2023年安徽省安慶市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題(含答案)

（2023年）安徽省安慶市【注冊會計】公

司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題（含答案）

學(xué)校:班級:姓名:考號:

一、單選題（10題）

1.以下關(guān)于遠期合同和期貨合同的說法中錯誤的是（）o

A.與遠期合同相比，期貨合同一般情況下都是標(biāo)準(zhǔn)化的

B.遠期合同不在規(guī)范的交易所內(nèi)交易，具有較大的靈活性

C.遠期合同因為受到的限制較少，因此流動性較期貨合同好

D.大多數(shù)期貨合同是抵消結(jié)算，少數(shù)是交付結(jié)算

2.任何一個公司的發(fā)展都離不開各利益相關(guān)者的投入或參與，企業(yè)追求

的是利益相關(guān)者的整體利益，而不僅僅是某些主體的利益，這體現(xiàn)的是

公司治理理論中的（）

A.委托代理理論B.資源依賴?yán)碚揅.利益相關(guān)者理論D.超產(chǎn)權(quán)理論

3.甲公司是一家汽車生產(chǎn)企業(yè)，為適應(yīng)價格競爭，降低成本。公司采用

了較便宜的鋼板替代原來的鍍鋅鋼板，結(jié)果造成汽車出現(xiàn)生銹現(xiàn)象。經(jīng)

有關(guān)部門披露后，被迫從市場上召回11萬余量汽車進行維修。按照質(zhì)

量成本的定義，此種支出屬于（）o

A.外部質(zhì)量保證成本B.鑒定費用C.內(nèi)部損失成本D.外部損失成本

4.我國內(nèi)部控制規(guī)范體系規(guī)定，在全面控制的基礎(chǔ)上，內(nèi)部控制應(yīng)該關(guān)

注重要業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域。這表明企業(yè)在進行內(nèi)部控制時應(yīng)遵循

（）o

A.全面性原則B.制衡性原則C.重要性原則D.風(fēng)險性原則

5.當(dāng)管理層的作用是消極被動的，而變革的性質(zhì)是革命性變革時，此時

的變革是（）o

A.協(xié)調(diào)B.計劃C.接受D.迫使

6.下列各個企業(yè)的做法中，屬于多元化發(fā)展戰(zhàn)略的是（）。

A.甲空調(diào)制造商通過技術(shù)升級，新推出的產(chǎn)品最大程度融合了節(jié)能性和

舒適性

B.乙手機生產(chǎn)企業(yè)將旗下的高端機型推向歐洲市場

C.丙地產(chǎn)公司基于多年住宅產(chǎn)品的開發(fā)經(jīng)驗，開始將業(yè)務(wù)延伸到商業(yè)地

產(chǎn)

D.為提高原料供應(yīng)的可靠性,丁餐飲連鎖企業(yè)收購了多個蔬菜種植基地

7.某集團擁有四家分別制造下列產(chǎn)品的企業(yè)，目前他們正在尋找適合自

己的競爭戰(zhàn)略，通過可實現(xiàn)性、可行性等方面的比較，最適合采用“成本

領(lǐng)先戰(zhàn)略”的是（）。

A.制造汽車的企業(yè)B.制造手機的企業(yè)C.生產(chǎn)方便面的企業(yè)D.生產(chǎn)醫(yī)

藥的企業(yè)

8.荷蘭的花卉業(yè)很發(fā)達，并不是因為其良好的自然條件而有了首屈一指

的花卉業(yè)，而是因為它在花卉的培育、包裝及運送上具有高度專精的研

究機構(gòu)和專業(yè)人才。按照波特的“鉆石模型”分析架構(gòu)，荷蘭的花卉業(yè)發(fā)

達的主要原因是（）o

A.強大的國內(nèi)市場需求B.有利因素狀況C.相關(guān)和支持性行業(yè)的存在

D.企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭

9.可擴展商業(yè)報告語言（XBRL）是一種基于XML（即可擴展標(biāo)記語言）的

會計報表標(biāo)記語言，用于商業(yè)和財務(wù)信息的定義和交換。XBRL是融合

信息技術(shù)與會計技術(shù)的一種用于企業(yè)、政府部門、監(jiān)管機構(gòu)的會計數(shù)據(jù)

電子化交流的標(biāo)準(zhǔn)化計算機語言。通過信息技術(shù)，實現(xiàn)財務(wù)信息的標(biāo)準(zhǔn)

化，以建立或?qū)崿F(xiàn)會計信息的提供、獲取、傳輸、交換、分析比較等共

有平臺，方便信息使用者有效快捷的使用這些信息，從而達到數(shù)出一門，

資源共享。XBRL憑借其高擴展性、高靈活性、高效率、清晰易讀等優(yōu)

勢受到了世界各國的青睞。

按照PEST分析法，XBRL的應(yīng)用屬于（）o

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟因素C.社會和文化因素D.技術(shù)因素

1。.在企業(yè)內(nèi)部控制實務(wù)中，內(nèi)部控制評價是極為重要的一環(huán)。下列有關(guān)

內(nèi)部控制評價的說法中錯誤的是（）

A.內(nèi)部控制缺陷按其嚴(yán)重程度可分為設(shè)計缺陷和運行缺陷

B.企業(yè)實施內(nèi)部控制評價，包括對內(nèi)部控制設(shè)計有效性和運行有效性的

評價

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照制定評價方案、實施評價活動、編制評價報告等程序開

展內(nèi)部控制評價

D.內(nèi)部控制有效性是企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制能夠為控制目標(biāo)的實現(xiàn)

提供合理的保證

二、多選題（10題）

11.甲公司于2011年3月開工建設(shè)生產(chǎn)車間，2012年4月完工。公司

董事會考慮到項目金額較大，決定授權(quán)公司總經(jīng)理王某全權(quán)負責(zé)組織工

程的可行性研究，并由其對項目做出決策。之后，公司董事會又授權(quán)副

總經(jīng)理張某負責(zé)審核工程概預(yù)算編制，并對工程各項價款的支付進行審

批。張某通過私定施工單位撈取了巨額回扣，并利用工程價款支付“一支

筆”審批權(quán)從中侵占公司巨額財產(chǎn)。根據(jù)上述情況，該公司在工程項目建

設(shè)過程中存在的內(nèi)部控制缺陷有（）o

A.王某負責(zé)組織項目可行性研究并對項目做出決策，違背了職務(wù)不相容

分離控制的要求

B.王某負責(zé)對項目做出決策，違背了項目決策集體審議的內(nèi)部控制要求

C.張某負責(zé)審核工程概預(yù)算編制并對工程各項價款的支付進行審批，違

背了內(nèi)部控制要求

D.公司授予張某“一支筆”審批權(quán)，屬于授權(quán)不當(dāng)

12.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險是指在特定產(chǎn)業(yè)中與經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險，對產(chǎn)業(yè)風(fēng)險產(chǎn)生影

