管理溝通課件

管理溝通基礎(chǔ)知識☆第一節(jié)管理與溝通☆第二節(jié)管理溝通概述☆第三節(jié)溝通的類型第一節(jié)管理與溝通HenryMintzberg(亨利·明茲伯格)：“語言和書面的接觸是經(jīng)理的工作?！?/p>

“管理者必須盡早有效地進行溝通?！奔s翰·奈斯比特：“未來競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通之上?！彼上滦抑骸皞ゴ蟮氖聵I(yè)需要一顆真誠的心與人溝通?！睖贤◤男拈_始GOODWILL為什么要進行溝通?

可以提高管理效能。了解人員情況。使人員參與組織管理，激勵員工的工作積極性和無私奉獻的精神。有助于老板與下屬之間、同事之間、組織內(nèi)部人員之間,組織內(nèi)部人員與組織外部人員之間的相互溝通和相互理解。有助于人員理解改變管理模式的必要性，明確他們應(yīng)該怎樣適應(yīng)這種變化，以減少改革的阻力。第二節(jié)管理溝通的內(nèi)涵和要素一、管理溝通的概念機—機溝通人—機溝通人—人溝通

管理溝通是指溝通者為了獲取溝通對象的反應(yīng)和反饋而向?qū)Ψ絺鬟f信息的全部過程

溝通取決于傳遞信息的性質(zhì)和傳遞者與接收者之間的關(guān)系。傳遞的信息必須要清晰明確，必須要讓接收者聽明白。

如：

“王，我想你不妨察看一下你的賬目，是不是有點過期了?”

“王先生，你有一筆逾期未付的賬款，本周末是我方最后銷售期限，如到那時我方仍未收到這筆逾期未付的賬款，我方將不得不把此事交由我方訴訟律師處理?！?/p>

管理溝通的內(nèi)涵：1.溝通首先是意義上的傳遞，意義不僅需要被傳遞，還需要被理解。2.在溝通過程中，所有傳遞于溝通者之間的，只是一些符號，而不是信息本身。3.溝通的信息是包羅萬象的。區(qū)別事實與推論兩個人帶著幾個大包，匆匆離開銀行，跳進一部黑色長形的車內(nèi)，急駛而去。數(shù)秒鐘之后，一個男人沖出銀行，揮舞著手臂，看起來很沮喪的樣子。你聽到兩個人在討論他們所看到的。＿＿(a)這家銀行遭搶劫了！＿＿(b)真的！我看見搶匪匆匆離開，跳進一部車子，急駛而去＿＿(c)那是一部黑色長形的車子＿＿(d)那兩個男人帶著幾個大包＿＿(e)他們離開數(shù)秒后，一個男人隨后從銀行出來，但是已經(jīng)太遲了，他們已經(jīng)逃走了二、管理溝通的過程

圖1.1管理溝通的過程

三、管理溝通要素溝通者

Communicator

(誰發(fā)起這個溝通的行為

?)聽眾

Audience(積極、中立、消極;關(guān)鍵聽眾、次要聽眾)信息

Information(聽眾需要多少信息、可能會產(chǎn)生何種疑惑，你的建議將會對他們產(chǎn)生何種利益？)渠道

Channel（口頭、筆頭、電話、電子郵件、會議、傳真、錄像和記者招待會

)背景

Context

(內(nèi)外部)溝通目標

CommunicationObjective

(解決問題)反饋

Feedback

(溝通不是行為而是過程

)

有效管理溝通的檢核表你是否已經(jīng)掌握并組織好溝通過程中所有相關(guān)的信息?你是否了解或掌握好了有關(guān)個體和組織的背景資料和環(huán)境狀況?你是否明確要實現(xiàn)和能實現(xiàn)的目標?你是否清楚聽眾的需要?你是否清晰、生動和有說服力地表達你的觀點?你是否選擇了正確的溝通渠道?什么妨礙了溝通？

方式一：“小劉，你接電話的方式真是太唐突了，你需要從現(xiàn)在開始接受職業(yè)化的訓(xùn)練。”

方式二：“小劉，我正在關(guān)注你在電話中與顧客的交談方式，我想和你討論一下。我注意到你講話的速度相當(dāng)快，因而，我擔(dān)心對一些顧客來說，可能很難理解你所表達的，畢竟你比顧客更了解、更熟悉情況。”

溝通障礙:地位影響語義問題感覺失真文化差異

環(huán)境混亂

信息渠道選擇不當(dāng)無反饋

第三節(jié)

溝通的類型

一、言語溝通和非言語溝通

根據(jù)信息載體的異同，溝通可分為言語溝通(verbalcommunication)、非言語溝通(nonverbalcommunication)。

圖1.2溝通的種類（一）口頭信息溝通優(yōu)點：快速傳遞，即時反饋

信息存在著巨大的失真的可能性

例：

溝通中的角色問題

英國著名的維多利亞女王，與其丈夫相親相愛，感情和諧。但是維多利亞女王乃是一國之王，成天忙于公務(wù)，出入于社交場合，而她的丈夫阿爾伯特卻和她相反，對政治不太關(guān)心，對社交活動也沒有多大的興趣，因此兩人有時也鬧些別扭。有一天，維多利亞女王去參加社交活動，而阿爾伯特卻沒有去，已是夜深了，女王才回到寢宮，只見房門緊閉著。女王走上前去敲門。房內(nèi)，阿爾伯特問：“誰?”女王回答：“我是女王?！遍T沒有開，女王再次敲門。房內(nèi)阿爾伯特問：“誰呀?”女王回答：“維多利亞?！遍T還是沒開。女王徘徊了半晌，又上前敲門。房內(nèi)的阿爾伯特仍然是問：“誰呀?”女王溫柔地回答：“你的妻子。”這時，門開了，丈夫阿爾伯特伸出熱情的雙手把女王拉了進去。

同一對象在不同的環(huán)境里往往表現(xiàn)為不同的角色，彼此的關(guān)系也就跟著變化，這種變化往往是通過語言表示出來，語言形式一定要符合自己轉(zhuǎn)換的角色身份。

（二）書面信息溝通有形展示、長期保存、法律防護依據(jù)；邏輯性強，條理清楚。

耗費時間較長；不能及時提供信息反饋。

（三）非語言溝通身體語言溝通姿勢身體移動手勢面部表情目光接觸副語言溝通二、言語溝通和非言語溝通

根據(jù)途徑的不同，溝通可分為：正式溝通formalcommunication非正式溝通

informalcommunication（一）正式溝通按照信息的流向可以分為上行（upwards）、下行（downwards）和平行（sideways）溝通三種形式。

正式溝通形態(tài)一般有五種：鏈式溝通、環(huán)式溝通、Y式溝通、輪式溝通和全通道式溝通。（二）非正式溝通非正式溝通是指通過正式組織途徑以外的信息流通程序，一般由組織成員在感情和動機上的需要而形成。

非正式溝通的形態(tài)有四種：群體鏈式、密語鏈式、隨機鏈式、單線鏈式。

管理溝通策略

CommunicationStrategy第一節(jié)

溝通者策略一、溝通主體分析的基本問題

Self-cognition自我認知

“我是誰”——自身的物質(zhì)認知、社會認知和精神認知，自身內(nèi)在動機和外在動機。

Self-position自我定位

“我在什么地方”——自身的地位、能力、個性特點、價值觀和形象等方面的客觀定位。Communicatorstrategy

（一）溝通者的可信度初始可信度(Initialcredibility)：在溝通發(fā)生之前聽眾對你的看法后天可信度(Acquiredcredibility)：溝通者在與聽眾溝通之后，聽眾對溝通者形成的看法

怎樣提高可信度?身份地位 良好意愿專業(yè)知識 外表形象共同價值Self-cognition表2.1影響可信度的因素和技巧

（二）溝通者自我背景表2.2溝通者自我背景測試框架·我的溝通目標是否符合社會倫理、道德倫理?·在現(xiàn)有內(nèi)、外部競爭環(huán)境下，這些目標是否具有合理性?·我就這個問題作指導(dǎo)性或咨詢性溝通的可信度如何?·是否有足夠的資源來支持我的目標的實現(xiàn)?·我的目標是否能得到那些我所希望的合作者的支持?·我的現(xiàn)實目標是否會與其他同等重要的目標或更重要的目標發(fā)生沖突?·目標實現(xiàn)的后果如何，能否保證我及組織能夠得到比現(xiàn)在更好的結(jié)果?Self-position二、目標和策略的確定1.溝通目標的確定總體目標行動目標溝通目標

