《管理學(xué)原理》-第九章-控制

第九章

控制案例:七人分粥的故事

七人小團(tuán)體，要在沒有稱量用具情況下分食一桶粥，以解決每天的吃飯問題，而且更要命的是，粥每天都是不夠的。怎么辦？？？方案一：七人輪流可能結(jié)果一天飽六天饑可能方案二：推選好人可能結(jié)果權(quán)力導(dǎo)致腐敗絕對權(quán)力導(dǎo)致絕對腐敗方案三：委員會制度可能結(jié)果公平了粥涼了方案四：大家參與、抓鬮決定可能結(jié)果機(jī)會均等結(jié)果不一定公平我國民間最常采用的分配方式方案五：大家輪值、分者最后取可能結(jié)果結(jié)果公平機(jī)會均等討論：

1、上述幾個方案中，你認(rèn)為哪一個是最佳方案？為什么？

2、這個故事說明了什么道理？說明了：

1、說明了控制的必要性和重要性；

2、說明不同的控制制度會導(dǎo)致不同的結(jié)果。第一節(jié)控制的概念一、控制的含義所謂控制，是指管理者為了保證實(shí)際工作與計(jì)劃的要求相一致，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)，對組織的各項(xiàng)工作進(jìn)行檢查、監(jiān)督和調(diào)節(jié)的管理活動。把握這一概念，必須注意：

1、控制是一項(xiàng)有目的的管理活動，即防止問題的發(fā)生，確保計(jì)劃的執(zhí)行和組織目標(biāo)的達(dá)成。

2、控制是通過“監(jiān)督”和“糾偏”來實(shí)現(xiàn)的。

3、控制是一個過程，即一個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的過程。預(yù)期工作成效比較找出偏差分析偏差原因?qū)嶋H工作成效進(jìn)行糾正制訂糾正計(jì)劃控制的反饋回路二、控制的主要內(nèi)容控制的內(nèi)容也就是控制的對象，按照美國管理學(xué)家斯蒂芬.羅賓斯的觀點(diǎn)，其主要包括五個方面：1、人員控制管理者是通過他人的工作來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的。為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，管理者需要而且必須依靠下屬員工，并確保員工按其所期望的方式工作，而這就有賴于對人員的控制。對人員控制最常用的方法有兩種：一是直接巡視，及時發(fā)現(xiàn)問題，隨時予以糾正；二是評估員工的工作表現(xiàn)，有針對性的予以獎罰，同時采取相應(yīng)措施，糾正出現(xiàn)的行為偏差。2、財務(wù)控制每個企業(yè)的首要目標(biāo)都是獲得一定的盈利。為了達(dá)到這一目標(biāo)，維持企業(yè)的生存與發(fā)展，即需要進(jìn)行財務(wù)控制，包括控制成本費(fèi)用水平，審核財務(wù)報表等。3、作業(yè)控制作業(yè)控制，就是對組織的生產(chǎn)作業(yè)過程亦即資源轉(zhuǎn)換過程進(jìn)行的控制。一個組織的成功與否，在很大程度上取決于它在生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的能力上的效率和效果，因此，作業(yè)控制也是管理控制的重要內(nèi)容。常見的如生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制、庫存控制和成本控制等。4、信息控制信息是一種重要的資源，管理者需要信息來完成他們的工作，而不精確的、不完整的、不及時的信息會嚴(yán)重阻礙他們的行動，降低組織的效率。因此，就需要在組織內(nèi)開發(fā)和建立一個管理信息系統(tǒng)，以便能為管理者提供及時、充分和可靠的信息服務(wù)。

5、組織績效控制組織績效是組織上層管理者的控制對象。由于組織目標(biāo)的達(dá)成與否都要從這里反映出來的，因而不論是組織內(nèi)部的管理者，還是組織外部的相關(guān)人員與機(jī)構(gòu)，對此都高度關(guān)注，并都在為如何科學(xué)衡量組織績效的高低作著不懈的努力。三、控制在管理中的地位與作用

