日，愛多發(fā)動(dòng)降價(jià)風(fēng)暴。五種型號(hào)VCD全面降價(jià)，平均降幅25％，立即引發(fā)購(gòu)買熱潮。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新科、萬利達(dá)緊緊跟隨。10天后，為保持領(lǐng)先，愛多再次降價(jià)。半年之內(nèi)，個(gè)別機(jī)型降價(jià)45％。A計(jì)劃之后，消費(fèi)者排隊(duì)買愛多VCD，庫(kù)存一掃而光，愛多市場(chǎng)份額迅速上升，首次超過萬利達(dá)，成為市場(chǎng)第二。據(jù)調(diào)查，知名度躍居第一。這帶動(dòng)了整個(gè)行業(yè)。1997年中國(guó)市場(chǎng)VCD銷售超過1000萬臺(tái)，比1996年多出400萬臺(tái)。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制

A計(jì)劃的另一個(gè)后果是愛多VCD供不應(yīng)求，很多商場(chǎng)斷貨。按慣例，每年的10月到下年2月是家電銷售旺季，看這樣的形勢(shì)，每個(gè)月銷20萬臺(tái)沒有問題。胡志標(biāo)算了一筆賬：如果每臺(tái)機(jī)漲價(jià)250元，5個(gè)月就可以賺2．5億元。胡坐不住了，開會(huì)討論是否漲價(jià)。吳的助手之一王兵兵堅(jiān)決反對(duì)，認(rèn)為如果別的廠家不漲價(jià)，愛多就完了。但是林瑩卻支持胡，她說：“以我對(duì)老秦(新科總經(jīng)理)的了解，他是個(gè)貪財(cái)?shù)娜?，這樣的賺錢機(jī)會(huì)，他一定不會(huì)放棄的。”胡志標(biāo)考慮了一會(huì)說，“漲”。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制