響的關(guān)鍵因素包括（）o

A.生命周期階段B.集中程度C.波動性D.市場風(fēng)險

13.某服裝生產(chǎn)企業(yè)為了做大做強，專門成立了一個服裝設(shè)計部門，高

薪聘請了世界頂級設(shè)計師，從此企業(yè)便層出不窮地推出引領(lǐng)時代潮流的

新產(chǎn)品，產(chǎn)品價格也比同類產(chǎn)品高出50%以上，常常出現(xiàn)供不應(yīng)求的局

面。關(guān)于這段資料，以下說法正確的有（）

A.設(shè)計能力是該企業(yè)的核心競爭力

B.該企業(yè)的設(shè)計能力是企業(yè)成功的關(guān)鍵

C.顧客對企業(yè)的產(chǎn)品賦予了額外的價值

D.顧客賦予產(chǎn)品的價值令企業(yè)在市場上脫穎而出

14.下列各項中，屬于戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的不同點的有（）o

A.控制時間不同B.控制方法不同C.控制重點不同D.控制糾錯階段不

同

15.下列各項屬于構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)該考慮的有（）o

A.風(fēng)險B.多樣性C.鏈接性D.變化

16.以下可能導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的有（）。

A.推出不被消費者接受的產(chǎn)品B.戰(zhàn)略實施過程中各種信息不能有效傳

遞C.主管人員玩忽職守D.戰(zhàn)略不能適應(yīng)外部環(huán)境的巨變

17.下列各項中，影響企業(yè)價值創(chuàng)造的因素包括（）。

A.投資資本回報率B.資本成本C.增長率D.經(jīng)營資本

18.在企業(yè)運轉(zhuǎn)過程中，有些企業(yè)采取過多借款的高杠桿運作模式，這

會給企業(yè)帶來風(fēng)險，以下哪些選項更可能符合上述模式（）o

A.增長雄心過大的企業(yè)B.極端迅速擴張的企業(yè)C.不成功的創(chuàng)業(yè)公司

D.對環(huán)境變化漠不關(guān)心的企業(yè)

19.下列各項中，屬于集權(quán)決策的缺點有（）o

A.不利于協(xié)調(diào)各職能問的決策

B.高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求

C.一般情況下的決策時間過長

D.對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限

20.甲公司為一家經(jīng)營糧油的國有企業(yè)，下設(shè)財審部負責(zé)財務(wù)核算和內(nèi)

部審計工作，由財務(wù)經(jīng)理兼任內(nèi)審主管，定期向總經(jīng)理匯報工作，董事

會并未就此規(guī)定提出異議。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司內(nèi)部審計

部門存在的問題有（）o

A.財務(wù)經(jīng)理不能兼任審計部長

B.沒有直接向董事會或?qū)徲嬑瘑T會報告

C.財務(wù)與審計兩部門合二為一，不符合獨立性規(guī)定

D.主管審計師向高管報告日常行政事務(wù)，而董事會沒有采取額外措施保

證這種報告關(guān)系不會影響?yīng)毩⑿?/p>

三、4.綜合題（10題）

21.歡歌公司是經(jīng)晉北市廣播電視局批準(zhǔn)，并經(jīng)晉北市人民政府確認，由

原晉北市有線廣播電視臺為主設(shè)立的一家建設(shè)經(jīng)營有線電視網(wǎng)絡(luò)的股

份有限公司。經(jīng)過多年的快速發(fā)展，歡歌公司已成為晉北市文化產(chǎn)業(yè)和

信息化建設(shè)的重要力量之一。歡歌公司由單純的有線電視業(yè)務(wù)發(fā)展成為

集數(shù)字電視、寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為一體的綜合信息網(wǎng)絡(luò)運營商。在網(wǎng)絡(luò)資源、

運營管理等方面居于國內(nèi)廣電行業(yè)的領(lǐng)先水平，未來發(fā)展前景較好。但

是，近年來，企業(yè)也面臨著一些發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)。為此，根據(jù)國內(nèi)外情

況，并結(jié)合企業(yè)實際，歡歌公司領(lǐng)導(dǎo)層制定了一項未來10年發(fā)展規(guī)劃。

首先，是數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換。就像上世紀(jì)90年代無線電話由模擬信號

轉(zhuǎn)為數(shù)字信號一樣，數(shù)字電視是廣電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢。我國廣電總

局在“2015年遠景目標(biāo)發(fā)展規(guī)劃”中明確提出，2010年全面實現(xiàn)廣播電

視的數(shù)字化，2015年停止模擬電視播出。為此，國家廣電總局將全面啟

動有線電視從模擬向數(shù)字的整體轉(zhuǎn)換工作。較傳統(tǒng)的模擬電視而言，數(shù)

字電視是一個嶄新的技術(shù)系統(tǒng)，其優(yōu)越性十分明顯，將引發(fā)整個廣播電

視產(chǎn)業(yè)鏈的深刻變革，它已經(jīng)被各國視為信息時代的一項“戰(zhàn)略技術(shù)”，

從某種意義上說，數(shù)字電視影響著一個國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級與發(fā)展。

其次，以集團化改革為代表的廣電行業(yè)整合。中國廣電是一個帶有壟斷

性質(zhì)的行業(yè)，有著穩(wěn)定而安全的發(fā)展空間，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展并

日趨成熟。而第四媒體——網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)及經(jīng)濟全球化等因素的發(fā)展變化,

給廣電行業(yè)帶來巨大的沖擊和前所未有的挑戰(zhàn)，中國廣電行業(yè)開始了全

方位的整合與變革。這些變革主要體現(xiàn)在：臺網(wǎng)分離、有線無線合并、

市（地）、縣（市）廣播電視播出機構(gòu)職能轉(zhuǎn)變都是集團化改革中重要的舉

措和步驟。臺網(wǎng)分離使節(jié)目運營商與網(wǎng)絡(luò)運營商的角色得以確立；兩臺

合并及縣級臺的職能轉(zhuǎn)變，優(yōu)化了電視臺的資源配置；使電視臺的節(jié)目

制作能力大幅度增長，促進了電視節(jié)目的運作、收費、節(jié)目頻道的專業(yè)

化和節(jié)目內(nèi)容的分級管理；此外，廣電總局對于廣電集團的多媒體兼營、

跨地區(qū)經(jīng)營持鼓勵政策，對于有線電視網(wǎng)絡(luò)則重點推進網(wǎng)絡(luò)整合。再次,

信息產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展。以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，已經(jīng)引發(fā)

了媒介產(chǎn)業(yè)的革命。信息化、網(wǎng)絡(luò)化成為全球發(fā)展的必然趨勢。廣播電

視作為媒介產(chǎn)業(yè)的核心領(lǐng)域，必然面對這場深刻的變革。信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)

展，促進了電話、有線電視、互聯(lián)網(wǎng)的“三網(wǎng)融合”，不同行業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)

