德魯克《卓有成效的管理者》閱讀筆記

卓有成效的管理者第一章卓有成效是可以學(xué)會的為什么需要卓有成效的管理者過去體力勞動為主，生產(chǎn)力不發(fā)達分工不夠精細。把事情做正確就是效率。而現(xiàn)代工業(yè)社會，分工精細。管理工作千頭萬緒，如何選擇做正確的事情成了管理有成效的關(guān)鍵。誰是管理者管理者不是看頭銜是經(jīng)理或者總監(jiān)，也不是看有多少個下屬。而是誰的工作或者建議能夠讓組織的營運效率更高，讓部門的工作更有成效，誰就是管理者。管理者必須面對眼前現(xiàn)實，太多因素影響管理者的工作成效。管理者的時間往往都屬于別人。工作中太多影響工作成效的事情占據(jù)了有效的工作時間。但是又不得不去面對。管理者看上去忙碌于所謂的“日常工作”但是這些工作對于組織營運效率或者工作成效都不是決定性因素，但是又不得不做。管理者處于一個組織之中，平臺的作用大于個人，平臺的運作往往決定了個人的成效。因為個人的工作結(jié)果不是在本部門體現(xiàn)的，而是他人用了我們的工作貢獻產(chǎn)生的結(jié)果。他人不能利用本人或者本部門的貢獻，本人的工作就談不上有效。管理者也在組織內(nèi)部，而組織的工作成效往往不取決于組織本身。實際上所謂的組織“利潤中心”是個誤解，對于組織本身來說，所有部門都是成本中心，只有通過顧客才能實現(xiàn)利潤。具體的說就是，組織內(nèi)部不體現(xiàn)成果，一切成果都是組織之外實現(xiàn)。因為存在以上種種障礙所以要讓工作有成效，作為管理者就更應(yīng)該努力！卓有成效可以學(xué)會嗎？通過針對性的訓(xùn)練卓有成效是可以學(xué)會的，就好像學(xué)習(xí)鋼琴，對于管理者的要求并不是要學(xué)習(xí)到像郎朗，李云迪的水準，這些演奏家是極少的，需要很高天賦。我們管理有成效不能靠天才的出現(xiàn)。實際上我們對有成效的管理就好像我兒子演奏鋼琴的水平就可以了，不需要演繹像約翰斯特勞斯這樣的大師作品，能夠通過訓(xùn)練數(shù)量彈奏《兩只老虎》就可以。具體主要體現(xiàn)在下面幾點有成效的管理者要學(xué)會支配自己的時間，讓工作有規(guī)劃，有系統(tǒng)。有成效的管理者重視工作的貢獻。往往思考，我如何配合兄弟部門，他們都需要我做什么？有成效的管理者往往善于利用長處，包括自己的長處，下屬長處，上司的長處，其他同事的長處。有成效的管理者，往往擅長集中精力于關(guān)鍵的工作上。分得清輕重緩急。重點工作有成效，整個組織才會有成效。有成效的管理者還善于做決策，往往快刀斬亂麻。做事不拖泥帶水。事前討論，決策后堅持執(zhí)行。核心問題的決策正確，是關(guān)鍵，而不是讓人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。第二章掌握自己的時間統(tǒng)計自己的時間養(yǎng)成記錄自己工作的習(xí)慣，把每天做了什么花了多少時間記錄下來。分析自己的時間應(yīng)用找出根本不需要做的事情。把自己做過的事情逐逐項自問，如果這件事不做會多結(jié)果產(chǎn)生什么影響?如果對結(jié)果沒有實質(zhì)性影響此類事情以后就不做。找到需要做但是可以由他人替代自己做對結(jié)果也不影響的事情。德魯克對授權(quán)的理解------把可以由別人做的事情交給別人，自己去做必須本人親自做的事情。這才是管理工作有效的改進。控制自己，不要浪費他人的時間。