擔(dān)心的事終于發(fā)生了。同行沒有跟進(jìn)。愛多漲價(jià)之后立即滯銷。3個(gè)月后月銷量由20萬臺(tái)降到2萬臺(tái)。一批新興企業(yè)，像步步高、金正等利用這個(gè)機(jī)會(huì)成長(zhǎng)起來，開始沖擊愛多的銷售網(wǎng)絡(luò)。而菲利浦也沒有成為愛多的堅(jiān)強(qiáng)盟友，而是開始扶持愛多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。胡志標(biāo)想：出路只有一條，降價(jià)?！翱战当眳钦烫岢觯航祪r(jià)要有沖擊力，還要進(jìn)行包裝。于是包裝出一個(gè)陽光行動(dòng)B計(jì)劃來。B計(jì)劃在降價(jià)之外，提出使消費(fèi)者的投資增值，將愛多VCD用戶組成一個(gè)愛多陽光服務(wù)網(wǎng)。愛多公司承諾從1998年開始，陸續(xù)向廣大愛多VCD用戶推出三大工程：金碟工程、寶典工程、千店工程。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制“金碟工程”：愛多電器有限公司將分春、夏、秋、冬四季向“愛多陽光服務(wù)網(wǎng)”的用戶無償提供四盤有關(guān)當(dāng)今世界最新影音資訊的光盤，讓愛多VCD的用戶時(shí)刻把握世界影音的動(dòng)態(tài)，獲得超值享受?！皩毜涔こ獭保骸皭鄱嚓柟夥?wù)網(wǎng)”的用戶每?jī)稍聦⒌玫揭环輴鄱喙举?zèng)送的精美影視資料。“千店工程”：1998年愛多公司將在全國(guó)組織上千家影音制品商店為“愛多陽光服務(wù)網(wǎng)”用戶提供優(yōu)惠打折服務(wù)，節(jié)省愛多用戶在購(gòu)買軟件時(shí)的支出。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制為執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃專門從北京某集團(tuán)公司“空降”而來的項(xiàng)目經(jīng)理劉小平提醒胡志標(biāo)，這個(gè)項(xiàng)目的投資是巨大的，起碼2個(gè)億以上才能見到回報(bào)。胡志標(biāo)說：“沒問題，你放心干吧?！?998年1月，愛多陽光店江西分店試點(diǎn)成功。2月，第一本影視雜志問世。3月，第一套陽光寶典送到了用戶手中。但是由于緊接著愛多資金出現(xiàn)問題，整個(gè)B計(jì)劃僅投入400多萬元就斷了糧草。1998年底，愛多公司欠各地陽光店122萬元保證金和廣告費(fèi)，還不算違約金。寶典和雜志各出了三期就停止了。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制(二)標(biāo)王1997年11月8日，中央電視臺(tái)廣告招標(biāo)由暗標(biāo)改為明標(biāo)。胡志標(biāo)不顧股東反對(duì)，在中央電視臺(tái)廣告投標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)，與步步高段永平展開爭(zhēng)奪，最后以2．1億元奪得1998年標(biāo)王，并馬上召開新聞發(fā)布會(huì)。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制奪標(biāo)之后，胡志標(biāo)對(duì)部下說：“你們說如果我不奪標(biāo)，誰會(huì)奪標(biāo)?”部下說：“段永平?！彼f：“對(duì)，這是對(duì)愛多的最大威脅。明年VCD到了排座次的時(shí)候了，標(biāo)王是個(gè)心理高點(diǎn)?！倍斡榔绞潞髮?duì)別人說的是：“我不爭(zhēng)這個(gè)標(biāo)王是因?yàn)槲宜氵^，超過2億就不值了，我可以有更好的廣告組合，我并不是在和誰爭(zhēng)，我在和自己爭(zhēng)。”第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制胡志標(biāo)胸有成竹地奪標(biāo)的另一個(gè)重要原因是他突然洞破了標(biāo)王的奧秘——拿企業(yè)當(dāng)托兒，可以討價(jià)還價(jià)。他認(rèn)為標(biāo)王是一個(gè)心理制高點(diǎn)，其價(jià)格并不是精確計(jì)算出來的。所以付錢的時(shí)候，也有心理上的“斗智斗勇”。胡志標(biāo)得知上一屆標(biāo)王秦池3．2億的標(biāo)額只付了1個(gè)多億，便心中有數(shù)了。愛多拿了標(biāo)王，中央臺(tái)就沒有退路了，并且他還敢肯定，即使他付不足錢，中央臺(tái)也不敢停他的廣告。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制(三)營(yíng)銷戰(zhàn)役愛多擅長(zhǎng)發(fā)動(dòng)營(yíng)銷戰(zhàn)役。胡志標(biāo)一定要爭(zhēng)第一，這是他的個(gè)性。在連續(xù)超過了前面的廈新、萬利達(dá)之后，只有新科擋住了愛多沖上行業(yè)領(lǐng)袖的道路。新科是有10年歷史的大企業(yè)，前身是中國(guó)最大的音響企業(yè)。從1996年下半年在全國(guó)城市市場(chǎng)VCD市場(chǎng)占有率登上行業(yè)榜首之后(調(diào)查公司每月統(tǒng)計(jì))，新科的位置就沒有挪動(dòng)過。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制胡志標(biāo)天性中不服輸?shù)膫€(gè)性，使他要不惜一切代價(jià)，打敗新科。他的口號(hào)是“寧要占有率，不要利潤(rùn)”。由于新科采用的是索尼機(jī)芯，愛多想通過壟斷上游資源的辦法截?cái)嘈驴茩C(jī)芯的供貨。1997年底，愛多采購(gòu)了25萬套索尼機(jī)芯，占用資金四五千萬元。這些機(jī)芯是三碟機(jī)芯，每賣三臺(tái)單碟VCD才能賣出一臺(tái)三碟VCD。消化這些機(jī)芯又用了好長(zhǎng)時(shí)間。1998年春天，愛多又在全國(guó)的大商場(chǎng)與新科打起陣地戰(zhàn)，終于在1998年2月追上了新科，市場(chǎng)占有率第一。代價(jià)是1．5億的投入。但只維持了一個(gè)月，又被新科追了上來。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制(四)多元化策略愛多是在1998年6月，在全國(guó)推廣新產(chǎn)品CVD時(shí)正式向外界發(fā)布產(chǎn)品多樣化的信息的。2個(gè)月前，愛多電訊設(shè)備公司成立。之后，愛多視頻設(shè)備公司、愛多音像設(shè)備公司等公司相繼成立。胡志標(biāo)多元化的想法是：(1)VCD行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)太過激烈，利潤(rùn)日見微薄，越來越無法滿足品牌維護(hù)和發(fā)展需要的巨大廣告投入；(2)尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，為愛多進(jìn)一步成長(zhǎng)尋找新的動(dòng)力。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制還有一個(gè)原因是他的心病，雖然他和陳天南是一樣多的股份，但是他一直管理著愛多，愛多是在他手里長(zhǎng)大的，而陳天南沒有什么貢獻(xiàn)。這讓他心里很不平衡。他希望多元化的公司成為他個(gè)人控制的公司，從此擺脫陳天南。他的多元化政策是：只給品牌不給資金；原來的幾個(gè)副總，帶兵出征；建立獨(dú)立法人基礎(chǔ)上的有限責(zé)任公司；子公司每年向母公司上繳利潤(rùn)的80％。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制愛多電話初入市場(chǎng)，業(yè)績(jī)良好。到1998年底已進(jìn)入行業(yè)三甲，市場(chǎng)占有率達(dá)20．8％，同時(shí)又是男性消費(fèi)者最常用的電話品牌，電話迅速成長(zhǎng)得益于兩個(gè)方面：一是愛多電器購(gòu)買的中央電視臺(tái)廣告時(shí)間拿出一部分做電話廣告；另一方面為不把雞蛋放在一個(gè)籃子里，愛多電訊總經(jīng)理自建銷售網(wǎng)絡(luò)，在全國(guó)范圍內(nèi)征集當(dāng)時(shí)最有實(shí)力的經(jīng)銷商，征收經(jīng)銷商的保證金。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)剛剛建起來，愛多電器的經(jīng)銷商們由于VCD斷貨沒有VCD可賣，紛紛要求銷售愛多電話。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制考慮到欠他們那么多錢又沒有產(chǎn)品給他們賣，于是就同意了。愛多電話總經(jīng)理陳若飛痛哭相勸，不能使胡志標(biāo)回心轉(zhuǎn)意，在他心中，愛多電器的網(wǎng)絡(luò)決不能散!于是在1個(gè)月之內(nèi)，更換電話的各地代理商，退回已收的保證金。愛多電器欠VCD經(jīng)銷商們的貨款，他們不可能付錢，一進(jìn)一出，愛多電訊又不見幾千萬流動(dòng)資金。接下來的1個(gè)月，愛多電話銷售從每個(gè)月6萬臺(tái)下降到不到2萬臺(tái)。胡志標(biāo)一看不行，馬上讓陳若飛再換回原來的經(jīng)銷商，正在操作的時(shí)候，愛多危機(jī)爆發(fā)。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制

