采購與供應(yīng)談判培訓(xùn)

采購與供給談判什么是談判：兩個或兩個以上團(tuán)隊(duì)或個人，為了滿足各自經(jīng)濟(jì)利益的需要，對涉及各方切身利益的分歧點(diǎn)進(jìn)行交換意見和磋商，想要取得一致和達(dá)成協(xié)議行為。談判的關(guān)鍵是要有談判籌碼！談判的定義如何獲得談判籌碼1：調(diào)查供給商的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)2:供給商的報價結(jié)構(gòu)3：市場上的價格結(jié)構(gòu)用數(shù)據(jù)說明一切這就是籌碼談判的階段一：一、準(zhǔn)備階段3、制定談判方案談判方案是人們在進(jìn)行談判之前，預(yù)先擬定的談判目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟。一、準(zhǔn)備階段3、制定談判方案〔1〕談判的主題和目標(biāo)〔2〕談判的地點(diǎn)和時間〔3〕談判的議程和進(jìn)度〔4〕談判的根本策略一、準(zhǔn)備階段案例：AB公司：主營某輕工產(chǎn)品裝備的開發(fā)和制造PH公司：主營某輕工產(chǎn)品裝備配件的生產(chǎn)制造銷售一、準(zhǔn)備階段隨著中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、穩(wěn)定增長，AB公司的主要產(chǎn)品在中國逐步翻開銷路，經(jīng)營業(yè)績逐年增長。在市場開拓的過程中，AB公司的營銷人員和公司高管注意到，位于上海的PH公司加工生產(chǎn)的同類產(chǎn)品在中國占有較大的市場，并受到業(yè)內(nèi)好評。此前，AB公司的同類配件均在美國外鄉(xiāng)配套，為了降低本錢，方便產(chǎn)品的售后效勞，AB公司擬與PH公司在中國合資建立一家企業(yè)，從事該產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售和售后效勞。為此，AB公司向PH公司發(fā)出了提議建立合資企業(yè)的?業(yè)務(wù)建議書?。一、準(zhǔn)備階段收到該?業(yè)務(wù)建議書?后，PH公司召集了屢次分析研討會議，對AB公司的合資意圖、合資企業(yè)的市場定位、管理框架、運(yùn)行模式等進(jìn)行了深入分析，并聘用了一家資深企業(yè)并購咨詢管理公司，委托其對本合資方案進(jìn)行戰(zhàn)略分析。該咨詢管理公司在進(jìn)行了大量調(diào)研查詢的根底上，對本方案進(jìn)行了全面透徹的分析，并出具了?關(guān)于AB公司與PH公司設(shè)立合資企業(yè)的專題分析報告?。根據(jù)該報告，PH公司確定了合資談判的談判方案，明確了在合資合同談判中的重點(diǎn)、難點(diǎn)和應(yīng)對方案。一、準(zhǔn)備階段出資比例重點(diǎn)和難點(diǎn)出資形式一、準(zhǔn)備階段基于這些分析，制定的談判方案和策略為：在第一輪談判時，中方先行提出中方投資超過51%以占據(jù)控股地位；外方對此可能不會同意，在經(jīng)過多輪磋商后，中方表示可放棄控股，但作為中方讓步的回報，外方的投入中除現(xiàn)金投入外，其擁有的兩項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)以一個合理的評估價進(jìn)入。依據(jù)這一方案，經(jīng)與AB公司多輪談判，雙方最終取得一致，簽訂了?AB公司與PH公司合資成立中外合資上海A-P機(jī)械有限公司合同書?，到達(dá)了中方的預(yù)期，較好地維護(hù)了中方的利益。一、準(zhǔn)備階段4、談判方式的選擇〔1〕直接談判和間接談判〔2〕橫向談判和縱向談判

階段1準(zhǔn)備階段2建立關(guān)系談判的階段—模型2〔P5〕了解對方，了解己方與對方的相同點(diǎn)與差異點(diǎn)，建立承諾以達(dá)成互惠的結(jié)果。二、建立關(guān)系階段1、中國人處理關(guān)系的思維方式2、想方法簡化你的交情3、人際關(guān)系制約著你的談判戰(zhàn)術(shù)4、用分享信息與研究成果“養(yǎng)〞關(guān)系階段1準(zhǔn)備階段2建立關(guān)系階段3信息收集談判的階段—模型2〔P5〕收集已方需要了解的信息，包括關(guān)于議題、對方及其需求、潛在解決方法的可行性。三、收集信息階段1、談判情報的搜集2、信息情報搜集的方法和途徑3、談判情報的整理和篩選階段1準(zhǔn)備階段2建立關(guān)系階段3信息收集階段4信息使用談判的階段—模型2〔P5〕談判者集合了可能為他們達(dá)成預(yù)期結(jié)果或解決方法的方案，并將其偏好的結(jié)果“推銷〞給對方。階段1準(zhǔn)備階段2建立關(guān)系階段3信息收集階段4信息使用階段5議價談判的階段—模型2〔P5〕各方從他們最初的、理想的立場向?qū)嶋H結(jié)果的靠近。談判每一方陳述其“開始條件〞，然后從這一條件向雙方中間立場靠攏。階段1準(zhǔn)備階段2建立關(guān)系階段3信息收集階段4信息使用階段5議價階段6結(jié)束交易談判的階段—模型2〔P5〕建立承諾以維護(hù)先前階段達(dá)成的協(xié)議。雙方都必須假定他們對已經(jīng)達(dá)成的協(xié)議感到滿意，至少是可以接受。階段1準(zhǔn)備階段2建立關(guān)系階段3信息收集階段4信息使用階段5議價階段6結(jié)束交易階段7實(shí)施交易談判的階段—模型2〔P5〕決定哪一方需要盡什么樣的義務(wù)。

談判階段歷史題指出談判涉及的七個階段以及評估談判每個階段的結(jié)果時可以使用哪些問題?！?5分〕整合性談判：參與者致力于把各自的利益盡可能有效地融合進(jìn)最終協(xié)議的談判過程。談判中的整合性方法和分配性方法〔P6〕整合談判的參與者往往致力于到達(dá)兩個目標(biāo)：(1)竭力為各方創(chuàng)造更多的價值；(2)盡力為自己爭取更多的利益。分配性談判：雙方努力分享一份固定利益，每一方都試圖讓自己的利益所得最大化。談判中的整合性方法和分配性方法〔P6〕分配談判是一種固定總量游戲，有限的資源通常被稱作一份大小固定的餡餅。它也被稱作零總和的過程，因?yàn)橐环礁冻龅木植考词橇硪环绞找娴木植?。第二章了解供給商組織政治社會法律

技術(shù)

潛在進(jìn)入者競爭對手

替代品生產(chǎn)商

供給商客戶

經(jīng)濟(jì)

環(huán)境波特五力框架與PESTLE框架啤酒釀制行業(yè)

PESTEL

分析案例

政治因素目前及未來假設(shè)干年內(nèi)，中國及世界的政治形勢根本趨于穩(wěn)定，“和平與開展〞是當(dāng)代世界的兩大主題，是世界各國人民的共同愿望。隨著WTO世貿(mào)組織的參加，原來國家對啤酒行業(yè)的保護(hù)和鼓勵政策，如今已蕩然無存，隨之而來的是國外品牌啤酒的挑戰(zhàn)，從而對我國啤酒行業(yè)造成一定沖擊。同時，也存在著一定的有利因素。經(jīng)濟(jì)因素?fù)?jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)資料顯示，我國目前正處于第三個經(jīng)濟(jì)周期的上升階段，2001～2024年，中國的GDP增長率為7．9％，因此，可以預(yù)測中國在未來假設(shè)干年內(nèi)繼續(xù)有穩(wěn)定的、可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)開展,經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的良好開展態(tài)勢，預(yù)示了啤酒行業(yè)將繼續(xù)保持強(qiáng)勁的開展勢頭。自20世紀(jì)90年代初，就業(yè)問題成為制約中國經(jīng)濟(jì)社會開展的“瓶頸〞，但從每年啤酒銷量逐年遞增的態(tài)勢來看，失業(yè)并沒能影響到啤酒行業(yè)的開展。由此可見，對群眾消費(fèi)群體的啤酒興趣的建立和培養(yǎng)并加以正確引導(dǎo)、宣傳是至關(guān)重要且極具有恒久魅力的。社會文化因素改革開放后，受歐洲西方文化的影響，人們對啤酒經(jīng)歷了從不了解

