戴爾商業(yè)模式研究

戴爾商業(yè)模式研究阻礙一個(gè)電子商務(wù)績(jī)效首要因素是它的商業(yè)模式。電子商務(wù)的商業(yè)模式是電子商務(wù)項(xiàng)目運(yùn)行的秩序,是指電子商務(wù)項(xiàng)目所提供的產(chǎn)品,服務(wù),信息流,收入來(lái)源以及各利益主體在電子商務(wù)項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中的關(guān)系和作用的組織方式與體系結(jié)構(gòu)。它具體表達(dá)了電子商務(wù)項(xiàng)目現(xiàn)在如何獲利以及在以后長(zhǎng)時(shí)刻內(nèi)的打算。電子商務(wù)的商業(yè)模式要緊包括戰(zhàn)略目標(biāo)、目標(biāo)客戶、價(jià)值鏈、核心能力和收入和利潤(rùn)來(lái)源這五個(gè)部分。下面就讓我們從以上這五個(gè)部分來(lái)研究一下戴爾的商業(yè)模式，期望能從中對(duì)電子商務(wù)的商業(yè)模式的明白得能更進(jìn)一步。在研究戴爾商業(yè)模式之前，先來(lái)簡(jiǎn)單的了解一下戴爾。戴爾公司于1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立?？偛吭O(shè)在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾是全球領(lǐng)先的IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商，其業(yè)務(wù)包括關(guān)心客戶建立自己的信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。戴爾是目前運(yùn)算機(jī)行業(yè)內(nèi)任期最長(zhǎng)的首席執(zhí)行官。他的理念專門簡(jiǎn)單：按照客戶要求制造運(yùn)算機(jī)，并向客戶直截了當(dāng)發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。那個(gè)直截了當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式排除了中間商，如此就減少了不必要的成本和時(shí)刻，讓戴爾公司更好地明白得客戶的需要。通過(guò)了二十多年的進(jìn)展，到2007年，戴爾在美國(guó)財(cái)寶500強(qiáng)中名列第34位，每天跟五百多萬(wàn)客戶進(jìn)行交流并關(guān)心企業(yè)簡(jiǎn)化IT系統(tǒng)。戴爾每秒鐘生產(chǎn)超過(guò)一臺(tái)運(yùn)算機(jī)。全球每賣出的五臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)電腦中就有一臺(tái)是戴爾產(chǎn)品,全球超級(jí)運(yùn)算機(jī)中有24個(gè)選用戴爾。戴爾服務(wù)于全球十所最大的企業(yè)和大學(xué)，六家最大的網(wǎng)絡(luò)公司和零售企業(yè)。同年，戴爾中國(guó)榮獲商務(wù)部頒發(fā)的“年度優(yōu)秀外商投資企業(yè)”以及“履行社會(huì)責(zé)任奉獻(xiàn)突出獎(jiǎng)”。展望以后，戴爾承諾將成為全球最環(huán)保的科技公司，并致力于連續(xù)傾聽(tīng)并開(kāi)發(fā)具有創(chuàng)新性的簡(jiǎn)易科技來(lái)關(guān)心人們改善生活。通過(guò)以上的簡(jiǎn)介使我們對(duì)戴爾有了一定的認(rèn)識(shí)，從中我們能夠看出戴爾從一九八四年創(chuàng)建戴爾至今只有短短二十多年的時(shí)刻，如此驚人的進(jìn)展，使人對(duì)戴爾的商業(yè)模式產(chǎn)生了極大的愛(ài)好，現(xiàn)在我們就從電子商務(wù)商業(yè)模式的第一個(gè)部分戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始研究戴爾的商業(yè)模式。一、戴爾的戰(zhàn)略目標(biāo)按照邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠表現(xiàn)在產(chǎn)品或服務(wù)的差別化、低成本和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。