從1998年4月到1999年4月，為解愛多電器公司出現(xiàn)資金緊缺的燃眉之急，胡志標(biāo)從電訊公司調(diào)走流動(dòng)資金2000萬元，從數(shù)字視頻公司調(diào)走流動(dòng)資金1600萬元，從音響設(shè)備公司調(diào)走資金300萬元。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制四、危機(jī)1999年4月，愛多爆發(fā)危機(jī)。最先是從股東分裂的公開化開始的。1999年4月7日，愛多公司股東在媒體上以廣告的形式發(fā)表律師授權(quán)聲明稱：“愛多新成立的數(shù)字視頻設(shè)備公司、愛多音響設(shè)備公司(注：均是愛多新成立的生產(chǎn)多元化產(chǎn)品的公司)均是未經(jīng)廣東愛多電器公司董事會(huì)授權(quán)和批準(zhǔn)開辦的，……愛多電器公司股東保留追究上述公司開辦者法律責(zé)任的權(quán)利?！惫蓶|分裂公開爆發(fā)。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制就算沒有發(fā)生股東危機(jī)，行內(nèi)人士已發(fā)現(xiàn)愛多種種不正常的現(xiàn)象。其中之一就是中央電視臺(tái)黃金時(shí)間里消失了愛多的廣告。在此之前二三年中，中央電視臺(tái)一直是愛多廣告的主戰(zhàn)場(chǎng)。并且1999年愛多用2．3億元人民幣投得中央電視臺(tái)廣告標(biāo)王，正常情況下，愛多廣告會(huì)在每天晚上中央電視臺(tái)黃金時(shí)間段里反復(fù)出現(xiàn)才對(duì)。停止廣告，讓人產(chǎn)生資金出現(xiàn)問題的聯(lián)想。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制(一)債務(wù)危機(jī)揭開愛多好看的表面，人們發(fā)現(xiàn)其實(shí)在1999年春節(jié)前后，就有債主聚集中山要求還款。愛多債主中最先采取法律行動(dòng)的是供貨商們。先供貨、后付款在VCD行業(yè)很流行，但是一般的付款期是3個(gè)月。當(dāng)時(shí)愛多欠上游供貨商的錢大概有1．8億元。愛多常常拖欠，有時(shí)拖上半年或是1年。此次愛多危機(jī)一爆發(fā)，供貨商紛紛涌來追錢，使愛多雪上加霜。為了應(yīng)付債主，愛多甚至開出了空頭支票，更加劇了債務(wù)恐慌。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制(二)查封商標(biāo)從1998年下半年以來，中山市中級(jí)人民法院不斷收到狀告愛多欠債不還的案子。1999年初，有當(dāng)事人要求查封愛多商標(biāo)。4月，中山市中級(jí)人民法院派人去北京國(guó)家商標(biāo)總局，發(fā)現(xiàn)早在1998年底愛多商標(biāo)已被外地法院查封，原告是珠海兩家企業(yè)涉及標(biāo)的1000萬元。中山市中級(jí)人民法院于是查封了愛多注冊(cè)的另幾類商標(biāo)。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制(三)經(jīng)理人出走危機(jī)爆發(fā)兩個(gè)月之內(nèi)，愛多職業(yè)經(jīng)理人中的骨干力量營(yíng)銷副總、生產(chǎn)副總、整合營(yíng)銷傳播部、售后服務(wù)部、策劃部等關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人全部辭職，他們離開時(shí)公司欠著他們3個(gè)月以上的工資。數(shù)千愛多員工大部分離開工廠。到1999年6月危機(jī)爆發(fā)后2個(gè)月，愛多員工從6000人銳減到500人，大部分是2個(gè)月沒有領(lǐng)到工資自動(dòng)離開的。年薪數(shù)十萬元計(jì)的空降兵們除了一位在危機(jī)前提前辭職，其余均沒有兌現(xiàn)當(dāng)初承諾的年收入。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制(四)大樓被封由于債務(wù)危機(jī)，涉及數(shù)百債務(wù)人，外地法院來愛多進(jìn)行訴訟保全。愛多倉(cāng)庫(kù)產(chǎn)品、生產(chǎn)線、公司汽車等財(cái)產(chǎn)被查封一空后，5月12日，珠海法院和江門法院查封了愛多辦公樓。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制(五)“軟禁”總裁在應(yīng)付供貨商、銷售商之外，另一股巖漿噴涌而出。愛多拖欠員工工資2個(gè)多月，6月11日，留下來的幾百名工人將胡志標(biāo)圍在東升鎮(zhèn)電影院的舞臺(tái)上，要求發(fā)工資。僵持一天一夜。一位忠心的經(jīng)銷商拿來100萬元現(xiàn)金，才解了燃眉之急。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制五、破產(chǎn)2000年5月中山市中級(jí)人民法院貼出公告，讓愛多債務(wù)人前來登記，愛多正式走向破產(chǎn)程序。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制以下是案例評(píng)析：背景材料之一：愛多危機(jī)發(fā)生之后，中山市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局管理局在1999年5月17日向市政府呈交了一份調(diào)查報(bào)告。報(bào)告在分析愛多失敗的原因時(shí)認(rèn)為：第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制(一)直接原因(1)行業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)。去年以來，國(guó)內(nèi)VCD影碟機(jī)競(jìng)爭(zhēng)白熾化，愛多電器有限公司的主導(dǎo)產(chǎn)品VCD機(jī)微利經(jīng)營(yíng)，無法承受龐大的廣告費(fèi)用開支。公司從去年下半年起就很少生產(chǎn)VCD機(jī)，轉(zhuǎn)為以生產(chǎn)電話機(jī)為主。(2)“廣信”事件的直接受害者。愛多電器有限公司主要依靠香港銀行開出信用證，用來進(jìn)口零配件和原材料?！皬V信”事發(fā)后，香港銀行停開信用證，公司一下子少了1億多元的周轉(zhuǎn)資金，立即陷人財(cái)務(wù)危機(jī)。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制(3)股東之間的矛盾無法調(diào)和。公司經(jīng)營(yíng)困難導(dǎo)致兩大股東的矛盾激化和公開化，加上傳媒炒作，造成惡劣影響，供應(yīng)商、代理商和銀行等停止對(duì)公司的支持和合作。兩大股東爭(zhēng)執(zhí)的焦點(diǎn)是：①公司的經(jīng)營(yíng)策略；②子公司的設(shè)立是否合法；③公司的財(cái)務(wù)有無問題。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制(二)深層次原因