→

嘗試

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如今的餐飲娛樂時的不可或缺，可見啤酒文化的深厚魅力。此外，啤酒的適齡消費(fèi)人群逐漸在向前延伸，現(xiàn)已擴(kuò)大為18至60歲的人群，可見，啤酒行業(yè)具有強(qiáng)大的消費(fèi)群體。據(jù)相關(guān)資料顯示，中國18～60歲人口占總?cè)丝诘谋壤３衷?0%以上，從啤酒的適齡消費(fèi)群體來看，其前景仍是十分樂觀的?？萍家蛩仄【菩袠I(yè)同科技的關(guān)系絕不遜色于IT業(yè)同科技的關(guān)系，然而，從我國的啤酒廠的整表達(dá)狀來看，仍是水平較低、規(guī)模較小、物耗較高、效益較低，與國外興旺國家啤酒廠的先進(jìn)水平仍有一定差距。因此，不斷進(jìn)行技術(shù)革新、技術(shù)進(jìn)步、節(jié)約有限資源、強(qiáng)化環(huán)保是啤酒制造業(yè)的開展趨勢。環(huán)保因素對啤酒釀制行業(yè)來說，其與環(huán)境的因素是極為相關(guān)，不容無視的。隨著污染控制和治理力度的加強(qiáng)，國家環(huán)?？偩趾蛧屹|(zhì)量監(jiān)督檢疫總局針對啤酒行業(yè)廢水排放量大、有機(jī)污染濃度高、對環(huán)境污染嚴(yán)重、排放因子相對較少的特點(diǎn)，聯(lián)合發(fā)布了符合啤酒工業(yè)廢水排污特點(diǎn)的行業(yè)性廢水排放標(biāo)準(zhǔn)——?啤酒工業(yè)污染物排放標(biāo)準(zhǔn)?，已從2024年1月1日開始實(shí)施，該標(biāo)準(zhǔn)為強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)。地球是我們共同的家園，環(huán)保是世界性關(guān)注的時代主題，任何行業(yè)都必須做好有關(guān)環(huán)保的善后處理才是長久經(jīng)營之道，啤酒行業(yè)更是如此。法律因素法律對行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和開展起到了保障、監(jiān)督和限制的作用。?食品平安法?的出臺，要求行業(yè)應(yīng)從開展高科技入手，采用先進(jìn)工藝與檢測手段，“啤酒甲醛事件〞就反映出了啤酒行業(yè)對相關(guān)法律法規(guī)的無視，進(jìn)而給國內(nèi)整個啤酒行業(yè)帶來了一定的負(fù)面影響。結(jié)論：PESTLE

歷史題庫霍菲奶制品有限公司霍菲奶制品有限公司〔以下簡稱霍菲公司〕是一家小型企業(yè)，主要生產(chǎn)以有機(jī)牛奶為原料的甜品。公司的愿景是使其產(chǎn)品成為本地消費(fèi)者的首選，并依托本地優(yōu)質(zhì)奶源進(jìn)行積極的宣傳和營銷。作為家族式企業(yè)，霍菲公司是當(dāng)?shù)厣鐣闹匾M成局部。由于霍菲公司推出的MT甜品大受歡送，公司得以快速開展。目前，公司只在本地進(jìn)行此產(chǎn)品的營銷活動，但產(chǎn)品的熱銷促使公司考慮將其銷售到更多區(qū)域?；舴乒舅幍牡貐^(qū)失業(yè)率較高，因此，當(dāng)?shù)卣С制髽I(yè)創(chuàng)造更多的就業(yè)時機(jī)。PESTLE歷史題庫采購方法霍菲公司的采購工作由財(cái)務(wù)部門的艾米負(fù)責(zé)。艾米是一名采購專家。在公司工作的六個月以來，她已經(jīng)實(shí)施了一些根底性的采購流程，其優(yōu)秀的談判技巧也幫助公司節(jié)約了大量資金。最近她提出的一些建議受到了更多的關(guān)注。艾米最近說服了她的經(jīng)理擴(kuò)充采購團(tuán)隊(duì)，隨后吸納了史密斯參加。史密斯十分聰明，而且富有工作激情，但缺乏采購經(jīng)驗(yàn)。公司要求艾米根據(jù)產(chǎn)品MT未來可能的原料需求量，對采購合同進(jìn)行重新談判。公司管理層期望盡快達(dá)成新的協(xié)議，從而確保滿足即將到來的夏季需求頂峰。艾米也需要對其它環(huán)節(jié)進(jìn)行重新審核，如包裝、營銷、設(shè)備和材料，但時間相當(dāng)緊迫。PESTLE歷史題庫包裝史密斯在之前的工作中掌握了一些有關(guān)包裝的知識，因此艾米要求他協(xié)助完成談判工作。史密斯知道現(xiàn)在有很多新的包裝技術(shù)，并且這些技術(shù)越來越流行。他還告訴艾米，最近他在收聽一個播送節(jié)目時了解到政府要對包裝材料實(shí)行新的管理規(guī)定，目的是促進(jìn)循環(huán)利用和減少碳排放。史密斯已經(jīng)確定了兩家供給商，一家是目前合作的供給商DP公司，另一家是他同事介紹的新供給商XT公司。PESTLE歷史題庫DP公司DP公司是本地一家供給商，從霍菲公司創(chuàng)立就開始為其供貨。隨著霍菲公司的成長，DP公司也開展壯大起來。DP公司的產(chǎn)品質(zhì)量上乘，但提供發(fā)票的時間經(jīng)常延誤，并且發(fā)票信息時常出錯。此外，艾米擔(dān)憂DP公司沒有足夠的能力擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。PESTLE歷史題庫XT公司從互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行的快速搜索顯示來看，XT公司擁有一些大型客戶，包括一家擁有自己奶制品品牌的超市連鎖店。然而一家全國性的報紙卻批評了XT公司對可持續(xù)性開展的態(tài)度。史密斯希望將工作盡快進(jìn)行下去，并已經(jīng)安排了與兩家供給商的會面。然而，艾米說服了史密斯不要急于會面，先制定好談判方案?！脖景咐儗偬摌?gòu)，只用于考試目的。如有雷同，純屬巧合?！砅ESTLE歷史題庫問題：以下題目都與案例相關(guān)，請根據(jù)案例答題．1.應(yīng)用PESTLE模型，論述史密斯在談判準(zhǔn)備工作中應(yīng)考慮的因素?！?5分〕2.〔1〕指出并說明兩種談判方法，描述每種方法中三種相關(guān)戰(zhàn)術(shù)，分析史密斯用哪種方法來與包裝供給商進(jìn)行談判更適宜?！?5分〕〔2〕論述史密斯應(yīng)如何分別確立霍菲公司與兩家包裝供給商的議價地位。〔10分〕PESTLE歷史題庫第三章談判準(zhǔn)備瓶頸產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品日常產(chǎn)品低低高高供應(yīng)風(fēng)險采購對財(cái)務(wù)結(jié)果的影響風(fēng)險評估〔P38〕風(fēng)險和采購時機(jī)日常產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品購買量低風(fēng)險高風(fēng)險風(fēng)險評估————采購產(chǎn)品分類模型

這四個象限對采購來講意味著什么？瓶頸產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品日常產(chǎn)品與供給商建立何種業(yè)務(wù)關(guān)系不僅是采購方采購戰(zhàn)略的重要一環(huán)，也關(guān)系到整個供給鏈運(yùn)作的平滑與順暢。因此，在確定了采購產(chǎn)品的分類之后，有必要對供給商進(jìn)行相應(yīng)的分類，并與不同的供給商建立不同的業(yè)務(wù)關(guān)系。在供給商知覺模型中，我們按照采購方對供給商的吸引力以及對供給商的商業(yè)價值將采購商分為開展型、核心型、邊緣型和剝削型。風(fēng)險評估————供給商知覺模型邊緣型剝削型發(fā)展型核心型商業(yè)價值對供應(yīng)商的吸引力低高高風(fēng)險評估————供給商知覺模型日常產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品開展型邊緣型剝削型核心型風(fēng)險評估————兩個模型

的結(jié)合日常產(chǎn)品采購對策采購商應(yīng)簡化采購過程，到達(dá)管理本錢以及與供給商的交流的最小化。日常產(chǎn)品不需要使用多家供給商提供日常產(chǎn)品，只需使用一個優(yōu)先供給商，并與其簽訂長期、無定額或永久性的合同，在增加對供給商的吸引力的同時提高議價能力。四種分類產(chǎn)品的采購戰(zhàn)略

瓶頸產(chǎn)品采購對策采購商首先應(yīng)注重如何降低風(fēng)險，其次才考慮價格與采購本錢。采購商應(yīng)盡量從一個供給商處采購以提高議價能力；如有需要，也可確定兩個供給商，一旦供給鏈出現(xiàn)問題，那么有后備供給商可用。與供給商建立緊密的長期合作關(guān)系或者與供給商商定一個固定量的供給量以降低風(fēng)險，并與供給商簽訂長期合同。四種分類產(chǎn)品的采購戰(zhàn)略

戰(zhàn)略產(chǎn)品采購對策在采購戰(zhàn)略產(chǎn)品時，采購商應(yīng)從一個供給商處購置，最好能與供給商開展合作伙伴關(guān)系，并采用長期“合作伙伴關(guān)系〞合同，以降低風(fēng)險并鎖定將來的本錢。四種分類產(chǎn)品的采購戰(zhàn)略

杠桿產(chǎn)品采購對策采購戰(zhàn)略取決于：供給商之間的價格差異水平，以及轉(zhuǎn)換本錢的水平。較大的價格差異使得企業(yè)在多個供給商之間選擇，而較高的轉(zhuǎn)換本錢導(dǎo)致企業(yè)只能專注于一個供給商，使得總本錢最小。四種分類產(chǎn)品的采購戰(zhàn)略