1、產(chǎn)品或服務(wù)的差別化差異化“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略確實(shí)是制造差異性。換句話說(shuō)，即有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)以制造一種專門的價(jià)值組合?！边@是世界聞名競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大師邁克爾?波特的精典語(yǔ)句。他指出企業(yè)要為消費(fèi)者提供與眾不同的質(zhì)量、獨(dú)樹(shù)一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、技術(shù)的潛在能力和杰出的品牌形象，并以此來(lái)創(chuàng)建差異化的可連續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戴爾取勝的關(guān)鍵，是最難以被仿照的戴爾的供應(yīng)鏈治理、信息治理和需求拉動(dòng)的能力，這些地點(diǎn)確實(shí)是戴爾基于經(jīng)營(yíng)差別化所形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。差異化法則是企業(yè)的成功與失敗因此與進(jìn)展戰(zhàn)略有專門大關(guān)系，但在現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，成敗往往僅僅取決于細(xì)微環(huán)節(jié)的點(diǎn)滴差別，誰(shuí)更注重細(xì)節(jié)，更講究細(xì)節(jié)上的差異化，能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更精細(xì)，誰(shuí)就能成為競(jìng)爭(zhēng)中的強(qiáng)者。邁克·戴爾認(rèn)為，在現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，最尖端的競(jìng)爭(zhēng)，確實(shí)是細(xì)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)，而且細(xì)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)則是一種產(chǎn)品和服務(wù)的差別競(jìng)爭(zhēng)。戴爾為細(xì)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)也確實(shí)是戴爾公司的差別化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定下了六條黃金法則（1）差異化法則企業(yè)的成功與失敗因此與進(jìn)展戰(zhàn)略有專門大關(guān)系，但在現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，成敗往往僅僅取決于細(xì)微環(huán)節(jié)的點(diǎn)滴差別，誰(shuí)更注重細(xì)節(jié)，更講究細(xì)節(jié)上的差異化，能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更精細(xì)，誰(shuí)就能成為競(jìng)爭(zhēng)中的強(qiáng)者。邁克·戴爾認(rèn)為，在現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，最尖端的競(jìng)爭(zhēng)，確實(shí)是細(xì)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)，而且細(xì)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)則是一種產(chǎn)品和服務(wù)的差別競(jìng)爭(zhēng)。加強(qiáng)細(xì)節(jié)治理，重視細(xì)節(jié)問(wèn)題的差異，這是戴爾公司的一貫做法。邁克·戴爾認(rèn)為：“企業(yè)要想做好、做強(qiáng)，必須從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格政策、渠道建設(shè)、品牌培植、技術(shù)開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)監(jiān)控、職員培訓(xùn)、文化理念、戰(zhàn)略定位等各方面一一做到位才行，任何一個(gè)細(xì)節(jié)的薄弱都有可能導(dǎo)致企業(yè)的最終失敗。