例：某公司為了實現(xiàn)研究開發(fā)部門、制造部門和市場部門的有機協(xié)調(diào)，公司總經(jīng)理決定這三個部門的負責(zé)人每月舉行一次例會，共同討論在研究開發(fā)、生產(chǎn)、市場幾個部門之間如何高效協(xié)調(diào)的對策。

表2.3目標實例2.策略的選擇

案例:李明義和白露你是一家專門為航天工業(yè)提供零部件的生產(chǎn)企業(yè)的總經(jīng)理，李明義是銷售分公司經(jīng)理，他直接向你負責(zé)。很長一段時期以來，李明義的分公司總是達不到計劃的要求，銷售員人均銷售收入低于公司平均水平，而且李明義每月的報告總是遲交。在得到年度中期報告后，你決定找他談?wù)?，并約定了他。但當(dāng)你準時到李明義辦公室時，發(fā)現(xiàn)他不在。他的助手告訴你，李明義手下的一位銷售部門負責(zé)人剛剛過來作突然拜訪，抱怨一些新員工上班遲到，中間休息時間太長。李明義馬上與那位經(jīng)理去銷售部，打算給銷售員們一番“精神”訓(xùn)話，激勵他們勿忘業(yè)績目標。當(dāng)他回來的時候，你足足等了15分鐘。你公司還有一位叫白露的管理人員，剛從國內(nèi)某著名大學(xué)管理學(xué)院獲得了MBA學(xué)位，最近加入了你的公司，任職于財務(wù)部門，負責(zé)財務(wù)計劃小組內(nèi)的工作。她是揣著非常有力的推薦與學(xué)歷證明進入公司的。但是，白露剛來時間不長，就發(fā)現(xiàn)她在加強個人聲譽方面似乎有點不擇手段。近來，你聽到越來越多有關(guān)白露的議論，比如：她行為傲慢，自我推銷，公開批評小組內(nèi)其他成員的工作。當(dāng)你第一次與她就小組業(yè)績進行交談時，她否認小組中存在問題。她宣稱如果有什么的話，那就是她正通過提高小組工作標準對小組業(yè)績產(chǎn)生了正面影響。當(dāng)聽到了最近來自她同事的一系列抱怨后，你決定再次安排時間與白露談?wù)劇?.策略選擇圖2.2溝通者策略的選擇

communicationstyle表2.4目標與溝通形式實例聽眾策略必須分析四個基本問題：聽眾是誰?他們了解什么?他們感覺如何?如何激發(fā)他們?

第二節(jié)

聽眾策略一、溝通對象的特點分析他們是誰?他們了解什么?他們感覺如何?Audiencestrategy（一）聽眾是誰?1.

哪些人屬于聽眾范疇?

主要聽眾，又稱直接聽眾

次要聽眾，又稱間接聽眾守門人”意見領(lǐng)袖“關(guān)鍵決策者思考：假如你是一家廣告公司的市場營銷經(jīng)理助理。你的老板讓你起草一份關(guān)于客戶新推出的一個產(chǎn)品市場營銷策劃書。為了成功起草這份報告，你如何考慮該報告的聽眾？（一）聽眾是誰?2.怎樣了解聽眾？個體分析團體分析（二）聽眾了解什么?聽眾對背景資料的了解情況?聽眾對新信息的需求?聽眾的期望和偏好?

（三）聽眾感覺如何?

聽眾對你的信息感興趣程度如何？你所要求的行動對聽眾來說是否容易做到？二、激發(fā)聽眾興趣

?

（一）通過明確聽眾利益激發(fā)興趣（二）通過可信度激發(fā)聽眾（三）通過信息結(jié)構(gòu)激發(fā)聽眾

圖2.3不同管理風(fēng)格的上司分類矩陣聽眾分析專題：與上司溝通EntrepreneuringAdministeringIntegratingPerforming不同管理風(fēng)格上司的特點創(chuàng)新型(Entrepreneuring)：有全局性眼光、動作快、非結(jié)構(gòu)化風(fēng)格官僚型(Administering)

：

結(jié)構(gòu)化風(fēng)格、動作慢、關(guān)注過程與細節(jié)整合型(Integration)：動作慢、非結(jié)構(gòu)化風(fēng)格、關(guān)注過程導(dǎo)向、有全局眼光、能夠變革并適應(yīng)變革實干型(Performing)：動作快、結(jié)構(gòu)化風(fēng)格、關(guān)注細節(jié)和結(jié)果與上司的上司溝通

討論：你是某公司市場部的基層管理人員，碩士研究生畢業(yè)已經(jīng)有三年了。你部門的經(jīng)理是?？飘厴I(yè)，很有闖勁。由于年齡、文化程度等方面原因，你對經(jīng)理在管理過程中的一些做法有不同意見，比如，經(jīng)理更多地采用經(jīng)驗式管理方法；在激勵方面，過于注重過程導(dǎo)向，卻忽視結(jié)果導(dǎo)向，缺乏目標激勵。你曾經(jīng)與經(jīng)理談起過自己的想法，建議采用目標管理思路，從結(jié)果導(dǎo)向?qū)T工進行考核激勵，但經(jīng)理好像沒有反應(yīng)。對此你感到非常不滿，一段時間來，你一直在考慮，希望與公司主管經(jīng)營的副總經(jīng)理作一次溝通?，F(xiàn)在，考慮這樣兩個問題：(1)與上司的上司溝通(副總經(jīng)理)是否合適?(2)如何與副總經(jīng)理溝通?根據(jù)管理溝通的一些啟發(fā)，建議設(shè)計一個與上司的上司溝通的辦法。

與上司溝通策略1.目標確定取得間接上司對你建議的認同避免直接上司給你“穿小鞋”

2.分析溝通對象的特點充分掌握間接上司和直接上司的背景了解直接上司不愿意接受你的建議的原因了解直接上司和間接上司之間的關(guān)系了解間接上司對越級反映問題的態(tài)度及其處理藝術(shù)3.分析自身地位和特點弄清楚“我是誰?”和“我在什么地方?”弄清楚自身的可信度弄清楚你對問題看法的客觀程度、深入程度和系統(tǒng)程度4.溝通信息策略策略原則：站在間接上司的角度來分析問題；就事論事，對事不對人；不對上司的人身作評論。信息結(jié)構(gòu)：從客觀情況描述入手；引出一般性看法；再就問題提出自己的具體看法。語言表達：言辭不能過激，表情平淡，態(tài)度謙虛。5.溝通渠道策略分析渠道選擇：面對面或間接溝通；口頭或筆頭溝通；正式或非正式渠道。盡量避免直接上司知道，私下溝通較為合適?？梢酝ㄟ^工會開會、合理化建議的方式作為反映問題的通道

6.溝通環(huán)境策略分析溝通環(huán)境策略：選擇最合適渠道（正式、非正式），使其與溝通方式相對應(yīng)。選擇合適的時機、合適的場合，以咨詢的方式提出表面上的不刻意，實際上的精心準備營造合適的、寬松的氛圍第三節(jié)

信息策略怎樣強調(diào)信息?如何組織信息?