消除浪費時間的活動找出缺乏制度或者做事規(guī)則產(chǎn)生的時間浪費。例如同樣的錯誤沒有防呆和糾偏措施而一再重復(fù)出現(xiàn)。人員冗余造成的浪費，一件事情3個人做就足夠完成，確有5個人的編制。組織不健全，溝通時間成本大造成的浪費。例如，職能不全，有些只能由不專業(yè)的人士兼職，造成為了完成任務(wù)經(jīng)常開會溝通，但又但不到目的。信息不全或者不準或者信息不及時，甚至是信息傳遞方式不對造成誤解，造成工作延誤，決策失誤等方面的時間浪費。管理者日常事務(wù)多而雜，有效利用一個集中時間處理自己的工作可以提高效率。讓工作有成效。例如，固定每天晚上在家拿出2小時或早上早起2小時集中處理手頭工作。管理者的時間很緊缺意味著付出更多。卓有成效的管理者我能貢獻什么重視自己的貢獻是卓有成效管理者的關(guān)鍵問自己，我的工作內(nèi)容是崗位和組織需要嗎，工作水平夠不夠，工作的貢獻影響是否讓組織更有效運作。我在組織中的人際關(guān)系如何，包括和上司的關(guān)系，下屬的關(guān)系，其他同事的關(guān)系。各項管理手段合適當前的需要嗎什么是高層管理------如果一個人只管自己埋頭苦干，強調(diào)自己的職務(wù)而沒有管理行為和動作，他不管職位多高都是“下屬”，一個對組織有貢獻，對結(jié)果負責，工作有成果，就算是職務(wù)卑微，都是“高層管理者”因為他對企業(yè)的經(jīng)營績效和經(jīng)營結(jié)果負責了。管理者的承諾，管理者要對自己工作的有效性承諾并且做到。管理者必須承諾你的目標，并逐步實現(xiàn)，這可以引領(lǐng)自己和企業(yè)不斷進步和發(fā)展。人的一生工作時間有限（德魯克原話是----人都免不了一死），一個組織要發(fā)展，管理者必須物色，培養(yǎng)接班人或者能夠讓組織繼續(xù)發(fā)展的接班人。讓下一代的人站在自己的肩膀上開創(chuàng)新高峰。管理者失敗的因素很多，常見的重要原因是，不愿意為了新環(huán)境或新崗位改變自己。過去環(huán)境和崗位上所使用的的方法是正確的方法做了正確的事情，但是環(huán)境和崗位變化了，如果不改變把過去的方法用在現(xiàn)在很可能導(dǎo)致“用錯誤的方法做了錯誤的事情”如何使專業(yè)人員的工作有成效讓別人了解自己的工作，這樣彼此很好的配合。讓自己了解別人的需求，這樣做出的貢獻是組織發(fā)展需要的。否則會造成，專業(yè)人員自以為專業(yè)，按照自己的想法做出的結(jié)果，可能不是你的伙伴或者組織需要的，造成工作無成效。要有正確的人際關(guān)系，很多專業(yè)人員在專業(yè)上是專家，但是人際關(guān)系出現(xiàn)了問題。造成孤軍奮戰(zhàn)的狀態(tài)。影響工作成效。如何做到正確的人際關(guān)系要拿出一定的時間來溝通，作為管理者，越是高層，和人溝通越是重要。團隊協(xié)作，個人能干，能夠發(fā)揮的工作成效有限，團隊協(xié)作無限可能。作為管理者要不斷自我發(fā)展和進步。個人發(fā)展是卓有成效工作的基礎(chǔ)。作為管理者培養(yǎng)他人，是重要的工作責任。有貢獻的管理者，一定是善于讓他人共同發(fā)展的人。卓有成效的管理者用人之長管理者用人的關(guān)鍵不在于如何克服短處，彌補缺陷，而在于如何發(fā)現(xiàn)和使用他人長處。因為彌補一個人成年人的缺點或者短處，周期長，效果差，回報慢。甚至通過努力毫無進展。