1、控制與計(jì)劃的關(guān)系計(jì)劃起著指導(dǎo)性作用，而控制則是為了保證組織的產(chǎn)出與計(jì)劃保持一致的一種管理職能；計(jì)劃預(yù)先指出了所期望的行為和結(jié)果，而控制則是按計(jì)劃指導(dǎo)實(shí)施的行為和結(jié)果。一切有效的控制方法首先是計(jì)劃方法；如何控制以及控制到什么程度都取決于計(jì)劃的要求；制定有效的計(jì)劃也要從控制過程中得到信息；控制不僅是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的保證，而且可以能動地影響計(jì)劃。

2、控制的基本目的限制偏差的累積：管理控制通過其“糾偏”功能，使計(jì)劃執(zhí)行中的偏差得以防止或縮小，從而確保組織的穩(wěn)定運(yùn)行；適應(yīng)環(huán)境的變化：通過其“調(diào)適”功能，積極調(diào)整原定標(biāo)準(zhǔn)或重新制定新的標(biāo)準(zhǔn)，以確保組織對內(nèi)外運(yùn)行環(huán)境的適應(yīng)性。

控制的“糾偏”作用示意圖控制項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)糾偏后實(shí)績實(shí)績預(yù)測實(shí)績曲線控制點(diǎn)時間控制的“調(diào)適”作用示意圖控制項(xiàng)目原訂標(biāo)準(zhǔn)修訂后標(biāo)準(zhǔn)實(shí)績預(yù)測實(shí)績曲線控制點(diǎn)時間第三節(jié)控制的類型一、依據(jù)控制時點(diǎn)的不同：同期控制反饋控制前饋控制輸入工作過程輸出前饋控制同期控制反饋控制圖中：信息流向糾正措施控制活動的位置

魏文王問名醫(yī)扁鵲說∶你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？扁鵲答說∶長兄最好，中兄次之，我最差。文王再問∶那么為什么你最出名呢？扁鵲答說∶我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這一點(diǎn)，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)，有時是亡羊補(bǔ)牢，為時已晚。工作開始之前預(yù)先控制過程控制事后控制預(yù)先控制新的工作開始工作結(jié)束之后工作進(jìn)行之中1、同期控制同期控制（現(xiàn)場控制、過程控制），指對正在進(jìn)行的工作過程進(jìn)行的監(jiān)督和指導(dǎo)，借以保證活動按照既定的政策、程序和方法進(jìn)行。同期控制一般都在工作現(xiàn)場進(jìn)行，主要由基層管理者承擔(dān)，其主要職能有二：其一是技術(shù)性指導(dǎo)；其二是監(jiān)督。同期控制的效果主要取決于控制者的個人素質(zhì)、個人作風(fēng)、指導(dǎo)的表達(dá)方式以及下屬的理解程度等，其中，控制者的“言傳身教”至關(guān)重要。2、反饋控制反饋控制亦稱事后控制，即對活動的結(jié)果——活動的最終結(jié)果和中間結(jié)果——進(jìn)行的控制，它是一種最主要也是最傳統(tǒng)的控制方式。反饋控制具有穩(wěn)定系統(tǒng)、跟蹤目標(biāo)和抗干擾的特性，這使得它可以用來改善管理控制工作，提高工作效率，因而反饋控制在現(xiàn)實(shí)生活中的應(yīng)用十分普遍。但反饋控制存有一個重大的缺陷，即實(shí)施控制時，整個活動已經(jīng)結(jié)束，活動中出現(xiàn)的偏差已在系統(tǒng)內(nèi)造成損害，并且已無法彌補(bǔ)或避免，也就是說，它只能在事后發(fā)揮作用，類似于“亡羊補(bǔ)牢”。3、前饋控制前饋控制亦稱預(yù)先控制、事前控制，即在工作或活動開始之前就進(jìn)行周密的調(diào)查研究，并對可能出現(xiàn)的偏差采取預(yù)防或校正措施，以保證工作達(dá)到預(yù)期效果。前饋控制的著眼點(diǎn)是防患于未然，首先是要防止不符合標(biāo)準(zhǔn)的資源投入，避免因資源投入不當(dāng)而造成工作偏差；其次通過有關(guān)工作，引導(dǎo)人們采取必要的預(yù)防措施，防止問題的發(fā)生。也就是說，前饋控制是要控制原因，而不是控制行動結(jié)果。顯然，前饋控制是一種預(yù)防性控制，它只能而且必須建立在對整個系統(tǒng)和計(jì)劃透徹分析的基礎(chǔ)之上。因此，要實(shí)施有效的前饋控制，就必須滿足以下幾個必要條件：（1）、必須對計(jì)劃和控制系統(tǒng)作出透徹、仔細(xì)的分析，確定重要的輸入變量，包括有哪些變量、計(jì)劃對其的要求是什么、其波動的可能性有多大等；（2）、必須建立清晰的前饋控制系統(tǒng)模型，明確系統(tǒng)輸入量與輸出結(jié)果之間的關(guān)系；

