研發(fā)項目管理1

研發(fā)項目管理——IPD流程管理研發(fā)項目管理[1]引言一個故事：麥當勞和天津狗不理包子的故事。思考：為什么麥當勞全球32000多門店能夠保證味道和服務都基本一致？天津狗不理包子在其他地方味道卻相差甚遠？作為企業(yè)應該如何管理才能讓創(chuàng)造出可以持續(xù)發(fā)展的價值？如何從依賴個人英雄到依靠管理制度來推出有競爭力的高質(zhì)量產(chǎn)品？研發(fā)項目管理[1]目錄IPD簡介結(jié)構化端到端的流程介紹變更管理產(chǎn)品開發(fā)流程各階段關鍵活動介紹產(chǎn)品開發(fā)模型介紹研發(fā)項目管理[1]IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的思想來源于美國PRTM公司的PACE理論，在這套理論中詳細描述了業(yè)界最佳的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個方面。經(jīng)過IBM公司的實踐，IPD已經(jīng)成為一套包含企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的思想、模式、工具的系統(tǒng)工程。IPD強調(diào)以市場需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理。什么是IPD？客戶需求、產(chǎn)品規(guī)劃、Charter開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)上市生命周期研發(fā)項目管理[1]IPD的核心目標IPD的目標是實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的準、快、低準：開發(fā)滿足細分市場客戶需求的產(chǎn)品。快：向市場快速提供成功的產(chǎn)品。低：實現(xiàn)低成本的產(chǎn)品開發(fā)以及產(chǎn)品的低成本設計。研發(fā)項目管理[1]IPD能給企業(yè)帶來什么好處？通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：產(chǎn)品投入市場時間縮短40％～60％；產(chǎn)品開發(fā)浪費減少50％～80％；產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％（來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計）研發(fā)項目管理[1]IPD的核心思想產(chǎn)品開發(fā)是一項投資基于市場的創(chuàng)新(客戶需求分析)跨部門的協(xié)同結(jié)構化開發(fā)流程異步開發(fā)重用（CBB）跨部門團隊結(jié)構化流程基于市場的創(chuàng)新優(yōu)化投資組合異步開發(fā)公共基礎模塊

產(chǎn)品流程重組市場管理產(chǎn)品重組項目和管道管理研發(fā)項目管理[1]候選項目產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）滿意的顧客

$$$$生命周期發(fā)布驗證開發(fā)計劃概念集成組合管理團隊（IPMT）

理解市場市場細分組合分析制定市場細分策略及計劃調(diào)整&優(yōu)化業(yè)務計劃管理市場細分并評估績效市場信息客戶反饋競爭對手信息技術趨勢產(chǎn)品組合目的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）是一種管理系統(tǒng)，用于優(yōu)化成功的產(chǎn)品的開發(fā)過程及交付質(zhì)量。所有利益相關者早期參與的標準化方法規(guī)范化的帶里程碑的流程項目管理考評關鍵要素跨部門團隊管理 -IPMT執(zhí)行 -PDT結(jié)構化流程6個階段 4個決策評審點一流的子流程項目管理 系統(tǒng)工程以用戶為中心的設計CBB-重用$APPEALS 管道管理標桿比較 技術管理考評平衡記分卡IPD工具共用工具-業(yè)務，技術DevMfgMktSvcFinSWFullProcIPD市場管理

IPD框架OR需求管理SP/BP路標CharterPCR研發(fā)項目管理[1]IPD基本團隊

主要使命主要職責主要成員投資評審委員會（IRB）實現(xiàn)長期戰(zhàn)略整體投資回報的最大化。管理整體戰(zhàn)略與跨產(chǎn)品線的產(chǎn)品和技術投資。主任(公司GM)，產(chǎn)品線、中央研究部、公司Marketing、公司運作及質(zhì)量管理部、銷售、采購、制造、技術支援和財務等部門的主要代表。集成組合管理團隊（IPMT）實現(xiàn)產(chǎn)品線的業(yè)務組合，使投資回報最大化。管理并使本產(chǎn)品線的產(chǎn)品組合合理化，批準產(chǎn)品線內(nèi)的投資，執(zhí)行所選細分市場的策略。主任，產(chǎn)品線研發(fā)、產(chǎn)品線Marketing、產(chǎn)品線產(chǎn)品行銷、產(chǎn)品線運作管理、采購、制造、技術支援和財務等部門的主要代表。產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）根據(jù)最新的市場需求，將產(chǎn)品包推向市場。管理向市場的交付，執(zhí)行與IPMT簽定的合同。PDT經(jīng)理、市場代表、開發(fā)代表、財務代表、采購代表、技術支援代表、制造代表、PQA、POP。三者之間的匯報關系：PDT向IPMT匯報，并從IPMT獲得指導與支持；IPMT主任對其IPMT成員進行管理并用PBC的方式考核；各產(chǎn)品線IPMT直接向IRB匯報，并從IRB獲得指導與支持，IRB管理并用PBC的方式考核IPMT。