(1)愛多電器有限公司在迅猛發(fā)展和高速膨脹的同時(shí)，沒有及時(shí)建立起健全和高效的管理機(jī)制，例如基礎(chǔ)管理較為薄弱，公司運(yùn)作制度不夠健全，缺乏一支高素質(zhì)的中層管理隊(duì)伍，管理缺乏透明度，沒有建立起有效的監(jiān)督機(jī)制，等等。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制

(2)產(chǎn)品和品牌的矛盾十分突出。營(yíng)造一個(gè)名牌，必須用大量資源去做宣傳廣告和建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)公司主導(dǎo)產(chǎn)品VCD機(jī)的利潤(rùn)無法支撐維護(hù)品牌的費(fèi)用時(shí)，愛多公司只好走產(chǎn)品多元化的道路。然而，從愛多電器有限公司的資金、管理和技術(shù)等力量來看，愛多還沒有實(shí)施多元化的實(shí)力。愛多公司開發(fā)系列家電產(chǎn)品，方向是對(duì)的，但實(shí)力不足。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制背景材料之二：財(cái)務(wù)人員看愛多愛多內(nèi)部絕大多數(shù)人包括副總們都不了解愛多的財(cái)務(wù)狀況，甚至連胡志標(biāo)本人也不太清楚公司到底還有多少錢。但是作為愛多的財(cái)務(wù)經(jīng)理老黃知道。他1997年春節(jié)后第一天到愛多上班，1998年底離開。在愛多發(fā)展最快的這兩年里，他是愛多內(nèi)部的第三只眼。作為一個(gè)忠于職守的財(cái)務(wù)經(jīng)理，他多次向胡志標(biāo)提出財(cái)務(wù)意見，發(fā)出財(cái)務(wù)預(yù)警，可惜均未被采納。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制老黃記得上班后的第一件事就是用了兩個(gè)星期的時(shí)間對(duì)愛多的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行認(rèn)真了解，之后向胡志標(biāo)提了三條書面建議：一是在提高質(zhì)量的前提下提高產(chǎn)量(當(dāng)時(shí)由于質(zhì)量不穩(wěn)定，倉(cāng)庫(kù)里堆了幾萬臺(tái)返修機(jī))；二是廣告費(fèi)的使用力度是足夠的，應(yīng)控制規(guī)模，加大深度；三是公司內(nèi)部無序、浪費(fèi)十分嚴(yán)重，倉(cāng)庫(kù)積壓了大量不配套的原材料，應(yīng)加強(qiáng)生產(chǎn)管理。胡志標(biāo)將報(bào)告放在一邊，說：“我會(huì)考慮的?！钡诰耪聭?zhàn)略實(shí)施與控制1997年1—5月(陽光行動(dòng)之前)，是愛多VCD利潤(rùn)最為豐厚的時(shí)候，平均每個(gè)月有500萬一600萬的利潤(rùn)。半年下來，已積累了二三千萬的盈余。胡志標(biāo)準(zhǔn)備實(shí)行陽光行動(dòng)A計(jì)劃時(shí)，降價(jià)之前并沒有跟財(cái)務(wù)打招呼。等財(cái)務(wù)經(jīng)理老黃知道后，拿著賬本去找胡志標(biāo)：“胡總，我算了一下，依現(xiàn)在這樣的降幅，我們有的機(jī)型已接近成本，有的機(jī)型己跌破成本，賣一臺(tái)虧一臺(tái)?！焙緲?biāo)說：“不可能吧。每臺(tái)還有幾百元毛利呢?！钡诰耪聭?zhàn)略實(shí)施與控制陽光行動(dòng)A計(jì)劃僅付給經(jīng)銷商的補(bǔ)差價(jià)就達(dá)2000多萬元?；旧习焉习肽甑内A利吃掉了。但是胡志標(biāo)看到的是：A計(jì)劃使愛多VCD在市場(chǎng)上的銷量大增，回款也十分順暢，7月份一個(gè)月銀行到賬2．7億多。只有幾個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理清醒地知道，回款與盈利是兩回事。表面的勝利正掩蓋著背后的隱患。緊接著，不恰當(dāng)?shù)奶醿r(jià)政策使愛多回款立即受阻。以往每個(gè)月一兩千萬的回款，一下子跌到五六百萬，有一個(gè)月只有100來萬。愛多的支付能力受到挑戰(zhàn)。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制那之后不久，陳天南拿來厚厚一大本《陽光行動(dòng)B計(jì)劃可行性報(bào)告》給老黃看。讓他從財(cái)務(wù)的角度提提意見。老黃對(duì)前面幾章的前景描述掃了幾眼，便直接盯上了后面幾頁的財(cái)務(wù)預(yù)算。幾天后向陳天南匯報(bào)說：“我認(rèn)為這件事不太切合實(shí)際。太超前了，已超出了愛多目前的承受能力。這是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，不是一兩個(gè)部門能操作得了的。”但幾天之后，B計(jì)劃就已經(jīng)轟轟烈烈地開始運(yùn)作起來了。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制老黃跑去找胡志標(biāo)，說：“我算了一下，照這個(gè)計(jì)劃，一個(gè)月愛多起碼要扔進(jìn)去2000多萬!”這一回胡志標(biāo)抬起頭來，說了一句：“2000萬算什么，4000萬夠不夠?我一個(gè)月材料上浪費(fèi)的也不止4000萬。打掃打掃倉(cāng)庫(kù)就有了?！痹诤緲?biāo)心目中，財(cái)務(wù)就是保險(xiǎn)柜。該收的錢收了，該付的錢付了，別出差錯(cuò)就行。市場(chǎng)上的事你們不懂。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制在經(jīng)歷了陽光行動(dòng)A計(jì)劃、B計(jì)劃的風(fēng)浪之后，胡志標(biāo)開始注意聽一聽財(cái)務(wù)的意見了。比如說，1998年6月，眾廠家攜手在上海推出VCD的時(shí)候，按照胡志標(biāo)的性格，要做行業(yè)的領(lǐng)頭羊，責(zé)無旁貸。他準(zhǔn)備在全國(guó)各主要城市召開現(xiàn)場(chǎng)展示會(huì)，并以此吹響愛多進(jìn)軍多元化的號(hào)角。愛多的先頭隊(duì)伍好不威風(fēng)。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制每到一地，第一件事就是問：哪間是最好的酒店?最好的會(huì)議廳?然后遍請(qǐng)當(dāng)?shù)匦侣劽浇楹蜋?quán)力部門，風(fēng)風(fēng)火火布置停當(dāng)，迎接胡總裁駕到。事實(shí)上以愛多當(dāng)時(shí)的風(fēng)頭，不這樣做就會(huì)顯得很沒有檔次。胡志標(biāo)巡回演講了七個(gè)城市之后，被老黃阻止了。此舉花費(fèi)過大，并且這樣推廣VCD簡(jiǎn)直是在為VCD行業(yè)做宣傳。胡志標(biāo)聽進(jìn)去了，已經(jīng)訂了的到沈陽的機(jī)票退掉了，對(duì)下屬說：“我不跑了。今后我主要在家里抓采購(gòu)和財(cái)務(wù)?！钡@時(shí)已經(jīng)是1998年7月了。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制背景材料之三：胡志標(biāo)的人才觀愛多公司1995年成立，短短兩三年時(shí)間，企業(yè)爆炸式地成長(zhǎng)，好像一口吃成了胖子。員工人數(shù)從開始幾百人膨脹到高峰時(shí)的5000多人，用一個(gè)比喻就是“鯨吞”。愛多員工的大進(jìn)大出就是這樣。時(shí)間太緊，需求太大，根本沒有選擇的余地，只能在過程中自然淘汰、凈化。而對(duì)關(guān)鍵人物即對(duì)人才的尋覓就是胡志標(biāo)獨(dú)立主持了。胡志標(biāo)一開始用的是自己的朋友，這和無數(shù)民營(yíng)企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)草創(chuàng)時(shí)的情形沒有什么區(qū)別。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制