（3）、注意保持模型的動態(tài)性，經(jīng)常檢查模型以了解所確定的輸入變量及其相互關(guān)系是否仍然反映實(shí)際情況；（4）、必須經(jīng)常收集系統(tǒng)輸入變量的數(shù)據(jù)并輸入控制系統(tǒng)；（5）、必須定期評估實(shí)際輸入量與計(jì)劃輸入量的差異，并評估其對最終結(jié)果的影響；（6）、必須采取行動，不但要指出問題，還要采取措施予以解決。4、三種控制的主要區(qū)別（1）、饋入信息不同：前饋控制是以系統(tǒng)的輸入信息為饋入信息；反饋控制是以系統(tǒng)的輸出信息為饋入信息；現(xiàn)場控制是以系統(tǒng)計(jì)劃執(zhí)行信息為饋入信息。（2）、目的不同：前饋控制是對系統(tǒng)的輸入控制；反饋控制是對系統(tǒng)的輸出控制；現(xiàn)場控制是對系統(tǒng)的作業(yè)控制。二、依據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)值

1、程序控制：又叫計(jì)劃控制，是一種將預(yù)先編制好的內(nèi)容和步驟作為受控系統(tǒng)的輸入，從而對整個管理過程予以控制的方式。

2、跟蹤控制：又叫目標(biāo)控制，是一種將所要達(dá)到的目標(biāo)作為受控系統(tǒng)的輸入，從而對整個管理過程予以控制的管理形式。它對環(huán)境干擾和受控系統(tǒng)的運(yùn)動變化具有主動適應(yīng)能力。

3、自適應(yīng)控制：

4、最佳控制：三、根據(jù)控制的手段

1、集中控制:

對組織的重大項(xiàng)目與事務(wù)成立專門的控制機(jī)構(gòu)，進(jìn)行重點(diǎn)控制。

2、分散控制:

對日常的一般性、常規(guī)性事務(wù)則由各部門、各崗位及全體員工自行控制。阻止或減少員工偷竊與欺詐的控制方法前饋同期反饋?zhàn)屑?xì)進(jìn)行雇用前審查建立專門關(guān)于偷竊和欺詐的規(guī)章和紀(jì)律對員工進(jìn)行規(guī)章的教育和培訓(xùn)讓專家檢查內(nèi)部安全控制措施尊重員工開誠布公的交流偷竊的代價定期讓員工知道他們防止偷竊和欺詐的成功如果條件允許使用攝像監(jiān)視器，在計(jì)算機(jī)、電話、電子郵件上安裝“鎖定”程序樹立良好典范當(dāng)偷竊或欺詐發(fā)生后確保員工都知曉——不點(diǎn)名，但讓人們知道這是不能接受。重新設(shè)計(jì)控制方法評價組織文化和管理者與員工的關(guān)系第二節(jié)控制的過程一、控制的基本過程管理中的任何活動，都可以而且應(yīng)當(dāng)予以控制，不過這需要管理者了解管理控制的基本過程與基本類型。作為一種反饋控制系統(tǒng)，基本的管理控制過程一般均包括以下三個步驟：