Messagestrategy一、強調(diào)信息聽眾記憶曲線MostLeastBeginningEnd一、強調(diào)信息直接切入主題的策略

間接靠入主題的策略

Messagestrategy二、組織信息（一）確定目標注意靈活原則

明確主導(dǎo)目標

界定好總體目標、戰(zhàn)略、策略和任務(wù)之間的關(guān)系

（二）明確觀點明確自己的立場提出發(fā)現(xiàn)和建議所蘊涵的愿景提供可靠的信息提供不同的價值觀和利益其他觀察者和參與者的意見著眼于事實、價值、意見例：機械行業(yè)某企業(yè)的生產(chǎn)部門主管和技改部門主管在一次公司例會上，就技術(shù)改造的投入策略展開爭論：生產(chǎn)部門經(jīng)理A認為，公司現(xiàn)在的當(dāng)務(wù)之急是降低成本，不要在效益不好的情況下，還加大技術(shù)改造的力度，他認為那樣做是“找死”；而技術(shù)改造部門經(jīng)理B認為，如果現(xiàn)在再不加大技改投入力度，將會阻礙資本擴張、延遲新技術(shù)的采用，這無疑是在“等死”。兩人就觀點問題如何進行溝通？

（三）安排內(nèi)容和結(jié)構(gòu)確定溝通內(nèi)容的兩個基本原則：以最簡單的語言告知你的目標“溝通是你被理解了什么而不是說了什么”

Case:Motorola的有效溝通Motorola公司于1992年在天津經(jīng)濟開發(fā)區(qū)破土興建它的第一家尋呼機、電池、基站等5個生產(chǎn)廠，成為Motorola在其本土之外最大的生產(chǎn)基地，投資額比原來最初的投資增加了9倍，工人數(shù)從不到100人增加到了8000多人。年產(chǎn)值達28億美元，這是一個在華投資成功的企業(yè)。

在Motorola公司，每一個Motorola的高級管理層都被要求與普通操作工形成介乎于同志和兄妹之間的關(guān)系——在人格上千方百計地保持平等?！皩θ吮３植蛔兊淖鹬亍笔枪镜膫€性。Channelchoicestrategy第四節(jié)溝通渠道選擇策略最能表現(xiàn)Motorola“對人保持不變尊重”的個性是它的“OpenDoor”。所有管理者辦公室的門都是絕對敞開的，任何職工在任何時候都可以直接推門進來“與任何級別的上司平等交流?！泵總€季度第一個月的1日到21日，中層干部都要同自己的手下和自己的主管進行一次關(guān)于職業(yè)發(fā)展的對話，回答“你在過去三個月里受到尊重了嗎”之類的6個問題，這種對話是一對一和隨時隨地的。

Motorola的管理者們?yōu)槊恳粋€下層的被管理者們還預(yù)備出了11條這種“OpenDoor”式表達意見和發(fā)泄抱怨的途徑：

●IRecommend（我建議）

●SpeakOut（暢所欲言）

●G．MDialogue（總經(jīng)理座談會）

●NewspaperandMagazines（報紙與雜志）

●DBS（每日簡報）

●TownhallMeeting（員工大會）

●EducationDay（教育日）

●NoticeBoard（墻報）

●HotLine（熱線電話）

●ESC（職工委員會）

●589MailBox（589信箱）

書面或口頭溝通渠道正式或非正式溝通渠道個體或群體溝通渠道溝通渠道選擇策略第五節(jié)文化策略對溝通者策略的影響對聽眾策略的影響對信息策略的影響對渠道選擇策略的影響Culturestrategy溝通策略檢查清單

1.溝通者策略

你的溝通目標是什么?你選擇何種溝通形式：告知、說服、咨詢或參與?你的可信度是什么：身份地位、良好意愿、專業(yè)技術(shù)、外表形象、共同價值?2.聽眾策略

他們是誰：主要聽眾、次要聽眾、守門人、意見領(lǐng)袖、關(guān)鍵決策者?你如何分析他們：作為個人？作為團體？他們了解什么：必要的背景信息及新的信息，對于風(fēng)格、渠道和格式的期望?他們感覺如何：興趣度，可能的偏見、難易程度如何?溝通策略檢查清單

3.信息策略

怎樣強調(diào)：直接或間接?如何組織策略性信息?4.渠道選擇策略

書面還是口頭表達?正式還是非正式?是否需要立即反應(yīng)?溝通策略檢查清單

5.文化策略

文化如何影響溝通者策略：目標、風(fēng)格、可信度?文化如何影響聽眾(讀者)策略：聽眾的選擇和激發(fā)?文化如何影響信息策略：直接還是間接?文化如何影響渠道選擇策略?

傾聽

40%傾聽

9%書寫

16%閱讀

35%交談EFFECTIVELISTENING傾聽是接收口頭和非語言信息、確定其含義和對此做出反應(yīng)的過程。第一節(jié)傾聽概述一、傾聽的重要性傾聽可獲取重要的信息傾聽可掩蓋自身弱點善聽才能善言傾聽能激發(fā)對方談話欲傾聽能發(fā)現(xiàn)說服對方的關(guān)鍵傾聽可使你獲得友誼和信任二、管理者的傾聽對象內(nèi)部傾聽對象

圖3.1銷售經(jīng)理的內(nèi)部傾聽對象外部傾聽對象

圖3.2組織外部傾聽對象

▲傾聽顧客的需要和意見例，一家倉儲服務(wù)公司的經(jīng)理陪同一位有意向的客戶參觀公司的倉儲庫房。這位客戶即將有一大批設(shè)備要暫存，她對該公司的存儲設(shè)施感到滿意。就在經(jīng)理覺得大功即將告成之時，女客戶突然說：“我們要求將貨物按不同生產(chǎn)日期分別堆放?！苯?jīng)理有些驚愕，因為無論按技術(shù)要求，還是取貨便利，都是按貨物型號種類儲存更好。但他隨即回答：“好的，我們會努力提供給客戶一切便利?！迸蛻魸M意地點點頭說：“那就這么定了。非常感謝你們的理解，我已經(jīng)聯(lián)系過五個別的倉儲公司，可他們無一例外地想勸說我們按貨物型號分類，說這樣可節(jié)省不少空間和時間。”

▲傾聽員工的意見

對話一：

下屬：嗨老板，我剛聽說又要更換顏色，那么我們剛持續(xù)生產(chǎn)了30分鐘，又要把設(shè)備拆洗一遍，我和伙計們都不情愿。

老板：Bubba，你和你的伙計們最好別忘了誰在這兒說了算。該做什么就做什么，別再抱怨了!

下屬：我們不會忘掉這事兒的!

對話二：

下屬：嗨老板，我剛聽說又要更換顏色，那么我們剛持續(xù)生產(chǎn)了30分鐘，又要把設(shè)備拆洗一遍，我和伙計們都不情愿。

老板：你們真的為此感到不安嗎，Bubba?

下屬：是的，這樣我們得多做許多不必要的工作。

老板：你們是覺得這類事情實在沒必要經(jīng)常做是嗎?

下屬：喂，也許像我們這種一線部門沒法兒避免臨時性變動，有時我們不得不為某個特別顧客加班趕訂單。

老板：對了。在現(xiàn)在的競爭形勢下，我們不得不盡一切努力為顧客服務(wù)，這就是為何我們都有飯碗的原因。

下屬：我想你是對的，老板。我們會照辦的。

老板：謝謝，Bubba。集中精力用眼神交流用簡短的一兩句話或一兩個詞復(fù)述不要輕易下結(jié)論善于發(fā)掘言外之意即使不同意，也不要立即打斷對方邊聆聽邊做記錄第二節(jié)傾聽中的障礙