胡志標(biāo)對(duì)文化人刮目相看與林瑩有很大關(guān)系。林瑩向他反復(fù)灌輸?shù)囊粋€(gè)觀點(diǎn)就是：沒有人才的上檔次就沒有企業(yè)的上檔次，愛多一定要引進(jìn)高素質(zhì)的人才。胡志標(biāo)對(duì)人才特別愿意花錢并舍得花錢。他掛在口邊的話就是“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”。他把“財(cái)”和“才”作為一對(duì)矛盾的兩個(gè)方面，并且認(rèn)為是對(duì)立的，是此消彼長(zhǎng)的。舍此“財(cái)”才能留彼“才”。這是作為民營(yíng)企業(yè)主的胡志標(biāo)對(duì)人才最樸素、也最大膽的理解和嘗試。這可能也是胡志標(biāo)何以從中山東升鎮(zhèn)數(shù)百上千的本地小老板中脫穎而出的原因之一。

第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制有一次胡志標(biāo)看中了一個(gè)前來采訪他的記者《南方周末》的李清飛，二人一夜長(zhǎng)談之后，胡志標(biāo)說：“來愛多吧，幫我炒作新聞?！遍_價(jià)當(dāng)然比做記者高很多。于是這位畢業(yè)于中國(guó)新聞學(xué)院頗有功力的經(jīng)濟(jì)記者加盟愛多，同時(shí)帶了五六個(gè)自己的師弟師妹。一下子，愛多的公關(guān)策劃部蔚為壯觀，從學(xué)歷到水平，沒有幾個(gè)大企業(yè)能比。愛多對(duì)外形象也顯得很“知識(shí)化”了。愛多的新聞炒作也很有專業(yè)水準(zhǔn)。愛多出現(xiàn)“打工皇帝”，當(dāng)時(shí)年薪近百萬，在廣東民營(yíng)企業(yè)中是聞所未聞的。（評(píng)析結(jié)束）第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制[討論題]1．為什么外面看起來如此光彩奪目的愛多竟然像“紙老虎”一樣不堪一擊?為什么內(nèi)部矛盾公開化之后，便迅速崩潰?2．有人說愛多成功是偶然的，愛多的失敗是必然的。到底是不是必然的?成功與失敗點(diǎn)在哪里?如果你是胡志標(biāo)有沒有別的更好的選擇?第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制

3．從愛多看中國(guó)民菅企業(yè)。20世紀(jì)最后5年，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展迅速的5年，也是民營(yíng)企業(yè)前仆后繼的5年。中國(guó)傳媒把它們編成了順口溜；巨人倒下、愛多夢(mèng)斷、南德敗落、飛龍落地、三株失誤、太陽神落山、瀛海威嘩變、新浪網(wǎng)棄將。這些企業(yè)有些通過調(diào)整重新走上了發(fā)展的道路，有的還在生死線上掙扎或者已經(jīng)消失了。為什么中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)成得也快，敗得也快?有什么共性?