1、擬定標(biāo)準(zhǔn)這是控制過程的第一步。雖然我們講計(jì)劃是控制的依據(jù)，但由于計(jì)劃只是對工作目標(biāo)及行動方案的總體規(guī)劃和安排，不可能十分詳盡具體，因此，管理者實(shí)施控制的第一個步驟便是以計(jì)劃為基礎(chǔ)，制訂出控制工作所需要的標(biāo)準(zhǔn)。它們是衡量工作成果的規(guī)范，是在一個完整的計(jì)劃中選出的計(jì)量工作成果的“控制點(diǎn)”。（1）、控制標(biāo)準(zhǔn)的類型。標(biāo)準(zhǔn)的類型很多，可以是定量的，也可以是定性的，但一般情況下，控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡量數(shù)字化和定量化。（2）、確定標(biāo)準(zhǔn)的方法——三種常用方法統(tǒng)計(jì)方法：即根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)或?qū)Ρ韧惼髽I(yè)的水平，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法確定有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)——統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，它常用于制訂與企業(yè)的經(jīng)營活動和經(jīng)濟(jì)效益有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。工程方法：即以準(zhǔn)確的技術(shù)參數(shù)和實(shí)測的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來確立有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)——工程標(biāo)準(zhǔn)，它主要用于測定生產(chǎn)定額標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法：即由有經(jīng)驗(yàn)的管理人員憑經(jīng)驗(yàn)來制訂標(biāo)準(zhǔn)，它是一種帶有濃厚主觀判斷色彩的方法，一般用作上述兩種方法的補(bǔ)充。（3）、關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇。由于在組織系統(tǒng)的運(yùn)營過程中，要想衡量所有的活動不僅不現(xiàn)實(shí)，而且也不必要。因而，對于管理者而言，他要做的并不是去觀測所有的活動，而是挑選出一些關(guān)鍵的控制點(diǎn)，并通過它們對全部活動內(nèi)容進(jìn)行控制，以確保整個運(yùn)作過程符合計(jì)劃要求。

關(guān)鍵控制點(diǎn)的“關(guān)鍵性”在于該因素對整個運(yùn)作過程及其結(jié)果的影響大小，它可能是經(jīng)營活動中的一些限制因素，也可能是能夠使計(jì)劃更好地發(fā)揮作用的因素。選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)的能力是管理者必須具備和掌握的一種能力或藝術(shù)，有效的控制在很大程度上就取決于這種能力。（4）、確定控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)滿足的要求一致性明確性可行性穩(wěn)定性可操作性2、測定和評價工作成效有了完整的控制標(biāo)準(zhǔn)體系，第二步就是如何采集有關(guān)的信息，并據(jù)此對實(shí)際工作情況做出分析與評價。在這里，關(guān)鍵是信息的收集與反饋。為了確?？刂频募皶r、有效，信息必須滿足以下基本要求，即準(zhǔn)確性、及時性、可靠性和適用性。在實(shí)際工作中，下列幾種信息常被用于衡量實(shí)際工作的成效：個人觀察、統(tǒng)計(jì)報告、口頭匯報和書面報告。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)對實(shí)際工作成效進(jìn)行分析評估，即通過與標(biāo)準(zhǔn)的比較，以判定：實(shí)際與計(jì)劃之間有無偏差？如果有偏差，是什么性質(zhì)的偏差——正偏差或負(fù)偏差？偏差是否超出了允許的范圍？引發(fā)偏差的原因是什么？一般來說，導(dǎo)致產(chǎn)生偏差的原因不外乎三種：其一是計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)本身是基于錯誤的假設(shè)和預(yù)測，因而本身就不科學(xué)、不合理；其二是組織內(nèi)部因素的變化，如營銷工作不力、生產(chǎn)人員工作懈怠等；其三是組織外部環(huán)境的變化，如宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)整等。3、采取管理行動，糾正已有偏差這是控制過程的第三個或最后一個步驟。由于偏差是由標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際工作成效的差距產(chǎn)生的，因此，糾正偏差的方法也就主要有兩種：改進(jìn)工作績效和修訂標(biāo)準(zhǔn)。（1）、改進(jìn)工作績效如果分析表明，偏差是源于實(shí)際工作績效的不足，則管理者就應(yīng)該采取糾正行動，努力提高工作績效。這種針對績效不足的糾正行動可以是組織中的任何管理行動，但按行動效果的不同，可將其歸并為兩大類：立即糾正行動和徹底糾正行動。上述兩種糾正行動，前者重點(diǎn)糾正的是偏差的結(jié)果，而后者重點(diǎn)糾正的是偏差的原因。因此，在實(shí)際工作中，管理者應(yīng)注意靈活地加以運(yùn)用，特別注意不應(yīng)滿足于“救火式”的立即糾正行動，而忽視從事物的原因入手，采取徹底糾正行動，杜絕偏差的再度發(fā)生。