2023/12/28研發(fā)項目管理[1]重量級團隊設置跨部門團隊是IPD集成的最佳產(chǎn)品開發(fā)要素之一跨部門團隊是由市場、開發(fā)、制造、采購、財務、用服等來自不同功能部門人員組成的團隊?？绮块T團隊給我們帶來：–團隊關注于產(chǎn)品，為產(chǎn)品的成功負責；–團隊的決策綜合考慮各功能部門情況，使決策更全面，減少偏頗–充分利用團隊成員的跨領域知識，提高決策質(zhì)量–團隊成員代表各自功能部門，保證溝通渠道的順暢，“推倒”部門間的“墻”傳統(tǒng)功能型組織缺點：1、串行：開發(fā)總周期長，易產(chǎn)生鞭子效應。2、部門墻：職責頻繁轉(zhuǎn)移、信息層層衰減，易滋生本位主義和厚厚部門墻。研發(fā)項目管理[1]目錄IPD簡介結(jié)構化端到端的流程介紹變更管理產(chǎn)品開發(fā)流程各階段關鍵活動介紹產(chǎn)品開發(fā)模型介紹研發(fā)項目管理[1]結(jié)構化開發(fā)流程定義為了管理好新產(chǎn)品項目開發(fā)，項目開發(fā)必須成為結(jié)構合理、定義清楚的全流程管理：結(jié)構合理：自上而下的層次架構中，上層結(jié)構簡單一些，越到下層越具體，分為階段、步驟、任務和活動四個層次三級計劃體系定義清楚：每項工作都應清清楚楚地明確規(guī)定出來，所有與產(chǎn)品開發(fā)有關的人應該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法完成全流程：由起始端到結(jié)束端的基于市場需求和客戶交付的全流程活動定義：具備四要素：唯一的責任人，明確的輸入輸出模板與樣例，明確的評價要素，以及明確的時間界限研發(fā)項目管理[1]結(jié)構化與流程和組織的關系活動階段步驟任務一級計劃一級流程二級計劃二級流程三級計劃三級流程結(jié)構化的設計思想研發(fā)項目管理[1]集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）結(jié)構化流程層次劃分第一層次：階段（一級流程）作用：決策層進行階段評審和投入，總體把握研發(fā)進程第二層次：步驟（二級流程）作用：管理層識別和設置各階段關鍵步驟項目概念項目計劃研制試產(chǎn)上市銷售概念決策評審計劃決策評審發(fā)布決策評審項目計劃技術評審1技術評審2技術評審3技術評審4、5產(chǎn)品包概念產(chǎn)品規(guī)格小試中試試驗第三、四層次：任務和活動（三級流程）作用：執(zhí)行層具體完成流程中的活動，是操作說明研發(fā)項目管理[1]研發(fā)項目管理[1]

產(chǎn)品開發(fā)項目結(jié)構性流程概覽需求分析技術評審1概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布概念決策評審計劃決策評審可獲得性評審生命周期結(jié)束評審決策評審點系統(tǒng)設計概要設計詳細設計測試驗證發(fā)布技術評審2技術評審3技術評審4技術評審5技術評審6技術評審點實施服務項目管理PPT（M）需求變更管理工程項目管理客戶關系管理PDT（R）研發(fā)項目管理[1]產(chǎn)品結(jié)構化開發(fā)流程概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布概念決策評審CDCP計劃決策評審PDCP可獲得性評審ADCP生命周期結(jié)束評審決策評審點生命周期GA最終產(chǎn)品包需求實現(xiàn)和驗證產(chǎn)品包需求維護優(yōu)化產(chǎn)品包交付產(chǎn)品包Charter初始產(chǎn)品包需求Charter評審通過意味著投資方同意立項，以及概念階段的資源投入CDCP評審通過意味著投資方同意產(chǎn)品計劃階段的資源投入PDCP評審通過意味著投資方同意產(chǎn)品開發(fā)驗證階段的資源投入；而產(chǎn)品開發(fā)團隊需要按照簽署的合同要求開發(fā)并交付產(chǎn)品包EDCP評審通過意味著產(chǎn)品包達到足夠質(zhì)量要求，投資方同意針對某一特定的機會提前銷售該產(chǎn)品包ADCP評審通過意味著投資方同意發(fā)布階段的資源投入，產(chǎn)品可以大批量上市研發(fā)項目管理[1]決策評審點和技術評審點決策評審點DCP：IPD流程分為不同的階段，通過DCP決策實現(xiàn)投資方和承諾方的互動，資源分批受控投入，既滿足項目進展需要，又避免項目投資失控風險。DCP：DecisionCheckPoint投資決策評審點PDT準備，IPMT決策。技術評審點：針對產(chǎn)品包需求的技術評審控制點，確保各階段任務達到預期要求。評審點關注點責任人參與人DCP商業(yè)決策IPMT主任/BMT主任產(chǎn)品線財經(jīng)管理部部長、產(chǎn)品線質(zhì)量與成本部部長、產(chǎn)品線產(chǎn)品行銷部部長、產(chǎn)品線產(chǎn)品服務部部長、產(chǎn)品線研發(fā)管理部部長、產(chǎn)品線采購專家團副主任、產(chǎn)品線供應鏈產(chǎn)品管理部部長、產(chǎn)品線子產(chǎn)品線總裁等TR產(chǎn)品包成熟度SEPDT相關成員和相關領域?qū)＜已邪l(fā)項目管理[1]DCP運作準備DCP材料PDT檢視投資決策委員會預審更新材料PDT經(jīng)理匯報投資決策委員會作出決策DCP評審DCP評審結(jié)果：Go：繼續(xù)，項目獲得批準進入下一個階段，投資方向項目組提供下一個階段的資金和資源。NoGo：終止，項目被有序的終止，包括項目歸檔和關閉工作，然后重新分配資源。Redirect：重新確定方向，投資方指示PDT將項目重新定位到一個具體的方向上，或者搜集更多的信息，然后再重新上會。研發(fā)項目管理[1]為什么要進行TR評審為什么要進行技術評審？技術評審不是測試，評審是一種在產(chǎn)品開發(fā)過程中盡早發(fā)現(xiàn)缺陷的手段。

根據(jù)IBM的一項統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，產(chǎn)品過程中的缺陷有2/3是在需求和設計階段引入的。因此通過評審盡早的發(fā)現(xiàn)缺陷并修復額成本遠遠低于在后期測試過程中發(fā)現(xiàn)缺陷才進行修復的成本。