營范圍正在相互滲透，終端客戶的爭奪已成為競爭的焦點。廣電行業(yè)同

時擁有網(wǎng)絡(luò)、用戶、節(jié)目上的優(yōu)勢，但如何才能把這些資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成

業(yè)務(wù)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，是今后競爭中取勝的關(guān)鍵。

第四，NGN（下一代網(wǎng)絡(luò)）即將出現(xiàn)。NGN（下一代網(wǎng)絡(luò)）并不是電信網(wǎng)、

計算機網(wǎng)和有線電視網(wǎng)的簡單物理結(jié)合，它主要是在高層業(yè)務(wù)應(yīng)用上的

融合，在網(wǎng)絡(luò)層上實現(xiàn)互聯(lián)互通，在應(yīng)用層上使用統(tǒng)一的IP協(xié)議。NGN

以業(yè)務(wù)驅(qū)動為特征的網(wǎng)絡(luò)，讓電信、電視和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)靈活地構(gòu)建在一個

統(tǒng)一的開放平臺上，可以提供現(xiàn)有的語音、數(shù)據(jù)、視頻和各種業(yè)務(wù)的網(wǎng)

絡(luò)解決方案。NGN的核心思想就是：媒體與業(yè)務(wù)分離，媒體與控制分

離，即業(yè)務(wù)驅(qū)動——業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)分離。用戶可以自行配置和定義自己的

業(yè)務(wù)特征而不必關(guān)心承載業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)形式以及終端類型，使得業(yè)務(wù)和應(yīng)

用的提供有較大的靈活性，從而滿足用戶不斷發(fā)展更新的業(yè)務(wù)需求，也

使得網(wǎng)絡(luò)具備了可擴展性和快速部署新業(yè)務(wù)的能力，使網(wǎng)絡(luò)運營者更具

競爭力。

數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換一方面是全球趨勢，并且是廣電總局明確提出要完成

的任務(wù)；另一方面又能借機實現(xiàn)全網(wǎng)數(shù)字化，為廣電運營商進一步發(fā)展

奠定基礎(chǔ)。作為廣電改革的前沿和示范基地的晉北市歡歌公司，意欲在

這一領(lǐng)域擔(dān)負起數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換的責(zé)任，進行積極地嘗試和大膽的改

革。

要求：

本案例中，在確定晉北市歡歌公司未來戰(zhàn)略目標(biāo)時,是否體現(xiàn)了SMART

的基本原則。這一原則是哪五個英文單詞首個字母的縮寫，分別代表什

么含義。

22.

針對沃爾瑪在韓國的失敗經(jīng)驗，你認為其在中國可能會面臨哪些風(fēng)險,

并簡要談?wù)勎譅柆斂梢圆扇『畏N策略來控制風(fēng)險？

23.資料一：

某生產(chǎn)化妝品的跨國公司，為使產(chǎn)品打進中國市場，在對中國市場進行

深入謂查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。

由于化妝品市場競爭激烈，為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路，給消費者

留下美好的印象，該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色，決定采取差別化的

產(chǎn)品策略以區(qū)別于其他競爭對手。為此，他們在產(chǎn)品性能、特色方面下

工夫，建立良好的售后服務(wù)體系，并且在產(chǎn)品的標(biāo)識、文字和視聽媒體

方面做文章，取得很好的效果。

幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，；銷售增長率、相對市場

占有率均較高。公司不斷加大投入，以維持公司的市場地位。各大媒體

對該公司也給予了密切關(guān)注。當(dāng)有記者問起該公司的成功秘訣時，公司

銷售總監(jiān)認為兩點很重要，首先觀念上，公司注重生產(chǎn)經(jīng)營那些“顧客需

要的，企業(yè)擅長的；符合企業(yè)整體利益的產(chǎn)品”，企業(yè)要有社會責(zé)任；其

次調(diào)整了企業(yè)銷售策略，從原來商家到企業(yè)訂貨的銷售方式，改變?yōu)橥?/p>

巨資直接建立化妝品專賣店，在過去幾年內(nèi)在全國建立了300多家專賣

店。

資料二：

甲公司是一家多元化經(jīng)營的國有大型企業(yè)集團公司，為了進一步加強和

改進內(nèi)部控制，特聘請一家會計師事務(wù)所對集團公司及其所屬的A、B、

C、D四個全資子公司的內(nèi)部控制制度進行審核與評價。在審核與評價

過程中，發(fā)現(xiàn)以下問題：

⑴甲公司對所屬于公司進行年度業(yè)績考評的依據(jù)過于單一，僅僅要求各

子公司向集團公司報送按照國家統(tǒng)一的會計制度編制的財務(wù)會計報告,

并根據(jù)報告中所體現(xiàn)的會計利潤確定各子公司管理層的浮動薪酬。

⑵甲公司委托某咨詢服務(wù)公司設(shè)計了一套內(nèi)部控制制度，并以(內(nèi)部控

制手冊)的形式印發(fā)公司本部和各于公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套

內(nèi)部控制制度沒有很好地結(jié)合子公司的實際，且語言表述晦澀難懂，影

響了內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效力。

(3)A公司為了加快回籠銷售貨款，?允許公司銷售部門及其銷售業(yè)務(wù)人員

直接收取貨款。

(4)B公司采購與付款業(yè)務(wù)控制中存在以下情況：①公司規(guī)定卑筆采購金

額在10萬元以下的，由生產(chǎn)部經(jīng)理批準(zhǔn)，單筆采購金額超過10萬元的，

由總經(jīng)理批準(zhǔn)，由于總經(jīng)理經(jīng)常出差而生產(chǎn)車間又急需采購材料，生產(chǎn)

部經(jīng)理未經(jīng)請示多次批準(zhǔn)了單筆金額超過10萬元的采購業(yè)務(wù)；②燃料

采購由采購部業(yè)務(wù)員馮某負責(zé)，由于馮某對燃料市場比較熟悉且與供貨

商建立了良好關(guān)系，因此采購價格和供應(yīng)商授權(quán)馮某自行決定，?③采購

完成后，由采購部門指定本部門業(yè)務(wù)人員進行驗收，并出具驗收憑證交

倉儲部保管；④為減輕工作量，采購?fù)素浖性诿總€季度末辦理。

(5)C公司成本費用控制制度中存在以下情況：①成本費用內(nèi)部控制制度

的制定與實施由總會計師全權(quán)負責(zé)；②成本費用預(yù)算控制的實施范圍僅

針對產(chǎn)品成本和各項生產(chǎn)費用；③各車間的預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外生產(chǎn)費用均

由車間主任審批后開支。

(6)D公司因倉庫失火而遭受重大損失。經(jīng)查，D公司的產(chǎn)成品倉庫因溫

控和通風(fēng)設(shè)備毀損失靈而引發(fā)火災(zāi)，造成2260萬元的巨大損失。該倉

庫的保險合同已于2005年6月30日到期，因相關(guān)人員疏忽，未能及時

與保險公司續(xù)約，保險公司以出險時間不在保險期內(nèi)為由拒絕賠付。

該會計師事務(wù)所在內(nèi)部控制審核和評價工作結(jié)束后，向甲公司管理層通

報了有關(guān)情況。針對公司本部及所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的

問題，甲公司召開由集團公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負責(zé)人和各子公司負責(zé)人參