一、環(huán)境障礙

表3.1環(huán)境類型特征及傾聽障礙源

二、傾聽者障礙?用心不專

?急于發(fā)言

?排斥異議

?心理定勢

?厭倦

?消極的身體語言第三節(jié)傾聽中的反饋

一、反饋的特征與技巧

雙向反饋的特征：

語義明確心靈相通探究查詢

技巧：

1.努力樹立自己的可信度

2.把握適宜的反饋時機

3.注意傳達反饋的方式二、反饋的障礙源

1．造成上下級反饋不暢的主要原因是他們之間的上下級關(guān)系。

2．第二個影響反饋的障礙來自雙方的競爭感。

3．同事之間常常因為一些左右為難的事情，無法有效地進行反饋。例如：

(1)溝通一方或雙方認為沒有反饋的必要，因為彼此沒什么需要相互學(xué)習(xí)的。

(2)兩人都以為別人會提供反饋。

(3)雙方存在競爭感，低信任度導(dǎo)致信息無法共享。

(4)文化背景不同造成的反饋障礙。

(5)當(dāng)對方提出他遇到的困難時，我們常常立即回應(yīng)，開始分析或試圖解決問題。

(6)有些因素會阻礙小組，而不是個人之間的反饋交流。第四節(jié)有效傾聽的技巧

一、克服傾聽者的障礙

(一)避免粗心大意導(dǎo)致的溝通失誤：

1.盡早先列出你要解決的問題。

2.在會談接近尾聲時，與對方核實一下你的理解是否正確，尤其是關(guān)于下一步該怎么做的安排。

3.對話結(jié)束后，記下關(guān)鍵要點，尤其是與最后期限或工作評價有關(guān)的內(nèi)容。

(二)克服誤解障礙，可從以下幾點著手：

1.不要自作主張地將認為不重要的信息忽略，最好與信息發(fā)出者核對一下，看看指令有無道理。

2.消除成見，克服思維定勢的影響，客觀地理解信息。

3.考慮對方的背景和經(jīng)歷。

4.簡要復(fù)述一下他的內(nèi)容，讓對方有機會更正你理解錯誤之處。

二、提高個人傾聽效果

1.投入

☆

排除干擾

☆集中精力

☆采取開放式姿勢

☆積極預(yù)期

2.理解

☆聽清全部信息，不要聽到一半就心不在焉，更不要匆忙下結(jié)論。

☆注意整理出一些關(guān)鍵點和細節(jié)，并加以回顧。

☆聽出對方的感情色彩。

☆克服習(xí)慣性思維。

☆結(jié)合視覺輔助手段。

☆“傾聽”對方的身體語言。（僵硬型、厭煩型、焦慮型、興奮型、欺騙型、高傲型表情）

3.記憶

☆重復(fù)聽到的信息

☆認清說話的模式

☆采用某些記憶法

☆記筆記

4.反饋

☆運用誠懇適宜的身體語言予以回應(yīng)

☆提問的技巧：提問要注意對方特點；用范圍較窄的問題促成協(xié)議；用范圍較大的問題獲取信息；不想要答案也要提問。

☆利用沉默的技巧三、建立集思廣益的日常傾聽制度

知名企業(yè)的“日常傾聽制度”

1．?dāng)?shù)字設(shè)備公司將其自動化客戶服務(wù)系統(tǒng)取消使用，代之而起的是350名咨詢代理人。

2．Abbott實驗室1995年發(fā)起了一個“贏回生氣的顧客”的項目。分為四個步驟：

▲理清問題

▲制定現(xiàn)實可行的戰(zhàn)略

▲全員教育

▲激勵銷售代表

該項目至1997年10月，已改善了200多戶顧客關(guān)系，增加銷售額900萬美元。

3．芬蘭諾基亞集團自1995年年初讓250名員工參與戰(zhàn)略審核。

4．通用電氣公司前董事長約翰·韋爾奇于1983年解散了計劃部門，將戰(zhàn)略決策的責(zé)任下放到12個部門負責(zé)人身上。

5．Kinko’s組合公司邀請外部咨詢專家進行“溝通審計”以期發(fā)現(xiàn)公司與員工之間溝通的問題。

6．微軟將E—mail作為與員工交流的主要手段，此外公司還辦一份內(nèi)部周報，送至全國每位員工的桌前。

7．Starbucks公司開通網(wǎng)上建議節(jié)目，為開展當(dāng)面會談，每季度都由高層人員發(fā)布三小時消息，一段簡短的錄像，并留有大量時間回答問題。

8．羅森勃路斯旅游公司不定期地寄給員工們一包東西，里面有建筑用紙和一匣顏色筆，讓他們畫圖描述公司在他們心目中的形象。

9．柯達公司在創(chuàng)業(yè)初期便設(shè)立了“建議箱”制度，公司內(nèi)任何人都可以對某方面或全局性的問題提出改進意見。

練習(xí)：積極傾聽

目標：這一練習(xí)旨在提高你傾聽、反應(yīng)、總結(jié)、探查和鼓勵的技能。3人一組做這一練習(xí)：甲方：談?wù)搨€人的一個實際問題。乙方：傾聽并提出建議。丙方：觀察，為乙方提供指導(dǎo)，并為雙方提供反饋信息。20分鐘后輪換角色重復(fù)進行。

注意事項：

甲方：談?wù)撘粋€實際問題，即使不重要也無妨；不要期望問題的解決方法。乙方：傾聽關(guān)鍵的句子，通常是隨便說出的。使用短句插話或保持沉默。指導(dǎo)控制——不提出勸告，既不表示同意也不表示反對，也不確信某事。使用甲方說過的術(shù)語。傾聽對方的需要和動情的語言。丙方：說明哪些是切實可行的，陳述的哪些要點和行為舉止需要糾正，例如：乙方使用了長句，應(yīng)盡量使用短句。甲方表述不太明確，乙方應(yīng)當(dāng)進一步探查。乙方應(yīng)總結(jié)聽到的內(nèi)容，以便繼續(xù)傾聽。

“傾聽”技能測試表

(幾乎都是--5,常常--4,偶爾--3,很少--2,幾乎從不--1)

態(tài)度

1．你喜歡聽別人說話嗎?

2．你會鼓勵別人說話嗎?

3．你不喜歡的人在說話時，你也注意聽嗎?

4．無論說話人是男是女，年長年幼，你都注意聽嗎?

5．朋友、熟人、陌生人說話時，你都注意聽嗎?

行為

6．你是否會目中無人或心不在焉?

7．你是否注視聽話者?

8．你是否忽略了足以使你分心的事物?

9．你是否微笑、點頭以及使用不同的方法鼓勵他人說話?

10．你是否深入考慮說話者所說的話?

11．你是否試著指出說話者所說的意思?

12．你是否試者指出他為何說那些話?

13．你是否讓說話者說完他(她)的話?

14．當(dāng)說話者在猶豫時，你是否鼓勵他繼續(xù)下去?

15．你是否重述他的話，弄清楚后再發(fā)問?

16．在說話者講完之前，你是否避免批評他?

17．無論說話者的態(tài)度與用詞如何，你都注意聽嗎?

18．若你預(yù)先知道說話者要說什么，你也注意聽嗎?

19．你是否詢問說話者有關(guān)他所用字詞的意思?

20．為了請他更完整解釋他的意見，你是否詢問?將所得分加起來：

90—100，你是一個優(yōu)秀的傾聽者；

80—89，是一個很好的傾聽者；

65—79，你是一個勇于改進、尚算良好的傾聽者；

50—64，在有效傾聽方面，你確實需要再訓(xùn)練；

50分以下，你注意傾聽嗎?寫作

WRITING第一節(jié)書面溝通

☆寫作是一種重要的溝通方式

☆寫作是一種特殊的溝通方式

☆寫作是一個不斷發(fā)展的概念

第二節(jié)寫作要則

4C：

正確(Correct)

清晰(Clear)

完整(Complete)

簡潔(Concise)

[例]

A商場通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，最近他們的市場份額正在商場轉(zhuǎn)移。分析后認為，原因在于：·B商場運用豐富多彩的廣告方式；·B商場重新布置商場以吸引新的顧客；·B商場的媒體曝光度提高了20％；·A商場在庫存、采購和促銷方面能力較差；·A商場降低了廣告預(yù)算；·A商場在維持商場整潔和有序方面有不良的記錄。現(xiàn)在你是該商場的市場部主任，針對上述現(xiàn)實問題和所導(dǎo)致的結(jié)果，你應(yīng)該如何提出解決問題的對策?