測試是產(chǎn)品運行時的動態(tài)分析，相對的，評審是一種靜態(tài)分析，評審的對象是技術文檔、測試方案、測試報告等。包含各領域，匯集專家智慧。使各個階段的活動及質(zhì)量及時、充分的得到審視及控制。將每一個階段的事情充分做好。技術評審開展不到位的常見原因：1、沒有評審計劃，沒有進行充分的準備；2、專家選擇不合適3、評審會議偏離主題，過多的爭論技術問題占用大量時間；4、沒有評審檢查表作為指導；5、問題修改后跟蹤不力；…研發(fā)項目管理[1]TR關注點TR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6產(chǎn)品需求、產(chǎn)品概念產(chǎn)品級規(guī)格概要設計詳細設計、BBFV測試結(jié)果原型機的質(zhì)量（SDV）和初始產(chǎn)品的準備情況初始產(chǎn)品質(zhì)量（SIT）BETA、制造系統(tǒng)驗證、認證和標桿測試結(jié)果技術評審1概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布概念決策評審計劃決策評審可獲得性評審技術評審2技術評審3技術評審4技術評審5技術評審6規(guī)格（功能、性能、結(jié)構）采購制造資料技術支援可獲得性TR4模塊、單板級功能完成并進行了調(diào)測開發(fā)物料采購不能發(fā)貨TR4A系統(tǒng)級的功能測試完成、少量的性能測試，產(chǎn)品穩(wěn)定性和可靠性不能保障試制物料到達啟動試制，工藝文件初步歸檔資料開發(fā)完成不能發(fā)貨TR5系統(tǒng)級的功能、性能完成內(nèi)部測試，但沒有進行認證測試和外部測試選定最終供應商，批量物料采購工藝裝備完成開發(fā)，并部分驗證資料測試完成進行可服務性、可安裝性的測試，培訓完成少量早期發(fā)貨（BETA和EDCP后）研發(fā)項目管理[1]TR運作各領域溝通預審更新材料PDT正式評審會議開發(fā)團隊根據(jù)評審要素表進行自檢擬制TR評審報告材料會簽發(fā)布TR評審TR評審結(jié)果：Go：達到評審要求通過；GoWithRisk：帶風險通過，基本達到評審要求；仍存在風險，但風險可控。Redirect：未達到評審要求，需要項目重新做補充工作，再做TR評審。項目團隊可以根據(jù)項目大小等開展SUB-TR活動技術評審裁剪原則：技術評審的裁剪不能損害質(zhì)量目標的達成；確定裁剪時，需獲得受影響的相關部門的認同；技術評審的裁剪應與流程、活動的裁剪相匹配；評審要素的裁剪必須經(jīng)過PQA確認才能生效；TR入口檢查OK研發(fā)項目管理[1]目錄IPD簡介結(jié)構化端到端的流程介紹變更管理產(chǎn)品開發(fā)流程各階段關鍵活動介紹產(chǎn)品開發(fā)模型介紹研發(fā)項目管理[1]新產(chǎn)品開發(fā)和老產(chǎn)品優(yōu)化的關系——ABC類變更研發(fā)項目管理[1]ABC類變更定義A類變更：產(chǎn)品（項目）的主要需求發(fā)生重大變化，或者產(chǎn)品（項目）定位的細分客戶群發(fā)生變化；并且當前產(chǎn)品（項目）開發(fā)無法支撐此類變化的變更。例如：產(chǎn)品（項目）的主要需求發(fā)生了重大變化；例如需求由原來的解決口渴的問題，變?yōu)榻鉀Q肚子餓的問題。產(chǎn)品（項目）定位的客戶群發(fā)生了改變；例如由原來的面向低端客戶的低端產(chǎn)品，變?yōu)槊嫦蚋叨丝蛻舻母叨水a(chǎn)品。 此類變更相當于一個新產(chǎn)品（項目）的開發(fā)，需要通過研發(fā)與市場委員會（或產(chǎn)品部）決策評審，需要重新立項并成立PDT團隊進行產(chǎn)品開發(fā)（定制項目）流程。B類變更：產(chǎn)品（項目）的需求發(fā)生變化，不能在當前概要設計下實現(xiàn)這部分需求；但在當前產(chǎn)品（項目）的系統(tǒng)平臺下是可以實現(xiàn)的。