加的專門會議進行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點如下：

-甲公司董事長周某：其他方面的問題我都同意，但對考核指標(biāo)問題

我想保留看法。利潤指標(biāo)集中反映了內(nèi)部控制的結(jié)果，結(jié)果控制好了，

就管住了一切。以利潤指標(biāo)來考核子公司業(yè)績，看似簡單了些，實際上

十分有利于衡量和操作，要繼續(xù)堅持下去。

-甲公司總經(jīng)理吳某：大量事實表明，忽視內(nèi)部控制制度建設(shè)，將給

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展埋下“定時炸彈”。集團公司和各于公司都要進一步抓好

內(nèi)部控制制度建設(shè)，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好

內(nèi)部控制，花多大代價都值得。

——甲公司總會計師鄭某：D公司倉庫失火的教訓(xùn)很深刻。為了避免因

職責(zé)交叉而出現(xiàn)疏忽，建議在該公司財務(wù)部設(shè)專人負責(zé)簽訂和保管保險

合同、支付保險費用和辦理保險索賠等事宜，其他子公司可比照辦理。

——A公司董事長錢某制度很重要，但充分調(diào)動人的積極性、主動性、

創(chuàng)造性同樣重要。集團公司對子公司的管理應(yīng)本著“用人不疑、疑人不

用”的原則，盡量減少條條框框的控制制度，以體現(xiàn)對于公司管理層的信

任。

要求：根據(jù)上述資料，回答下列問題：

(1)結(jié)合資料一,試分析該公司；采用了什么市場進入模式進軍中國市場?

⑵結(jié)合資料一，根據(jù)波士頓矩陣法，分析該公司的產(chǎn)品。

⑶結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、

B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。

(4)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長周某、總

經(jīng)理吳某、總會計師鄭某、A公司董事長錢某在會議發(fā)育中的觀點有哪

些不當(dāng)之處?簡要說明理由。

24.

A公司采取的是什么樣的基本競爭戰(zhàn)略，并陳述該戰(zhàn)略的適用情形和風(fēng)

險？

25.

由于甲公司資金短缺，在該公司沒有可以使用的內(nèi)部留存利潤情況下,

指出該公司籌集資金的來源有哪些。

26.

實施這種類型戰(zhàn)略的原因是什么？

27.

根據(jù)案例材料，計算E公司產(chǎn)品的相對市場份額，（四舍五人，保留兩

位小數(shù)）并分析該企業(yè)產(chǎn)品屬于波士頓矩陣中的什么類型產(chǎn)品？

28.

結(jié)合雪花啤酒內(nèi)部管理上的問題談?wù)勀銓?nèi)部控制活動內(nèi)容的認識。

29.

試運用戰(zhàn)略分析工具PEST分析，對歡歌公司進行外部環(huán)境分析。

30.ABC集團公司位于北京，其經(jīng)營范圍涉及多個領(lǐng)域，主要有飲料、

白酒、肉食加工和生態(tài)旅游四個業(yè)務(wù)單元。隨著人們生活水平的提高,

飲料行業(yè)市場增長迅速，但是該公司涉足飲料市場的時間很短，市場占

有率很低，而且飲料行業(yè)是一個高度競爭的行業(yè)；白酒行業(yè)在我國目前

基本處于成熟，市場增長緩慢，受啤酒、紅酒等的沖擊，某些年份甚至

出現(xiàn)了負增長，ABC公司的白酒業(yè)務(wù)具有悠久的歷史，市場占有率在全

國多年來穩(wěn)定保持在前10名，而且擁有相當(dāng)一部分穩(wěn)定的顧客群；隨

著人們生活水平的提高，人們對肉食的數(shù)量和質(zhì)量都提出了更高的要求,

因此肉食加工目前仍是一個增長較快的行業(yè)，ABC公司的肉食加工業(yè)

務(wù)也是其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，其生產(chǎn)的“XYZ”牌肉制品是全國名牌產(chǎn)品，在我國

北方市場具有較高的市場占有率；生態(tài)旅游是近年來正在興起的產(chǎn)業(yè)，

ABC公司的生態(tài)旅游園正在建設(shè)當(dāng)中，不久就將開門迎客。

針對市場上飲料產(chǎn)品的狀況，ABC公司創(chuàng)新的推出果汁和蔬菜汁混合

飲料（假設(shè)現(xiàn)有市場上不存在這種混合飲料）；ABC公司即將開業(yè)生態(tài)園

的主要特色是果菜種植、家禽家畜小動物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等，面向

的潛在客戶為北京城市里的小朋友。

要求：

說明ABC集團公司采用了哪種類型的企業(yè)總體戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點

有哪些？

四、4.計算分析題（2題）

31.確定車間用電成本直線方程。

32.計算凈現(xiàn)值為零時的銷售量水平（計算結(jié)果保留整數(shù)）。

五、單選題（0題）

33.甲公司是一家白酒生產(chǎn)商，所處地理位置接近白酒原料產(chǎn)地、且具備

優(yōu)質(zhì)白酒生產(chǎn)的成本優(yōu)勢和研發(fā)優(yōu)勢。經(jīng)過市場調(diào)研，甲公司發(fā)現(xiàn)高端

定制白酒有較好的市場需求。甲公司擬與經(jīng)驗豐富的產(chǎn)品設(shè)計顧問合作,

進軍高端定制白酒行業(yè)且預(yù)計能取得成功。根據(jù)上述情形，最適合甲公

司選擇的競爭戰(zhàn)略是（）o

A.集中化戰(zhàn)略B.多元化戰(zhàn)略C.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.差異化戰(zhàn)略

六、單選題（0題）

34.有卓越經(jīng)營才能的經(jīng)理人員和掌握專用技術(shù)的專業(yè)人員由于掌握關(guān)

鍵資源往往可爭取到數(shù)倍于普通勞動力的薪酬。根據(jù)以上描述，其體現(xiàn)

