第三章項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織設(shè)計(jì)與人力資源計(jì)劃

28十二月2023第三章項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織設(shè)計(jì)與人力資源計(jì)劃組織是管理的一種重要職能，其一般概念是指各生產(chǎn)要素相結(jié)合的形式和制度。組織結(jié)構(gòu)或組織形式反映了生產(chǎn)要素相結(jié)合的結(jié)構(gòu)形式，即管理活動(dòng)中各種職能的橫向分工和層次劃分。一、項(xiàng)目組織的特點(diǎn)與形式組織的一般特點(diǎn)：目標(biāo)的一致性；原則的統(tǒng)一性；資源的有機(jī)結(jié)合性；活動(dòng)的協(xié)調(diào)性；結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性。1.項(xiàng)目組織的定義12/28/20232組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)組織人方法和工具生產(chǎn)方法和工具管理方法和工具生產(chǎn)人員管理人員12/28/20233項(xiàng)目組織是指為了完成特定的項(xiàng)目任務(wù)而由不同部門、不同專業(yè)人員組成的特別工作組織。它是項(xiàng)目所有者、項(xiàng)目任務(wù)的承擔(dān)者、合作者按一定的規(guī)則或規(guī)律構(gòu)成的整體，是項(xiàng)目的行為主體構(gòu)成的系統(tǒng)。其主要特點(diǎn)：臨時(shí)性和一次性柔性與靈活性強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的作用強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神忠誠度不夠12/28/20234工程項(xiàng)目組織的基本形態(tài)戰(zhàn)略決策層：處于項(xiàng)目組織最高層，在項(xiàng)目前期策劃和實(shí)施過程中作戰(zhàn)略決策和宏觀控制工作。戰(zhàn)略管理層：業(yè)主，確定生產(chǎn)規(guī)模，作總體實(shí)施計(jì)劃，提供項(xiàng)目實(shí)施的物質(zhì)條件，負(fù)責(zé)與環(huán)境、決策層方面的協(xié)調(diào)。項(xiàng)目管理層：項(xiàng)目管理公司。主要責(zé)任是實(shí)現(xiàn)業(yè)主的投資目的，保護(hù)業(yè)主利益，保證項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目實(shí)施層：項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)等工作的單位構(gòu)成。負(fù)責(zé)項(xiàng)目具體工作實(shí)施。12/28/20235思考：項(xiàng)目組織與企業(yè)組織有何區(qū)別？組織12/28/20236項(xiàng)目管理正式組織形式的主要類型：項(xiàng)目管理正式組織：“有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)”——美HaroldKoontz項(xiàng)目管理組織形式的類型職能式項(xiàng)目式矩陣式2、項(xiàng)目組織的形式與類型12/28/20237項(xiàng)目管理組織形式：職能式職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能式組織結(jié)構(gòu)示意圖12/28/20238項(xiàng)目管理組織形式：項(xiàng)目式職員項(xiàng)目主管項(xiàng)目主管項(xiàng)目主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)直線式組織結(jié)構(gòu)示意圖12/28/20239職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)弱矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖注：黃色為項(xiàng)目內(nèi)部成員，灰色為項(xiàng)目外部成員項(xiàng)目管理組織形式：矩陣式12/28/202310矩陣式（平衡矩陣）職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員項(xiàng)目主管職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖12/28/202311矩陣式（強(qiáng)矩陣）職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的主管項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖12/28/202312矩陣式（復(fù)合矩陣）復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)示意圖職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目A協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的主管項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B協(xié)調(diào)12/28/202313中建一局（CFCED）在國貿(mào)工程項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖企業(yè)職能部門項(xiàng)目部職能部門黨委工作部項(xiàng)目管理部工程保證部財(cái)務(wù)部人力資源部合約部信息部技術(shù)中心經(jīng)營部證宣公關(guān)部安全保衛(wèi)部物資設(shè)備部工程技術(shù)部12/28/20231412/28/202315組織結(jié)構(gòu)影響因素職能式矩陣式項(xiàng)目式不確定性低高高所用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜新復(fù)雜程度低中等高持續(xù)時(shí)間短中等長規(guī)模小中等大重要性低中等高客戶類型各種各樣中等單一對內(nèi)部依賴性弱中等強(qiáng)對外部依賴性強(qiáng)中等強(qiáng)時(shí)間限制性弱中等強(qiáng)12/28/202316二、項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)與工程項(xiàng)目組織1.項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)過程項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)過程都要回答以下幾個(gè)基本問題：誰來設(shè)計(jì)？設(shè)計(jì)什么？組織設(shè)計(jì)的成果是什么？怎樣進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則？組織設(shè)計(jì)有哪些無法回避的問題？