日常產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品增加購置量風(fēng)險和采購時機(jī)降低風(fēng)險風(fēng)險評估購置量小測驗(yàn)：評估你的風(fēng)險傾向假設(shè)你要從下面兩項(xiàng)中做個選擇：選項(xiàng)A：接受一張5000元的銀行支票選項(xiàng)B：碰碰運(yùn)氣——走運(yùn)的話會贏得一張1萬元的銀行支票，其可能性為50％；不走運(yùn)的話什么都得不到，可能性同樣為50％?，F(xiàn)在，再從下面兩個選項(xiàng)中做個選擇：選項(xiàng)C：支付5000元的意外費(fèi)用選項(xiàng)D：碰碰運(yùn)氣——走運(yùn)的話連一分錢都不用付，其可能性為50％；如果不走運(yùn)的話要支付1萬元，可能性同樣為50％。1、含義：SWOT是一種用來分析組織內(nèi)部的優(yōu)勢(Strength)和劣勢(Weakness)以及外部的時機(jī)(Opportunity)與威脅(Threat)的工具。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)勢和劣勢、面臨的時機(jī)和威脅的一種方法。SWOT分析工具(P41)1、時機(jī)與威脅分析〔OT〕隨著經(jīng)濟(jì)、社會、科技等諸多方面的迅速開展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動亂。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱?，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。SWOT分析工具環(huán)境開展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境時機(jī)。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的開展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境時機(jī)就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。SWOT分析工具2、優(yōu)勢與劣勢分析〔SW〕識別環(huán)境中有吸引力的時機(jī)是一回事，擁有在時機(jī)中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢。當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和效勞時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。SWOT分析工具

競爭優(yōu)勢可以指消費(fèi)者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西。

雖然競爭優(yōu)勢實(shí)際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以揚(yáng)長避短，或者以實(shí)擊虛。SWOT分析工具由于企業(yè)是一個整體，而且競爭性優(yōu)勢來源十分廣泛，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的比照。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有〔包括潛在〕用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。SWOT分析工具企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐粋€企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引競爭對手的注意。影響企業(yè)競爭優(yōu)勢持續(xù)時間的三因素：1、建立這種優(yōu)勢需要多長時間？2、能夠獲得的優(yōu)勢有多大？3、競爭對手做出有力反響需要多長時間？SWOT分析工具成功應(yīng)用SWOT分析法的簡單法那么進(jìn)行SWOT分析時必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識；進(jìn)行SWOT分析時必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；進(jìn)行SWOT分析時必須考慮全面；進(jìn)行SWOT分析時必須與競爭對手相比較；保持SWOT分析的簡潔化，防止復(fù)雜化與過度分析；SWOT分析法因人而異。SWOT分析工具星巴克(Starbucks)SWOT分析案例Strengths(優(yōu)勢)星巴克公司是一個盈利能力很強(qiáng)的組織。通過提供聲譽(yù)良好的產(chǎn)品和效勞，它已經(jīng)成為一個全球性的咖啡品牌。它在全世界的40個主要國家已經(jīng)有了大約9000個咖啡店。在2024年星巴克就是財(cái)富100強(qiáng)公司之一。星巴克重視員工，被認(rèn)為是一個值得尊敬的雇主。該組織具有很強(qiáng)的道德價值觀念和道德使命，星巴克致力于做行業(yè)的佼佼者。Weaknesses(劣勢)星巴克在新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)造方面享有聲譽(yù)。然而，隨著時間的推移，他們創(chuàng)新仍有可能受到動搖。它對于美國市場的依存度過高，超過四分之三的咖啡店都開在自己的老家。有人認(rèn)為他們需要尋求一個投資組合的國家，用來分散經(jīng)營風(fēng)險。該組織依賴于一個主要的競爭優(yōu)勢，即零售咖啡。這可能使它們進(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域的時候行動緩慢。

Opportunities(時機(jī))星巴克非常善于利用機(jī)遇。在2024年公司和惠普共同創(chuàng)立了CD刻錄效勞，在圣莫尼卡〔美國加州〕咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂CD。在它的咖啡店里提供新的產(chǎn)品和效勞，例如平價產(chǎn)品。該公司有時機(jī)擴(kuò)大其全球業(yè)務(wù)。新的咖啡市場如印度和太平洋地區(qū)的國家都開始出現(xiàn)。Threats(威脅)誰知道在未來，咖啡市場會增長并且保有客戶，還是會出現(xiàn)新品種飲料或休閑活動從而取代咖啡？星巴克面對著咖啡原料和乳制品本錢上升的局面。由于其概念被市場認(rèn)可，星巴克的成功吸引許多競爭對手紛紛進(jìn)入市場或復(fù)制品牌，從而構(gòu)成潛在威脅。SWOT歷史題庫巨浪有限公司巨浪有限公司擁有一支小規(guī)模的游輪船隊(duì)，夏季在地中海經(jīng)營旅游。公司的目標(biāo)市場面向家庭，提供了很多運(yùn)動和休閑活動以豐富游客們的假期．公司新的采購辦公室位于英國外鄉(xiāng)，現(xiàn)在由一名叫金瓦特〔下稱金經(jīng)理〕的退休船長擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)．他擁有一個年輕并且雄心勃勃的采購團(tuán)隊(duì)，但是大多數(shù)成員缺乏經(jīng)驗(yàn)和資質(zhì)．由于需要采購種類繁多的物資，從衛(wèi)生卷紙到航海設(shè)備，因此這個團(tuán)隊(duì)面臨很大挑戰(zhàn)．他們必須以盡可能低的價格采購，而且要保證較低的“碳足跡〞〔能源消耗和對環(huán)境的污染〕。SWOT歷史題庫航行中遇到的問題公司最近的一次航行遭受了一次危機(jī)，船上75%的乘客食物中毒．主要原因是來自沙司維克公司〔以下簡稱沙維公司〕的調(diào)味醬，沙維公司是巨浪公司的食品供給商。此外，一群飛蟲進(jìn)入了船員住艙區(qū)，使船員們精疲力竭，最終導(dǎo)致對游客的效勞非常差。最后的問題發(fā)生在途中，輪船的一個舷窗破裂，造成了少量的漏水，迫使住在較低甲板層的游客必須撤到岸上，因而縮短了他們的假期。SWOT歷史題庫供給鏈的問題在金經(jīng)理任期開始的時候，他的團(tuán)隊(duì)實(shí)施了供給商合理化的工程，使得公司實(shí)現(xiàn)了大量節(jié)約。然而，由于最近發(fā)生的事件，公司對相關(guān)供給商進(jìn)行了審查，發(fā)現(xiàn)了以下問題：1.巨浪公司的業(yè)務(wù)量占了沙維公司總營業(yè)額的70%．沙維公司和巨浪公司在最近5年一直是合作伙伴關(guān)系．2.為船員提供的洗潔劑散發(fā)一種能夠吸引飛蟲的香味．3.舷窗供給商由于產(chǎn)品缺陷已經(jīng)遭到很多來自不同游輪公司的賠償要求。金經(jīng)理認(rèn)為本錢過度降低導(dǎo)致了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)下降。SWOT歷史題庫沙維公司沙維公司是一家擁有極高聲譽(yù)的德國公司，產(chǎn)品出口到世界各地已經(jīng)有十年了．產(chǎn)品的包裝由它的一個國際產(chǎn)品工廠提供．有理由相信這個工廠里的微生物就是這次食物中毒的元兇。由于擁有專業(yè)生產(chǎn)技術(shù)，沙維公司開展很快．這種技術(shù)使液體加熱和冷卻非?？欤壳爸皇褂昧?0%的產(chǎn)能．金經(jīng)理為了審查目前的運(yùn)營問題，在公司采購辦公室安排會見沙維公司的營運(yùn)總監(jiān)和集團(tuán)總裁，然而他們都拒絕出席，聲稱“目前沒有時間〞。沙維公司的企業(yè)文化是嚴(yán)格的等級制度，通?；ハ喾Q呼姓而不是名字。SWOT歷史題庫附加信息歐洲的調(diào)味醬市場現(xiàn)正處于整合的過程中,由于整個大陸的口味開始趨于一致，因此供給商也紛紛合并．沙維公司現(xiàn)在被幾家大型的全球供給商看作是一個潛在的收購對象，這些供給商垂涎于沙維公司賣得最好的調(diào)味醬的專利權(quán)。專用生產(chǎn)設(shè)備的技術(shù)進(jìn)步使產(chǎn)品更加廉價，更多的競爭者進(jìn)入了調(diào)味醬市場。市場競爭的加劇又增加了市場營銷的本錢。SWOT歷史題庫金經(jīng)理的下一步沙維公司沒有響應(yīng)金經(jīng)理的會面要求，金經(jīng)理很不快樂，他決定將調(diào)味醬的供給合同重新招標(biāo),他決心不再犯同樣的錯誤，并邀請了一名外部參謀參加他的團(tuán)隊(duì)。

〔本案例純屬虛構(gòu)，只用于考試目的。如有雷同，純屬巧合?！砈WOT歷史題庫問題：以下題目都與案例相關(guān)，請根據(jù)案例答題．1.〔1〕采用SWOT方法分析沙維公司，并解釋這種分析如何能夠幫助金經(jīng)理的招標(biāo)工作。(15分)〔2〕巨浪公司習(xí)慣采用“贏一輸〞談判戰(zhàn)略，解釋這一戰(zhàn)略，并闡述巨浪公司在將來的談判中還能夠采用的其他談判戰(zhàn)略。〔10分〕2.論述金經(jīng)理能夠提高采購團(tuán)隊(duì)談判能力的五種方法。〔25分〕SWOT歷史題庫基于供貨風(fēng)險的分析并結(jié)合案例，列舉并解釋采購方在談判前可以使用的三種重要的分析工具，并適當(dāng)舉例論證?！?5分〕歷史題庫第四章財(cái)務(wù)工具在談判中的應(yīng)用76計(jì)算兩種產(chǎn)量水平上的本錢差；計(jì)算產(chǎn)量差；可變本錢〔單件〕=本錢差÷產(chǎn)量差；某產(chǎn)量總可變本錢=產(chǎn)量×可變本錢；固定本錢=總本錢－總可變本錢；總本錢=總可變本錢＋固定本錢?？偙惧X的計(jì)算步驟計(jì)算單件產(chǎn)品的銷售毛利銷售毛利〔單件〕=單件售價–單件可變本錢2.求出盈虧平衡點(diǎn)盈虧平衡點(diǎn)=固定本錢÷銷售毛利〔單件〕3.根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)確定圖表的比例與刻度，畫出Y軸和X軸；4.繪出固定本錢線；5.計(jì)算可變本錢；6.繪出總本錢線；7.繪出銷售收入線；8.標(biāo)出盈虧平衡點(diǎn)。盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算步驟注意：數(shù)字與圖表要一致盈虧平衡點(diǎn)計(jì)算例如