的權(quán)力來源是（）

A.利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度B.個人的素質(zhì)和影響C.對資源的控

制與交換權(quán)力D.在管理層次中的地位

參考答案

1-C【答案】C

【解析】遠期合同較期貨合同而言的確具有較大的靈活性，但是期貨合

同在專門的期貨交易所內(nèi)進行交易，流動性較好。

2.C選項A不符合題意，委托代理理論的主要觀點認為：委托代理關(guān)系

是隨著生產(chǎn)力大發(fā)展和規(guī)?；笊a(chǎn)的出現(xiàn)而產(chǎn)生的；

選項B不符合題意，資源依賴?yán)碚撜J為組織需要通過獲取環(huán)境中的資源

來維持生存，沒有組織可以完全實現(xiàn)資源自給，企業(yè)經(jīng)營所需的資源大

多需要在環(huán)境中進行交換獲得；

選項C符合題意，與傳統(tǒng)的股東至上主義相比較,利益相關(guān)者理論認為

任何一個公司的發(fā)展都離不開各利益相關(guān)者的投入或參與，企業(yè)追求的

是利益相關(guān)者的整體利益，而不僅僅是某些主體的利益；

選項D不符合題意，超產(chǎn)權(quán)理論是基于對產(chǎn)權(quán)理論的有效性的懷疑而

提出來的，認為企業(yè)效益主要與市場結(jié)構(gòu)有關(guān)，即與市場競爭程度有關(guān)。

綜上，本題應(yīng)選C。

3.D質(zhì)量成本的類型構(gòu)成基本含義內(nèi)部損失成本又稱內(nèi)部故障成

本，是指產(chǎn)品出廠前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求而支付的費用。主要包

括：廢品損失費用、返修損失費用和復(fù)試復(fù)驗費用、停工損失費用、處

理質(zhì)量缺陷費用、減產(chǎn)損失及產(chǎn)品降級損失費用等運行質(zhì)量成本（或

工作質(zhì)量鑒定成本評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量水平所需要的費用。

主要包括：進貨檢驗費用、工序檢驗費用、成品檢驗費用、質(zhì)量審核費

用、保持檢驗和試驗設(shè)備精確性的費用、試驗和檢驗損耗費用、存貨復(fù)

試復(fù)驗費用、質(zhì)量分級費用、檢驗儀器折舊費以及計量工具購置費等

成本，或內(nèi)部質(zhì)量成本）預(yù)防成本用于預(yù)防產(chǎn)生不合格品與故障等

所需的各種費用。主要包括：質(zhì)量計劃工作費用、質(zhì)量教育培訓(xùn)費用、

新產(chǎn)品評審費用、工序控制費用、質(zhì)量改進措施費用、質(zhì)量審核費用、

質(zhì)量管理活動費用、質(zhì)量獎勵費、專職質(zhì)量管理人員的工資及其附加

費等外部損失成本指成品出廠后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索

賠、修理、更換或信譽損失等而支付的費用。主要包括：申訴受理費

用、保修費用、退換產(chǎn)品的損失費用、折舊損失費用和產(chǎn)品責(zé)任損失費

用等外部質(zhì)量保證成本為用戶提供所要求的客觀證據(jù)所支付的費

用（1）為提供特殊附加的質(zhì)量保證措施、程序、數(shù)據(jù)所支付的費用（2）

產(chǎn)品的驗證試驗和評定的費用（3）滿足用戶要求，進行質(zhì)量體系認證

所發(fā)生的費用

4.C本題考核內(nèi)部控制的原則。全面性原則強調(diào)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、

執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項。重要

性原則指在全面控制的基礎(chǔ)上，內(nèi)部控制應(yīng)該關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)

險領(lǐng)域。制衡性原則指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、

業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。適應(yīng)性

原則強調(diào)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水

平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。成本效益原則又稱為成

本與效率效果原則，就是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以

適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。

5.D【答案】D

【解析】當(dāng)管理當(dāng)局的態(tài)度是消極被動的，而變革的性質(zhì)是革命性變革

時，該種變革是迫使變革。

6.C選項A體現(xiàn)的是產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；選項B體現(xiàn)的是市場開發(fā)戰(zhàn)略；選

項C中，丙公司以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進入相關(guān)市場，體現(xiàn)的是相關(guān)多元化

戰(zhàn)略；選項D體現(xiàn)的是后向一體化戰(zhàn)略。綜上，本題應(yīng)選Co

7.C成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用于：①市場中存在大量的價格敏感用戶；②產(chǎn)品

難以實現(xiàn)差異化；③購買者不太關(guān)注品牌；④消費者的轉(zhuǎn)換成本低。綜

合而言選項C最符合。

8.B【答案】B

【解析】鉆石模型的生產(chǎn)要素包括：（1）物質(zhì)資源，例如土地、礦產(chǎn)和氣

候等；（2）人力資源，例如技能、激勵、工資和勞資關(guān)系等；（3）可用于投

資的資金以及如何使用這些資金；（4）可被有效使用的知識；（5）基礎(chǔ)設(shè)施,

例如交通、通訊和住房。荷蘭在花卉的培育、包裝及運送方面具有高度

專精的研究機構(gòu)和專業(yè)人才，具有可被有效使用的知識、人力資源和高

度的專業(yè)技能。

9.D【答案】D

【解析】PEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括：政治和法律因素、

經(jīng)濟因素、社會和文化因素以及技術(shù)因素。XBRL屬于技術(shù)因素。

10.A選項A錯誤，內(nèi)部控制缺陷按其本質(zhì)分為設(shè)計缺陷和運行缺陷；

按其嚴(yán)重程度分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷；

選項B正確，企業(yè)實施內(nèi)部控制評價，包括對內(nèi)部控制設(shè)計有效性和運

行有效性的評價；

選項C正確，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照制定評價方案、實施評價活動、編制評價報

告等程序開展內(nèi)部控制評價；

選項D正確，內(nèi)部控制有效性是企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制能夠為控制

目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證。

綜上，本題應(yīng)選A。

11.ABCD【答案】ABCD

【解析】選項A、B、C、D均存在內(nèi)部控制缺陷。

12.ABC【答案】ABC

【解析】考慮企業(yè)可能面對的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險時，需考慮以下關(guān)鍵因素：產(chǎn)業(yè)

（產(chǎn)品）生命周期階段、產(chǎn)業(yè)波動性和產(chǎn)業(yè)集中程度。

13.ABCD選項B,由于該服裝生產(chǎn)企業(yè)在其他方面沒有突出之處，所

以設(shè)計能力成為該企業(yè)成功的關(guān)鍵；選項C,企業(yè)生產(chǎn)的服飾，產(chǎn)品價

格比同類產(chǎn)品高出50%以上，常常出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面，所以顧客對企

業(yè)的產(chǎn)品賦予了額外的價值；選項A、D企業(yè)擁有世界頂級的設(shè)計師,

相對于其他競爭對手而言，是有比較大的優(yōu)勢的，同時，對手也難于模

仿或復(fù)制，所以研發(fā)能力是該企業(yè)的核心競爭力。

14.ABCD【答案】ABCD

【解析】戰(zhàn)略控制通常期間較長，預(yù)算控制較短；戰(zhàn)略控制通常采用定

性和定量方法，預(yù)算控制僅采用定量方法；戰(zhàn)略控制的重點是內(nèi)部和外

部，預(yù)算控制的重點是內(nèi)部；戰(zhàn)略控制通常不斷采取糾錯措施，預(yù)算控

制在控制期結(jié)束后采取糾正措施。

15.ABCD構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時應(yīng)該考慮鏈接性、多樣性、風(fēng)險、變化和