組織設(shè)計(jì)的成果

項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖;項(xiàng)目組織管理制度1)決策程序2)協(xié)調(diào)機(jī)制3)例外情況的應(yīng)對措施4)激勵(lì)制約機(jī)制12/28/2023172.項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)依據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)(優(yōu)先次序、層次性、階段性)12/28/202318項(xiàng)目生產(chǎn)或服務(wù)的技術(shù)特點(diǎn)項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目合理性說明；項(xiàng)目可交付成果；項(xiàng)目描述及其組成描述；技術(shù)規(guī)范；項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目實(shí)施的承包方式項(xiàng)目管理的委托代理方式企業(yè)人力資源狀況和企業(yè)內(nèi)部管理制度12/28/2023193.項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)原則目標(biāo)統(tǒng)一原則責(zé)權(quán)利平衡

適用性和靈活性原則組織制衡原則

保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性管理跨度與管理層次合理原則

合理授權(quán)

12/28/202320管理幅度的大小，既取決于上級(jí)主管的能力和精力，也取決于這個(gè)主管所處的管理層次。一般來說，管理幅度不能太寬，一般以4—6、7人為宜；高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。法國管理顧問格蘭.丘納斯于1933年首先提出了上級(jí)所轄下屬人數(shù)與可能存在的工作關(guān)系數(shù)潛在關(guān)系公式：【管理小工具】C=N[2N-1+（N-1）]當(dāng)下屬人數(shù)N=2時(shí)：C=6當(dāng)下屬人數(shù)N=3時(shí)：C=18當(dāng)下屬人數(shù)N=4時(shí)：C=44管理層次的確定，必須考慮有效管理幅度的制約。管理幅度與管理層次原則12/28/202321管理幅度、管理層次與組織規(guī)模的關(guān)系相互制約關(guān)系：管理幅度×管理層次=組織規(guī)模管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。影響管理幅度和層次的因素：工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件和工作環(huán)境12/28/2023224.項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的目的

“發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的資源形成最佳的綜合效果”。

項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì):是一個(gè)建立或改造組織的過程，是對活動(dòng)框架與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)，通常包括結(jié)構(gòu)類型確定、組織部門設(shè)置、管理跨度和管理層的設(shè)計(jì)。

組織職能的設(shè)計(jì):組織管理方式的設(shè)計(jì):12/28/202323組織職能的設(shè)計(jì)

對組織的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定組織的各項(xiàng)管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各管理層次、管理部門、管理崗位的業(yè)務(wù)工作，它通常包括：部門職能設(shè)計(jì)；部門職權(quán)設(shè)計(jì)；組織規(guī)范設(shè)計(jì)。

12/28/202324組織管理方式的設(shè)計(jì)

在組織結(jié)構(gòu)和組織職能設(shè)計(jì)之后，設(shè)計(jì)并采用科學(xué)合理的管理手段和管理方式，確保組織功能得到充分發(fā)揮，它通常包括：組織決策機(jī)制設(shè)計(jì)；組織集權(quán)分權(quán)設(shè)計(jì)；組織執(zhí)行機(jī)制設(shè)計(jì)；組織協(xié)調(diào)機(jī)制設(shè)計(jì)；組織健全和完善。12/28/202325項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)步驟12/28/202326PMO是什么?大型項(xiàng)目管理成立的一個(gè)管理中心，由其集中領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目與項(xiàng)目人員，從而提高該機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目管理運(yùn)作水平。PMO成員須包括資深項(xiàng)目管理專家與行政人員，提供：項(xiàng)目支持顧問與指導(dǎo)管理方法及其標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理辦公室（PMO）12/28/202327PMO的基本責(zé)任與作用規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目管理方法提高項(xiàng)目管理人員技能提供項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)咨詢指導(dǎo)提供項(xiàng)目管理技術(shù)支持指導(dǎo)業(yè)務(wù)開發(fā)項(xiàng)目管理方法與過程系統(tǒng)化項(xiàng)目管理具有一致標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目管理人員的管理技能項(xiàng)目管理透明，易于監(jiān)控、貫徹落實(shí)客觀評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)展、成敗依輕重緩急，優(yōu)化組合、合理運(yùn)用資源12/28/202328啟發(fā)性的統(tǒng)計(jì)據(jù)美國權(quán)威的科技情報(bào)與數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)組織GartnerGroup報(bào)告:全世界項(xiàng)目失控率高達(dá)40%!每一失控項(xiàng)目平均損失約100萬美元!61%