[選自祁軍主編：21世紀(jì)商學(xué)院MBA—中國(guó)實(shí)戰(zhàn)案例》(下)，中山大學(xué)出版社2002年版。]第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施準(zhǔn)備階段一、戰(zhàn)略實(shí)施基本問題二、戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)三、導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施失敗的常見錯(cuò)誤第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制一、戰(zhàn)略實(shí)施基本問題1.誰來實(shí)施？（制定者與實(shí)施者溝通，企業(yè)上下目標(biāo)協(xié)同問題等）2.必須做些什么？（結(jié)果目標(biāo)）3.如何實(shí)施？（途徑與方法）第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制二、戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施離不開有效的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略的適應(yīng)性決定了組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)性，因此在企業(yè)運(yùn)用已有的資源和可能占有的資源，去適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化的復(fù)雜的調(diào)整過程，要求企業(yè)不斷推出合理有效的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。企業(yè)發(fā)展到一定階段,其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化。這時(shí),企業(yè)應(yīng)采用適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略,并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制1．增大數(shù)量戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)在行業(yè)處于發(fā)展階段，外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)不激烈的條件下，企業(yè)要增大生產(chǎn)的數(shù)量，只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制2．?dāng)U大地區(qū)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，在一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時(shí)，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù),形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu)。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制3．縱向整合戰(zhàn)略在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈,為了減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)需要擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或擁有銷售產(chǎn)品的渠道。在這種情況下，組織應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制4．多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，往往開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列，或到其他行業(yè)里經(jīng)營(yíng)自己原有的產(chǎn)品。這時(shí)企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制三、導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施失敗的常見錯(cuò)誤

1．對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境判斷失誤

2．不合時(shí)宜的假設(shè)前提

3．被日漸侵蝕的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4．盲目擴(kuò)張自損價(jià)值5．受制于組織結(jié)構(gòu)6．失控7．領(lǐng)導(dǎo)失效

第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制1．對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境判斷失誤要避免對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的誤判，首先，需要培育一種對(duì)環(huán)境變化敏感的公司文化。正如葛洛夫所言，這是一個(gè)“只有偏執(zhí)狂者才能生存”的年代。在分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)，必須正確定義自己的競(jìng)爭(zhēng)空間，不能只局限于現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者，必須考慮潛在的和新生的競(jìng)爭(zhēng)者。另外，必須構(gòu)建一個(gè)行之有效的競(jìng)爭(zhēng)信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部暢通，并使其能得到妥善的處置應(yīng)用，能為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺(tái)。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制2．不合時(shí)宜的假設(shè)前提有些公司將自己的戰(zhàn)略建立在一套錯(cuò)誤的前提條件之上，或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而對(duì)戰(zhàn)略決策的前提假設(shè)進(jìn)行更新。人們將這類現(xiàn)象比做是好藥看錯(cuò)病?？梢园凑諏?duì)于公司經(jīng)營(yíng)重要性的差異，將不同的前提假設(shè)分門別類加以區(qū)分對(duì)待。最后不要忘記對(duì)于各種前提假設(shè)，隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制3．被日漸侵蝕的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司一時(shí)的強(qiáng)勢(shì)不可能轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中終究落人下風(fēng)。公司主管必須樹立一種全局和動(dòng)態(tài)的意識(shí)，把公司活動(dòng)建立在流程的基礎(chǔ)上，注意力集中在公司的價(jià)值鏈上。應(yīng)該設(shè)法整合公司的各處增值活動(dòng)，注重競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)進(jìn)程，以創(chuàng)新方式為公司增添獨(dú)特價(jià)值。只有這樣，才能使公司在市場(chǎng)上立于不敗之地。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制4．盲目擴(kuò)張自損價(jià)值公司往往不顧自身?xiàng)l件而一味求多元化，盲目進(jìn)入一些自己陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，結(jié)果往往遭遇到失敗，反而削減了公司的價(jià)值基礎(chǔ)。要使多元化經(jīng)營(yíng)有所建樹，必須時(shí)刻緊扣公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。如果從公司價(jià)值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務(wù)能否成為整個(gè)公司現(xiàn)有價(jià)值鏈的自然延伸或有效補(bǔ)充，應(yīng)該成為多元化經(jīng)營(yíng)決策時(shí)的重要標(biāo)準(zhǔn)。