競爭優(yōu)勢。

16.ABCD【答案】ABCD

【解析】戰(zhàn)略失效的原因主要有以下幾點：(1)企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)

戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的

愿望；(2)戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；(3)戰(zhàn)略實施所需

的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；(4)用人不當(dāng)，主

管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；(5)公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略

目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯誤；(6)企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)

有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)等。選項A屬于決策的錯誤，戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在錯

i天。

17.ABC影響企業(yè)市場增加值的因素有以下三個：第一，投資資本回報

率。第二，資本成本。第三，增長率。

18.AB增長雄心過大和極端迅速擴張的企業(yè)傾向于增加借款融資來擴

大生產(chǎn)規(guī)模，從而放大財務(wù)杠桿。

19.BCD【答案】BCD

【解析】集權(quán)決策會有利于協(xié)調(diào)各職能間的決策，選項A錯誤。

20.ABCD審計部門的獨立性體現(xiàn)在：①對所審計的活動保持獨立性；

②直接向董事會或?qū)徲嬑瘑T會報告；③如果主管審計師向高管報告日常

行政事務(wù)，董事會必須采取額外措施保證這種報告關(guān)系不會影響?yīng)毩?/p>

性。，

21.與企業(yè)使命不同的是戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征和時間界限一般

為3?5年或更長。本案例中“根據(jù)國內(nèi)外情況并結(jié)合企業(yè)實際歡歌公司

領(lǐng)導(dǎo)層制定了一項未來10年發(fā)展規(guī)劃”顯然它是一項長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點是戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針

和戰(zhàn)略控制的評價標(biāo)準(zhǔn)。本案例體現(xiàn)了SMART基本原則。在確定戰(zhàn)略

目標(biāo)的時候通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是五個英文單

詞首個字母的縮寫這五個字母的含義分別代表：S(Specific)——具體一

—不含糊；M(MeasurABle)可計量可以量化；A(AtrainABle)—

一可行----可以達到；R(Relevant)------相關(guān)----與使命一致；T(Time-

Based)——定時——有完成期限。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標(biāo)要有

具體的數(shù)量特征和時間界限，一般為3?5年或更長。本案例中，“根據(jù)

國內(nèi)外情況，并結(jié)合企業(yè)實際，歡歌公司領(lǐng)導(dǎo)層制定了一項未來10年

發(fā)展規(guī)劃”，顯然，它是一項長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略

的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價標(biāo)準(zhǔn)。

本案例體現(xiàn)了SMART基本原則。在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的時候，通常使用一

套被稱作SMART的基本原則。它是五個英文單詞首個字母的縮寫，這

五個字母的含義分別代表：S(Specific)——具體——不含糊；

M(MeasurA,Ble)可計量可以量化；A(AtrainA,Ble)可行

可以達到；R(Relevant)——相關(guān)——與使命一致；T(Time-Based)——定

時——有完成期限。

22.在國際范圍進行經(jīng)營活動的企業(yè)特別是跨國企業(yè)正面臨以下挑戰(zhàn)：

①與子公司之間的交流更加困難單證程序使配送鏈變長與外國消費者

缺少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國公司是行業(yè)中領(lǐng)頭羊行業(yè)問題對該跨

國企業(yè)造成打擊往往會較為嚴(yán)重；③被投資政府會對跨國企業(yè)加以限

制；④跨國企業(yè)對不同國外企業(yè)的活動的協(xié)調(diào)和控制會導(dǎo)致一些獨特

的問題；⑤匯率波動、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司以及跨國轉(zhuǎn)移定價；⑥

集中控制和分散控制之間的劃分即給予海外子公司（或海外子公司所接

受）的獨立程度；⑦跨國企業(yè)如何配置用于投資的有限資源以及如何協(xié)

調(diào)海外公司和國家各種潛在需要和需求；⑧跨國公司如何協(xié)調(diào)海外市

場所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復(fù)雜對跨國企業(yè)造成的

影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶嶋H情況沃爾瑪可以主要從加強內(nèi)部控制人手同

時建立起自己在中國的風(fēng)險管理文化來控制風(fēng)險。例如沃爾瑪可以加強

其對配送鏈的管理做好政府公關(guān)將是其規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險的有效措施。

同時沃爾瑪可吸收中國的固有文化來重建其在中國的獨特企業(yè)文化。在

國際范圍進行經(jīng)營活動的企業(yè)，特別是跨國企業(yè)，正面臨以下挑戰(zhàn)：①

與子公司之間的交流更加困難，單證程序使配送鏈變長，與外國消費者

缺少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國公司是行業(yè)中領(lǐng)頭羊，行業(yè)問題對該

跨國企業(yè)造成打擊往往會較為嚴(yán)重；③被投資政府會對跨國企業(yè)加以

限制；④跨國企業(yè)對不同國外企業(yè)的活動的協(xié)調(diào)和控制會導(dǎo)致一些獨

特的問題；⑤匯率波動、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司，以及跨國轉(zhuǎn)移定價；

⑥集中控制和分散控制之間的劃分，即給予海外子公司（或海外子公司

所接受）的獨立程度；⑦跨國企業(yè)如何配置用于投資的有限資源，以及

如何協(xié)調(diào)海外公司和國家各種潛在需要和需求；⑧跨國公司如何協(xié)調(diào)

海外市場所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復(fù)雜對跨國企業(yè)

造成的影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶嶋H情況，沃爾瑪可以主要從加強內(nèi)部控

制人手，同時建立起自己在中國的風(fēng)險管理文化來控制風(fēng)險。例如，沃

爾瑪可以加強其對配送鏈的管理，做好政府公關(guān)將是其規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)

險的有效措施。同時，沃爾瑪可吸收中國的固有文化來重建其在中國的

獨特企業(yè)文化。

23.（1）資料一當(dāng)中該公司在對中國市場進行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)

女性顧客群體作為其目標(biāo)市場集中營銷。所以該公司采取的是市場專門

化的市場進入模式進軍中國市場。（2）該公司在對中國市場進行深入調(diào)

查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場集中營銷。該公司產(chǎn)

品在進軍中國市場之初其市場增長率較高而市場份額較低屬明星類產(chǎn)

品，?幾年后該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績銷售增長率、相對市場

占有率均較高屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。（3）甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)

節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價指標(biāo)不健全考評指標(biāo)過于單一。②單一與

業(yè)績掛鉤的薪酬體系設(shè)計不科學(xué)將子公司管理層的薪酬僅僅與會計利

潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強調(diào)集團公司及子公司

內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性不兼顧各了公司的實際情況不妥。（由于各子公

司是獨立的法人單位所處行業(yè)和實際情形又各不相同應(yīng)該在適度統(tǒng)一

的前提下允許各子公司結(jié)合實際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。）④內(nèi)

部控制制度的可理解性存在問題過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤

內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。（盡管設(shè)計了一套內(nèi)部控制制度但是

并沒有得到有效執(zhí)行。）A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)