自測題4.3300000500000100000200000400000可變本錢總固定本錢總本錢銷售收入贏虧平衡點(diǎn)為：58823.5020000400006000080000產(chǎn)量〔件〕每年〔英磅〕本錢計(jì)算歷史題庫〔1〕根據(jù)以下數(shù)據(jù)，首先計(jì)算每個生產(chǎn)單元的可變本錢，然后計(jì)算以下兩種產(chǎn)量下的固定本錢以及總的可變本錢。〔10分〕4000單元=20000英鎊11000單元=30000英鎊〔2〕解釋固定本錢和可變本錢的區(qū)別，并討論這些本錢計(jì)算如何對談判有幫助?！?5分〕本錢計(jì)算歷史題庫第七章談判過程83最正確備選方案(P99)BATNA與現(xiàn)實(shí)你的BATNA不是一個被動的概念

不要讓對方操縱你的BATNA

確定你的保存點(diǎn)談判者一旦確定了BATNA，就可以設(shè)定自己的保存點(diǎn)了。保存點(diǎn)不是由談判者的意愿決定的，而是由他的BATNA決定的。最正確備選方案(P99)如何制定保存點(diǎn)？第1步：準(zhǔn)備好備選方案。第2步：對每一個備選方案進(jìn)行評估。第3步：努力改進(jìn)你的BATNA。第4步：決定你的保存價格。最正確備選方案(P99)對方的BATNA談判者在談判中所能擁有的最重要的信息或許就是對方的BATNA。只確定了對方的期望值而不了解其BATNA的談判者會在談判中處于劣勢地位，因?yàn)閷κ值钠谕悼赡茉谡勁械倪^程中起到了定位點(diǎn)的作用。

最正確備選方案(P99)議價區(qū)間(P101)BT買方目標(biāo)點(diǎn)賣方的議價范圍5101520買方的議價范圍SR賣方保留點(diǎn)BR買方保留點(diǎn)ST賣方目標(biāo)點(diǎn)正議價區(qū)間BT買方目標(biāo)點(diǎn)賣方議價范圍5101520買方議價范圍BR買方保留點(diǎn)SR賣方保留點(diǎn)ST賣方目標(biāo)點(diǎn)負(fù)議價區(qū)間議價區(qū)間(P101)BR賣方的議價范圍1015買方的議價范圍協(xié)議成交價SR賣方盈余買方盈余議價區(qū)間(P101)第八章為談判各階段分配資源獲得關(guān)于對方拒絕點(diǎn)的信息調(diào)整另一方的印象調(diào)整另一方的看法用終止談判的方法威脅對方分配性談判的任務(wù)〔P113〕任務(wù)一：獲得關(guān)于對方拒絕點(diǎn)的信息作為談判代表，你最重要的一步就是獲取關(guān)于談判對手的結(jié)果價值與拒絕點(diǎn)的信息。你可以通過2個路徑：(1)間接評估；(2)直接評估

發(fā)現(xiàn)對方的拒絕點(diǎn)分配性談判的任務(wù)任務(wù)二：調(diào)整給對方留下的印象因?yàn)殡p方都試圖通過一些直接或者間接的渠道來獲得對方的信息。所以當(dāng)你作為一名談判者時，很重要的戰(zhàn)略性任務(wù)就是，你在讓對方對你的信息有個初步了解的同時還要防止對方探究更多關(guān)于你的信息。接著，你的任務(wù)就是隱藏真實(shí)的信息，并且透露給對方一些你想讓他們相信的信息。分配性談判的任務(wù)任務(wù)三：改變對方的感覺一個談判者可以通過降低成果的吸引力和提高本錢的方式來改變他／她的目標(biāo)形象。一種改變別人感覺的方式就是向?qū)Ψ秸f明他/她建議的成果將會如何。談判者可以合理地解釋，如果對方滿足了自己的需求將會產(chǎn)生多么讓人不快的結(jié)果。另一種改變別人感覺的方式就是隱藏信息。分配性談判的任務(wù)任務(wù)四：用終止談判的方法威脅對方談判者是有時間限制的，研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)說明，大多數(shù)談判的成功都是在接近談判期限結(jié)束的時候才完成的。在某些方面，談判最有力的武器就是以終止談判作為威脅，拒絕雙方達(dá)成一致，接下來，其中的一方通常會受到更大的壓力，所以先前的威脅代表著一種有力的武器。分配性談判的任務(wù)11個農(nóng)夫與1個農(nóng)夫在雙方間建立信息流以便雙方共同制定解決方案努力了解對方真正的需要和目標(biāo)，重點(diǎn)放在目標(biāo)利益上在共同根底和目標(biāo)上進(jìn)行工作尋找可以滿足雙方需求的解決方案整合性談判的任務(wù)〔P113〕任務(wù)一：建立自由信息流廣泛的研究說明，有效的信息交換能夠較好地推動雙方達(dá)成一致方法的開展。研究人員還發(fā)現(xiàn)，未達(dá)成一致通常是由于沒有足夠的信息交換以使各方確認(rèn)達(dá)成一致的方法。為了保證必要的信息交換，談判者應(yīng)愿意說出自己真正的目標(biāo)，并認(rèn)真聽取他人的意見?？傊?，談判者應(yīng)創(chuàng)造能自由、開放地討論所有相關(guān)問題的條件。整合性談判的任務(wù)任務(wù)二：努力了解對方的需要與目標(biāo)談判者有各自不同的價值觀和喜好。一方想要的可能另一方并不想要。如果想要使他人滿足，那么必須先理解他們。當(dāng)各方交換他們各有的信息時，才可實(shí)現(xiàn)整體一致。因此。在分享有關(guān)喜好和資源的過程中，各方要去理解另一方的需求和目標(biāo)，不應(yīng)僅僅只是挑戰(zhàn)和破壞，甚至于剝奪另一方滿足其需要和目標(biāo)的時機(jī)。整合性談判的任務(wù)任務(wù)三：在共同根底和目標(biāo)上進(jìn)行工作為了保持通暢的信息流．有效地理解對方的需求和目標(biāo)，個人目標(biāo)應(yīng)被重新定義為最有可能通過合作而實(shí)現(xiàn)的集體目標(biāo)。整合性談判的任務(wù)任務(wù)四：尋找可以滿足雙方需求的方案成功的整合性談判取決于尋找適合各方利益和目標(biāo)的解決方法。在這一過程中，談判者應(yīng)堅(jiān)決且靈活，一方面堅(jiān)持他們的原那么和利益，另一方面在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和利益的形式上靈活多變。整合性談判的任務(wù)初始報價第1步討論一：誰先開始初始報價？分配性談判的各個階段〔P114〕美國加州一家機(jī)械廠的老板哈羅德準(zhǔn)備出售他的三臺更新下來的數(shù)控機(jī)床，有家公司聞訊前來洽購。哈羅德先生十分快樂，準(zhǔn)備開價360萬美元，即每臺120萬美元。當(dāng)談判進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段時，哈羅德先生正欲報價，卻突然停住，暗想：“可否先聽聽對方的想法?〞結(jié)果，對方在對這幾臺機(jī)床的磨損與故障做了一系列的分析評價后說：“我公司最多只能以每臺140萬美元買下這三臺機(jī)床，多一分錢也不行。〞哈羅德先生大為驚喜，竭力掩飾住內(nèi)心的喜悅，還裝著不滿意的樣子，討價還價了一番，最后自然是順利成交。分配性談判的各個階段〔P114〕初始報價第1步討論一：誰先開始初始報價？討論二：如何初始報價？分配性談判的各個階段〔P114〕初始報價初始立場議價第1步第2步第3步分配性談判的各個階段〔P114〕一旦雙方確定各自的底線價格，也交換了初始報價，那么他們就必須在雙方的初始報價之間的某處確定一個價格。這種情況代表著分配談判的根本問題——如何在雙方之間分配可能的收益。談判通常會受社會準(zhǔn)那么和基于該談判情景的被認(rèn)可的實(shí)踐所指導(dǎo)。分配性談判的各個階段〔P114〕分配性談判的各個階段〔P114〕關(guān)系準(zhǔn)那么公平準(zhǔn)那么相互準(zhǔn)那么忠實(shí)談判影響談判行為的準(zhǔn)那么討價還價的策略策略1：抓住對方的最正確替代方案和底線策略2：防止做出單方面的讓步策略3：沉默是金策略4：向?qū)κ謴?qiáng)調(diào)你的讓步策略5：定義互利互惠原那么策略6：配合讓步策略7：讓步三原那么初始報價初始立場議價最終報價第1步第2步第3步第4步分配性談判的各個階段〔P114〕守住底線的策略策略1：用“民意〞鎖住底線策略2：用“白紙黑字〞鎖住底線策略3：用“第三者〞鎖住底線策略4：用“專業(yè)知識〞鎖住底線初始報價初始立場議價最終報價同意結(jié)果第1步第2步第3步第4步第5步分配性談判的各個階段〔P114〕確定并解釋問題第1步整合性談判的各個階段〔P114〕確定并解決問題〔1〕以雙方共同接受的方式定義問題〔2〕保持問題陳述的清晰與簡潔〔3〕將問題作為目標(biāo)來陳述．并識別實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙〔4〕客觀處理問題〔5〕在探索解決方案的過程中定義問題確定并解釋問題理解問題第1步第2步整合性談判的各個階段〔P114〕開窗？關(guān)窗？關(guān)于起薪的對話招聘人員求職者利益的類型根本利益：通常與談判中的焦點(diǎn)問題有關(guān)，比方，與價格、利率有關(guān)的經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)問題；或是與資源分配有關(guān)的問題等。過程利益：與解決糾紛的方法有關(guān)。談判者對討論的結(jié)果并不看重，他們看重的是在談判桌上發(fā)表意見的時機(jī)。關(guān)系利益：指談判一方或雙方都非?？粗仉p邊關(guān)系，并且不想有任何破壞行為。拉克斯薩本繆1986有關(guān)利益的結(jié)論(1)沖突中的利益總是以不只一種方式存在(2)談判者可以有不同類型的利益(3)利益的產(chǎn)生通常根源于人的需要和價值(4)利益可以改變(5)談判中有許多了解利益的方法(6)發(fā)現(xiàn)利益并非總是很簡單，并且已發(fā)現(xiàn)的利益并非總能代表最大利益(7)在與圍繞統(tǒng)一立場而不是相關(guān)利益的談判者進(jìn)行談判時，將重點(diǎn)放在以單一立場建立的利益，而不是更廣泛的利益上，其做法是有害的。確定并解釋問題理解問題產(chǎn)生備選的解決方案第1步第2步第3步整合性談判的各個階段〔P114〕創(chuàng)立選項(xiàng)：尋找可選擇的解決問題的方法把蛋糕做大