例如：在當前產(chǎn)品的基礎上添加了基于此技術平臺的新功能模塊；在當前產(chǎn)品的基礎上某個模塊的需求發(fā)生變更，此模塊變更需要重新進行概要設計；影響到關鍵路徑二級計劃的設計變更；沒有成熟的共享模塊基礎的變更； 此類變更一般會影響到一級計劃的變更，在明確需求的前提下需要從計劃階段開始重新往下走；需要重新進行系統(tǒng)設計和概要設計，并修訂一級計劃；此類變更也需要通過上級部門嚴格審批，并將修改后的一級計劃上報計劃部；此類變更的審批與此項目原來審批一致；C類變更：產(chǎn)品（項目）開發(fā)過程中不會涉及到概要設計變化的變更；此類變更不會影響要關鍵路徑的二級計劃的變更。例如：不會影響到關鍵路徑二級計劃的設計變更；非關鍵元器件的變更；成熟貨架模塊替換的變更； 此類變更不會對一級計劃產(chǎn)生影響，此類變更一般要從開發(fā)階段切入，重新進行詳細設計。此類變更經(jīng)過產(chǎn)品經(jīng)理審批即可。研發(fā)項目管理[1]需求變更管理1、PCR:計劃決策評審之后，如果承諾的變化超出合同規(guī)定的范圍，則需要提交計劃變更請求（PCR）給IPMT/BMT批準。任何影響到計劃DCP合同日期（包括客戶交付時間），資源或者財務指標的更改均需要IPMT/BMT批準，對于項目范圍（需求）的重大更改也是同樣如此。2、CCB（ChangeControlBoard）每項變更都需要由項目管理團隊或變更控制委員會（CCB）進行管理（接收請求、評審請求、決策）。CCB需要分層設置，在產(chǎn)品開發(fā)中存在產(chǎn)品CCB和項目CCB。CCB的一般成員(根據(jù)CCB的層級不同人員范圍也不同)：CCB最小應該由下面幾部分組成：高層經(jīng)理、技術專家（SE等）、項目經(jīng)理(技術負責人)、配置管理負責人、質(zhì)量保證負責人、測試負責人。（可能會有成本管理負責人、客戶方代表）變更控制委員會一旦批準項目變更，就要及時傳遞批準通知書及相關文件，同時，與項目參與各方積極溝通。正式評審通過后的變更結(jié)果應再次基線化，確保變更管理的有序。對變更申請進行充分的分析評估，這涉及它對系統(tǒng)性能，接口，可用性，成本，進度，合同的影響程度，還應對它對軟件產(chǎn)品的安全性，可靠性，可維護性，可移植性及效率的影響程度的評估。所有變更都需要進行評審；所有對項目計劃的變更都必須文檔化且受控；變更鏈上任何一處變更，都需要知會變更鏈上其他環(huán)節(jié)。研發(fā)項目管理[1]變更流程提出變更需求\想法結(jié)束（變更撤銷或以其他方式實現(xiàn)）變更影響分析和方案論證CCB：變更決策發(fā)出變更通知、相關文檔更改并基線變更實施變更驗證變更初審不通過通過歸檔基線變更流程研發(fā)項目管理[1]目錄IPD簡介結(jié)構化端到端的流程介紹變更管理產(chǎn)品開發(fā)流程各階段關鍵活動介紹產(chǎn)品開發(fā)模型介紹研發(fā)項目管理[1]單元一：IPD總體流程單元二：概念階段流程(TR1)單元三：計劃階段流程(TR2、TR3)單元四：開發(fā)及驗證階段流程(TR4、TR4A、TR5、TR6)單元五：發(fā)布階段流程(GA)單元六：生命周期管理流程第一部分子目錄研發(fā)項目管理[1]樣例：端到端流程詳解研發(fā)項目管理[1]樣例：面向角色對象的二級支持流程研發(fā)項目管理[1]樣例：流程操作指導書，流程管理制度文件研發(fā)項目管理[1]單元一：IPD總體流程單元二：概念階段流程(TR1)單元三：計劃階段流程(TR2、TR3)單元四：開發(fā)及驗證階段流程(TR4、TR4A、TR5、TR6)單元五：發(fā)布階段流程(GA)單元六：生命周期管理流程第一部分子目錄研發(fā)項目管理[1]概念及計劃階段需求分析及計劃活動總結(jié)產(chǎn)品包需求驗證、分析和整理定義產(chǎn)品設計需求定義和評估備選概念概念階段首先要了解為什么需要這一系統(tǒng)然后確定想做什么然后明確

