績效考核與績效管理

績效考核與績效管理中國人民大學勞動人事學院付亞和一、為什么要進行績效考核1、傳統(tǒng)績效考核的目的通過考核確認工作執(zhí)行人員的績效達成水平而決定獎懲、分配獎金、提薪、調職、晉升等人力資源管理決策。通過考核極其對考核結果的合理運用（獎懲和待遇調整），達到激勵員工努力工作。但是：在理論與實踐上都存在一些問題過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現(xiàn)在：A、員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕；B、過分依賴制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任；C、單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對各種過程的控制和督導；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突；E、這種只問結果不問過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經驗的資淺員工；F、當員工發(fā)現(xiàn)無法達到工作標準的時候，自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界和其他人；G、在工作標準不能確切衡量時，導致員工規(guī)避責任；H、產生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使得成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。報酬工資能力工作年限

業(yè)績（工作質量和工作數量）

能力發(fā)揮

態(tài)度（紀律性、協(xié)調性、積極性、責任性）能力

基本能力（知識、技能和體力）

基本素質

理解能力、判斷能力、決斷能力

業(yè)務能力創(chuàng)造能力、籌劃能力、開發(fā)能力

表達能力、談判能力、涉外能力

領導能力、管理能力、統(tǒng)率能力能力結構2、現(xiàn)代績效考核的目的A、考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段；B、考核的目的不僅僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認；C、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性；因此考核要：*確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的；*確認應如何對以往的各種方法加以改善以提高績效；*確認員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善；*確認如何改善員工的能力和行為；*確認管理者和管理方法的有效性；*確認和選擇更為有效的管理方式和方法；D、考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為：*考核是直線管理者不可推卸的責任，因為員工的績效就是他自己的績效；*認真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。因此：

各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！考核的目的總結1、通過正確的指導，強化下屬已有的正確行為和克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效；2、為晉升、工資、獎金分配、人事調整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據；3、強化管理者的責任意識，不斷提高他們的管理藝術和管理技巧，提高組織的管理績效；4、通過對考核結果的合理運用，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境；5、為雇員的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實的基礎和公平的機會，使他們始終保持不斷受雇的能力。二、績效考核的應用1、人力資源規(guī)劃*提高考核，為組織提供總體人力資源質量優(yōu)劣程度的確切情況，獲得所以人員晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄祿?，以便為組織的未來發(fā)展制定人力資源規(guī)劃；2、招聘和選擇*根據績效考核結果的分析，可以確認采用何種評價指標和標準作為招聘和選擇員工時使用，以便提高績效的預測效度，提高招聘的質量并降低招聘成本，如：知識經驗和技能性格及其他心理品質3、人力資源開發(fā)*根據績效評價的結果，分別制定員工在培訓和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點，使缺點最小化，實現(xiàn)：提高培訓效果，降低培訓成本；實現(xiàn)適才適所在實現(xiàn)組織目標的同時，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃；4、報酬方案的設計與調整*績效評價的結果為報酬的合理化提供決策的基礎，使得組織的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的激勵作用，如：提薪的標準和提薪的方式；獎金的標準和分配方式；為有貢獻的人追加特別福利和保險等/5、正確處理內部員工關系*坦率公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調動、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數據，減少人為不確定因素對管理的影響，因而能夠保持組織內部員工的相互關系于可靠的基礎之上；6、對員工潛在能力的認識*員工潛在能力的狀況是組織預測員工未來工作績效的重要方面。組織的未來發(fā)展，在很大程度上依賴員工我潛在能力。*現(xiàn)實績效與員工現(xiàn)實能力相關*未來績效往往取決于組織中員工的潛在能力績效管理系統(tǒng)績效考核卡能力開發(fā)卡適應性卡1、業(yè)績考核情況1、能力開發(fā)目標（計劃）1、健康2、態(tài)度考核情況2、指導觀察記錄（實施）2、性格、興趣3、能力考核情況3、評定明細書（督導）3、特長