（2）標(biāo)準(zhǔn)化法則在戴爾的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略中，戴爾公司內(nèi)部的每一個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和治理細(xì)節(jié)都得到了嚴(yán)格規(guī)范，所有考慮到的問(wèn)題都被標(biāo)準(zhǔn)化了。而在不斷擴(kuò)展的戴爾事業(yè)中，這些問(wèn)題仍將被不斷補(bǔ)充和細(xì)化。關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)，使每一個(gè)人都按照標(biāo)準(zhǔn)化要求做事，使每一個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化水平，甚至把這種標(biāo)準(zhǔn)化精確到肉眼看不到的范疇。這確實(shí)是戴爾模式的過(guò)人之處，也是它令其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法復(fù)制的全然緣故。（3）創(chuàng)新法則創(chuàng)新不是要改變一切，而是從一點(diǎn)一滴、從每一個(gè)小小的細(xì)節(jié)開(kāi)始改善。它的更深層的原則是：必須深入關(guān)注能夠改善的方面，不斷去嘗試，找到新方法、新思路。（4）深入法則細(xì)節(jié)是瑣碎的、微小的，因此你必須深入到工作中去，才會(huì)發(fā)覺(jué)它是否存在問(wèn)題。戴爾要求治理者都必須深入工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)，并具備完美精神。執(zhí)行確實(shí)是深入細(xì)節(jié)。戰(zhàn)略也好，理念也好，最后要達(dá)成好的成果，就要使執(zhí)行落到實(shí)處。追求細(xì)節(jié)有多深入、多執(zhí)著，執(zhí)行力就有多好。真正的執(zhí)行確實(shí)是深入到細(xì)節(jié)之中。只有細(xì)節(jié)治理才能造就適應(yīng)，才能讓人訓(xùn)練有素，才能保證執(zhí)行工作的質(zhì)量性和均衡性，也才能較好地滿足顧客需要，保持顧客的忠誠(chéng)度。（5）協(xié)作法則只有和諧才能實(shí)現(xiàn)完美。任何細(xì)節(jié)都為整體和諧服務(wù)。目標(biāo)相同，策略一致。（6）系統(tǒng)法則優(yōu)秀的商業(yè)模式、優(yōu)秀的職員隊(duì)伍，再加上強(qiáng)勁的系統(tǒng)執(zhí)行力，使得戴爾公司在產(chǎn)品和服務(wù)方面能夠做得專門好，從而保證了其自成立以來(lái)的長(zhǎng)期高速進(jìn)展。2、低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)在同等配置、同等質(zhì)量下，戴爾的產(chǎn)品永久比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手廉價(jià)，這是其銷售競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)專門大表達(dá)。在國(guó)內(nèi)，號(hào)稱差不多上國(guó)際品牌的電腦廠商的銷售人員最怕遇到的確實(shí)是戴爾的競(jìng)爭(zhēng)，他們會(huì)用“價(jià)格太爛”了來(lái)攻擊戴爾，因?yàn)樗麄儧](méi)有方法來(lái)和戴爾競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格，他們的綜合成本太高了！他們的市場(chǎng)費(fèi)用高、銷售費(fèi)用高、服務(wù)成本高、庫(kù)存成本高……最終客戶實(shí)際上是用自己的錢來(lái)支撐供應(yīng)商的低效運(yùn)營(yíng)，但他們往往被告知，他們買的是“聞名品牌”。戴爾產(chǎn)品的價(jià)格低，質(zhì)量不低；產(chǎn)品的配置越高，競(jìng)爭(zhēng)力越明顯，這也是大部分人看到的直銷帶來(lái)的直截了當(dāng)好處。排除中間商的利潤(rùn)，把分銷模式中交給中間商的利潤(rùn)在客戶和戴爾中平分，雙方受益，這是雙方都樂(lè)于同意的情況。