怎么做產(chǎn)品包需求分解與分配產(chǎn)品規(guī)格SRS概要設計實施細節(jié)TR1TR2TR3計劃階段需求與分析產(chǎn)品架構與系統(tǒng)設計項目計劃制定項目各功能領域概念階段的詳細計劃制定初步的整體項目計劃制定初步的質(zhì)量策劃方案預估不同方案的費用、人力細化目標成本制定完整的項目計劃各領域各層次制定詳細計劃制定生命周期整體計劃分析并定義項目目標成本費用及人力估計與預算研發(fā)項目管理[1]概念階段的目標、關注點和交付物目標

對產(chǎn)品機會的總體吸引力及是否符合公司的總體策略做出快速評估。關注分析市場機會，確定備選方案評估是基于有效的假設，而不是詳細的數(shù)據(jù)。若概念得到批準，則在計劃階段將對假設進行證實；若概念沒有得到批準，則不浪費資源。交付

初步商業(yè)計劃端到端概要項目計劃，產(chǎn)品開發(fā)一級計劃初稿

產(chǎn)品包需求、設計需求、產(chǎn)品概念

概念決策評審材料概念研發(fā)項目管理[1]概念階段主要活動研發(fā)項目管理[1]概念階段（1）--組建團隊研發(fā)項目管理[1]概念階段（2）技術層面----共同開發(fā)產(chǎn)品包需求，進行TR1研發(fā)項目管理[1]概念階段（3）業(yè)務層面----完成業(yè)務計劃書，進行CDCP研發(fā)項目管理[1]概念階段重點關注1——資源分配和開工會議強調(diào)項目管理與產(chǎn)品開發(fā)同績效管理的結(jié)合：每一階段都要做；但概念階段可能會涉及到多概念選擇的幾個小組；如果方案比較明確，也可能直接明確系統(tǒng)工程師要求明確每個項目組成員是強矩陣還是弱矩陣；評估項目組成員的工作量所占比重；確定項目組成員的考核辦法，并制定PBC。研發(fā)項目管理[1]概念階段重點關注2——多概念選擇及質(zhì)量計劃與監(jiān)控分析功能需求，然后多個小組選擇最接近的一個概念（方案），去評定：分析需求功能；選擇多個備選概念：依據(jù)以往的經(jīng)驗先選一個初始系統(tǒng)概念，然后再找出現(xiàn)有系統(tǒng)和新系統(tǒng)之間在功能上的差距。解決這些差距可以有不同的方法，包括重新設計或者甚至干脆放棄并替換現(xiàn)有系統(tǒng)的某些部分；初步確定各方案的功能分解，一直要找到可能的技術；根據(jù)實際情況，公司經(jīng)多個系統(tǒng)工程師一起評定（可以根據(jù)進度，資源以及方案的研發(fā)或更改難度，以及可維護和可安裝以及可生產(chǎn)性以及成本等），選擇一個概念；確定一個系統(tǒng)級工程師開始產(chǎn)品包的需求說明書或再次進行驗證；之后其他系統(tǒng)級工程師進行評審；并確定質(zhì)量計劃的監(jiān)控重點。研發(fā)項目管理[1]概念選擇的分解備選概念的討論可以自上而下進行也可以自下而上進行，或者兩種方式兼而有之。自上而下的設計從系統(tǒng)所要求的全套功能開始，再將它們分為適當?shù)淖禹?，直至為它們各自找到了可能的技術。研發(fā)項目管理[1]概念階段重點關注3——TR1評審TR1關注點：重點關注的是產(chǎn)品包需求和設計需求；目標是檢查產(chǎn)品需求和設計需求（如制造、市場、可測試性、可服務性方面的需求）；根據(jù)評審標準對產(chǎn)品技術進行生命周期、成熟度和風險方面的評估；確認已經(jīng)對關鍵器件的成熟度進行評估；評審產(chǎn)品部件可重用計劃。交付件責任人產(chǎn)品包需求SE產(chǎn)品設計需求SE產(chǎn)品備選概念SE標準策略SE軟硬件共用計劃SE包開發(fā)主計劃RDPDT需求跟蹤表單SE評審要素：TR1交付件：TR1入口包需求100%轉(zhuǎn)化為設計需求？DFX落入包需求并經(jīng)過評審？完成需求跟蹤？TR1交付件完成評審且都已經(jīng)歸檔基線？TR1入口：研發(fā)項目管理[1]概念階段重點關注4——對新供應商啟動認證流程在TR1后如果涉及到新的關鍵技術或關鍵器件的外購和外協(xié)，可以提前啟動新供應商認證；在提前采購決定評審完后，再啟動采購。研發(fā)項目管理[1]概念階段重點關注5——業(yè)務計劃書評審重點及監(jiān)控在目前重點評審項目管理的計劃管理與資源配置和風險，市場部分分步加入，但一定要分析競爭和產(chǎn)業(yè)鏈：重點關注進度計劃與成本計劃；同時，確定各層次的開發(fā)，明確要走哪些流程；項目交付完成后或產(chǎn)品交付完成后，完成哪些單機與整機及內(nèi)部模塊的產(chǎn)品化；評審關鍵路徑的關鍵資源；評審主審人的資源和時間以及任職資格是否匹配；關鍵路徑和關鍵活動是否高配，如果有高配，是否有監(jiān)控人；初步的財務指標（可以在計劃階段細化）。研發(fā)項目管理[1]單元一：IPD總體流程單元二：概念階段流程(TR1)單元三：計劃階段流程(TR2、TR3)單元四：開發(fā)及驗證階段流程(TR4、TR4A、TR5、TR6)單元五：發(fā)布階段流程(GA)單元六：生命周期管理流程第一部分子目錄研發(fā)項目管理[1]計劃階段的目標、關注點和交付物目標

清晰地定義產(chǎn)品及其競爭優(yōu)勢，理解業(yè)務計劃，制定項目計劃及資源計劃，確保風險可以被合理地管理。關注

最終的商業(yè)計劃，這一商業(yè)計劃定義了產(chǎn)品、市場需求及需要的各個業(yè)務部門的支持；評估是基于事實數(shù)據(jù)（而不是假設），因此若計劃得到批準，則團隊將與IPMT簽訂一個合同來完成產(chǎn)品開發(fā)；若計劃沒有得到批準，則不會浪費資源。對概念階段的假設進行證實。通過與IPMT達成的“合同式”協(xié)議，PDT得到授權。在項目每個后續(xù)階段的目標及整個項目的目標上達成共識。交付