無數(shù)的事實(shí)證實(shí)，作為管理者，老是熱衷于“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，盡管也能收到一些表面的、一時的成效，但由于忽視了分析問題的深層原因，不從根本上采取糾正行動，最終將難逃“被煮青蛙的命運(yùn)”。（2）、修訂標(biāo)準(zhǔn)工作中的偏差有時也可能源于不切實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)訂得過高或過低，即使其他因素都發(fā)揮正常，偏差也難以避免。此時，是標(biāo)準(zhǔn)值得注意，而不是工作績效。采取管理行動是控制過程的最終實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)，也是其他管理工作與控制工作的連接點(diǎn)，很大一部分管理工作都是控制工作的結(jié)果。步驟1實(shí)際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比較衡量實(shí)際工作計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)建立工作標(biāo)準(zhǔn)分析偏差原因修改標(biāo)準(zhǔn)工作繼續(xù)進(jìn)行采取糾正措施有偏差偏差可否接受標(biāo)準(zhǔn)可否接受是否是是否否步驟2步驟3步驟4二、控制工作的原理控制的職能主要是防止擬定的計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)執(zhí)行過程之間出現(xiàn)過度偏差，因此，控制必須有效。而要使控制有效，則須具備一定的條件，遵循科學(xué)的工作原理：反映計(jì)劃要求原理；組織適宜性原理；控制關(guān)鍵點(diǎn)原理；控制趨勢原理；例外原理；直接控制原理。三、有效控制的要求適時控制適度控制客觀控制彈性控制對此，更多教材是表述為匹配性、客觀性（即有客觀標(biāo)準(zhǔn)，并且標(biāo)準(zhǔn)要精確、易于理解）、靈活性、經(jīng)濟(jì)性、整體性（即面向未來，具有全局觀念）和行動性（即具有指示性和可操縱性）。第四節(jié)控制的原理與控制方法一、行為控制原理行為控制原理研究的是控制與人的行為的影響關(guān)系。人們對控制活動的不同反應(yīng)，主要取決于以下原因：組織目標(biāo)的接受程度標(biāo)準(zhǔn)的合理化水平衡量業(yè)績是否恰當(dāng)來自組織傳統(tǒng)的壓力二、預(yù)防性控制原理

能夠在問題出現(xiàn)之前就實(shí)施控制。強(qiáng)調(diào)控制職能與其他管理職能的有機(jī)結(jié)合。

控制不僅僅是高層主管人員或?qū)Ｂ毧刂迫藛T的事情，控制應(yīng)是所有組織成員的責(zé)任。使控制工作為全體組織成員所理解；要求將控制也看作是調(diào)動人們積極性的一種手段。三、信息控制原理與管理信息系統(tǒng)

信息控制原理的基本內(nèi)涵，是指通過一種及時、準(zhǔn)確、有效的方式來收集、存儲、綜合、比較、分析和傳播組織內(nèi)外部信息，以便實(shí)現(xiàn)有效控制。

信息的收集、存儲、處理和傳播，也即信息控制的方式或手段是信息控制原理的核心。四、控制方法

1、預(yù)算控制

預(yù)算是以數(shù)字表述計(jì)劃，并把這些計(jì)劃分解成與組織相一致的各個部分，授權(quán)給各個部門而又不至于失去控制的有效方法。（1）、預(yù)算的類型

收支預(yù)算：這是指組織在預(yù)算期內(nèi)以貨幣單位表示的收入和經(jīng)營費(fèi)用支出的計(jì)劃預(yù)算。

實(shí)物量預(yù)算：這是指以實(shí)物單位而不是以貨幣單位來計(jì)量和編制的預(yù)算，是貨幣量收支預(yù)算的重要補(bǔ)充。

投資預(yù)算：這是指對投資于廠房、機(jī)器、設(shè)備等其它有關(guān)設(shè)施，增加固定資產(chǎn)的各項(xiàng)支出的預(yù)算。

負(fù)債預(yù)算：這是指考慮一定時期的資產(chǎn)、債務(wù)和資本帳戶的狀況，設(shè)計(jì)籌資方式、途徑和數(shù)量以及還款時間、方式和能力，防止出現(xiàn)“資不抵債”的情況，保持財務(wù)收支的平衡。零基預(yù)算：2、審計(jì)控制

財務(wù)審計(jì)控制是指以財務(wù)活動為中心，檢查并核實(shí)帳目、憑證、財物等，以判斷財務(wù)報表中所列出的綜合會計(jì)事項(xiàng)是否準(zhǔn)確無誤，報表本身是否可以信賴等；