主題和目的：如果我們不改變現(xiàn)實，B商場將繼續(xù)侵蝕我們的市場份額。(引言)大前提(majorpremise)：B商場正在侵蝕A商場的市場份額的原因在于：

·A商場的內(nèi)部問題。在采購、庫存、促銷、整潔和組織方面缺乏控制，顧客在逐漸疏遠，他們不能發(fā)現(xiàn)他們想要的東西；(正文)

·B商場先進的市場營銷策略。當(dāng)我們在減少廣告預(yù)算的同時，B商場加大了在媒體上的投入，設(shè)計更好的廣告，重新布置商場以吸引新的顧客。(正文)小前提(minorpremise)：盡管提高A商場的市場份額一開始會增加成本，但從長遠看，這些成本相對于最終所能獲得的巨大利潤是微不足道的。(正文)A花銷B好處結(jié)論(conclusion)：我們應(yīng)該采取以下一些措施。第三節(jié)寫作過程

一、收集資料

二、組織觀點

(1)分組(2)篩選

(3)歸納標題(4)有策略地編排

三、提煉材料

·設(shè)想讀者只是瀏覽

·概括你的觀點

·灌輸你的觀點

·使用“電梯間談話”技巧

·使用“惜字如金”技巧四、起草文章

·不要在乎寫作順序

·不要邊寫邊改

·使用打印件

·安排時間間隔

五、修改文稿

·從策略上進行修改

·從宏觀上進行修改

·從微觀上進行修改

·就正確性進行修改寫作過程按照溝通目的和溝通形式，商務(wù)信函可以分為：

說明性信函（InformativeLetters）

肯定性信函（PositiveLetters）

負面性信函（NegativeLetters）

勸說性信函（PersuasiveLetters）第四節(jié)商務(wù)信函說明性信函的主要目的是向讀者說明情況，便于讀者了解有關(guān)信息。肯定性信函的主要目的在于向讀者提供好消息，便于讀者正確理解，消除負面影響，即同意做某事、答應(yīng)某個要求。負面性信函是指在這類信函中，不得不拒絕某人或某事，或者提出批評而非表揚。勸說性信函需要推銷某個觀點、某種產(chǎn)品、某項服務(wù)，努力改變讀者的態(tài)度，使其從不感興趣或漠不關(guān)心到產(chǎn)生興趣，最終做出你所希望他們做的事情，同意要求，采納建議，購買產(chǎn)品，接受服務(wù)等。演講

MakingPresentations

演講是一個雙向溝通過程

圖5.1演講過程

第一節(jié)演講溝通過程圖5.2演講后的問題圖5.3演講反饋

第二節(jié)演講的要素演講的三要素：信息、演講者、聽眾一、信息

信息可以由演講者與聽眾共同分享。演講中的信息，主要是言語信息。二、演講者

演講者是信息的發(fā)源地。演講者主要以言語傳遞信息，還用動作、手勢、姿態(tài)、表情等傳遞非言語符號的輔助信息。

三、聽眾◆

聽眾是什么人◆目標是什么(一)聽眾心理的四個特點

1．聽眾對信息的接受具有選擇性；

2．聽眾心理是獨立意識與從眾心理的矛盾統(tǒng)一；

3．“名片”效應(yīng)與“自己人”效應(yīng)；

4．首因效應(yīng)和近因效應(yīng)。(二)聽眾的構(gòu)成上級聽眾

同事聽眾

班組聽眾

混合聽眾

不友好的聽眾

國際聽眾

第三節(jié)演講的結(jié)構(gòu)一、演講的結(jié)構(gòu)

1.利用有效開場白

2.預(yù)覽主要的論點

3.明確闡述主要論點

4.使用有效的結(jié)束語

（一）利用有效開場白

目的

技巧

●運用幽默

●談?wù)劮峭瑢こＶ?/p>

●談?wù)劥蠹叶际煜さ氖?/p>

●運用鼓動聽眾技巧

表5.1開頭實例

例1：提問

“我想問一下在座的諸位，哪位知道過去24小時里在中國有多少孩子出生?”

“我想知道，如果我告訴您，您的計算機在買進時已經(jīng)過時，您有何感想?”

例2：事實陳述

“今天，我們市又有30個孩子的父親因工去世——這類死亡本可得到預(yù)防!”

例3：提及

“今天，這里的每一位都記得，當(dāng)我們聽到唐山大地震時的震驚和悲痛?！崩?：主題

“我今晚要給您講述令人激動振奮的xR5多用程序，然后告訴您這種電腦將如何改變您的經(jīng)商方式?！?/p>

例5：引用

“一位偉人說：‘每個人的經(jīng)歷遠遠超過他的想像范圍’。不過，正是經(jīng)驗而不是想象，才影響人的行為?！?/p>

例6:感染情緒

“好心的人們，您只要掏五毛線，就可以使這個孩子活下去，直到下年的收獲季節(jié)，那時他就可以養(yǎng)活自己?！?/p>

（二）預(yù)覽主要的論點（三）明確闡述主要論點嚴格遵循演講預(yù)覽限制主要論點的個數(shù)使用清晰的承接詞做階段性小結(jié)（四）使用有效的結(jié)束語做個總結(jié)前后呼應(yīng)以行動方案結(jié)尾談?wù)剬β牨姷暮锰幎柎疬^程

（一）何時接受提問

☆演講后提問

☆演講過程中提問

（二）如何接受提問

☆作好事前準備

☆表示出對聽眾的理解

☆按照自已的目標和計劃行事

☆讓每個人都參與

（三）不知道答案時應(yīng)該說些什么

☆如果對答案一無所知

☆如果需要時間思考

（四）如何回答難以回答的問題

☆含義不明確的問題

☆具有控制權(quán)的問題

☆不友善的問題三、一些特殊的講話場合

（一）照講稿講話

▲

使講稿“口語化”

▲撰寫與編輯

▲講話稿的準備

（二）即席講話

▲事先預(yù)料

▲發(fā)言要簡短

▲盡量有條理

▲與自己的經(jīng)驗拉上關(guān)系

（三）團隊演講

▲從整體出發(fā)進行組織

▲不同演講人之間要有承上啟下的轉(zhuǎn)折

▲使用統(tǒng)一一致的視聽輔助工具

▲作為集體進行試講和實際演講

▲協(xié)調(diào)統(tǒng)一地回答問題

（四）通過傳播媒體和遠程設(shè)備演講

▲作好事前準備

▲使用音響設(shè)備

▲面對攝像機第四節(jié)演講語言的運用技巧

一、演講的語言表達■

準確精煉■上口入耳

■

形象生動（如“望梅止渴”）

比喻（林肯的著名演講《裂開的屋子》）

引用設(shè)問反問排比二、有聲語言的運用技巧聲音重音

“我請你吃餃子”

“我的貓坐在席子上”

“我沒說他偷了我的書”

吐字二、有聲語言的運用技巧語氣語調(diào)愛的感情：“氣徐聲柔”，漫和感憎的感情：“氣促聲硬”，擠壓感悲的感情：“氣沉聲緩”，遲滯感喜的感情：“氣滿聲高”，跳躍感懼的感情：“氣提聲凝”，緊縮感急的感情：“氣短聲促”，緊迫感怒的感情：“氣粗聲重”，震動感疑的感情：“氣細聲粘”，躊躇感

二、有聲語言的運用技巧停頓語法停頓邏輯停頓

“養(yǎng)豬大如山老鼠頭頭死”

我們的目的／一定要達到我們的目的一定／能夠達到

心理停頓節(jié)奏（輕快型，持重型，高揚型，復(fù)合型）三、身體語言的運用技巧：

1.姿勢采用放松的、有職業(yè)規(guī)范的站立姿式不要左右或前后晃動或用腳尖上下顛動

2.身體移動自然地移動避免隨機的、緊張的、快速的或經(jīng)常的移動3.手勢面對個人講話時，可以讓手自由活動不要把手放在一個地方，然后呆在那兒不動三、身體語言的運用技巧：

4.面部表情保持放松的面部表情不要面部僵化，毫無表情5.目光接觸環(huán)視整個房間，對聽眾中的每一個人產(chǎn)生印象不要老是看著講稿或提示卡或者輔助圖像或屏幕或者房間的后部、天花板或地板

演說技能自我評估

評價標準：

非常不同意／非常不符合(1分)不同意/不符合(2分)

比較不同意／比較不符合(3分)比較同意／比較符合(4分)

同意/符合(5分)

測試問題：

(1)我在整個演講過程中眼睛同聽眾保持接觸

(2)我的身體姿態(tài)很自然，沒有因為緊張而做作

(3)我能運用基本的手勢來強調(diào)我的要點

(4)我運用停頓、重復(fù)和總結(jié)來強調(diào)我的觀點

(5)我每次演說前都會確定具體的目標

(6)我會對聽眾的需求、憂慮、態(tài)度和立場進行分析

(7)在組織思路時我會先寫下幾個主要的論點

(8)我會特意準備一個頗具吸引力的開場白

(9)我演講的結(jié)尾會呼應(yīng)開頭，且必要時能要求聽眾采取行動

(10)我制作的投影片簡明扼要，有助于達到演講目標演說技能自我評估

(11)我的論點、論據(jù)之間有內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，有助于支持我的主張