最終的商業(yè)計劃項目合同產(chǎn)品規(guī)格說明書端到端詳細項目計劃和修改的一級計劃高層總體方案書（軟件概要設計硬件概要設計結(jié)構概要設計）計劃研發(fā)項目管理[1]計劃階段主要活動研發(fā)項目管理[1]計劃階段（1）概念階段計劃階段擴建PDT團隊培訓增加擴展組成員并修改項目文檔開工會制定計劃階段開始項目執(zhí)行監(jiān)控產(chǎn)品包需求分解與分配系統(tǒng)設計與設計規(guī)格定義Mini項目準備優(yōu)化/制定開發(fā)計劃產(chǎn)品級的測試設計開始Mini項目啟動系統(tǒng)規(guī)格基線化技術評審2注：mini項目—軟件項目/硬件項目（模塊）產(chǎn)品---由多個軟件項目/硬件項目組成研發(fā)項目管理[1]開始監(jiān)控設計規(guī)格更改產(chǎn)品概要設計SRS產(chǎn)品數(shù)據(jù)結(jié)構設計測試與驗證計劃信息開發(fā)計劃翻譯計劃訂單履行計劃物料需求計劃……產(chǎn)品概要設計：軟件（子系統(tǒng)）概要設計；硬件（子系統(tǒng)）總體方案；單板總體設計方案；結(jié)構（子系統(tǒng)）造型總體方案計劃階段（2）SRS基線化更新市場計劃參與做提前采購決定技術評審3概要設計基線化制定/優(yōu)化各業(yè)務計劃關鍵和備選供應商談判擬制合同書PDCP評審更新項目數(shù)據(jù)庫和經(jīng)驗總結(jié)計劃階段開發(fā)階段研發(fā)項目管理[1]計劃階段重點關注1——需求分解分配與CBB及標準計劃的關系需求分解分配確定是選用成熟模塊，還是開發(fā)新模塊；對選用成熟CBB，直接采用相應的產(chǎn)品標準；對需開發(fā)的新模塊，在開發(fā)過程中要同步制定是否能共享的產(chǎn)品標準（即：新模塊開發(fā)與驗證的流程與產(chǎn)品標準）。研發(fā)項目管理[1]計劃階段重點關注2——需求分解分配與三級計劃的接口進行需求分解分配，確定哪些模塊要改動，改動的模塊制定二級計劃；根據(jù)二級計劃制定三級計劃，并修訂一級計劃；確定二、三級計劃的資源配置和關鍵路徑、關鍵資源；在計劃階段決策評審完成后，確定哪些模塊要做提前驗證計劃；哪些三級計劃要先做定型再做漸增測試和驗證。研發(fā)項目管理[1]計劃階段重點關注3——計劃階段再次驗證市場，尋找并開發(fā)新的CBB再次分析外部市場和內(nèi)部市場需求，包括客戶需求、整機單機需求、模塊內(nèi)部需求等各層次需求，尋找各層次新的CBB，分層次進行市場驗證在新模塊標準計劃形成過程中，對能夠成為新的CBB模塊，要考慮共享方面的開發(fā)要求研發(fā)項目管理[1]計劃階段重點關注4——提前采購決策如果是成熟模塊，長周期采購物資及長周期外協(xié)，做出提前采購決策和實施；非成熟模塊，要先做技術定型；再做采購決定，否則風險較大。研發(fā)項目管理[1]計劃階段其他重點關注要素銷量預測與承諾要分內(nèi)部、外部，預測單板、單機、整機、系統(tǒng)的銷量；通過預測的銷量決定流程要做到小批量，還是批量，還是轉(zhuǎn)產(chǎn)。市場驗證驗證產(chǎn)品包含：單板、單機、整機和分系統(tǒng)資料開發(fā)資料開發(fā)以IPD核心內(nèi)容為主，根據(jù)客戶的需要可以設立專業(yè)工程師，走專業(yè)化的道路。研發(fā)項目管理[1]TR2評審TR2關注點：目標是檢查系統(tǒng)設計規(guī)格。在TR2中評估技術風險；確保已經(jīng)選用合適的設計方案；檢查產(chǎn)品部件的重用度；更新產(chǎn)品功能規(guī)格。交付件清單需求分解分配設計規(guī)格總體設計方案/產(chǎn)品設計說明書系統(tǒng)架構設計系統(tǒng)配置DFX設計說明書架構評審報告系統(tǒng)級FMEA報告整機系統(tǒng)設計方案接口文檔命令行規(guī)范目標成本產(chǎn)品測試與驗證計劃產(chǎn)品開發(fā)計劃書TR2交付件：TR2評審要素：TR2入口評估：TR2入口：上一階段遺留問題已解決關閉？設計需求100%轉(zhuǎn)換為設計規(guī)格？需求分解分配已完成，各領域參與充分評審？已經(jīng)就不同功能配置和物理子系統(tǒng)方案進行權衡并且已經(jīng)選擇最佳設計；已經(jīng)完成子系統(tǒng)之間的接口設計和子系統(tǒng)總體方案設計；本階段交付件已全部完成評審并歸檔基線？TR2評審要素：研發(fā)項目管理[1]TR3評審TR3關注點：TR3的目標是對系統(tǒng)配置進行評審，包括硬件、軟件、機械、光器件、射頻等；在TR2和TR3之間，要求：系統(tǒng)和子系統(tǒng)規(guī)格已經(jīng)分配到各功能模塊的總體方案中；模塊總體方案中包括系統(tǒng)配置定義；TR3中：各功能領域的專家分析技術風險；對技術規(guī)格進行評審，評估技術成熟度；決定方案設計是否已經(jīng)足夠充分，可以進行詳細設計；交付件清單產(chǎn)品標準計劃需求規(guī)格說明書需求SRS分析文檔build計劃軟件接口文檔測試與驗證計劃資料開發(fā)計劃概要產(chǎn)品功能清單產(chǎn)品主打膠片需求矩陣度量表TR3交付件：TR3評審要素：TR3入口評估：TR3入口：上一階段遺留問題已解決關閉？SRS已完成評審？概要設計完成評審？本階段交付件已全部完成評審并歸檔基線？研發(fā)項目管理[1]概念及計劃階段需求分析及計劃活動回顧產(chǎn)品包需求驗證、分析和整理定義產(chǎn)品設計需求定義和評估備選概念概念階段首先要了解為什么需要這一系統(tǒng)然后確定想做什么然后明確

怎么做產(chǎn)品包需求分解與分配產(chǎn)品規(guī)格SRS概要設計實施細節(jié)TR1TR2TR3計劃階段需求與分析產(chǎn)品架構與系統(tǒng)設計項目計劃制定項目各功能領域概念階段的詳細計劃制定初步的整體項目計劃制定初步的質(zhì)量策劃方案預估不同方案的費用、人力細化目標成本制定完整的項目計劃各領域各層次制定詳細計劃制定生命周期整體計劃分析并定義項目目標成本費用及人力估計與預算研發(fā)項目管理[1]單元一：IPD總體流程單元二：概念階段流程(TR1)單元三：計劃階段流程(TR2、TR3)單元四：開發(fā)及驗證階段流程(TR4、TR4A、TR5、TR6)單元五：發(fā)布階段流程(GA)單元六：生命周期管理流程第一部分子目錄研發(fā)項目管理[1]開發(fā)階段的目標、關注點和交付物目標