不要企圖讓一個人是通才，全才，樣樣精通，實際上可能一無是處。才干優(yōu)秀的人，往往缺點也明顯。其實世界上從來沒有出現(xiàn)過所謂全能的人，或者只有長處沒有短板的人。卡耐基的墓志銘---這里躺著的人，知道選用比自己能力剛強的人來為他工作?。ǖ卖斂酥髟?，我沒去看過，不知道卡耐基墓碑上寫的是啥）什么叫雇傭人手，你雇傭了他的手，就要連人都包括了。用了長處，就要包容缺點。當然前提是缺點不能影響到職責履行。一、使用他人長處1.用人之長在崗位設(shè)置、責任制定、考核目標方面不要弄成上帝才能勝任或者很優(yōu)秀的人才能勝任。因為上帝從來沒有出現(xiàn)過，優(yōu)秀的人也是難得一見。職位和目標要讓普通人經(jīng)過學(xué)習(xí)、訓(xùn)練和努力后可以勝任或者達到。否則就是一個“坑人”的職位?！肮褘D制造者”崗位---當一個崗位先后打敗了3個從業(yè)者，那么第四個，第五個也會被打敗，這就是一個常人無法勝任的崗位，要么取消，要么重新設(shè)計或者定位。職務(wù)涵蓋廣，同時對結(jié)果成效要求嚴。涵蓋就是有容錯空間。職務(wù)設(shè)計不能太具體。例如中國公務(wù)員的“蘿卜招聘”。就好像針對某某人專門設(shè)計的。那么久很難找到匹配的人。尤其是知識工作者，他們的工作往往需要創(chuàng)造或者很多個性化方式。需要的技能大概描述，因為目前還沒有一個儀器或者方法可以精確測試一個人是否符合一個崗位需要。只能靠實際工作成效來檢驗。用人時，首先考慮你面對的這個人可以做什么而不是先考慮職位需要什么。首先弄明白可以把什么樣的工作做好。正直誠實的品格并不一定可以成就什么，但是如果一個人缺乏正直和誠實，足以敗事，有這方面問題的人會影響工作成效，也沒有資格做管理者。有成效的管理者，能夠?qū)W會容人所短。同時要注意，如果你的組織內(nèi)部出現(xiàn)了“離不開”的人。那這個人必須馬上清理。第一，會形成對組織的綁架，第二，此人容易膨脹，易對組織造成傷害第三，說明組織機制有問題，管理方面出現(xiàn)了嚴重問題。必須對管理進行梳理，讓普通人都可以做好管理者，并且不依賴所謂的“離不開”的人。使用上司的長處，要弄明白上司的優(yōu)秀之處，知道上司最擅長做什么，然后對自己形成幫助，讓自己不斷進步。同時知道上司的長處也能更好的和上司做好工作協(xié)調(diào)和配合。充分發(fā)揮自己的長處。“察人易，察己難”充分分析自己的長處和弱點，承認弱點，并注意回避。知道自己的長處，做好放大和發(fā)揮。本章總結(jié)---管理者的最大任務(wù)不是去改變他人，更重要的在于如何利用好他們和自己已有的長處！卓有成效的管理者要事優(yōu)先一、如果卓有成效有啥秘訣的話，那就是善于集中精力，卓有成效的管理者總是把緊要的事情放在前面做，而且一次只做一件事。------FIRSTTHINGSFIRST------DOONETHINGATATIME擺脫昨天昨天遺留下來的事情，不能對今天產(chǎn)生效果或者幫助的必須盡量減少或者停止。一位希望自己工作有成效，同時也希望組織運作有成效的管理者，必然會問---我要做的這件事還有繼續(xù)做的必要嗎？做了以后會對今后的工作產(chǎn)生幫助或者產(chǎn)生利益嗎？如果沒有繼續(xù)的價值，要馬上停止。中國有句成語叫推陳出新，要“創(chuàng)新”必須讓舊的思想，方法退出歷史舞臺或者你的工作規(guī)劃。只有不斷推陳出新，死氣沉沉的組織或者團隊才能獲得生機！