1．怎樣才能同時滿足談判雙方的需要?

3．怎樣擴(kuò)大資源來滿足雙方的需求?2．有資源短缺的情況嗎?創(chuàng)立選項(xiàng)：尋找可選擇的解決問題的方法相互妥協(xié)

I．哪些問題對我是最重要的．或者最不重要?2．哪些問題對別人是最重要的，或者最不重要?3．是否存在對談判者很重要，但對別人不太重要的問題?反過來呢?4．能否將問題拆開來，即將一個較大問題分成

兩個或多個可以互補(bǔ)的小問題?5．哪些事物對談判者來說價值不高，但是對別人卻有很高的價值?能采用相互妥協(xié)戰(zhàn)略嗎?創(chuàng)立選項(xiàng)：尋找可選擇的

解決問題的方法非特定補(bǔ)償

1．對方的目標(biāo)與價值是什么?2．談判者能做些什么使得對方滿意．并使其在關(guān)鍵問題上同意談判者的意見?

3．哪些事物對談判者來說價值不高，但是對別人卻有很高的價值?能使用非特定補(bǔ)償戰(zhàn)略嗎?創(chuàng)立選項(xiàng)：尋找可選擇的解決問題的方法削減費(fèi)用1．一方的方案會增加對方的風(fēng)險與費(fèi)用嗎?2．要怎樣做才能使對方的風(fēng)險、費(fèi)用降到最低，從而使雙方更加愿意與談判者合作?創(chuàng)立選項(xiàng)：尋找可選擇的解決問題的方法搭橋1．對方真正的潛在利益及需求是什么?2．談判者真正的潛在利益及需求是什么?3．在雙方潛在的利益及需求中，哪些是應(yīng)優(yōu)先考慮的．而哪些又是應(yīng)該次優(yōu)先考慮的?4．談判者能否找到滿足雙方相關(guān)優(yōu)先考慮與潛在利益及需求的解決方法?

確定并解釋問題理解問題產(chǎn)生備選的解決方案評估備選方案第1步第2步第3步第4步整合性談判的各個階段〔P114〕評估備選方案縮小選擇方案的范圍根據(jù)質(zhì)量、滿意度與標(biāo)準(zhǔn)來評價方案同意標(biāo)準(zhǔn)前先要優(yōu)化選擇愿意為個人偏好給出正當(dāng)理由警惕優(yōu)化選擇時無形因素的影響利用偏好的差異〔時間偏好、風(fēng)險偏好〕在最終提議沒有全面討論前，保持決策的暫時性及可調(diào)節(jié)性最終協(xié)議在未達(dá)成以前，盡量減少保存正式手續(xù)與記錄確定并解釋問題理解問題產(chǎn)生備選的解決方案評估備選方案同意結(jié)果第1步第2步第3步第4步第5步整合性談判的各個階段〔P114〕案例：新工作談判中

如何運(yùn)用雙贏程序一個區(qū)域性公司的人事經(jīng)理給了求職者張強(qiáng)一個面試通知，張強(qiáng)找出了接受工作前的談判中要談到的八個問題。第三天，人事經(jīng)理和張強(qiáng)商談，用了雙贏方式。他們找到兩個“可兼容〞的問題，四個“可交換〞的問題，將剩下的兩個用“分配談判〞處理。結(jié)果總結(jié)如下：案例：新工作談判中

如何運(yùn)用雙贏程序問題協(xié)議雙贏方式1．辦公室套房E(靠窗)可兼容原因：對張強(qiáng)重要，他一直想要靠窗的位子。人事經(jīng)理有四個靠窗的辦公室可供他選擇。

2．首選銷售區(qū)域海南省可兼容原因：張強(qiáng)喜歡這個地方。人事經(jīng)理原本給張強(qiáng)準(zhǔn)備了湖北、廣西和四川，但后來北京的代理自告奮勇調(diào)到湖北去了。

案例：新工作談判中

如何運(yùn)用雙贏程序問題協(xié)議雙贏方式3．技術(shù)預(yù)算0元用獎金互換原因：張強(qiáng)想要，于是放棄了別人用于新技術(shù)學(xué)習(xí)的3000元。4．獎金2500元和技術(shù)預(yù)算互換原因：既然張強(qiáng)在技術(shù)預(yù)算方面節(jié)省了3000元，人事經(jīng)理愿意給他2500元的獎金。問題協(xié)議雙贏方式5．搬家支出0元和服裝補(bǔ)貼互換原因：張強(qiáng)沒什么需要搬的，但也不能因此放棄標(biāo)準(zhǔn)中已有的搬家支出，于是他提出是否能將同樣的錢用在服裝補(bǔ)貼上——作為在讀的MBA，他十分需要一個職業(yè)的外表。6．服裝補(bǔ)貼2000元和搬家支出互換原因：人事經(jīng)理對張強(qiáng)買衣服的愿望表示理解，于是給了他與搬家支出等同的費(fèi)用。案例：新工作談判中

如何運(yùn)用雙贏程序問題協(xié)議雙贏方式7．每個月的出差天數(shù)16天分配談判原因：張強(qiáng)想把出差天數(shù)控制在14天，但是對于員工來說，16天是平均數(shù)。8．工資4800元+獎金分配談判原因：人事經(jīng)理開始只給4500元，但張強(qiáng)說他前的工作就能賺4200(不算獎金)，他希望的薪金是5000元。

案例：新工作談判中

如何運(yùn)用雙贏程序第九章說服的技巧杠桿優(yōu)勢：為什么權(quán)力對于談判很重要?權(quán)力的定義權(quán)力源泉——人們?nèi)绾潍@得權(quán)力?權(quán)力的影響(P126)在談判中尋求權(quán)力杠桿，通常是由于人們心理上存在下面

2種認(rèn)知：

(1)談判者認(rèn)為自身的杠桿優(yōu)勢弱于對方。在這種情況下，談判者認(rèn)為對方已經(jīng)具有一些可以利用的優(yōu)勢，因此開始尋求力量來彌補(bǔ)或抗衡對方的優(yōu)勢。

(2)談判者認(rèn)為需要有比對方更強(qiáng)的杠桿優(yōu)勢來增加實(shí)現(xiàn)預(yù)期的可能性。在這種情況下，談判者認(rèn)為必須增加權(quán)力才能在將來的談判中獲得或保持優(yōu)勢。

杠桿優(yōu)勢：為什么權(quán)力對于談判很重要?如果你擁有足夠分量的威脅，那么開始談判時就要將你的權(quán)力展示給對方，迫使對方很快妥協(xié)。如果要防止加劇沖突和進(jìn)行利益交換，就要防止權(quán)利或權(quán)力的回報。如果防止不了回報的消極效果，試著將基于利益的集中問題或陳述混合起來。當(dāng)對方拒絕談判或當(dāng)談判已經(jīng)破裂需要重新開始時，權(quán)力策略(權(quán)利策略)可能是最有用的。權(quán)力策略(權(quán)利策略)發(fā)揮作用很大程度上取決于它們?nèi)绾问褂?。在談判中運(yùn)用權(quán)力的重要建議：談判者在給定的情況下?lián)碛械臋?quán)力，取決于要滿足的目的與要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度。權(quán)力是一種關(guān)系概念，它不是某人單獨(dú)擁有的，而是存在于人們與所處環(huán)境的關(guān)系中。因此，談判者的權(quán)力在給定的情況下是由具體情景特征和談判者自身的特征所決定的。