設計產(chǎn)品，并將在經(jīng)過批準的最終業(yè)務計劃中的特有技術開發(fā)、制造及營銷策略和計劃內(nèi)容進行集成。

關注

確保產(chǎn)品在市場上成功，評審市場及客戶需求，評審產(chǎn)品及財務假設設計和集成滿足產(chǎn)品規(guī)格的產(chǎn)品；準備和構建產(chǎn)品原型；確保制造準備就緒：明確、處理及減少風險和非確定性因素至可接受的水平；確保產(chǎn)品具有可制造性；準備發(fā)布制造過程技術文檔；驗證計劃階段的假設。交付

可供Beta驗證的產(chǎn)品包測試和驗證計劃詳細的產(chǎn)品發(fā)布計劃

Beta測試/試用客戶選擇產(chǎn)品文檔開發(fā)研發(fā)項目管理[1]開發(fā)階段主要活動研發(fā)項目管理[1]開發(fā)階段（1）計劃階段開發(fā)階段Mini項目2BBITMini項目1Mini項目3Mini項目4……..測試準備與更新測試計劃測試研發(fā)準備和開發(fā)BBFVUT/MIT/MSTBBFV：BuildingBlockFunctionVerificationBBIT:BuildingBlockIntegratedTest(測試）研發(fā)項目管理[1]開發(fā)階段（2）SDV測試（原型機）BUILD1測試轉(zhuǎn)系統(tǒng)測試更新相關測試方案BUILD測試報告BUILDn測試轉(zhuǎn)系統(tǒng)測試更新相關測試方案BUILD測試報告BBFVSDV技術評審4技術評審4A可安裝性可服務性測試模塊BETA測試預安裝模板開發(fā)階段驗證階段初始產(chǎn)品SIT技術評審5研發(fā)項目管理[1]開發(fā)階段活動流圖PLSWETCSEQA詳細設計單元測試用例參與評審編碼參與檢視單元測試系統(tǒng)測試聯(lián)調(diào)參與評審參與評審組織評審參與評審組織評審參與評審參與評審參與評審參與評審組織檢視參與檢視參與檢視CMO文檔及代碼基線化項目監(jiān)控PLLLD評審參與檢視UT用例評審代碼檢視階段結(jié)束及TR準備會議開發(fā)測試TR3TR4研發(fā)項目管理[1]根據(jù)用戶需求、系統(tǒng)規(guī)格等，分析要進行的測試類型。進行簡要的功能交互分析，確定新需求和老需求的兼容性，和其它接口的配合等問題。對各模塊內(nèi)部具體分析，以指導后續(xù)的用例設計和開發(fā)。與開發(fā)對應的測試過程測試方法和技術、環(huán)境和工具；測試重用策略；明確轉(zhuǎn)測試通過的標準、預測試安排；明確測試輪次及各輪測試重點；產(chǎn)品測試結(jié)束的準則（測試覆蓋率的要求等）；需求階段設計編碼單元測試集成測試內(nèi)部發(fā)布測試計劃測試需求分析測試設計預測試測試執(zhí)行測試評估解決問題回歸版本開發(fā)過程主要活動測試過程主活動項目總結(jié)確定測試策略支持開發(fā)評審項目計劃測試開發(fā)概念階段測試需求分析階段計劃階段測試設計階段測試執(zhí)行階段測試評估階段產(chǎn)品包需求測試需求研發(fā)項目管理[1]TR4評審TR4關注點：TR4的目標是評估子系統(tǒng)原型（如一塊單板）是否已經(jīng)可以進行集成，這項工作在SDV前完成。模塊和BBFV的測試結(jié)果；確定每個風險的規(guī)避計劃；確定可重用性；交付件清單軟件設計說明書目標程序單元測試用例及報告BBFV測試用例及報告構建指導書代碼檢視報告測試執(zhí)行策略試驗局方案PCB繪制圖PCB加工工藝要求硬件BOM清單研發(fā)樣機調(diào)測報告TR4交付件：TR4評審要素：TR4入口檢查項是否達標單元測試、系統(tǒng)測試已完成？系統(tǒng)聯(lián)調(diào)完成，SDV入口滿足？系統(tǒng)規(guī)格已全部實現(xiàn)？TR4階段交付件已全部歸檔？Pclint清零？TR4入口：研發(fā)項目管理[1]（產(chǎn)品級）漸增測試模型BBITSDVSDVTR4TR4.TransfertoTestSDVSDVBBITSDVTR4TR4TR4aBB1BB2SITTR4TR4aSITBetaTestBuildeBuildcBuilddBuildaModule(s)UT/MIT/MSTS/WorH/WDevelopModuleLevelValidation(UT/MIT/MST)BuildingBlockIntegrateTest(BBIT)SystemLevelVerificationBBFVSDVBBFT和SDV是Building的活動對每個Building都要進行BBFV和SDV的活動TR4和TR4A是基于Building的技術評審進行Beta測試和進行初始產(chǎn)品測試（SIT）的Building必須進行TR4A