務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下

列薄弱環(huán)節(jié)：①沒有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度采購部經(jīng)理多次越權(quán)

審批采購業(yè)務(wù)。②燃料采購業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相互分離控

制由馮某自行決定采購價格和供貨商并辦理采購業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。

③采購物資驗收工作應(yīng)指定專門的驗收部門或人員實施不應(yīng)由采購部

內(nèi)部人員進行驗收。④按季度辦理退貨不妥既可能影響經(jīng)營管理業(yè)務(wù)

的正常開展又不利于及時追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱

環(huán)節(jié)：①由總會計師對成本費用內(nèi)部控制制度的建立和實施全權(quán)負責(zé)

不妥內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負責(zé)人負責(zé)。②成本費

用預(yù)算控制的實施范圍過窄管理費用、財務(wù)費用和銷售費用等期間費用

也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費用均由車間主任審批后開

支既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公

司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實物資產(chǎn)安全控制存在缺陷未對

倉庫的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時進行檢查和維修。②財產(chǎn)保險控制存在

缺陷未對產(chǎn)成品倉庫及時續(xù)簽保險合同。（4）①甲公司董事長周某認為

結(jié)果控制好了就管住了一切的觀點不當(dāng)。主要理由是：內(nèi)部控制需要

立足于過程控制只有把過程控制好子才能為結(jié)果的實現(xiàn)提供合理保證。

②甲公司董事長堅持以利潤指標(biāo)作為單一一業(yè)績考核指標(biāo)的觀點不當(dāng)。

理由是：業(yè)績考核是重要的控制手段業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)該科學(xué)、合理。

甲公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同如果

考核指標(biāo)過于單一不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及

發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認為只要能搞好內(nèi)部控制花多大代價

都值得的觀點不當(dāng)。理由是：建立和實施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效

益原則。④甲公司總會計師鄭某提出由財務(wù)部設(shè)專人負責(zé)與保險有關(guān)

的全部事宜的意見不當(dāng)。理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。

⑤A公司董事長錢某認為內(nèi)部控制約束是對子公司管理層的不信任的

觀點不當(dāng)。理由是：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為保

障管理層正確履行職責(zé)不能簡單地以信任來替代必要的控制。（1）資料一

當(dāng)中，該公司在對中國市場進行深入調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客

群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。所以該公司采取的是市場專門化的市

場進入模式進軍中國市場。（2）該公司在對中國市場進行深入調(diào)查分析

后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。該公司產(chǎn)品

在進軍中國市場之初，其市場增長率較高，而市場份額較低，屬明星類

產(chǎn)品；幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，銷售增長率、相

對市場占有率均較高，屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。（3）甲公司內(nèi)部控制中存在下

列薄弱環(huán)節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價指標(biāo)不健全，考評指標(biāo)過于單一。

②單一與業(yè)績掛鉤的薪酬體系設(shè)計不科學(xué)，將子公司管理層的薪酬僅僅

與會計利潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強調(diào)集團公司

及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性，不兼顧各了公司的實際情況不妥。（由

于各子公司是獨立的法人單位，所處行業(yè)和實際情形又各不相同，應(yīng)該

在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實際情況制定各自的內(nèi)部控制

制度。）④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問題，過于晦澀難懂直接影響

執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。（盡管設(shè)計了一套內(nèi)部

控制制度，但是并沒有得到有效執(zhí)行。）A公司內(nèi)部控制中存在下列薄

弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部

控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①沒有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度，采購

部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購業(yè)務(wù)。②燃料采購業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)格遵循不相容

職務(wù)相互分離控制，由馮某自行決定采購價格和供貨商并辦理采購業(yè)務(wù)

容易滋生舞弊。③采購物資驗收工作應(yīng)指定專門的驗收部門或人員實

施，不應(yīng)由采購部內(nèi)部人員進行驗收。④按季度辦理退貨不妥，既可能

影響經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的正常開展，又不利于及時追討貨款。C公司內(nèi)部

控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會計師對成本費用內(nèi)部控制制度的

建立和實施全權(quán)負責(zé)不妥，內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負

責(zé)人負責(zé)。②成本費用預(yù)算控制的實施范圍過窄，管理費用、財務(wù)費，

用和銷售費用等期間費用也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費

用均由車間主任審批后開支，既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求，也不符合

授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實物

資產(chǎn)安全控制存在缺陷，未對倉庫的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時進行檢查和

維修。②財產(chǎn)保險控制存在缺陷，未對產(chǎn)成品倉庫及時續(xù)簽保險合同。

⑷①甲公司董事長周某認為結(jié)果控制好了，就管住了一切的觀點不當(dāng)。

主要理由是：內(nèi)部控制需要立足于過程控制，只有把過程控制好子，才

能為結(jié)果的實現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長堅持以利潤指標(biāo)作為

單一一業(yè)績考核指標(biāo)的觀點不當(dāng)。理由是：業(yè)績考核是重要的控制手

段，業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)該科學(xué)、合理。甲公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化，各子

公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同，如果考核指標(biāo)過于單一，不利于充

分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理

吳某認為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得的觀點不當(dāng)。理由

是：建立和實施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。④甲公司總會計

師鄭某提出由財務(wù)部設(shè)專人負責(zé)與保險有關(guān)的全部事宜的意見不當(dāng)。

理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。⑤A公司董事長錢某認

為內(nèi)部控制約束是對子公司管理層的不信任的觀點不當(dāng)。理由是：建

立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為，保障管理層正確履行職責(zé)，

不能簡單地以信任來替代必要的控制。

24.A公司在競爭戰(zhàn)略上采取了集中化戰(zhàn)略。因為A公司在主業(yè)經(jīng)營上

明確堅持低成本領(lǐng)先的方針通過更大規(guī)模經(jīng)營來尋求成本方面的優(yōu)勢；

并盡快調(diào)整銷售網(wǎng)絡(luò)體系爭取形成獨具特色的強有力銷售渠道和零售

網(wǎng)點以避免在自己不具優(yōu)勢的銷售市場上與其它企業(yè)發(fā)生正面競爭沖

突。集中化戰(zhàn)略針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場采用

成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略主要適用于

以下情形：(1)企業(yè)資源和能力有限難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異

化只能選定個別細分市場；(2)目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力；

(3)目標(biāo)市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。實施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要

包括：(1)競爭者可能模仿；(2)目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原

因?qū)е滦枨笙陆担?3)由于目標(biāo)細分市場與其他細分市場的差異過小大量

競爭者涌入細分市場；(4)新進入者重新瓜分市場。A公司在競爭戰(zhàn)略上

采取了集中化戰(zhàn)略。因為A公司在主業(yè)經(jīng)營上明確堅持低成本領(lǐng)先的

方針，通過更大規(guī)模經(jīng)營來尋求成本方面的優(yōu)勢；并盡快調(diào)整銷售網(wǎng)絡(luò)