因此，價(jià)格優(yōu)勢(shì)絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的銷售渠道的扁平化就自然形成的，這依舊得益于戴爾精細(xì)化運(yùn)營(yíng)（包括后端的生產(chǎn)、庫(kù)存、運(yùn)輸治理等等）的每個(gè)環(huán)節(jié)，直截了當(dāng)銷售只是其中之一。建立牢固的客戶關(guān)系，實(shí)施向上銷售和交叉銷售策略讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手懼怕的不僅是戴爾在銷售過(guò)程中的價(jià)格和服務(wù)優(yōu)勢(shì)，更讓他們惴惴不安的是戴爾和老客戶之間牢固的伙伴關(guān)系。由于直截了當(dāng)和客戶聯(lián)系，戴爾能夠更好地傾聽(tīng)客戶聲音、了解客戶需求和把握客戶關(guān)系。大部分的客戶一旦購(gòu)買了戴爾產(chǎn)品之后，專門少考慮其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品。戴爾軍團(tuán)確實(shí)是如此攻城奪地，步步緊逼，不斷地進(jìn)攻、進(jìn)展和擁有越來(lái)越多的客戶，占據(jù)越來(lái)越大的市場(chǎng)份額。在美國(guó)市場(chǎng)上，戴爾穩(wěn)健的成長(zhǎng)把IBM/HP/Compaq一個(gè)個(gè)地從PC銷售冠軍位置上趕下去。另外一方面，對(duì)老客戶的銷售成本遠(yuǎn)低于爭(zhēng)取新客戶的銷售成本，戴爾和老客戶間的直截了當(dāng)聯(lián)系，使得戴爾在實(shí)施向上銷售（up-sell）和交叉銷售（cross-sell）策略時(shí)專門方便，一方面是銷售額的增長(zhǎng)，一方面是成本的降低，利潤(rùn)就如此被“奇異”地?cái)D出來(lái)了，在低成本上獵取了利潤(rùn)繼而又打擊了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。3、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戴爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)谥贫ㄉa(chǎn)打算的時(shí)候，有專門多數(shù)據(jù)是依靠分銷商或代理商提供的，但其數(shù)據(jù)和最終用戶的需求存在專門大的差距，這種現(xiàn)象據(jù)說(shuō)叫“牛鞭”效應(yīng)。記得專門多年前參加軍訓(xùn)，部隊(duì)5公里拉練，走在最前面的兄弟們專門輕松地、有節(jié)奏的行進(jìn)著，然而最后面的兄弟們卻經(jīng)常要跑步才能跟進(jìn)，因而是最累的一群人。分銷類型的企業(yè)往往有點(diǎn)像這最后的一群人，隊(duì)伍最前面的人停止前進(jìn)了，但后面的人還在走；前面的人開(kāi)始行進(jìn)了，后面的人還在立正，他們看起來(lái)總跟不上節(jié)奏，因?yàn)橹虚g隔著專門多人。戴爾對(duì)市場(chǎng)、銷售的把握就不是如此。因?yàn)槭恰爸苯亓水?dāng)”的行為，戴爾總能從最終用戶處得到直截了當(dāng)?shù)男枨笮畔?，比較準(zhǔn)確地估量近期的銷售數(shù)據(jù)，制定銷售任務(wù)，同時(shí)也為即時(shí)生產(chǎn)和零庫(kù)存提供更多的決策支持，更好地降低戴爾的成本，抓準(zhǔn)客戶。二、戴爾的目標(biāo)客戶戴爾提供優(yōu)良的客戶服務(wù)，并擁有專業(yè)的銷售及技術(shù)支持隊(duì)伍，為不同領(lǐng)域的客戶提供服務(wù)，要緊有——企業(yè)客戶：大型及中型公司、全球客戶、政府及有關(guān)機(jī)構(gòu)、家庭及小型企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)要緊有——電信業(yè)、銀行業(yè)/稅務(wù)業(yè)/金融業(yè)、政府、跨國(guó)公司、教育/研究機(jī)構(gòu)（1）精細(xì)的目標(biāo)定位、精確使用廣告預(yù)算戴爾的市場(chǎng)聚焦在目標(biāo)客戶方面，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的宣傳攻勢(shì)是連續(xù)而猛烈。