的失控項(xiàng)目是由于缺乏包括項(xiàng)目管理辦公室（PMO）在內(nèi)項(xiàng)目職能管理所造成60%

的失控項(xiàng)目是由于不曾進(jìn)行項(xiàng)目管理人員的正規(guī)化培訓(xùn)所造成12/28/202329工程項(xiàng)目組織的變化不同的組織結(jié)構(gòu)可用于工程項(xiàng)目生命周期的不同階段，即項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)在項(xiàng)目期間不斷改變。

某大型建設(shè)工程項(xiàng)目在其生命期中組織結(jié)構(gòu)形式經(jīng)歷變化12/28/202330建設(shè)單位自管方式

即基建部門負(fù)責(zé)制（基建科）――――中、小項(xiàng)目,是我國多年來常用的建設(shè)方式，它是由建設(shè)單位自己設(shè)置基建機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)支配建設(shè)資金，辦理規(guī)劃手續(xù)及準(zhǔn)備場地、委托設(shè)計(jì)、采購器材，招標(biāo)施工、驗(yàn)收工程等全部工作，有的還自己組織設(shè)計(jì)，施工隊(duì)伍，直接進(jìn)行設(shè)計(jì)施工。建設(shè)單位委托設(shè)計(jì)合同工程承包合同供貨合同設(shè)計(jì)單位施工單位物資供應(yīng)單位弊端：人員多為臨時(shí)性的、專業(yè)人員少、管理經(jīng)驗(yàn)不能積累PM在低水平上重復(fù)、典型的封閉式、小生產(chǎn)管理模式

12/28/202331工程指揮部管理方式

即企業(yè)指揮部負(fù)責(zé)制――――各方人員組成，適合大、中型項(xiàng)目。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我國過去一些大型工程項(xiàng)目和重點(diǎn)工程項(xiàng)目多采用這種方式。指揮部通常由政府主管部門指令各有關(guān)方面派代表組成。近幾年在進(jìn)入社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的條件下，這種方式已不多見。12/28/202332閱讀材料：新型PM組織格局(三角管理模式)

政府有關(guān)部門項(xiàng)目業(yè)主工程項(xiàng)目監(jiān)理單位承建單位合同合同監(jiān)督管理監(jiān)督管理監(jiān)督管理監(jiān)督管理12/28/202333BOT方式BOT方式是Build-operate-Transfer的縮寫，可直稱“建設(shè)一經(jīng)營一轉(zhuǎn)讓方式”，或稱為投資方式，有時(shí)也被稱為“公共工程特許權(quán)”。BOT方式是八十年代中期由已故土耳其總理奧扎爾提出的，其初衷是通過公共工程項(xiàng)目私有化解決政府資金不足問題，取得了成功，隨之形成以投資方式特殊為特征的BOT方式。作為2008年北京奧運(yùn)會(huì)的主體育場“鳥巢”，特許經(jīng)營與投融資方式：由中信集團(tuán)、城建集團(tuán)、金州控股集團(tuán)三家組成的中信聯(lián)合體將與北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司共同組建項(xiàng)目公司，作為國家體育場的項(xiàng)目法人，負(fù)責(zé)國家體育場的設(shè)計(jì)、投融資、建設(shè)、運(yùn)營和移交。根據(jù)特許經(jīng)營協(xié)議，聯(lián)合體獲得了30年的國家體育場特許經(jīng)營權(quán)。思考與討論：試比較BT與BOT模式的區(qū)別與聯(lián)系？