多伊奇1973

權(quán)力的定義要了解權(quán)力用不同的方式發(fā)揮作用的最正確途徑是，首先了解權(quán)力的不同來源。我們討論以下3種權(quán)力源泉：(1)信息和專家意見；(2)資源控制；(3)職位權(quán)力。權(quán)力源泉：人們?nèi)绾潍@得權(quán)力?在談判中，信息可能是最常用的一種權(quán)力資源。信息權(quán)力源自于談判者收集組織數(shù)據(jù)，以支持自已立場、觀點(diǎn)或預(yù)期效果的能力。談判者還能以信息為工具改變對方的市場預(yù)期效果．或減弱對方談判爭論的效果?；谛畔⑴c專家意見的權(quán)力源于專家意見的權(quán)力是信息權(quán)力的特殊形式。專家意見權(quán)力是針對那些對信息本身有一定駕馭能力并且精通該方面的人。專家受到尊重、敬意并值得信任是源于他們的經(jīng)驗(yàn)、研究或成果?；谛畔⑴c專家意見的權(quán)力控制資源的人可以將資源分配給那些按照他們自己意圖行事的人，而不分配給(或奪走資源)那些不聽從要求的人。資源是談判者高度重視的權(quán)力工具。

基于資源控制的權(quán)力(1)組織結(jié)構(gòu)中所處位置的法定權(quán)力來源于特定工作、職務(wù)或在等級組織結(jié)構(gòu)中的職位。在這種情況下。權(quán)力與工作的頭銜、職責(zé)和責(zé)任緊密聯(lián)系在一起。(2)非法定權(quán)力來源于組織結(jié)構(gòu)中的特定位置，但不必是等級結(jié)構(gòu)。在這種情況下，權(quán)力來源于某些資源要通過組織結(jié)構(gòu)中特定位置進(jìn)行流通?；诼毼坏臋?quán)力網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)看門人聯(lián)絡(luò)人“明星”連接點(diǎn)外部環(huán)境談判中權(quán)力的新詮釋一、有懲罰的能力嗎？懲罰是談判中常常采用的討價還價的籌碼，即通過自己的行為使對方遭受某種損失，它主要包含三個方面的內(nèi)容：傷害：即通過自己的行為使對方遭受某種損失，這種損失包括身體損失、財(cái)產(chǎn)損失以及其他損失。剝奪：即“拿走〞，把對方口袋里的東西拿走。使得不到：即防止對方得到他所想要的東西。談判中權(quán)力的新詮釋二、有獎賞的能力嗎？

1．人是在跟認(rèn)知談判，而不是在跟事實(shí)談判2．沒有東西賞，或者東西不夠賞，怎么辦？談判中權(quán)力的新詮釋三、耗得起時間嗎？四、有法律可借力使力嗎？五、有專業(yè)知識支撐嗎？六、能暫時唬住他嗎？七、敢耍無賴拒不讓步嗎？

在談判過程中，談判者通常需要讓對方深信自己已經(jīng)做出了有價值的讓步，并且是合理的，不可能提供更多的讓步了。談判者也可能需要改變對方對于自身目標(biāo)重要性的信念，并且讓對方深信他們所做出的讓步并不是當(dāng)初堅(jiān)信的那么有價值。談判者會把自己描繪為看起來正派又讓人喜歡的人。所有這些努力都為了利用信息以及此信息對發(fā)送者和接收者的質(zhì)量，來影響對方的立場、感覺與觀點(diǎn)，我們稱這組策略為影響。說服的技巧(P130)人們一般通過以下2種途徑說服：(1)中心路線，是有意識發(fā)生的，接受者有意識地將信息融合到自己現(xiàn)有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)中，它們出現(xiàn)在仔細(xì)研究問題有關(guān)爭論的動機(jī)，以及具有相當(dāng)強(qiáng)的能力的情況下；(2)外圍路線，是自發(fā)進(jìn)行的，以精細(xì)的線索和背景為特征，不與原來的認(rèn)知結(jié)構(gòu)相整合，這種說服途徑比通過中心路線的用時要短。

說服的技巧事實(shí)與想法對改變其他人的觀點(diǎn)與感知都有明顯且重要的作用，但能否有效地產(chǎn)生說服作用取決于事實(shí)和想法應(yīng)該如何選擇、組織與表達(dá)。在構(gòu)建信息時需要考慮下面3個主要問題：(1)信息內(nèi)容；(2)信息結(jié)構(gòu)；(3)說服方式。說服的技巧之中心路線影響

信息內(nèi)容在構(gòu)建說服對方的論據(jù)時，談判者需要決定包括哪些主題和事實(shí)。談判者在構(gòu)建說服對方論據(jù)時需要考慮3個問題：(1)如何使自己的報價更具有吸引力；(2)如何組織好信息讓對方信服；(3)如何在原那么上保持一致。信息結(jié)構(gòu)人們受到的影響不僅來源于談判者說什么，還來源于談判者如何安排其信息。以下是對說服產(chǎn)生作用的信息結(jié)構(gòu)中的4個方面：(1)單邊或雙邊信息

(2)信息組成

(3)重復(fù)

(4)結(jié)論

說服方式當(dāng)談判者選擇了信息發(fā)送方式的同時，也就確定了情緒基調(diào)與表達(dá)方式。以下介紹說服風(fēng)格的4個主要因素，以及它們是如何影響成功說服的：

(1)鼓勵積極參與

(2)使用生動的語言或比喻

(3)使用威脅讓對方害怕

(4)出乎接受者的意料

通過“外圍路線〞影響他人的情況下，接受者很少留意說服論據(jù)本身，取而代之的是要通過細(xì)微的線索進(jìn)行更“自動化〞的影響。利用外圍路線進(jìn)行說服不太可能帶來真正的觀點(diǎn)轉(zhuǎn)變，更可能只在短期內(nèi)有效，并且在其他影響下顯得很脆弱。我們將從下面3個方面討論影響的外圍策略：(1)信息方面；(2)信息源特點(diǎn)；(3)影響背景的因素。說服的技巧之外圍路線影響

信息方面當(dāng)影響對象沒有動機(jī)或不關(guān)注說服信息時，人們?nèi)菀资艿竭h(yuǎn)離實(shí)際討論的信息因素的影響。有這樣2個因素：(1)影響者排列論據(jù)的方式；(2)轉(zhuǎn)移對方注意力，干擾其有效使用論據(jù)的能力。信息源特點(diǎn)當(dāng)說服信息的接受者不愿意或不能專注于說服意圖本身時，他們就容易受到信息源的影響。換言之，對不關(guān)注信息本身的人來說，可能會受到傳送信息的人或組織的特點(diǎn)的影響。各式各樣廣泛的信息源影響都可能對說服信息的接受方起到潛在的影響作用，我們將信息源特點(diǎn)分為3大類：信息源可信度、個人吸引力與權(quán)威性。背景方面背景方面助長外圍影響的5個策略：互利性、承諾性、社會證明、短缺性、獎勵與懲罰。關(guān)注對方眼神交流調(diào)整身體姿態(tài)

對對方的話表示非語言的鼓勵或不鼓勵

信息接受者

(P131)

探究或忽略對方的立場選擇性解釋在對方的建議中強(qiáng)調(diào)你感興趣的局部信息接受者

(P131)

抵抗對方的影響擁有BATNA并知道如何使用它做出公開承諾提醒自己不要受對方觀點(diǎn)的影響信息接受者

(P131)

沖突與沖突管理(P132/201)把你看到的寫下來曾經(jīng)出現(xiàn)過的答案紅點(diǎn)日本國旗眼球血滴交通信號燈靶子空白鏈球菌沖突與沖突管理(P132/201)對同一個問題，人們的答案怎么會有如此巨大的差異呢？導(dǎo)致談判失敗的最大原因是溝通失敗，導(dǎo)致溝通失敗的最主要原因是誤解。兩個人看一幅畫，可能會有不同的理解，換句話說，人們對自己所看到的有著廣泛的分歧，分歧的擴(kuò)大，就會產(chǎn)生訴訟紛爭，到一定程度，就會出現(xiàn)沖突，這一切都是一個連續(xù)體。沖突與沖突管理(P132/201)不管沖突產(chǎn)生的原因是什么，談判在解決沖突中起著重要的作用，因?yàn)闆_突使得談判有了介入的時機(jī)。164沖突與沖突管理(P132/201)沖突的層次

1．個人內(nèi)心的沖突165沖突與沖突管理

2．人際沖突4．社會團(tuán)體間沖突

3．社會團(tuán)體內(nèi)部沖突破壞性沖突的特征

●競爭的過程●誤解與偏見●過于情緒化●減少交流●模糊問題●刻板的許諾●擴(kuò)大差異處，縮小共同點(diǎn)

沖突與沖突管理

沖突的建設(shè)性作用●對沖突的討論能增進(jìn)組織成員認(rèn)識及解決問題的能力●沖突會產(chǎn)生組織變革及適應(yīng)●沖突能加強(qiáng)聯(lián)系，提升士氣●沖突使人更了解自己和他人●沖突促進(jìn)個人開展●沖突鼓勵心理開展●沖突是剌激有趣的沖突與沖突管理