第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制5．受制于組織結(jié)構(gòu)在公司戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，需要對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底變革，營(yíng)造新穎的無邊界的組織形態(tài)。首先要界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對(duì)象以及他們的相互關(guān)系；然后設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機(jī)構(gòu)，才能突破樊籬，使組織的各個(gè)部門協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制6．失控公司失控通常有兩個(gè)起因：一是公司盲目追求某些武斷而固執(zhí)的目標(biāo)；二是公司戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在公司文化、激勵(lì)系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間形成均衡。要使戰(zhàn)略實(shí)施處于受控狀態(tài)，必須使用“雙環(huán)路”的監(jiān)控體系，對(duì)目標(biāo)本身也要進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)估。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過信息，在戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制間通過行為來完成整個(gè)戰(zhàn)略的控制體系。并且要營(yíng)建符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的公司文化，完善相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，并建立行為準(zhǔn)則。同時(shí)必須促使它們?nèi)唛g協(xié)調(diào)一致，確保它們能隨著時(shí)間的推移適應(yīng)外部環(huán)境的變化，由此保持組織在變革環(huán)境中必不可少的靈活性。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制7．領(lǐng)導(dǎo)失效在公司戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)最后的成功起著關(guān)鍵性的作用。但經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)不少公司的高級(jí)主管要么剛愎自用、要么優(yōu)柔寡斷，對(duì)一些基本原則置之不理，無法提供在公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)需要的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)才干。如此公司常常陷于被動(dòng)，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為一句空話。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制要成功地領(lǐng)導(dǎo)公司達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，公司主管必須在組織中創(chuàng)造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動(dòng)；必須塑造和傳達(dá)公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及達(dá)成遠(yuǎn)景規(guī)劃的具體行動(dòng)計(jì)劃；同時(shí)要設(shè)定公司的奮斗目標(biāo)，廣泛授權(quán)給一線員工，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景規(guī)劃而相互展開競(jìng)爭(zhēng)；此外，必須不斷總結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的經(jīng)驗(yàn)，使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化；只有這樣，才能使公司上下一心，朝著既定的戰(zhàn)略方向前進(jìn)。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施執(zhí)行階段一、創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境二、建立內(nèi)部戰(zhàn)略支持系統(tǒng)三、發(fā)揮戰(zhàn)略實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)作用第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制一、創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境1.調(diào)動(dòng)員工戰(zhàn)略實(shí)施積極性多用正向激勵(lì),慎用負(fù)向激勵(lì),激勵(lì)重在行動(dòng)2.形成支持戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)文化結(jié)果導(dǎo)向：貢獻(xiàn)在外部（目標(biāo)）以人為本：領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵（中心）一次做對(duì)：習(xí)慣成自然（態(tài)度）靈活創(chuàng)新：權(quán)變?yōu)殪`魂（方法）3.樹立結(jié)果導(dǎo)向與追求卓越精神給高業(yè)績(jī)以充分回報(bào)，目標(biāo)管理利弊：目標(biāo)明確，采取結(jié)果導(dǎo)向，允許過程多樣化結(jié)果難衡量或一衡量出來會(huì)有破壞性，因果關(guān)系確定，可建立保證體系第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制二、建立內(nèi)部戰(zhàn)略支持系統(tǒng)1.明確企業(yè)政策與程序：政策的無為而無不為2.搜集重要戰(zhàn)略信息防止正式渠道報(bào)喜不報(bào)憂的過濾作用，走動(dòng)管理法搜集非正式信息3.建立戰(zhàn)略信息報(bào)告系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)信息有數(shù)字性感覺，報(bào)告會(huì)有問題實(shí)質(zhì)性感覺，會(huì)談?dòng)兄庇^感覺第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制三、發(fā)揮戰(zhàn)略實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)作用1.營(yíng)造支持戰(zhàn)略實(shí)施組織氛圍2.保持組織反應(yīng)性與創(chuàng)新性3.處理好組織內(nèi)部政治關(guān)系不要用推行新戰(zhàn)略來詆毀原有戰(zhàn)略4.適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整即時(shí)響應(yīng)要果斷，時(shí)間允許時(shí)要集思廣益第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制四、戰(zhàn)略實(shí)施的相關(guān)因素——麥肯錫7—S模型二十世紀(jì)七、八十年代，美國(guó)人飽受了經(jīng)濟(jì)不景氣、失業(yè)的苦惱，同時(shí)聽夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的藝術(shù)等各種說法，也在努力尋找著適合于本國(guó)企業(yè)發(fā)展振興的法寶。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長(zhǎng)期服務(wù)于美國(guó)著名的麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，訪問了美國(guó)歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制接著又以獲利能力和成長(zhǎng)的速度為準(zhǔn)則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查、并與商學(xué)院的教授進(jìn)行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素（簡(jiǎn)稱7——S模型）為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點(diǎn)，寫出了《追求卓越——美國(guó)企業(yè)成功的秘訣》一書，使眾多的美國(guó)企業(yè)重新找回了失落的信心。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制7——S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)還可能會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”。麥肯錫的7——S模型提醒世界各國(guó)的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長(zhǎng)期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實(shí)都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制麥肯錫7—S模型共同價(jià)值觀結(jié)構(gòu)人員戰(zhàn)略技能制度作風(fēng)第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略。是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制制度。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。風(fēng)格。兩位學(xué)者發(fā)現(xiàn)，杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項(xiàng)流傳久遠(yuǎn)的價(jià)值觀。共同的價(jià)值觀。由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制人員。戰(zhàn)略實(shí)施還需要充分的人力準(zhǔn)備，有時(shí)戰(zhàn)略實(shí)施的成敗確系于有無適合的人員去實(shí)施，實(shí)踐證明，人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。技能。在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時(shí)，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。松下幸之助認(rèn)為，每個(gè)人都要經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀的人才，譬如在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質(zhì)和技術(shù)，不是憑空而來的，是長(zhǎng)期在生理和精神上嚴(yán)格訓(xùn)練的結(jié)果。如果不接受訓(xùn)練，一個(gè)人即使有非常好的天賦資質(zhì)，也可能無從發(fā)揮。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制五、戰(zhàn)略管理四方式自由企業(yè)家式管理合作式管理混亂式管理木偶式管理戰(zhàn)略管理的方式高層經(jīng)理的參與程度高低第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制1、混亂式管理指企業(yè)的董事會(huì)和高層經(jīng)理都不重視和參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理。2、自由企業(yè)家式的管理指企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作完全由企業(yè)高層經(jīng)理負(fù)責(zé)，董事會(huì)根本不參與。3、木偶式管理指企業(yè)的董事會(huì)完全掌握了企業(yè)的重大決策權(quán)，而企業(yè)高層經(jīng)理只能惟命是從。4、合作式管理指企業(yè)的董事會(huì)和高層經(jīng)理都積極參與企業(yè)戰(zhàn)略管理，并且在這一過程中積極合作。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制六、戰(zhàn)略實(shí)施成功的五要素