12/28/202334三、項(xiàng)目人力計(jì)劃編制的方法1.項(xiàng)目人力資源計(jì)劃的概念項(xiàng)目計(jì)劃是以時(shí)間為基礎(chǔ)的行動(dòng)計(jì)劃，協(xié)調(diào)各種資源，以便完成特定目標(biāo)。其內(nèi)涵是：清晰界定工作范圍：維持工作連續(xù)性：衡量施工進(jìn)展和評(píng)估績效的尺度：為項(xiàng)目參建方提供協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)：12/28/202335項(xiàng)目人力資源計(jì)劃：通過對未來人力資源需求的預(yù)測，確定完成項(xiàng)目所需人力資源的數(shù)量和質(zhì)量、各自的工作任務(wù)，以及相互關(guān)系的過程。項(xiàng)目人力資源計(jì)劃編制的依據(jù)：項(xiàng)目目標(biāo)分析：將項(xiàng)目總體目標(biāo)分解成具體的子目標(biāo)工作分解結(jié)構(gòu)：根據(jù)WBS確定人力資源數(shù)量、質(zhì)量等項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃：各活動(dòng)需要的人力資源及占用時(shí)間制約因素：是否能夠及時(shí)獲得所需要的人力資源歷史資料：借鑒以前的成功經(jīng)驗(yàn)12/28/202336項(xiàng)目階段1階段2輸出3次項(xiàng)目4次項(xiàng)目n輸出2.1輸出2.2輸出2.3輸出2.2.1輸出2.2.2工作包2.2.1.1工作包2.2.1.3工作包2.2.1.2次項(xiàng)目2.2.2.1次項(xiàng)目2.2.2.2工作包2.2.2.2.2工作包2.2.2.2.1工作包3.1工作包3.2工作包3.3輸出4.1輸出4.2輸出4.1.1輸出4.1.2輸出4.1.x工作包4.1.2.1工作包4.1.2.2工作包4.1.2.312/28/202337

2.項(xiàng)目人力資源計(jì)劃的編制方法責(zé)任矩陣責(zé)任矩陣是一種將項(xiàng)目所需完成的工作落實(shí)到項(xiàng)目有關(guān)部門或個(gè)人、并明確表示出他們在組織中的關(guān)系、責(zé)任和地位的方法和工具。它將人員配備與項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)相聯(lián)系，明確表示工作分解結(jié)構(gòu)中每個(gè)工作單元由誰負(fù)責(zé)、由誰參與，并表明了每個(gè)人或部門在整個(gè)項(xiàng)目中的地位。人力資源需求曲線人力資源需求曲線是根據(jù)項(xiàng)目時(shí)間網(wǎng)絡(luò)圖中對各項(xiàng)工作的計(jì)劃安排，統(tǒng)計(jì)并形象表示出各時(shí)間段項(xiàng)目所需人力資源數(shù)量的曲線。它具有繪制簡單、解讀容易的特點(diǎn)，可以幫助我們制定人員配備計(jì)劃及進(jìn)行人員配備的優(yōu)化。12/28/202338責(zé)任矩陣

(▲負(fù)責(zé)〇審批●輔助△承包□通知)

WBS項(xiàng)目經(jīng)理土建總工機(jī)電總工總會(huì)計(jì)師工管處財(cái)務(wù)處計(jì)劃合同處機(jī)電設(shè)備C合同處設(shè)計(jì)院咨詢專家電力局水電部中技公司十四局大成設(shè)計(jì)●●●●