戴爾市場(chǎng)細(xì)分的差不多標(biāo)準(zhǔn)看上去沒(méi)有什么專門之處，比如客戶人員數(shù)量、用戶的行業(yè)、用戶區(qū)域等等，戴爾依照不同的分類配備相應(yīng)的市場(chǎng)部門和直銷人員——戴爾是一個(gè)以客戶為中心的企業(yè)。但戴爾做得更好的是能夠依照客戶的更多特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行細(xì)分，比如購(gòu)買力、戴爾品牌在客戶購(gòu)買力中占的比例等等，如此一來(lái)，戴爾的客戶群體劃分要比一樣的企業(yè)多出9倍以上。直截了當(dāng)?shù)娇蛻舻氖袌?chǎng)活動(dòng)和直截了當(dāng)銷售相結(jié)合，使得戴爾面對(duì)老客戶的廣告成本進(jìn)一步下降。非直銷型公司面對(duì)的是經(jīng)銷商，他們專門難明白每個(gè)最終客戶的詳細(xì)聯(lián)系方式和購(gòu)買情形，每當(dāng)有新的產(chǎn)品推出時(shí)，不得不再次投入大量的廣告，向包括老客戶在內(nèi)的“所有”客戶推廣。而戴爾不一樣，他們對(duì)老客戶了如指掌，直截了當(dāng)對(duì)老客戶的市場(chǎng)活動(dòng)讓他們節(jié)約了更多銀子。能用最低的成本留住老客戶也是戴爾能準(zhǔn)確抓住客戶的核心競(jìng)爭(zhēng)能力之一。（2）嚴(yán)格的市場(chǎng)成效監(jiān)控以戴爾中小企業(yè)和家庭用戶事業(yè)部為例，事業(yè)部經(jīng)理會(huì)依照銷售目標(biāo)來(lái)確定廣告預(yù)算和要求市場(chǎng)部提供相應(yīng)的銷售線索（SalesLeads），這方面的考核方式有兩個(gè)差不多量化指標(biāo)：每次廣告的所產(chǎn)生的數(shù)量和每個(gè)的成本。戴爾給每個(gè)不同的廣告分配不同的800號(hào)免費(fèi)，這樣，在電信運(yùn)營(yíng)商的關(guān)心下，戴爾能夠得到每次廣告（在不同的媒體、不同版面、不同時(shí)刻）的數(shù)量，自然也能專門簡(jiǎn)單得到每個(gè)的成本。戴爾剛進(jìn)中國(guó)時(shí)得到每個(gè)的成本比較高，該成本隨著戴爾中國(guó)市場(chǎng)體會(huì)的不斷增加在不斷下降，數(shù)量卻在不斷上升，為銷售人員提供充足的“軍需物資”和攻占目標(biāo)。假如銷售人員的數(shù)量（或新客戶數(shù)量）不足，相應(yīng)的市場(chǎng)部將遭到強(qiáng)烈挑戰(zhàn)。假如市場(chǎng)活動(dòng)不能帶來(lái)直截了當(dāng)?shù)馁?gòu)買行為（比如采購(gòu)、咨詢量），那個(gè)廣告方式或媒體選擇是不成功的。因?yàn)槭恰爸苯亓水?dāng)”的，戴爾對(duì)每次廣告成效的監(jiān)控都能在最快的時(shí)刻內(nèi)得到結(jié)果，而不像做形象宣傳的企業(yè)，可能要到幾個(gè)月之后，才能從廣告代理公司拿到不知兌了多少水分的市場(chǎng)監(jiān)控報(bào)告。即使是從銷量的反饋上看，分銷類型的企業(yè)，通過(guò)經(jīng)銷商們壓貨、庫(kù)存等形式的緩沖，也比戴爾這種直截了當(dāng)市場(chǎng)監(jiān)控慢了專門多。分銷型的企業(yè)對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)的成效反應(yīng)慢，意味著白費(fèi)資源，意味著對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，意味著喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而戴爾則可不能。三、戴爾的價(jià)值鏈戴爾的特色，我想不用多說(shuō)，聽(tīng)說(shuō)戴爾電腦的人，第一反應(yīng)的確實(shí)是個(gè)性，能夠想向在個(gè)性張揚(yáng)的當(dāng)今社會(huì)，有一臺(tái)自己特有的電腦是件多么有個(gè)性，多么興奮的一件事。這時(shí)所有的運(yùn)算機(jī)生產(chǎn)商無(wú)法與其比美的。也是戴爾公司數(shù)字化商業(yè)設(shè)計(jì)最重要的特色，確實(shí)是逆轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈。在傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)中，消費(fèi)者永久在末端，確實(shí)是市場(chǎng)有什么就買什么，就看起來(lái)買手機(jī)一樣，好不容易花了幾千元買了一部最新款，剛拿出來(lái)，班里趕忙就顯現(xiàn)幾臺(tái)一模一樣的，心情趕忙跌落谷底。