1、始終如一的顧客取向2、持續(xù)的改善3、員工的整體性4、理念和價(jià)值5、執(zhí)行的堅(jiān)決性第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制1、始終如一的顧客取向①專業(yè)化；②集中精力；③高質(zhì)量；④制造一次性效果，避免可替換性；⑤快速適應(yīng)；⑥國(guó)際化；⑦制造可見的能力。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制2、持續(xù)的改善①小步前進(jìn)——積少成多；②在工作小組中尋找問題答案；③系統(tǒng)地使用創(chuàng)造性的想法；④學(xué)習(xí)熱愛錯(cuò)誤；⑤學(xué)習(xí)遺忘；⑥讓全體員工進(jìn)行市場(chǎng)研究。

第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制3、員工的整體性①網(wǎng)絡(luò)化組織；②取消等級(jí)制度，制造扁平結(jié)構(gòu)；③樹立個(gè)人責(zé)任心；④集體領(lǐng)導(dǎo)；⑤制造信息紐帶；⑥傾聽／贊揚(yáng)/認(rèn)可；⑦拿出些時(shí)間給員工；⑧開拓成功的領(lǐng)域——制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃；⑨系統(tǒng)地施行與效益掛鉤的獎(jiǎng)金；⑩通過更好的培訓(xùn)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制4、理念和價(jià)值①企業(yè)理念：企業(yè)的力量源泉；②企業(yè)文化：運(yùn)作比寫下來更重要；③框架：企業(yè)的游戲規(guī)則；④接受反面意見，制造緊張氣氛；⑤強(qiáng)硬的決定也要做——不要猶豫；⑥問題的等級(jí)結(jié)構(gòu)方案；⑦計(jì)劃就是用來改動(dòng)的；⑧以靈活性作為企業(yè)的根本法——高速市場(chǎng)營(yíng)銷。

第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制5、執(zhí)行的堅(jiān)決性①共同制定目標(biāo)；②目標(biāo)是成功的前提；③目標(biāo)表述；④可操作化；⑤讓員工參與，B標(biāo)表述；⑥目標(biāo)視覺化；⑦想像力的力量；⑧實(shí)現(xiàn)目標(biāo)——通向目標(biāo)的道路。

第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

評(píng)價(jià)與控制一、戰(zhàn)略控制的類型二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)控制過程三、戰(zhàn)略實(shí)施過程激勵(lì)管理第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制一、戰(zhàn)略控制的類型戰(zhàn)略控制主要有四種類型：1．回避控制問題2．具體活動(dòng)的控制3．績(jī)效控制4．人員控制第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制1．回避控制問題在許多情況下，管理人員可以采取一些適當(dāng)?shù)氖侄?，避免不合適的情況發(fā)生，從而達(dá)到避免控制的目的。具體的手段有：(1)高效自動(dòng)化(2)管理集中化(3)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)(4)轉(zhuǎn)移或放棄某些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制2．具體活動(dòng)的控制具體活動(dòng)的控制是保證企業(yè)職工能夠按照企業(yè)的預(yù)期進(jìn)行活動(dòng)的一種控制手段，其具體做法主要有以下三種方式：(1)行為限制(2)工作責(zé)任制(3)事前審查

第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制3．績(jī)效控制這種控制形式以企業(yè)的績(jī)效為中心，通過績(jī)效責(zé)任制來達(dá)到有效的控制?？?jī)效控制系統(tǒng)一般要求確定預(yù)期的績(jī)效范圍；根據(jù)績(jī)效范圍衡量效益；根據(jù)效益對(duì)那些實(shí)現(xiàn)績(jī)效的人員給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)沒有完成績(jī)效的人給予懲罰?？?jī)效責(zé)任制與工作責(zé)任制在某種程度上有一定的相似性，即都是面向企業(yè)的未來使職工的行為符合企業(yè)的預(yù)期。這種控制系統(tǒng)只有讓職工充分認(rèn)識(shí)到了它的好處時(shí)才會(huì)發(fā)揮更大的效應(yīng)。

第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制4．人員控制當(dāng)該控制系統(tǒng)出現(xiàn)問題時(shí)，一般可以采用以下的手段加以解決：(1)實(shí)施職工訓(xùn)練計(jì)劃，改善工作分配，提高關(guān)鍵崗位上的：人員的能力；(2)改進(jìn)上下級(jí)的溝通，使企業(yè)職工更清楚地知道與理解自己的作用，將自己的工作與企業(yè)中其他群體的工作很好地加以協(xié)調(diào)；(3)建立具有內(nèi)在凝聚力的目標(biāo)和高效協(xié)作的工作團(tuán)隊(duì)，促成同事間的互相控制。第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制過程1.確定評(píng)價(jià)內(nèi)容：關(guān)鍵要素2.建立業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：容差范圍3.衡量實(shí)際業(yè)績(jī)4.比較實(shí)際業(yè)績(jī)與標(biāo)準(zhǔn)要求5.采取校正行動(dòng)確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制三、戰(zhàn)略實(shí)施過程激勵(lì)管理1.弄清激勵(lì)與懲罰的行為為哪些？如：以發(fā)案率和破案率作為地方治安與公安工作優(yōu)劣考核指標(biāo)，結(jié)果出現(xiàn)“不破案就不立案”2.戰(zhàn)略決策者激勵(lì)問題3.正向激勵(lì)與負(fù)向懲罰關(guān)系第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制第四節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施中的問題一、企業(yè)家與戰(zhàn)略實(shí)施二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略實(shí)施三、世界一流企業(yè)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)第九章戰(zhàn)略實(shí)施與控制一、企業(yè)家與戰(zhàn)略實(shí)施1、企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別傳統(tǒng)管理者企業(yè)家集中于當(dāng)前目標(biāo)集中于未來事后行為事先準(zhǔn)備限制別人參與提倡參與憎恨自以為無所不知的人尋找優(yōu)秀人才解決問