4、上司意見4、適合與不適合5、自我申報三、績效評價程序1、確定績效評價的目標不同的目標可能導致評價的內容、標準和方法的不同，例如：（日本企業(yè)）獎金業(yè)績調薪忠誠晉升能力2、建立工作期望*建立工作期望，就是組織要求工作執(zhí)行人員應該達成和如何達成工作績效標準，主要包括：1）應該做什么：工作執(zhí)行人員應該完成什么工作和履行什么職責；2）應該遵循哪些規(guī)章制度、工作程序和操作規(guī)程；3）應該達成什么工作結果，如：A、工作的質量，包括：*工作過程的正確性*工作結果的有效性*工作結果的時限性*工作方法選擇的正確性B、工作的數量，包括：*工作效率*工作總量4）完成預定績效應具備哪些知識、經驗和技能，例如：A、工作執(zhí)行人員應具備的專業(yè)知識、管理知識和經驗的程度；B、工作執(zhí)行人員應具備的技能或能力，如：*組織協(xié)調：包括工作分配、內外關系協(xié)調等；*計劃決策：目標分解與資源分配、計劃的周密性與可行性等；*執(zhí)行有效：執(zhí)行效率、執(zhí)行監(jiān)督、意外事件處理等；*人際交往：有效溝通、合作友善、沖突處理等；*問題解決：問題發(fā)現(xiàn)及時、判斷準確、采取解決問題的方法得當等；*培訓指導：培訓開發(fā)、工作指導、幫助下屬解決問題等；*下屬激勵：公平公正、有效授權、團隊意識建立、士氣激發(fā)技巧等。5）工作執(zhí)行中的行為和態(tài)度，包括：*敬業(yè)精神、主動工作精神；*敢于負責、忠于職守；*刻苦勤奮、勇于革新；*率先垂范、以身作則；*實事求是、扎實穩(wěn)健等。3、設計評價體系1）確定評價責任體系：*自我評價*同事評價*上級評價*下級評價*服務對象評價*小組評價（有相關人員組成）不同的組織文化，選取不同的評價責任人2）評價要素的選擇例如，對一個管理者，我們可以考慮：A、命令、指示的準確性；B、指示、幫助的程度；C、工作水平，包括給下屬分配工作的難度、工作量、工作條件等；D、態(tài)度與責任意識等。例一用于獎勵考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核40%60%80%態(tài)度考核60%40%20%能力考核000用于提薪考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核030%50%態(tài)度考核80%40%20%能力考核20%30%30%用于晉升考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核20%30%50%態(tài)度考核60%20%10%能力考核20%50%40%例二考核項目細分因素管理職能指導職能一般職能1、工作質量25%20%0業(yè)績2、逐個數量25%10%0小計50%30%01、紀律性08%20%2、協(xié)調性08%20%態(tài)度3、積極性10%12%20%4、責任性10%12%20%小計20%40%80%1、知識技能4%8%10%2、判斷能力6%5%10%能力3、籌劃能力5%5%04、交涉能力5%5%05、指導管理10%7%0小計30%30%20%合計100%100%100%例三：零售商推銷員1、上架品種數（報表）**2、產品展示、宣傳品張貼、發(fā)送（巡查）**3、信息反饋（競爭對手、庫存、作物、蟲害）（報表、巡查）**4、客戶拜訪次數（電話記錄、拜訪記錄、巡查）**5、客戶開發(fā)（報表）6、發(fā)貨準確性（統(tǒng)計）*7、發(fā)貨及時性（統(tǒng)計）*8、零售回款率（統(tǒng)計）*9、費用控制（統(tǒng)計）*10、協(xié)助銷售（進貨指導、銷售指導、銷售商培訓）*11、客情關系**12、退貨率（統(tǒng)計）13、壞帳風險控制（報表、統(tǒng)計）14、工作態(tài)度15、服從性16、創(chuàng)意采納率（統(tǒng)計）17、規(guī)則遵守（規(guī)章制度、行為規(guī)范）**例四：區(qū)域經理1、銷售額**2、回款率**3、市場預測**4、合同管理**5、市場策劃*6、業(yè)務風險控制*7、社會關系維系*8、費用控制**9、新產品推廣*10、財務制度執(zhí)行11、人員管理**12、重點客戶管理**13、信息反饋14、發(fā)送及貨物管理15、大客戶拜訪16、退貨率*2）評價方法選擇*相對評價法，包括：A、交替排列法B、因素排序法C、配對比較法D、強制分布法A、交替排序法（比較）B、因素排序法（分因素比較）C、配對比較法D、強制分布法絕對評價法A、生產記錄法B、定期檢查法C、推進法D、行動特征評定法E、減分法F、關鍵事件法G、敘述法H、作業(yè)標準法I、圖表尺度法J、目標管理法K、強制選擇法L、指導記錄法關鍵事件法*規(guī)定最有利和最不利的記錄標準（限度事例），作為考核的主要著眼點，適合以獎懲為目的的考核（操作類）；*在日常工作中記錄并保存限度事例；*根據保存的記錄，對員工進行評價。敘述法*在進行考核時，以文字敘述的方式說明突出事實，包括：用事實說明，以往工作取得了那些明顯的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么；作業(yè)標準法*預先確定各項作業(yè)的標準，作為績效評價的客觀基礎；*建立衡量作業(yè)標準的方法，并讓員工理解這些標準與衡量方法；*根據員工的工作情況和結果對照標準進行評價。圖表尺度法*選擇績效評價要素；*限定不同績效等級的的評價標準和分數；*直接上級根據圖表對員工進行評價。目標考核法*根據下屬能力情況設定工作業(yè)績目標；*將目標定量化，確定衡量方法和績效標準；*考核時按照預定標準與下屬共同檢討每一個目標的完成程度。強制選擇法*選擇績效評價因素，并對每一個因素進行不同達成程度的描述；*在考核時，要求評價者根據被考核者的情況選擇最符合其的描述；4、進行業(yè)績評價1）如何進行正確評價A、強化原始記錄，幫助評價質量B、對評價標準形成一致的理解C、為自己的主觀感覺尋找事實和客觀依據。2）常見評價因素的判斷基準A、工作過程的正確性*優(yōu)秀標準：一貫遵循既定的方針、政策、程序和方法注意有否以下情況發(fā)生：*未經批準擅自違反既定的方針政策；*破壞正常的組織權利結構，發(fā)生越權、侵權行為；*擅自改變規(guī)定的程序和方法等。B、工作結果的有效性優(yōu)秀的標準：工作的結果總是超過和達到預期的要求注意有否以下情況發(fā)生：*以某種借口為由，達不到預期的要求；*存在返工、投訴和有關部門抱怨；*需要經常指導、監(jiān)督和控制，存在對其工作不放心的感覺等。C、工作方法選擇的正確性優(yōu)秀的標準：總是能夠選擇正確的工作方法。注意有否以下情況發(fā)生*在工作方法選擇方面經常需要上級指導，對自己的職業(yè)能力缺乏信心；*因工作方法選擇不當而造成工作的失誤或損失等。D、工作效率優(yōu)秀的標準：總是能夠在規(guī)定的時限內完成工作注意有否以下情況發(fā)生*拖延工作具有一貫性；*完成工作需要上級或相關人員的不斷催促；*工作缺乏邏輯性，沒有條理性等。E、工作數量優(yōu)秀的標準：承擔明顯超過平均水平以上的工作量，并能同時推行多項工作。注意有否以下情況發(fā)生*承擔的工作任務與大多數人相仿；*不能同時推行多項工作任務；*一旦工作數量增加，工作的質量產生明顯的惡化等。F、工作的改進與改善甌繡的標準：主動改進工作方法，不斷提高績效水平。注意有否以下情況產生*墨守成規(guī)、安于現(xiàn)狀、缺乏創(chuàng)新意識；*缺乏改善工作的熱情和有價值的建議；*固執(zhí)己見，反對改革等。G、統(tǒng)籌安排與計劃優(yōu)秀的標準：合理分配工作，有效利用資源。注意有否以下情況發(fā)生*在工作分配上出現(xiàn)職責重疊，時間安排發(fā)生沖突；*員工各種任務與符合明顯不均衡；*存在人浮于事現(xiàn)象等。