但在戴爾的直銷模式中，顧客處于價(jià)值鏈的最前端，把顧客放在電子化定購(gòu)的部分，等到顧客完成了定購(gòu)程序后才啟動(dòng)生產(chǎn)流程，也確實(shí)是在進(jìn)行庫(kù)存預(yù)備的實(shí)物之前，先獲得顧客需求的信息。如此一來(lái)，戴爾就能夠?qū)?kù)存量降到最低，解決了削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)與產(chǎn)品賣不掉的問(wèn)題。另一方面，在戴爾的直銷模式中，顧客先付錢給戴爾購(gòu)買產(chǎn)品，然后戴爾才付錢給供應(yīng)商購(gòu)買組件，顛覆了一樣應(yīng)對(duì)賬款與應(yīng)收賬款的關(guān)系。這種負(fù)現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期產(chǎn)生了負(fù)流淌資本，讓戴爾能夠快速地升級(jí)技術(shù)，并改善財(cái)務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。在一個(gè)每周都得擔(dān)負(fù)重?fù)?dān)的市場(chǎng)中，這是在提供顧客極大價(jià)值的同時(shí)，也能愛(ài)護(hù)自己的經(jīng)濟(jì)狀況的惟一方法。戴爾逆轉(zhuǎn)價(jià)值鏈產(chǎn)生了驚人的成效。戴爾公司2007財(cái)年第三財(cái)季收入為144億美元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為8.24億美元。在這次第三季度財(cái)報(bào)中，戴爾中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)增幅達(dá)到33%，超過(guò)聯(lián)想等中國(guó)市場(chǎng)的其他四大廠商。這也是戴爾首次宣布在中國(guó)市場(chǎng)增幅超過(guò)聯(lián)想。就像許多制造商一樣，戴爾面臨著要在一個(gè)低利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)中賺錢的挑戰(zhàn)，它設(shè)法利用逆轉(zhuǎn)價(jià)值鏈進(jìn)展出一套價(jià)值獵取的專門機(jī)制。這套價(jià)值鏈以顧客而不是以制造為開(kāi)端，戴爾幾乎完全除去了推測(cè)的部分，幸免了價(jià)格戰(zhàn)，而以一種機(jī)動(dòng)性高、具有附加價(jià)值的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，取代了傳統(tǒng)僵化、相應(yīng)緩慢的生產(chǎn)管道。這正是大多數(shù)企業(yè)的重?fù)?dān)。四、戴爾的核心能力核心能力是相對(duì)稀缺的資源和有特色的服務(wù)能力。那么戴爾有什么相對(duì)稀缺的資源和有特色的服務(wù)能力呢？“事實(shí)上，戴爾真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力是它的客戶關(guān)系?！贝鳡枺ㄖ袊?guó)）總裁麥大偉說(shuō)：“假如你不明白客戶的需求，則無(wú)法做到按單生產(chǎn)，也沒(méi)法做到零庫(kù)存，也談不上供應(yīng)鏈治理了?！笨蛻絷P(guān)系之因此重要，是因?yàn)橹苯亓水?dāng)模式起始于客戶的需求，客戶的個(gè)性化購(gòu)買需求產(chǎn)生生產(chǎn)線的制造需求，進(jìn)而對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)生需求。而物理流則是以供應(yīng)鏈為起點(diǎn)，流向生產(chǎn)線，最終流向客戶。與客戶的這種直截了當(dāng)關(guān)系節(jié)約了渠道這一中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用，而且在元器件價(jià)格平均每周下降0.5%的情形下，按單生產(chǎn)帶來(lái)的“零庫(kù)存”（極低庫(kù)存）也能有效地幸免庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。依照戴爾的估量，直截了當(dāng)模式為戴爾帶來(lái)了10%~13%的成本優(yōu)勢(shì)。