沖突管理的雙重關(guān)注模型沖突與沖突管理

屈服合作逃避爭奪妥協(xié)對自身利益的關(guān)注對他人利益的關(guān)注爭奪：積極致力于到達(dá)目標(biāo)，而無視他方是否

達(dá)成他們的期望成果。適用的情形：1．問題微缺乏道。2．需要做出快速決定3．實(shí)施了不受歡送的舉措4．必須挫敗過于自負(fù)的對方5．對方做出了對已方不利的決策?？赡茉斐杉悍綋p失6．對方缺乏專業(yè)知識。無法做出技術(shù)性決定7．問題對己方而言十分重要不適用的情況：l．問題復(fù)雜2．問題對已方而言并不重要3．雙方力量持平4．不必快速做出決定5．對方具有高度的能力屈服：對自己取得成果漠不關(guān)心，卻對他方能

否取得成果頗為關(guān)注。

適用的情形：1．沖突一方認(rèn)為自己可能有錯2．問題對對方而言更為重要3．沖突一方為未來能從對方獲取某種利益而寧愿做出某些讓步4．沖突一方處于劣勢，5．保持友好合作關(guān)系更為重要不適用的情況：l．問題對己方而言更為重要2．沖突一方認(rèn)為己方是正確的3．另一方錯了，或者是不道德的逃避：對于他們能否獲得成果毫無興趣，對于

他方能否獲得成果也不予理會。

適用的情形：1．問題微缺乏道2．與對方抗衡時，潛在的負(fù)面作用大于問題解決時的收益3．需要冷靜時期

不適用的情況：1．問題對已方而言十分重要2．已方有責(zé)任做出決定3．任何一方都不愿意延期；問題必須得以解決4．事情需要當(dāng)機(jī)立斷合作：對他們能否取得成果和他方能否獲得期

望的成果都表現(xiàn)出極大的興趣。

適用的情形：1．問題復(fù)雜2．需要統(tǒng)一觀點(diǎn)才能提出更好的解決方案3．成功實(shí)施方案需要得到其他方的首肯4．時間充裕5．任何一方無法單獨(dú)解決問題6，為解決共同的問題需要各方提供各自占有的資源不適用的情況：1．任務(wù)或問題簡單2．需要即刻做出決定3．談判結(jié)果與其他方無關(guān)4．其他方缺少解決問題的能力妥協(xié)：追求成果及幫助他方實(shí)現(xiàn)成果的中庸之

道。

適用的情形：1．雙方目標(biāo)相互排斥2．雙方勢均力敵3．無法達(dá)成一致4．合作或強(qiáng)制方式均無法成功5．針對復(fù)雜的問題需要立即做出臨時解決方案

不適用的情況：1．沖突一方更為強(qiáng)勢2．問題非常復(fù)雜，需要采取解決問題的方式說服技巧歷史題庫〔1〕解釋妥協(xié)和議價的區(qū)別?！?分〕〔2〕論述除了妥協(xié)和議價，談判中可能用到的另外三種說服技巧的優(yōu)缺點(diǎn)?！?5分〕〔3〕列舉在選擇說服技巧時需要考慮的五種因素?！?分〕沖突管理歷史題庫〔1〕指出并描述沖突的本質(zhì)及四個層次?！?0分〕〔2〕論述沖突管理的五種方式?！?5分〕博弈論之囚徒困境第十章談判戰(zhàn)術(shù)無視強(qiáng)硬戰(zhàn)略討論強(qiáng)硬戰(zhàn)略做出善意的應(yīng)對籠絡(luò)對方178應(yīng)對強(qiáng)硬戰(zhàn)略的方法〔P148〕

●好警察/壞警察

●虛報低價/虛報高價

●虛晃一槍

●吹毛求疵

●懦夫

●脅迫

●挑釁

●傾盆大雨典型的硬棒球戰(zhàn)術(shù)(P148)馬洛斯的需求層次理論高層次需求低層次需求自我實(shí)現(xiàn)自尊歸屬感平安感物資需求需求層次理論與談判一、需求層次理論中對談判的分析談判是在經(jīng)濟(jì)文化開展的社會條件下，人與人進(jìn)行交往的典型的、根本的社交活動。它既是滿足人們社會需要的一種形式，同時又是滿足生理需要和平安需要或其他需要的途徑。談判的進(jìn)行，對人類社會的生存開展有著重要的意義。需求層次理論與談判二、需求層次理論在談判中的應(yīng)用(1)充分滿足談判人員的生活需要(2)滿足對方的尋求平安和保障的心理需要(3)滿足對方愛與歸屬的心理需要(4)滿足對方獲得尊重的心理需要(5)適當(dāng)滿足對方自我實(shí)現(xiàn)的需要第十二章有效溝通(1)使用極端的語言(2)言辭直接性表達(dá)(3)語氣強(qiáng)烈程度(4)詞匯多樣性程度(5)高力度語言方式的擴(kuò)展威脅性的語言

明確交流、澄清謠傳與消除信息扭曲的最通用的一種方法就是提問。提問是在談判中獲得信息的根本要素，提出好問題可以使談判者獲得有關(guān)對方觀點(diǎn)、支持性論據(jù)與真實(shí)需求等大量信息。提問的問題大致可以分成2類：(1)易于處理的問題；(2)難于處理的問題。提問

(1)易于處理的問題開放式問題引導(dǎo)型問題冷靜型問題方案型問題證實(shí)式問題窗口型問題指示型問題檢驗(yàn)型問題奉承型問題自由式問題(2)難于處理的問題封閉式問題別有用心的問題過激型問題沖動型問題圈套型問題反問型問題此外，大量處理困境的具體問題，可以幫助或強(qiáng)迫對方面對其行為引起的影響和結(jié)果。

接受或放棄最后通牒被迫對不合理的最后期限進(jìn)行回復(fù)在對方接受與拒絕之間猶豫不決

提問

提問的原那么：1．除非你想要打架，否那么不要提有敵意的問題。2．不要以大法官的態(tài)度來詢問對方。3．不要隨便提出問題，特別是不要成心提出一些問題來顯示你的聰明。4．先準(zhǔn)備好你的問題，能夠臨場迅速想出適當(dāng)問題的人是很少的。5．在提出敏感性問題時，應(yīng)該說明一下發(fā)問的理由，以示對對方的尊重。提問

提問的原那么：6．要有勇氣提出某些看來似乎很笨的問題。用謙卑的態(tài)度提出問題，會鼓勵對方給你一個較好的答案。7．要有勇氣提出對方可能回避的問題。對方回避問題或答復(fù)不完整，要有耐心和毅力繼續(xù)追問。8．在休會時多思考新問題。9．提出問題后就要閉口不言，等待答復(fù)。10．提出某些你已經(jīng)知道答案的問題，這會幫助你了解對方的老實(shí)程度。提問

(一)回應(yīng)之前要進(jìn)行必要的思考(二)回應(yīng)中要給己方留有盤旋的余地(三)回應(yīng)中要善用技巧(四)利用回應(yīng)之機(jī)說服對方(五)在回應(yīng)中防止無謂的辯論回應(yīng)

有效提問歷史題庫列舉五個有效提問的方式并舉例，解釋在談判的哪個階段這些提問最有效?！?5分〕非口頭行為

一、沉著冷靜，感情用事只會毀掉談判。二、準(zhǔn)備充分，哪怕只有5秒鐘，也要整理好自己的思路。三、找出決策者，在故事中，決策者就是飛機(jī)駕駛員，不要在登機(jī)口工作人員身上浪費(fèi)時間，因?yàn)樗麄儫o權(quán)改變公司規(guī)定。四、專注于自己的目標(biāo)，而不是計(jì)較是非對錯，關(guān)鍵是登上飛機(jī)。非口頭行為

啟示

啟示

四、專注于自己的目標(biāo)，而不是計(jì)較是非對錯，關(guān)鍵是登上飛機(jī)。五、進(jìn)行人際溝通，在談判中，人幾乎是決定一切的因素。六、成認(rèn)對方的地位和權(quán)力，看重他們。如果你能做到這點(diǎn)，他們就可能利用他們的職權(quán)幫助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。非口頭行為

談判不僅是一種語言的交流，同時也是一種行為的交流。談判中，我們不僅要聽其言，而且還要觀其行。心理學(xué)家分析，人的舉止是內(nèi)心活動的充分反映，舉止所表達(dá)出來的意義常常隨著個人性格和文化背景的不同而有差異。所以，在談判桌上，要從你的對手的舉止中領(lǐng)會其所潛藏的內(nèi)涵意義，就要留心觀察。

非口頭行為

眼語的看讀一、根據(jù)目光凝視講話者時間的長短來判斷聽者的心理感受二、眨眼頻率較高。有不同的含義三、根本不看對方，而只聽對方講話四、眼睛閃爍不定五、眼睛瞳孔變化六、瞪大眼睛看著對方講話的人非口頭行為

眉語的看讀一、眉毛上聳二、眉角下拉或倒豎三、眉毛迅速地上下運(yùn)動四、緊皺眉頭五、眉毛向上挑起非口頭行為

嘴語的看讀一、緊緊地抿住嘴二、噘起嘴三、咬緊嘴唇四、聽者嘴角稍稍向后拉或向上拉五、嘴角向下拉非口頭行為

200上肢的動作語言一、拳頭緊握二、用手指或手中的筆敲打桌面或在紙上亂涂亂畫三、兩手手指并攏并置于胸的前上方呈尖塔狀四、手與手連接放在胸腹部的位置五、兩臂交叉于胸前六、握手所傳達(dá)的信息非口頭行為