工作先后次序的考慮一個管理者沒有做出成效，一個重要因素就是沒有集中精力，抓住首要任務(wù)！所謂的“緩辦”實際上，大部分最后的結(jié)局就是沒有再辦。所以緊要，重要的事情不能拖。必須馬上做了。四、如何選擇先做哪個或者如何決定把那些事情列為馬上做的。有以下幾個因素。1.重將來而不重過去。2.重視機會，不能只看到困難。3.要有自己的獨立思考和選擇，而不是人云亦云，甚至盲從。4.目標要高，需要有新意，不能只求安全或者方便。五、你的勇氣決定了你是否卓有成效不管是偉大的科學(xué)家，有成就的企業(yè)家，他們回顧總結(jié)的時候，都不會說到自己的才華或者如何努力，他們總是認為，他們的成績來之他們尋求機會，敢于突破，大膽決策的勇氣！卓有成效的管理者決策的要素一、決策有關(guān)的幾個觀點決策者要分清楚什么是例行性質(zhì)的工作，什么是策略性工作。而不是籠統(tǒng)的“解決問題”。我們需要的決策是合乎需求和邏輯的，而不是看上去巧妙的。要依據(jù)需要做決策，而不是看上去不錯，事實上是你好，我好，大家好的折中主意。決策必須方便執(zhí)行，接近實際工作需要，力求簡單。決策的五個要素決策前要弄清楚問題性質(zhì)，如果是經(jīng)常性出現(xiàn)的，必須上升到制度，政策層面解決。偶爾出現(xiàn)的，臨時措施解決。要找出解決問題必須具備的最低條件，就是解決問題的邊界條件。要考慮解決問題必須做哪些正確的事情，然后還要考慮到?jīng)Q策過程中各方利益兼顧，有必要的時候要做出適當妥協(xié)和讓步，確保決策能夠被接受得以實施。決策必須考核執(zhí)行中的實際問題和困難。能夠貫徹和實際落地是決策好壞的重要標準。執(zhí)行過程中要及時反饋執(zhí)行遇到的問題，及時修正。注意：一知半解，比一竅不通更可怕！卓有成效的管理者有效的決策有效的決策首先是決策人的認知和思維高度，其次才是搜集資料和事實。德魯克說-----見解為先。決策是一種選擇，沒有啥絕對的好，或者不好，不是簡單的對與錯的關(guān)系。是大概正確，與也許會錯的可能中做出選擇。很多時候是已權(quán)衡利弊，選擇目前急需或利益大的方案。有效的決策必須是對過去的方法或者方案進行否定，否則過去一直正確，現(xiàn)在就不需要再決策了。決策必須有不同意見，否則就不可能有好的決策。反面意見的運用。沒有反對意見，可以讓你被組織綁架，如果你是領(lǐng)導(dǎo)，大家都沒有原則的奉承你，沒有反對意見，這個時候你就是組織的俘虜或者奴隸。沒有爭辯，就是一潭死水，決策往往也因為得不到正確的組織信息而失誤。反對意見本身就是一個決策方案?；蛘邥蔀榱硗庖粋€更好的決策方案。反對意見可以激發(fā)想象力，類似頭腦風暴，大家都提出不管觀點來補充，決策者就可以從很多不同的，全新的角度去思考，讓決策失誤的可能性減少。決策關(guān)鍵不在決策本身，關(guān)鍵是堅持不懈的行動，做一半或者只想不做，一定會半途而廢，再有效的決策也無濟于事。決策要遵循的原則利益遠大于成本和風險，就應(yīng)該果斷決策行動或者不行動，最大的問題做一半或者是把決策的方案做折中執(zhí)行。決策與電腦現(xiàn)代社會電腦越來越發(fā)達，問題是，電腦正式輔助工具，不能替代決策。作為管理者不是要他做自己喜歡的事情，管理者的責任是要把事情做好，最重要的一項工作就是有效決策。最后------決策者要思考的是，我們真的需要重新決策嗎？或許不動保持原樣，是更好的選擇！卓有成效的管理者總結(jié)篇全書內(nèi)容基本為2個管理者的工作必須有成效有成效是