(12)我會把緊張、焦慮轉(zhuǎn)換為熱情和動力

(13)我會清楚地敘述我的觀點對聽眾的好處與利益

(14)我會熱切、強烈地講述我的觀點

(15)我會事先演練，以免過分地依賴講稿，而集中注意聽眾的反應(yīng)

(16)我的演講稿只寫關(guān)鍵詞，以免照本宣科

(17)我會預(yù)測聽眾可能會提的問題，并且準備相應(yīng)的回答

(18)我的聲音清楚，語速適中，富有感染力

(19)我會有意識地運用語音、聲調(diào)和語速來表示強調(diào)

(20)演講前我會檢查場地及相應(yīng)的設(shè)施

(21)準備演講時，我會估計將會遭到的反對意見

(22)整個演講過程我會充滿自信

(23)演講前我會檢查我的衣著打扮是否得體演說技能自我評估

自我評價如果你的總分是：105—115你具有優(yōu)秀演講者的素質(zhì)98—104你略高于平均水平，有些地方尚需要提高98以下你需要嚴格地訓(xùn)練你的演說技能

選擇得分最低的6項，作為本部分技能學(xué)習(xí)提高的重點

談判

NEGOTIATING

第一節(jié)談判概述

★

管理者的世界是張談判桌

★

談判動力：需要和需要的滿足

談判一、談判的要素

■談判主體(參與談判的當(dāng)事人)■談判客體(談判的議題及內(nèi)容)■談判目的■談判結(jié)果

二、談判的種類

■對抗性談判win/losesituation

(“零和”談判，競爭性談判)

■

合作性談判win/winsituation

(“雙贏”談判)表6．1對抗性談判與合作性談判比較

表6．2對抗性談判與合作性談判中的談判者比較

三、談判的準備工作

■確定談判目標

■

進行可行性分析信息與資料的研究方案的比較與選擇談判的價值構(gòu)成分析■編制談判工作計劃

第二節(jié)談判策略一、互利型談判策略

◆精誠所至◆充分假設(shè)

◆潤滑劑策略◆游刃有余

◆把握契機

二、我方有利型談判策略

◆最后期限法◆聲東擊西

◆疲勞策略◆得寸進尺

◆既成事實

三、討價還價策略投石問路常用的“石頭”有：

(1)如果我們與你們簽訂為期兩年的合同，你們的價格優(yōu)惠是多少?(2)如果我們采取現(xiàn)金支付和采用分期付款的形式；你們的產(chǎn)品價格會有什么差別?(3)我們有意購買你們其他系列的產(chǎn)品，能否在價格上再優(yōu)惠些？

(4)如果我們要求你們培訓(xùn)技術(shù)人員，你們可否按現(xiàn)價出售這套設(shè)備？

(5)如果我們要求對原產(chǎn)品有所變動，價格上是否有變化?

談判策略三、討價還價策略有取舍的讓步

(1)不作無謂的讓步；

(2)讓步要讓得恰到好處；

(3)有節(jié)奏的緩慢讓步；

(4)如果做出的讓步欠周妥，應(yīng)及早收回；

(5)即使做出的讓步使我方損失不大，也要使對方覺得讓步來之不易；

(6)在準備讓步時，盡量讓對方先提條件，先隱蔽自己的觀點與想法；

(7)讓步的目標，必須反復(fù)明確；

(8)在接受對方讓步時應(yīng)心安理得。

目標分解

最后報價

第三節(jié)談判技巧

▲

入題技巧

▲闡述技巧

▲提問技巧

▲答復(fù)技巧

▲說服技巧

一、入題技巧迂回入題從題外話入題從介紹己方談判人員入題從“自謙”入題從介紹本企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)狀況入題先談細節(jié)，后談原則性問題先談一般原則，后談細節(jié)問題從具體議題入手談判技巧

二、闡述技巧開場闡述(1)開場闡述的要點：一是開宗明義；二是表明我方通過洽談應(yīng)當(dāng)?shù)玫降睦?；三是表明我方的基本方場；四是開場闡述應(yīng)是原則的，而不是具體的；五是開場闡述的目的是讓對方明白我方的意圖。(2)對對方開場闡述的反應(yīng)包括：一是認真耐心地傾聽對方的開場闡述；二是如果對方開場闡述的內(nèi)容與我方意見差距較大時，應(yīng)先讓對方說完，再從側(cè)面進行反駁。

讓對方先談坦誠相見談判技巧二、闡述技巧注意正確使用語言(1)準確易懂(2)簡明扼要，具有條理性(3)第一次就要說準(4)語言富有彈性(5)發(fā)言緊扣主題(6)措詞得體，不走極端(7)注意語調(diào)、語速、聲音、停頓和重復(fù)(8)注意折沖迂回(9)使用解圍用語(10)不以否定性的語言結(jié)束談判談判技巧三、提問技巧1．提問的類型封閉式提問“您是否認為售后服務(wù)沒有改進的可能?”

開放式提問“請問您對我公司的印象如何?”

婉轉(zhuǎn)式提問“這種產(chǎn)品的功能還不錯吧?您能評價一下嗎?”

澄清式提問“您剛才說對目前正在進行的這宗生意可以作取舍，這不是說您擁有全權(quán)與我進行談判?”

探索式提問“我們想增加購貨量，您能否在價格上更優(yōu)惠些?”

談判技巧三、提問技巧1．提問的類型借助式提問“我們請教了某某顧問，對該產(chǎn)品的價格有了較多了解，請您考慮，是否把價格再降低一些?”

強迫選擇式提問“付傭金是符合國際貿(mào)易慣例的，我們從法國供應(yīng)商那里一般可得到百分之三到百分之五的傭金，請貴方予以注意。”

引導(dǎo)式提問

“經(jīng)銷這種商品，我方利潤很少，如果不給百分之三的折扣，我方很難以成交?！薄罢劦浆F(xiàn)在，我看給我方的折扣可以定為百分之四，你一定會同意的，是嗎?”

協(xié)商式提問“你看給我方的折扣定為3％是否妥當(dāng)?”談判技巧三、提問技巧2．提問的時機對方發(fā)言完畢之后提問對方發(fā)言停頓、間歇時提問“您剛才說的意思是……?”“細節(jié)問題我們以后再談，請談?wù)勀闹饕^點好嗎?”“第一個問題我們聽明白了，那第二個問題呢?”

自己發(fā)言前后提問發(fā)言前：“您剛才的發(fā)言要說明什么問題呢?我的理解是……。對這個問題，我談幾點看法”。“價格問題您講得很清楚，但質(zhì)量和售后服務(wù)怎樣呢?我先談?wù)勎覀兊囊?，然后請您答?fù)?！?/p>

發(fā)言后：“我們的基本立場和觀點就是這些，您對此有何看法呢?”

議程規(guī)定的辯論時間提問談判技巧三、提問技巧3．提問的其他注意事項注意提問的速度注意對手的心境提問后給對方以足夠的答復(fù)時間提問應(yīng)盡量保持問題的連續(xù)性

談判技巧四、答復(fù)技巧

1．不要徹底答復(fù)對方的提問

2．針對提問者的真實心理答復(fù)

3．不要確切答復(fù)對方的提問

4．降低提問者追問的興致

5．讓自己獲得充分的思考時間

6．禮貌地拒絕不值得答復(fù)的問題

7．找借口拖延答復(fù)

五、說服技巧(環(huán)節(jié)、原則、技巧）談判技巧

角色練習(xí)6.1

加薪談判假如你們是IT行業(yè)內(nèi)某私有企業(yè)的研發(fā)人員，你們確信你們的薪金低于你們應(yīng)該得到的報酬。由于公司的興旺發(fā)達，兩年以來，你們的職務(wù)說明書和你們所負有的責(zé)任都發(fā)生了巨大變化。況且，同行業(yè)其它公司的研發(fā)人員要想取得你們這樣的工作業(yè)績是很困難的，他們都認為你們必須加班加點、周末不休息地工作才能保持如此高的工作效率。

然而，公司的管理層卻說受行業(yè)的工資制度的限制，對你們的加薪請求采取冷漠無情的態(tài)度。實際上，他們完全有權(quán)力將薪金加到你們可以接受的標準。更有甚者，他們居然不承認你們工作的高效率，但是他們愿意同你們就加薪的問題進行交談。