每個Building進行功能驗證（SDV）之前要進行TR4Buildb研發(fā)項目管理[1]TR4A評審TR4A關注點：原形機的質(zhì)量SDV結(jié)果和初始產(chǎn)品的準備情況TR4A的目標是確定功能需求已經(jīng)得到滿足，性能需求已經(jīng)基線化；TR4A控制未成熟產(chǎn)品進入樣機生產(chǎn)的節(jié)奏來確保產(chǎn)品技術已經(jīng)達到SIT的要求；TR4A主要關注SDV（系統(tǒng)設計驗證）測試。SDV通過執(zhí)行IBTbuild計劃來集成系統(tǒng)功能模塊直到一個功能完備的原型機完成組合和測試；交付件清單SDV測試報告配置手冊TR4A交付件：TR4A入口檢查項是否達標SDV測試用例執(zhí)行率98%以上？SIT入口滿足？遺留問題DI值<30？無致命和嚴重遺留問題。TR4A階段交付件已全部歸檔基線？TR4A入口：研發(fā)項目管理[1]驗證階段的目標、關注點和交付物目標

執(zhí)行為滿足產(chǎn)品需求所做的設計更改，刻畫產(chǎn)品特點并驗證產(chǎn)品，發(fā)布最終的工程規(guī)格及相關文檔。關注

確保產(chǎn)品在市場上成功、審視市場及客戶需求、審視產(chǎn)品及財務假設、審視發(fā)布計劃；確保產(chǎn)品功能方面的信心，形成最終的產(chǎn)品規(guī)格，修改設計以滿足規(guī)格要求（在工作原型中表現(xiàn)出來）；確保制造準備就緒：形成最終的制造過程技術文檔；對供應商是否已驗證進行確認；驗證是否已開發(fā)主要制造工藝并且在可接受的范圍內(nèi)發(fā)揮作用證實開發(fā)階段的假設。交付

修正的產(chǎn)品規(guī)格制造能力及產(chǎn)能計劃生產(chǎn)構件（productionbuild）的制造文檔合格的產(chǎn)品及最終的產(chǎn)品發(fā)布計劃驗證研發(fā)項目管理[1]驗證階段（1）研發(fā)項目管理[1]驗證階段（2）開發(fā)階段驗證階段BETA測試SVTBETA測試模板系統(tǒng)認證測試和標桿測試模板制造牽頭的壓力測試等ADCP評審技術評審6準備產(chǎn)品評估（發(fā)布準備評估）更新項目數(shù)據(jù)庫和經(jīng)驗總結(jié)驗證階段發(fā)布階段SITSVT研發(fā)項目管理[1]用戶試點（ESP）和Beta測試是不一樣的Beta測試的目標是在客戶環(huán)境中獲得對產(chǎn)品特征的早期評估（比如質(zhì)量、功能、性能、可用性等）。Beta測試通常在驗證階段開始。用戶試點的目標是確認產(chǎn)品已經(jīng)滿足GA（量產(chǎn)供貨點或一般性可獲得點）的條件。關注點是測試、安裝、文檔、分銷渠道以及服務支持，以確保具備GA的條件。如果Beta與試點是一個客戶，則最好研發(fā)項目管理[1]開發(fā)與驗證階段重點關注要素驗證新單元（單板、單機和新器件）新單元要提前進行驗證，完成成熟度評估后，再與系統(tǒng)進行聯(lián)調(diào)開發(fā)階段例會與專題會會議，以及質(zhì)量、計劃、成本及績效等內(nèi)控標準要進行內(nèi)部培訓要建立內(nèi)部項目組成員組成與職責及內(nèi)控標準規(guī)范系統(tǒng)工程師監(jiān)控和管理需求、規(guī)格和配置，并制定企業(yè)標準和內(nèi)控標準PQA監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量目標和計劃做好“內(nèi)部認證/標桿測試”和“外部系統(tǒng)認證測試和標桿測試”定制項目在開發(fā)階段如果經(jīng)市場驗證是產(chǎn)品，除了該項目可以作為第一個ESP外，還要再次確定其他BETA和ESP，可以分層次進行研發(fā)項目管理[1]TR5評審TR5關注點：系統(tǒng)級的功能、性能完成內(nèi)部測試，但沒有進行認證測試和外部測試TR5的目標是確保初次生產(chǎn)產(chǎn)品性能需求已經(jīng)滿足，所有已知的技術問題已經(jīng)解決。TR5在SIT后進行；在TR5中：評估每個子系統(tǒng)的技術風險；識別潛在技術風險；識別風險發(fā)生的可能性及會造成的影響；對每個風險制定規(guī)避計劃；和支援組一起評估可能的功能資源限制；交付件清單SIT測試報告版本說明書資料測試用例/報告TR5交付件：TR5評審要素：TR5入口檢查項是否達標SIT測試用例執(zhí)行率98%以上？遺留問題DI值<20？無致命和嚴重遺留問題。TR5階段交付件已全部歸檔？TR5入口：研發(fā)項目管理[1]TR6評審TR6關注點：TR6的目標是評估生產(chǎn)級的技術成熟度，并且確認要進入量產(chǎn)階段的風險。輸入準則：SVT已經(jīng)完成；產(chǎn)品認證和BETA相關的生產(chǎn)設計變更已經(jīng)完成；可生產(chǎn)性方面已經(jīng)可以提高產(chǎn)量并進入量產(chǎn)和GA階段；交付件清單SVT測試報告可靠性測試方案報告版本說明書TR6交付件：TR6入口檢查項是否達標SVT測試用例執(zhí)行率98%以上？遺留問題DI值<10？無致命和嚴重遺留問題。TR6階段交付件已全部歸檔？TR6入口：研發(fā)項目管理[1]單元一：IPD總體流程單元二：概念階段流程(TR1)單元三：計劃階段流程(TR2、TR3)單元四：開發(fā)及驗證階段流程(TR4、TR4A、TR5、TR6)單元五：發(fā)布階段流程(GA)單元六：生命周期管理流程第一部分子目錄研發(fā)項目管理[1]發(fā)布階段的目標、關注點和交付物目標