管理審計(jì)則是檢查一個組織的管理工作的好壞，其目的在于通過改進(jìn)管理工作來提高效率和效益。3、比率控制比率控制也稱比率分析，是將組織資產(chǎn)負(fù)債表和收益表上的相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行對比，形成一個比率，從中分析和評價組織的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況。組織活動分析中常用的比率分為財務(wù)比率和經(jīng)營比率兩類。

財務(wù)比率：通常財務(wù)比率分為：流動比率：流動資產(chǎn)與流動負(fù)債之比；速動比率：流動資產(chǎn)和存貨之差與流動負(fù)債之比；負(fù)債比率：總負(fù)債與總資產(chǎn)之比。贏利比率：利潤與銷售額或全部資金等因素之比。經(jīng)營比率：也稱活力比率,常用的經(jīng)營比率有三種：庫存周轉(zhuǎn)率：銷售總額與平均庫存的比率關(guān)系；固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：銷售總額與固定資產(chǎn)之比；銷售收入與銷售費(fèi)用的比率：案例應(yīng)用：

湯姆擔(dān)任這家工廠的廠長已經(jīng)一年多了。他剛看了工廠有關(guān)今年實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況的統(tǒng)計(jì)資料，廠里各方面工作的進(jìn)展出乎意料之外，他為此氣得說不出一句話來。他記得就任廠長后的第一件事情就是親自制定了工廠一系列計(jì)劃目標(biāo)。具體地說，他要解決工廠的浪費(fèi)問題，要解決職工超時工作的問題，要減少廢料的運(yùn)輸問題。他具體規(guī)定：在一年要把購買原材料的費(fèi)用降低10%—15%；把用于支付工人超時工作的費(fèi)用從原來的11萬美元減少到6萬美元，要把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低3%。他把這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。然而，他剛看過的年終統(tǒng)計(jì)資料卻大大出乎他的意料之外。原材料的浪費(fèi)比去年更為嚴(yán)重，原材料的浪費(fèi)竟占總額的16%；職工超時費(fèi)用也只降低到9萬美元，遠(yuǎn)沒有達(dá)到原定的目標(biāo)；運(yùn)輸費(fèi)用也根本沒有降低。

他把這些情況告訴了負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副廠長，并嚴(yán)肅批評了這位副廠長。但副廠長爭辯說：“我曾對工人強(qiáng)調(diào)過要注意減少浪費(fèi)的問題，我原以為工人也會按我的要求去做的?！比耸虏块T的負(fù)責(zé)人也附和著說：“我已經(jīng)為消減超時的費(fèi)用作了最大的努力，只對那些必須支付的款項(xiàng)才支付。”而負(fù)責(zé)運(yùn)輸方面的負(fù)責(zé)人則說：“我對未能把運(yùn)輸費(fèi)用減下來并不感到意外，我已經(jīng)想盡了一切辦法。我預(yù)測，明年的運(yùn)輸費(fèi)用可能要上升3%～4%。”

在分別和有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人交談之后，湯姆又把他們召集起來布置新的要求，他說：“生產(chǎn)部門一定要把原材料的費(fèi)用降低10%，人事部門一定要把超時費(fèi)用降到7萬美元；即使是運(yùn)輸費(fèi)用要提高，但也決不能超過今年的標(biāo)準(zhǔn)，這就是我們明年的目標(biāo)。我到明年底再看你們的結(jié)果！”案例思考題

1、湯姆就任后所制定的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃？

2、你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？

3、湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？

4、湯姆所制定的明年的目標(biāo)能完成嗎？為什么？管理訓(xùn)練——沙漠求生

20××年6月15日，有一架飛機(jī)在沙漠中發(fā)生意外，你和一部分的生還者，面臨生死存亡的選擇。事件背景1：事發(fā)在當(dāng)天上午10點(diǎn)，飛機(jī)要在位于美國西南部的沙漠緊急著陸；著陸時，機(jī)師和副機(jī)師意外身亡，余下你和一群人幸運(yùn)的沒有受傷。事件背景2：出事前，機(jī)師無法通知任何人有關(guān)飛機(jī)的位置；不過從指示器知道距離起飛的城市120公里；而距離最近的城鎮(zhèn)，是西北偏