與客戶的直截了當(dāng)關(guān)系是戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但卻不是直截了當(dāng)模式的全部。直截了當(dāng)模式還包括供應(yīng)鏈治理和企業(yè)流程改善這兩個(gè)。因此能夠抓緊與客戶的關(guān)系，利用直截了當(dāng)模式結(jié)合獨(dú)有的供應(yīng)鏈治理和優(yōu)化的企業(yè)流程是戴爾能夠一直位于IT行業(yè)老大的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，是其他企業(yè)所無(wú)法復(fù)制的。總的來(lái)說(shuō)，戴爾的直截了當(dāng)模式確實(shí)是他的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，因此其中與供應(yīng)鏈治理和企業(yè)流程改善的完美結(jié)合也使他的核心競(jìng)爭(zhēng)力能完美的發(fā)揮。五、戴爾收入和利潤(rùn)來(lái)源在電子商務(wù)市場(chǎng)中，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的一些特性，使公司利用互聯(lián)網(wǎng)從事電子商務(wù)的收入和利潤(rùn)的來(lái)源變得更加復(fù)雜。那么戴爾的收入和利潤(rùn)的來(lái)源又是如何的呢？作為全球最大的PC制作商，其要緊產(chǎn)品因此是PC，盡管戴爾試圖借助銷售更多的服務(wù)器、儲(chǔ)備器、打印機(jī)和影像設(shè)備、移動(dòng)運(yùn)算產(chǎn)品以及相關(guān)的服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)年收入800億美元的目標(biāo)。然而PC業(yè)務(wù)依舊是戴爾公司以后收入的要緊來(lái)源。戴爾將在2009年實(shí)現(xiàn)年收入800億美元的目標(biāo)，其中52%的收入來(lái)自PC業(yè)務(wù)。將戴爾的收入來(lái)源按照其業(yè)務(wù)來(lái)分類的話，戴爾收入和利潤(rùn)要緊來(lái)源于消費(fèi)者業(yè)務(wù)、新興國(guó)家市場(chǎng)業(yè)務(wù)、筆記本電腦業(yè)務(wù)、企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)和中小企業(yè)業(yè)務(wù)。消費(fèi)者業(yè)務(wù)――盡管戴爾在美國(guó)的消費(fèi)者業(yè)務(wù)收入下降了6個(gè)百分點(diǎn)，但該業(yè)務(wù)部門實(shí)施了一系列重要舉措并取得了杰出進(jìn)展，包括新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、渠道、產(chǎn)品的個(gè)性化及移動(dòng)性等。現(xiàn)在，消費(fèi)者能夠在近10,000個(gè)連鎖店中購(gòu)買到戴爾產(chǎn)品，這其中包括中國(guó)最大的消費(fèi)電子零售商國(guó)美電器，以及史泰博公司在全美的1,400家商鋪。本財(cái)季，戴爾完成了對(duì)消費(fèi)者技術(shù)和服務(wù)公司ZING的收購(gòu)，該公司致力于為客戶提供永久在線的音頻和娛樂(lè)設(shè)備。新興國(guó)家市場(chǎng)業(yè)務(wù)分別為中國(guó)、巴西和印度分別實(shí)現(xiàn)了26%、30%和42%的單位出貨量增長(zhǎng)率。2007年，巴西、俄羅斯、印度和中國(guó)市場(chǎng)（BRIC）的綜合收入上揚(yáng)了32%。戴爾將連續(xù)致力于針對(duì)特定區(qū)域市場(chǎng)的需求提供定制化的解決方案；促進(jìn)合作伙伴關(guān)系，從而提供給客戶更多選擇和靈活性；以及向占世界人口85%的上述和其他新興市場(chǎng)進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。2007年第三季度戴爾總收入156億美元，創(chuàng)下歷史最好業(yè)績(jī)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)到8.29億美元。戴爾亞太及日本區(qū)總裁史蒂芬·菲利斯表示，新興市場(chǎng)的收入差不多達(dá)到公司整體收入的46%。其中