H、知識優(yōu)秀的標準：擁有足以履行各種職責的專業(yè)知識和管理知識：注意有否以下情況發(fā)生：*因相關知識欠缺而需要頻繁指導；*難以理解和把握上級意圖，造成因理解困難而產生的執(zhí)行不利等。I、經驗和技能優(yōu)秀的標準：在處理本職責內工作時總是得心應手，無須指導和幫助。注意有否以下情況產生*在履行工作職責時經常就具體問題尋求指導和幫助；*對處理常見問題時經常顯得沒有把握；*在事務處理過程中一貫缺乏主見；*難以獨立承擔一項完整的工作等。J、溝通能力優(yōu)秀的標準：善于選擇適當的過頭方式，對他人的意圖理解準確，表達流暢。注意有否以下情況發(fā)生*不能根據客觀情況、對象選擇適當的溝通方式；*文字、語言表達缺乏邏輯，以致他人難以理解；*無法準確理解他人意圖等。K、解決問題能力優(yōu)秀的標準：總是善于發(fā)現(xiàn)問題，并正確解決問題。注意有否以下情況發(fā)生*不能把問題解決在萌芽狀態(tài)；*不能正確把握問題的本質和產生的原因；*不能選擇正確處理問題的方法；*經常因問題處理不當產生抱怨等。L、督導能力優(yōu)秀的標準：經常檢查下屬工作進度，指導和協(xié)助下屬解決工作中的問題，有效協(xié)調下屬的工作關系，注重培養(yǎng)下屬的工作能力。注意有否以下情況發(fā)生*經常抱怨下屬工作開展不利；*經常抱怨下屬工作能力不足；*不能準確把握下屬工作進度和存在的問題等。M、責任意識優(yōu)秀的標準：忠于職守，盡職盡責，積極主動，實事求是，工作扎實。注意有否以下情況發(fā)生*強調客觀理由，推脫應負的責任；*好大喜功，言過于實；*畏懼困難，不敢承擔富有挑戰(zhàn)性的工作；*牢騷滿腹，抱怨重重；*把問題簡單上繳，提不出有價值的建議。N、個人品格優(yōu)秀的標準：自信、友善、公正無私、樂于助人。注意有否以下情況發(fā)生*沒有主見，人云亦云；*語言粗魯，怪話連篇，經常使用諷刺性語言；*缺乏同情心，在力所能及的范圍里坐視他人的困難等。3）評價過程中常見的問題A、要面向未來，而不是追究既往；B、關注事實依據，不能僅憑自己的感覺；C、注意考核記錄，以便進行績效面談和日后的績效指導；D、避免評價的主觀效應，如：*過去記錄的影響（有利和不利的方面）；*寬容與自己見解、性格相同的人；*近期效應的影響；*盲點效應；*無怨言偏差；*完美主義；*友朋效應；*自我比較效應等?？己私Y果的修正A、寬嚴修正：為了避免各部門主管在把握評價標準時寬嚴不同，因此，需要對評價結果進行統(tǒng)計修正；B、部門修正：由于各部門確實存在績效方面的差異，因此必須在寬嚴修正的基礎上進行部門修正，以確保公平。5、績效面談1）績效面談的目的*對考核的結果形成一致的看法；*既承認員工的優(yōu)點，又指出存在的不足*對下一階段工作的期望達成一致的協(xié)議；*討論并制定雙方都能接受的績效改進計劃等。2）面談中應注意的問題*建立彼此信任的相互關系，形成有利的面談氣氛；*清楚說明考核和面談的目的是培養(yǎng)和發(fā)展員工自己；*鼓勵對方講話，考核者要多聽，不要打岔或只顧表達自己的看法；*注意對方的感情，避免發(fā)生對立情緒和產生沖突；*集中績效本身而回避性格問題；*集中未來而不是追究既往；*優(yōu)缺點并重，突出優(yōu)點和對未來工作績效的期望；*以積極的方式結束面談，煥發(fā)出員工的激情與壯志等。5、績效改進計劃1）確定績效改進目標，包括：*工作績效改進目標*個人能力提升目標注意：目標要具體，難度要適當；容易改的先改，容易見效的先改。2）擬訂具體的行動方案，包括：*閱讀指定的書籍、報刊和雜志等；*參加脫產的培訓和經驗交流活動；*在職培訓活動；*實際觀摩與指導活動等。3）明確資源方面的保障*確定需要哪些外部資源和內部資源，并予以保障，這些資源包括：組織與上級員工的客戶培訓教師企業(yè)培訓制度等4）明確未來評估改進計劃完成情況的方法例如：員工：客戶代表績效改進項目：增強“客戶導向意識”具體行動措施1：在未來6個月中，與職責范圍內的每位客戶通電話，并對客戶反映的情況做出記錄。資源保障：客戶