體系，爭取形成獨具特色的強有力銷售渠道和零售網(wǎng)點，以避免在自己

不具優(yōu)勢的銷售市場上與其它企業(yè)發(fā)生正面競爭沖突。集中化戰(zhàn)略針對

某一特定購買群體、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差

異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：(D企業(yè)

資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個

別細分市場；(2)目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力；(3)目標(biāo)市場

的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。實施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括：(D競

爭者可能模仿；(2)目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨?/p>

下降；(3)由于目標(biāo)細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌

入細分市場；(4)新進入者重新瓜分市場。

25.該公司可以通過股權(quán)融資、債權(quán)融資和銷售資產(chǎn)籌資。其中債權(quán)籌資

包括短期貸款、長期貸款和租賃。該公司可以通過股權(quán)融資、債權(quán)融資

和銷售資產(chǎn)籌資。其中債權(quán)籌資包括短期貸款、長期貸款和租賃。

26.企業(yè)決定采用企業(yè)集團多元化可能有以下幾個原因企業(yè)希望尋找高

利潤的市場機會；現(xiàn)有產(chǎn)品和市場存在缺陷；企業(yè)的某個部門能力過于

薄弱必須進行企業(yè)集團多元化；從增加產(chǎn)品市場廣度和靈活性中獲得好

處，?可避免與壟斷有關(guān)的限制這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場以

外獲得發(fā)展，?能更容易地獲得資金部分原因是可以從更廣泛的活動組合

中獲得資金；管理層的偏好和所受培訓(xùn)可能會使他們傾向于選擇企業(yè)集

團多元化。企業(yè)決定采用企業(yè)集團多元化可能有以下幾個原因：企業(yè)希

望尋找高利潤的市場機會；現(xiàn)有產(chǎn)品和市場存在缺陷；企業(yè)的某個部門

能力過于薄弱，必須進行企業(yè)集團多元化，?從增加產(chǎn)品市場廣度和靈活

性中獲得好處；可避免與壟斷有關(guān)的限制，這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有

產(chǎn)品和市場以外獲得發(fā)展；能更容易地獲得資金，部分原因是可以從更

廣泛的活動組合中獲得資金；管理層的偏好和所受培訓(xùn)可能會使他們傾

向于選擇企業(yè)集團多元化。

27.E公司相對市場份額為該公司市場份額與最大競爭對手市場份額之

比即5%+28%=0.18.根據(jù)案例材料可知E公司產(chǎn)品銷售增長速度很快屬

于市場增長率較高而相對市場份額較低因此屬于問號產(chǎn)品。E公司相對

市場份額為該公司市場份額與最大競爭對手市場份額之比，即

5%+28%=0.18.根據(jù)案例材料可知，E公司產(chǎn)品銷售增長速度很快，屬于

市場增長率較高，而相對市場份額較低，因此屬于問號產(chǎn)品。

28.控制活動可分為運營、財務(wù)報告及合規(guī)三個類別然而它們之間有時可

能出現(xiàn)重疊。常見的內(nèi)部控制活動有：①組織控制指組織結(jié)構(gòu)提供的

控制；②職責(zé)劃分即進行職責(zé)分工；③調(diào)節(jié)和復(fù)核調(diào)節(jié)是指雇員將不

同數(shù)據(jù)連接在一起識別并找出差異并且在必要時采取糾正措施；業(yè)績復(fù)

核是指管理層將當(dāng)前的業(yè)績與預(yù)算、以前期間或其他基準(zhǔn)相比較以此反

映目標(biāo)的完成情況；④實物控制指保護實物資產(chǎn)不被偷盜或未經(jīng)許可

而獲得及被使用的措施和程序；⑤授權(quán)和批準(zhǔn)這項措施可保證其他控

制活動運作正?；蛐枰峁┲改弦愿纳七@些控制活動的運作等信息；

⑥計算和會計即在會計系統(tǒng)中正確地記錄交易；⑦人員控制選擇和培

訓(xùn)雇員以確保為企業(yè)的職位指定了恰當(dāng)?shù)娜藛T；⑧監(jiān)督及管理控制監(jiān)

督控制有助于確保個人按照要求恰當(dāng)?shù)赝瓿扇蝿?wù)。雪花啤酒在內(nèi)部控

制上的問題主要出在監(jiān)督和管理不善上（該公司過度強調(diào)銷售以致把結(jié)

算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的

浮躁甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商白用公

司的運貨車賒公司的貨又做生意賺錢又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭

賬查無所查連去哪兒了都不知道）表現(xiàn)為“有法不依”的情況。對此公司管

理層不僅應(yīng)從以上方面完善內(nèi)控機制更要加大監(jiān)督管理力度確保組織

戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。控制活動可分為運營、財務(wù)報告及合規(guī)三個類別，然

而它們之間有時可能出現(xiàn)重疊。常見的內(nèi)部控制活動有：①組織控制，

指組織結(jié)構(gòu)提供的控制；②職責(zé)劃分，即進行職責(zé)分工；③調(diào)節(jié)和復(fù)

核，調(diào)節(jié)是指雇員將不同數(shù)據(jù)連接在一起，識別并找出差異，并且在必

要時采取糾正措施；業(yè)績復(fù)核是指管理層將當(dāng)前的業(yè)績與預(yù)算、以前期

間或其他基準(zhǔn)相比較，以此反映目標(biāo)的完成情況；④實物控制，指保護

實物資產(chǎn)不被偷盜或未經(jīng)許可而獲得及被使用的措施和程序；⑤授權(quán)

和批準(zhǔn)，這項措施可保證其他控制活動運作正?；蛐枰峁┲改弦愿纳?/p>

這些控制活動的運作等信息；⑥計算和會計，即在會計系統(tǒng)中正確地

記錄交易；⑦人員控制，選擇和培訓(xùn)雇員，以確保為企業(yè)的職位指定了

恰當(dāng)?shù)娜藛T；⑧監(jiān)督及管理控制，監(jiān)督控制有助于確保個人按照要求

恰當(dāng)?shù)赝瓿扇蝿?wù)。雪花啤酒在內(nèi)部控制上的問題主要出在監(jiān)督和管理

不善上(該公司過度強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機制都

甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。

公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又

做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪

兒了都不知道)，表現(xiàn)為“有法不依”的情況。對此，公司管理層不僅應(yīng)從

以上方面完善內(nèi)控機制，更要加大監(jiān)督管理力度，確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的

實現(xiàn)。

29.宏觀環(huán)境分析也被稱作PEST分析關(guān)鍵要素包括：政治和法律因素

(PoliticalfAC-tors)x經(jīng)濟因素(EconomicalfACtors)s社會和文化因素

(SocialfACtors)和技術(shù)因素(TechnologicalfACtors)。運用這種方法客觀

地分析企業(yè)所處的外部環(huán)境強調(diào)對企業(yè)組織產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素并識

別企業(yè)組織所面臨的機會及威脅。①政治和法律因素一是國家政策大

力支持此趨勢會延續(xù)相當(dāng)一段時間。二是數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換