(1)準備就加薪問題同管理層進行談判。

(2)請兩個小組成員扮演談判中的角色，其中一組扮演公司研發(fā)人員，另一組扮演公司管理層。

(3)兩小組中其他成員扮演觀察者，對兩個談判小組的表現(xiàn)進行評價。

角色練習(xí)6.2

銷售協(xié)議假如你們是一家彩電生產(chǎn)企業(yè)的銷售部管理團隊。你們的一名最優(yōu)秀的推銷員告訴你們說，你們的一個大客戶已經(jīng)投靠了另一家供應(yīng)商，投靠的具體原因不詳。這不僅會影響你們的推銷計劃，而且勢必會對公司的發(fā)展規(guī)劃產(chǎn)生重要影響。因此，你們決定面見這個客戶所屬公司的總經(jīng)理，與之簽訂可以令雙方滿意的銷售協(xié)議。

(1)為談判做準備。

(2)請兩個小組成員扮演談判中的角色，其中一組扮演彩電生產(chǎn)企業(yè)的銷售部管理團隊，另一組扮演客戶方的管理層。

(3)兩小組中其他成員扮演觀察者，對兩個談判小組的表現(xiàn)進行評價。要點雙贏談判win/winsituation

有效的談判需要充分準備在談判之初建立良好關(guān)系和合作氛圍將有助于產(chǎn)生積極的效果談判策略應(yīng)該是靈活的面談

INTERVIEWING第一節(jié)面談的概念和性質(zhì)

面談是指任何有計劃的和受控制的、在兩個人(或多人)之間進行的、參與者中至少有一人是有目的的，并且在進行過程中互有聽和說的談話。

·目的性·計劃性（5W1H）

·控制性·雙向性

·即時性

一、準備階段（一）確立面談目標

《艾麗絲漫游奇境記》中有這樣一段對話：“請您告訴我，在這里我應(yīng)該走哪條路?”艾麗絲問。“這完全取決于你要到哪里去?！笨ㄌ卣f?！拔腋揪筒辉诤醯侥睦锶ァ！卑惤z說?！澳悄阕吣臈l路都無所謂?！笨ㄌ卣f。第二節(jié)面談的過程

面談目的：

信息的傳播尋求信念或行為的改變解決問題和尋找對策探求與發(fā)現(xiàn)新信息

（二）設(shè)計好的問題以鼓勵信息共享

開放式問題

“你的工作干得怎樣”

“新的規(guī)章對部門士氣影響怎樣”

適用場合：

·了解被訪者優(yōu)先考慮的事情·讓被訪者無拘束地討論他的看法·明確被訪者的知識深度·弄清被訪者表述能力怎樣（二）設(shè)計好的問題以鼓勵信息共享

封閉式問題“你最后一次在哪里就職”“你是愿意在項目A還是項目Z中工作”

適用場合：

·

節(jié)省時間、精力和金錢·

維持、控制面談的形勢·從被訪者處獲取非常特定的信息·鼓勵被訪者完整描述一個特定事件·鼓勵靦腆的人說話·避免被訪者泛泛而談（三）安排面談結(jié)構(gòu)

漏斗型：從一般到特殊

有關(guān)在大樓內(nèi)吸煙的規(guī)章，你認為怎么樣?這些規(guī)章公平嗎?這些規(guī)章是否限制了員工中的抽煙，實施狀況如何?

倒漏斗型：從特殊到一般

這些規(guī)章怎樣限制了員工的抽煙狀況?這些規(guī)章公平嗎?對于有關(guān)在大樓內(nèi)吸煙的規(guī)章，你認為究竟怎么樣?（四）安排好環(huán)境以增進關(guān)系

（五）預(yù)期問題并準備回答

面談準備：“為什么(Why)”“誰

(Who)”、“何時(When)”“何地(Where)”“什么(What)”“怎樣談(How)”

面談準備的問題清單為什么(Why)(1)面談的主要類型是什么?(2)究竟希望實現(xiàn)什么?(3)你尋求或傳遞信息嗎?如果是，那么是什么類型的信息?(4)該面談尋求信念和行為的轉(zhuǎn)變嗎?(5)要解決問題的性質(zhì)是什么?與誰面談(Who)(1)他們最可能的反應(yīng)/弱點是什么?(2)他們有能力進行你所需要的討論嗎?何時何地(When＆Where)(1)面談在何地進行?在你辦公室還是他們辦公室?還是其他地方?(2)它可能被打斷嗎?(3)在一天的什么時間進行?(4)面談前可能發(fā)生什么?(5)你在這件事中處于什么位置?(6)需要了解事情全貌，還是只需提示一下迄今為止的最新情況?面談準備的問題清單談什么(What)(1)確定需要包括的主題和提問(2)被問問題的類型怎樣談(How)(1)如何能實現(xiàn)你的目標?(2)你應(yīng)如何表現(xiàn)?(3)以友好的方式開始和直接切入主題哪種好?(4)你必須小心處理、多聽少說嗎?(5)先一般性問題再具體問題，還是先詳細信息再一般性問題?(6)你準備如何準備桌椅?(7)如何避免被打擾?二、實施階段（一）面談的開始角色扮演：你是一位正在就讀的MBA學(xué)員，正參加一門課程的學(xué)習(xí)。你和你的同學(xué)對這位老師的教學(xué)方式不太滿意，你作為班級學(xué)習(xí)委員會負責(zé)人，受全班同學(xué)的委托，去與這位老師進行私下交談，希望他能改進教學(xué)方式。那么你打算如何開始這次面談?首先，盡量以“建立和睦的關(guān)系”開始；其次，盡量開誠布公；最后，盡量以肯定性語言結(jié)束。引子——建立和維持一種支持交流的氛圍

訪談?wù)撸焊兄x你今天花點時間和我談?wù)?。被訪者：噢，這一點不成問題。我能幫你做什么嗎?訪談?wù)撸何蚁胫滥隳芊駥ξ抑v點有關(guān)上星期在辦公室發(fā)生的那件事。首先，你知道它是怎樣開始的嗎?被訪者：不知道。當(dāng)時我正在干我的活，突然，那兩人就動手了。訪談?wù)撸何颐靼?。你沒有聽到他們在動手前的談話嗎?被訪者：我沒聽到。照我看來，好像起因于那個穿藍衣服的人。訪談?wù)撸耗銢]有留意嗎?被訪者：我怎么知道他們會要打架。訪談?wù)撸菏堑?，你真的沒有預(yù)料到這種情況。然而，或許你能向我描述一下打斗之后發(fā)生了什么。

確定說話的語氣和面談氣氛引子部分應(yīng)當(dāng)包含對整個面談的定位：(1)面談的目的；(2)他或她將怎樣有助于達到那個目的；(3)將怎樣利用面談中獲得的信息。（二）面談主體內(nèi)容的組織提問類型直接提問或限定性提問是非式問題

引導(dǎo)性或表明了標準答案的問題

另有用意的提問

無限制的提問

重復(fù)性提問

深入調(diào)查的提問

假設(shè)的提問

面談指南：結(jié)構(gòu)化的半結(jié)構(gòu)化的非結(jié)構(gòu)化的

半結(jié)構(gòu)化的（三）結(jié)束面談一定要明確表示面談即將結(jié)束

試著總結(jié)一下你得到的信息，用來檢查一下剛剛得到的信息的準確性

讓被訪者知道下一次將干什么

第三節(jié)招聘面試一、招聘面試的步驟（一）工作分析（二）確定目的（三）編制面試問題（四）確定評價標準（五）組成面試小組并實施面試

二、招聘面試的提問技巧多涉及具體經(jīng)歷性問題注意提問的平衡性注意面談過程的“PEOPLE”原則選聘面談建議過程：PEOPLE原則

第一步：準備(P=Prepare)(1)回顧申請書、簡歷、副本以及其他背景信息(2)同時準備一般問題和個別的、具體的問題(3)準備適當(dāng)?shù)?、自然的環(huán)境第二步：建立關(guān)系(E＝EstablishRapport)(1)努力使求職者感到舒適(2)表達真誠的興趣(3)通過語音和舉止表示支持性態(tài)度第三步；獲取信息(O=ObtainInformation)(1)提問(2)深究(3)仔細傾聽(4)觀察對方