腹部的動作語言一、腰桿挺直，頸部和背部保持直線狀態(tài)二、鞠躬、彎腰三、雙手橫叉腰部表示胸有成竹四、凸出腹部五、腹部起伏不定六、輕拍自己的腹部

非口頭行為

非口頭行為歷史題庫指出并描述談判中的非口頭行為能表達(dá)的四種態(tài)度?！?2分〕由于不可能完美地處理信息，談判者在處理信息時有可能發(fā)生系統(tǒng)性錯誤。我們把這些錯誤稱為認(rèn)知偏差，它們會阻礙談判者做出正確決定。認(rèn)知誤差具體包括：(1)承諾的非理性擴(kuò)大；(2)假定“蛋糕〞固定；(3)制定決策過程中的定位與調(diào)整；(4)事件和談判框架確實(shí)定；(5)信息的可用性；(6)贏家的詛咒；(7)談判者的自負(fù)；(8)小數(shù)法那么；(9)自利偏差；(10)捐贈效應(yīng)；(11)忽略他人的認(rèn)知傾向；(12)貶值的反作用。談判中的認(rèn)知誤差

〔1〕承諾的非理性擴(kuò)大談判者有時會把口頭承諾付諸于真實(shí)的行動，甚至?xí)殉兄Z變成無理性行為的一局部。這種情況心理學(xué)稱為“承諾擴(kuò)大〞，即是個人在行動失敗的壓力下做出決定的趨勢?！?〕假定“蛋糕〞固定許多談判者都假定所有談判中的“蛋糕〞都是固定的。談判者經(jīng)常將合作型談判時機(jī)當(dāng)作或輸與贏的游戲來對待。相信“蛋糕〞固定的人認(rèn)為不存在綜合解決方案和互惠的交易，也不去努力尋找這種解決方案或交易?！?〕定位與調(diào)整認(rèn)知誤差的基準(zhǔn)和調(diào)整與談判中用來衡量后續(xù)調(diào)整(取得或者失去)的標(biāo)準(zhǔn)(或基準(zhǔn))相關(guān)?；鶞?zhǔn)的選擇〔例如一個初始報價或預(yù)期目標(biāo))可能會正好基于錯誤或者不完整的信息，并因此對它自身或者談判者產(chǎn)生誤導(dǎo)。然而基準(zhǔn)一旦確立，雙方通常就會認(rèn)為它是真實(shí)有效的，并通過該基準(zhǔn)協(xié)調(diào)他們的判斷?！?〕談判框架確實(shí)定在決策理論術(shù)語中，談判框架是人們收集信息和解決問題時的透視點(diǎn)和參照點(diǎn)。確定談判框架可以使人們重視某類行為，而忽略或防止其他行為。最有趣的是，確定談判框架能促使人們努力尋找防止談判和決策中的不確定風(fēng)險的方法。已確定的談判框架會使得談判者更厭惡(或者更尋求)冒險。例如，當(dāng)人們?yōu)椤矮@取〞某物而不是“防止失去〞某物去討論時，會有很不一樣的反響?！?〕信息的可用性在談判中，生動的、華美的或引人注意的信息最容易被人們回憶起，在評估與選擇的過程中也會變得重要和關(guān)鍵，這將導(dǎo)致可用性誤差。通過清晰的圖片、圖表和表達(dá)式表現(xiàn)的信息，比用混亂或復(fù)雜的方式表現(xiàn)的信息更容易使用和更可信，此時它們的正確性被忽略了?！?〕贏家的詛咒贏家的詛咒是指：談判者的某個工程很快得到解決時，因?yàn)檎勁袆倮麃淼锰菀锥械降牟贿m應(yīng)。如果對方讓步太快，談判者通常會感到疑惑，猜測也許是對方知道太多信息，或已經(jīng)了解到未被覺察的利益。因此會不自覺地去想“本來我能做得更好〞或“這肯定是個不好的交易〞?！?〕談判者的自負(fù)自負(fù)是指談判者有一種傾向，就是相信他們糾正和修改的能力比實(shí)際上更強(qiáng)。自負(fù)給談判帶來雙重的影響：(1)將提高談判者支持不正確或不適宜的觀點(diǎn)或選擇的程度；(2)將導(dǎo)致談判者對其他人主張的價值和正確性估計(jì)過低，實(shí)際上阻止了別人成為合作型談判所必需的信息和選擇的來源。

〔8〕小數(shù)法那么在決策理論中，小數(shù)法那么是指人們從小規(guī)模實(shí)例中得出結(jié)論的傾向；而在談判中，小數(shù)法那么是指談判者根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)來獲得或推斷事實(shí)的方法?！?〕自利偏差人們經(jīng)常用個人內(nèi)在因素(此行為是由能力、情緒或成就等內(nèi)部因素引起的)或外在環(huán)境因素(此行為是由任務(wù)、他人或命運(yùn)等外部因素引起的)的相互作用來解釋他人的行為。在“解釋〞其他人的行為時人們會有一種傾向，就是高估個人或內(nèi)部因素扮演角色的重要性，低估處境和外部因素扮演角色的重要性，這種感知錯誤被稱為根本歸因錯誤?！?0〕捐贈效應(yīng)捐贈效應(yīng)就是過高地估計(jì)自身或自身所有資產(chǎn)的傾向。談判中，捐贈效應(yīng)會使人們對好的東西的評價夸大。小試驗(yàn)：請你估價〔11〕忽略他人的認(rèn)知傾向談判者常常會不耐煩地詢問對方的感知與想法，這導(dǎo)致他們使用的是不完整的信息，并因此會產(chǎn)生錯誤的結(jié)果。缺乏考慮他人的認(rèn)知會使得談判者對對方復(fù)雜程序的考慮過于簡單化，這通常會導(dǎo)致更加對立化的戰(zhàn)略，因?yàn)檎勁姓哒J(rèn)識不到雙方行為和反映的偶然性。〔12〕貶值的反作用貶值的反作用是指，對方讓步貶值僅僅是因?yàn)閷Ψ阶龀隽俗尣降倪^程。貶值可能是基于情感(我就是不喜歡如此這般)或是由以前的經(jīng)驗(yàn)引起的不信任。貶值的反作用會導(dǎo)致談判者盡可能低估和厭惡對方的讓步價值，不愿意以相同的讓步幅度進(jìn)行回應(yīng)，或者在對方做出讓步后謀求更多讓步。

第十三章理解談判行為1．在談判中，最好保持“清醒的頭腦〞。2．我相信在談判中“甜言蜜語三冬暖，惡語傷人六月寒〞。3．對我來說，在談判中保持控制地位是非常重要的。4．與對方建立一種積極融洽的關(guān)系是有效談判的關(guān)鍵。關(guān)于情緒風(fēng)格的問卷必須答復(fù)“是〞或“否〞5．在談判中，我擅長于通過表達(dá)情緒得到我想要的利益。6．情緒是有效談判的殺手。7．我確信在許多談判中，“會哭的孩子有糖吃〞。8．在談判中表現(xiàn)和藹，要比表現(xiàn)冷酷或不溫不火收獲得更多。關(guān)于情緒風(fēng)格的問卷9．在談判中，你必須“以其人之道還治其身〞。10．我確實(shí)在心情好的時候思維更加活潑。11．我希望對方永遠(yuǎn)都不知道我在談判中的真實(shí)感受。12．我相信在談判中“翻開天窗說亮話更管用〞。關(guān)于情緒風(fēng)格的問卷13．我在談判中運(yùn)用情緒來操控對方。14．我相信好心情肯定會相互感染的。15．談判時，給人留下一個積極的第一印象是非常重要的。16．許多談判者在談判中失敗是因?yàn)樗麄兪チ俗晕铱刂频哪芰?。關(guān)于情緒風(fēng)格的問卷17．在談判中最好保持“不露聲色〞。18．談判時，得到對方的尊重是非常重要的。19．我確實(shí)希望在談判結(jié)束時，對方都感覺良好。20．如果對方在談判中變得情緒化，你可以利用它，使之成為你的優(yōu)勢。關(guān)于情緒風(fēng)格的問卷21．我相信，與對方“保持同步〞是非常重要的。22．在談判中表示“決心〞是非常重要的。23．如果我覺察自己失去控制的話，我會請求暫停談判。24．如果我覺得對方會相信，我會毫不猶豫地在談判中作出威脅。關(guān)于情緒風(fēng)格的問卷計(jì)算你的“理智〞分：看一下題目#1，#3，#6，#11，#16，#17，#20，#23。為每一個答復(fù)“是〞的題目加1分，為答復(fù)“否〞的題目減1分，然后把所有的分?jǐn)?shù)加起來就是你的理智分。給自己打分計(jì)算你的“積極〞分：看一下題目#2，#4，#8，#10，#14，#15，#19，#21。為每一個答復(fù)“是〞的題目加1分，為答復(fù)“否〞的題目減1分。然后把所有的分?jǐn)?shù)加起來就是你的積極分。給自己打分計(jì)算你的“消極〞分：看一下題目#5，#7，#9，#12，#13，#18，#22，#24。為每一個答復(fù)“是〞的題目加1分，為答復(fù)“否〞的題目減1分。然后把所有的分?jǐn)?shù)加起來就是你的消極分。給自己打分情緒與情緒管理

情緒在談判和沖突中是不可防止的。我們要關(guān)注我們自己的情緒表達(dá)，也要關(guān)注對方的情緒表達(dá)。情緒按特征可以分為兩大類：