▲●□〇□□□招標(biāo)者●●●●

●●

▲●〇□□□□施工準(zhǔn)備▲●□□

〇□□

▲□采購〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲項(xiàng)目管理▲●●●●●●●●

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□□12/28/202339責(zé)任分配矩陣（RACI格式)RACI圖人活動(dòng)簫峰令狐沖郭靖韋小寶張無忌定義ARIII設(shè)計(jì)IARCC開發(fā)IARCC測試AIIRIA=AccountableR=ResponsibleC=ConsultI=Inform12/28/20234012/28/202341某項(xiàng)目的時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖人力資源需求曲線12/28/202342資源需求量表資源需求量表是說明各種資源在項(xiàng)目周期內(nèi)個(gè)時(shí)間段上數(shù)量的需求情況。12/28/202343甘特圖甘特圖是用以反映各種資源在項(xiàng)目周期內(nèi)各個(gè)階段用于完成那些工作的情況。12/28/202344四、項(xiàng)目人力資源負(fù)荷優(yōu)化與平衡1、資源分配的優(yōu)先原則

資源使用率是一個(gè)重要的測量指標(biāo)，特別是在綜合性項(xiàng)目中。對于所有的項(xiàng)目和資源來說，運(yùn)用資源均衡和資源分配技術(shù)，可以獲得較高的資源使用率。（1）具有最小時(shí)差的活動(dòng)；（2）最遲完成時(shí)間最小的活動(dòng)；（3）需要資源量最多或最少的活動(dòng)；（4）工期較短或工期較長的活動(dòng)。12/28/202345人力資源負(fù)荷圖(計(jì)劃)12/28/202346①5②3⑤7③8④7⑥4⑦5開始結(jié)束05030751351213171722221717131361361355250002610000106202、人力資源負(fù)荷優(yōu)化與平衡12/28/202347②最早開始進(jìn)度計(jì)劃相應(yīng)的甘特圖①5②3⑤7③8④7⑥4⑦5開始結(jié)束0503075135121317172222171713136136135525000261000010620①最早開始進(jìn)度計(jì)劃12/28/202348357121317223579101317資源（每周工時(shí)）周8453297316③最早開始進(jìn)度計(jì)劃相應(yīng)的資源需求曲線12/28/202349周需求量（工時(shí)）1172173174135136107108595105115周需求量（工時(shí)）125133149159169179187197207217227④最早開始進(jìn)度計(jì)劃相應(yīng)的資源需求量表357121317223579101317資源（每周工時(shí)）周12/28/202350①最遲開始進(jìn)度計(jì)劃②最遲開始進(jìn)度計(jì)劃相應(yīng)的甘特圖①5②3⑤7③8④7⑥4⑦5開始結(jié)束0503075135121317172222171713136136135525000261000010620843259712/28/20235125613172237891012資源（每周工時(shí)）周③最遲開始進(jìn)度計(jì)劃相應(yīng)的資源需求圖12/28/202352周需求量（工時(shí)）18283124125126371081091010101110周需求量（工時(shí)）12101310149159169179187197207217227④最遲開始進(jìn)度計(jì)劃相應(yīng)的資源需求量表92561317223781012資源（每周工時(shí)）周12/28/202353在該項(xiàng)目中，最早開始計(jì)劃圖與最遲開始計(jì)劃圖之間存在者一定的差別：（1）在最遲開始計(jì)劃中，對資源需求的最高點(diǎn)從最早開始進(jìn)度計(jì)劃的第1周到第3周，轉(zhuǎn)移到了第2周～第5周（2）資源使用的最大值也從每周17個(gè)工時(shí)減少到每周12個(gè)工時(shí)，最小值沒有改變，仍為每周3個(gè)工時(shí)（3）在最遲開始計(jì)劃中，該項(xiàng)目的資源需求的變動(dòng)范圍減小到12

3=9個(gè)工時(shí)12/28/202354資源均衡的一般操作步驟：（1）計(jì)算各階段平均的工時(shí)數(shù)整個(gè)項(xiàng)目總共需要196個(gè)工時(shí)。每周需要196／22=8.9個(gè)工時(shí)，為方便起見，以每周需9個(gè)工時(shí)計(jì)。（2）以最早開始進(jìn)度計(jì)劃和非關(guān)鍵活動(dòng)為依據(jù)，從那些具有最大自由時(shí)差的活動(dòng)開始，逐漸推遲某個(gè)活動(dòng)的開始時(shí)間。3.工期約束下的資源均衡問題①5②3⑤7③8④7⑥4⑦5開始結(jié)束0503075135121317172222171713136136135525000261000010620活動(dòng)⑤的自