選聘面談建議過程：PEOPLE原則

第四步：提供信息(P＝ProvideInformation)(1)描繪現(xiàn)在和將來的工作機會(2)宣傳公司的正面特色(3)對求職者的問題作出反應(yīng)第五步：結(jié)尾(L=LeadtoClose)(1)澄清回答(2)為最終求職者的加入提供機會(3)說明接下去需要做什么事第六步：評價(E＝Evaluate)(1)評價技術(shù)上的能力和工作要求的匹配性(2)判斷個性素質(zhì)(3)作出推薦

第四節(jié)其他類型的面談

一、與信息有關(guān)的面談

（一）信息收集面談

1.收集背景信息

2.準備階段

3.面談過程

4.分析階段

(二)信息發(fā)布面談二、與解決問題有關(guān)的面談

(一)答評面談

1．預(yù)先通知接受答評的員工，使其有時間整理思路，作出自我評價。

2．盡量鼓勵接受答評的員工參與各個方面的討論。

3．將薪酬與提高工作表現(xiàn)的討論分開。

4．與接受答評的員工達成一致。

5．為員工設(shè)定短期目標并討論達到目標的方法。

6．面談結(jié)束以前作一總結(jié)。

(二)糾正面談

1．事先獲得相關(guān)事實的資料，并盡可能加以證實。

2．在第三方聽不到的地點進行面談。

3．討論應(yīng)集中于相關(guān)員工的行為，而不應(yīng)攻擊其人格。

4．鼓勵員工陳述不當(dāng)行為發(fā)生的原因及其看法。

5．討論管理者與員工認識的分歧，并最終達成一致。

6．討論可行的糾正行動。

7．面談結(jié)束以前作一總結(jié)。

(三)咨詢面談

1.努力獲得員工的信任，保證不向第三方泄露面談內(nèi)容。

2．制造和諧的氣氛，令員工可以毫無顧忌地傾訴。

3．避免控制面談的過程，交由員工決定談話的主題。

4．不會對員工的陳述作任何評價。會議溝通

RunningMeetings會議溝通群體溝通的優(yōu)缺點組織和參加會議

會議溝通模式明確會議目的確定與會者構(gòu)成明確與會者角色職責(zé)會議的組織準備工作會議議程會議記錄第一節(jié)群體溝通的優(yōu)缺點討論1某服裝公司決定加快工藝流程改造，并進行工藝重組。但以前在進行工藝重組時，工人的反應(yīng)非常強烈，對工藝的改動持敵對態(tài)度。為了實施計劃的改革，公司管理層采用了三種不同的策略：策略一，與第一組工人采取溝通的方式，向他們解釋將要實行的新標準、工藝改革的目的及這么做的必要性和必然性，然后，給他們一個反饋的期限；策略二，告訴第二組工人有關(guān)現(xiàn)在工藝流程中存在的問題，然后進行討論，得出解決的辦法，最后派出代表來制定新的標準和流程；第一節(jié)群體溝通的優(yōu)缺點策略三，對第三組工人，要求每個人都討論并參與建立、實施新標準和新流程，每個成員全部參與，如同一個團隊一樣。

結(jié)果令人驚奇。雖然第一組工人的任務(wù)最為簡單，但結(jié)果他們的生產(chǎn)率沒有任何提高，而且對管理層的敵意越來越大，在40天內(nèi)有17％的工人離職；第二組工人在14天里恢復(fù)到原來的生產(chǎn)水平，并在以后有一定程度的提高，對公司的忠誠度也很高，沒有人離職；第三組工人在第二天就達到原來的生產(chǎn)水平，并在一個月里提高了17％。對公司的忠誠度也很高，沒有工人離職。啟示？討論2你在什么場合下要采取群體決策的方式，如果不采取群體決策的方式，而由自己做個人決策是否可行？根據(jù)你自己的工作體會，請談?wù)勅后w溝通的優(yōu)缺點。群體溝通的優(yōu)點和缺點NickyStanton:優(yōu)點：

——產(chǎn)生更多的承諾

——產(chǎn)生更好的決策缺點：

——時間和效率

——群體壓力：從眾心理

——專家和領(lǐng)導(dǎo)壓力

——推卸責(zé)任：說而不做格羅夫：

會議是管理工作得以貫徹實施的中介手段

會議溝通第二節(jié)組織和參加會議會議溝通模式明確會議目的確定與會者構(gòu)成明確與會者角色職責(zé)會議的組織準備工作會議議程會議記錄一、會議溝通模式

誰發(fā)言?

歷時多久?

他(她)對誰講話?

與誰交談?

其后會有誰發(fā)言?

有幾人?

圖8.1會議交際溝通模式實例

二、明確會議目的◆信息共享◆動員激勵◆信息傳播◆問題解決和決策制定三、確定與會者構(gòu)成

同質(zhì)性和相異性的平衡競爭性和合作性的平衡任務(wù)導(dǎo)向和過程導(dǎo)向的平衡

四、明確與會者角色職責(zé)[自我檢測]

根據(jù)你所了解的群體溝通性質(zhì)，你認為作為會議主席有哪些責(zé)任?在會議中，你若作為與會者，又有哪些責(zé)任?你怎樣能夠受益于會議和其他小組成員的討論?

1.會議主席角色情形一：某公司的年終市場銷售分析會議正在進行，公司總經(jīng)理擔(dān)任會議的主席。在會議進行過程中，公司負責(zé)市場工作的副總經(jīng)理提出，公司明年的市場營銷重點應(yīng)從“以鞏固國內(nèi)市場為主”轉(zhuǎn)向“以開拓國際市場為主”。他希望他的設(shè)想能在這次會議上得到大家的支持和通過。但在會議進行過程中，負責(zé)市場營銷的部門經(jīng)理、副經(jīng)理對這個設(shè)想提出了反對意見，他們認為國內(nèi)的市場潛力還很大，而企業(yè)的資金實力不夠，如讓其全面開花，還不如采用“各個擊破”的方略，先在國內(nèi)市場取得絕對優(yōu)勢地位。結(jié)果雙方爭論得不可開交。如果你是會議主席，面臨與會代表這種相爭不下的局面，你準備如何解決?如果最終需要你就這次分析會議作總結(jié)，你又如何對“市場營銷的重點”問題作總結(jié)?

會議主席角色情形二：某高?？茖W(xué)館會議廳內(nèi)正在召開“中國二十一世紀的管理教學(xué)發(fā)展趨向”的研討會。會議進行期間，就MBA教育的發(fā)展方向問題，不同的與會者提出了不同的看法，有的認為MBA教學(xué)應(yīng)該以“案例教學(xué)”為主；有的則認為應(yīng)以理論修養(yǎng)的培養(yǎng)為主；也有的主張像美國哈佛商學(xué)院那樣采用大量的案例教學(xué)，甚至可以取消傳統(tǒng)的教師講解的形式；……這些不同觀點在討論過程中，爭論得比較激烈，眼看討論時間將近尾聲，但與會代表為了充分表達自己的主張，很難“剎車”。如果現(xiàn)在你是這次研討會的主席，面對這種不同主張分立的局面，你如何應(yīng)付這種局面?你又如何就研討的問題作總結(jié)?

會議主席的職責(zé)

會議控制·決定討論主題；·明確討論范圍；·確保人們圍繞主題依次發(fā)言；·盡可能做到公正，盡全力避免與會者的爭論；·確保其他成員了解會議進展情況。會議引導(dǎo)·識別主題/問題；·交換和開發(fā)建議；·評價不同方案；·選擇行動計劃（5W1H）。會議主席的職責(zé)

促進討論討論，提問處理不同意見·對爭論雙方或各方的觀點加以澄清；·分析造成分歧的因素；·研究爭論雙方或各方的觀點，了解協(xié)調(diào)的可能性；·將爭論的問題作為會議的主題之一，展開全面的討論，以便把會議引向深入；·若分歧難以彌合，那就暫時放下，按會議議程進入下一項。作出決定

常用的介紹方法：

◆自我介紹◆互相介紹

◆主席介紹◆名片介紹

會議中可應(yīng)用的技巧：

◆造成“我群感”；

◆對所有與會者參加會議的目的進行深入、細致的研究，并對不同的目的加以分組和歸類；

◆處理好會議的顯