管理學(xué)基礎(chǔ)課件

第一章管理概述教學(xué)目標(biāo)1、總目標(biāo)

培養(yǎng)基層管理崗位的綜合管理技能。2、具體目標(biāo)

圍繞高職培養(yǎng)的特點(diǎn),幫助學(xué)生樹立科學(xué)的管理理念,掌握基礎(chǔ)管理知識,培養(yǎng)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等四大（職能）能力。教學(xué)內(nèi)容設(shè)計(jì)（2+4模塊）管理概述管理思想發(fā)展史

計(jì)劃

組織

領(lǐng)導(dǎo)

控制管理職能層（4職能）基礎(chǔ)理論層（2基礎(chǔ)）主要教學(xué)方法1.模塊教學(xué)2.情景模擬3.案例分析4.管理游戲?qū)W習(xí)要求：1、課前預(yù)習(xí)，課堂上認(rèn)真聽講,課后復(fù)習(xí)。課后復(fù)習(xí)依據(jù)有二：一是教材和筆記；二是圖書館有關(guān)管理方面的期刊、報(bào)紙和書籍。2、逐步有意識地建立科學(xué)、正確的管理觀，培養(yǎng)基層管理崗位的綜合管理技能。課外參考書：1、《管理學(xué)》徐國華清華大學(xué)出版社2、《管理學(xué)—原理與方法》周三多復(fù)旦大學(xué)出版社3、《管理學(xué)》周健臨主編上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社4、《工業(yè)管理與一般管理》（法）法約爾著團(tuán)結(jié)出版社考核方法：期末成績過程考核50%試卷成績50%

第一章篇首案例

——A項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的狂人們

1、案例背景（1）安捷倫實(shí)驗(yàn)室全球有名。（2）其A項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的科學(xué)家個(gè)體能力突出，但團(tuán)隊(duì)意識不夠。2、原A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人管理不成功。3、A項(xiàng)目新負(fù)責(zé)人（管理者）如何處理

（1）認(rèn)識這個(gè)群體（2）采取不同的方式對待問題員工4、結(jié)局：管理成功啟示1、為什么說管理是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一？

A項(xiàng)目新負(fù)責(zé)人說：“別指望靠管理的條條框框能約束這些科學(xué)狂人，和他們打交道，就象在廚房里做牛排，僅看菜譜是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，你得掌握好火候，這些都得憑感覺。”2、現(xiàn)有的條件能讓她成為一名優(yōu)秀的管理者嗎？作為管理者應(yīng)具備怎樣的條件？

3、管理者應(yīng)如何對待具有不同特征的管理對象？

4、案例中涉及了哪些管理職能？

管理的基本概念管理的科學(xué)性與藝術(shù)性管理環(huán)境藝術(shù)性科學(xué)性宏觀環(huán)境微觀環(huán)境環(huán)境分析管理內(nèi)涵管理者管理對象管理職能管理是科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一模塊一模塊二模塊三模塊一管理的基本概念1.管理的內(nèi)涵(1)管理的作用（必要性）例1：“秦池”的教訓(xùn)例2：喬布斯在蘋果電腦公司的新舊管理風(fēng)格總結(jié)：[1]高度專業(yè)化的社會分工是現(xiàn)代企業(yè)建立的基礎(chǔ)，如何協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部人員、內(nèi)部與外部資源的關(guān)系，從而調(diào)動(dòng)各種積極因素，都要靠有效的管理；（原因）[2]實(shí)現(xiàn)組織的預(yù)期目標(biāo)需要全體成員長期共同的努力。（目的）模塊一管理的基本概念(2)管理的概念

管理——就是管理者在特定的環(huán)境下對其所轄范圍內(nèi)的組織資源有目的地進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，通過組織資源的優(yōu)化配置，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的社會活動(dòng)。（3）框圖（系統(tǒng)分析法）主體客體作用計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制管理者組織資源人、財(cái)、物、信息和技術(shù)等組織組織外部環(huán)境2管理者(1)管理者的概念(2)管理者在管理活動(dòng)中的地位與作用

美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克1955年首先提出“管理者角色”的概念。

美國管理學(xué)家享利·明茨伯格在20世紀(jì)60

年代末期提出管理者扮演著三大類10種不同但卻高度相關(guān)的角色。

(3)管理者劃分管理的基本概念（4）管理者的素質(zhì)（5）管理者的技能管理的基本概念人際基層中層高層概念技術(shù)3管理對象（1）管理對象的概念

管理對象是管理活動(dòng)作用的受體。

（2）管理對象的要素

人員、財(cái)物、信息、時(shí)間、技術(shù)管理的基本概念4管理的職能計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制管理的基本概念思考題1、什么是管理？盡量用淺顯的的語言談?wù)勀銓芾淼睦斫狻?、什么是管理的屬性？3、管理者概念是什么？試用角色理論談?wù)勀銓芾碚叩睦斫狻?、管理者的素質(zhì)包括哪些方面？5、管理者有哪些構(gòu)成？6、管理對象的構(gòu)成是怎樣的？7、管理的職能有哪些？管理的基本概念模塊二管理的科學(xué)性與藝術(shù)性1管理是一門科學(xué)

（1）科學(xué)的規(guī)律性（2）嚴(yán)密的程序性（3）先進(jìn)的技術(shù)性

2管理是一門藝術(shù)

（1）巧妙的應(yīng)變性（2）靈活的策略性（3）完善的協(xié)調(diào)性3管理是科學(xué)與藝術(shù)的統(tǒng)一

——客觀規(guī)律與主觀能動(dòng)性的統(tǒng)一

對于學(xué)習(xí)管理學(xué)的人來說，不能把管理學(xué)當(dāng)作一般的知識性學(xué)科進(jìn)行學(xué)習(xí)，也不能簡單地當(dāng)作完成職業(yè)任務(wù)的操作技能來學(xué)習(xí)，而應(yīng)該從管理科學(xué)、管理藝術(shù)二個(gè)層面來學(xué)習(xí)研討管理學(xué)，使自己修煉成一個(gè)出色的管理者。

管理的科學(xué)性與藝術(shù)性思考題：談?wù)勀銓Α肮芾砑仁强茖W(xué)技術(shù)之學(xué)，又是藝術(shù)之學(xué)”這句話的理解。

管理的科學(xué)性與藝術(shù)性1管理環(huán)境的概念

管理環(huán)境是影響一個(gè)組織生存和發(fā)展的各種外部因素和內(nèi)部條件的總和。2企業(yè)的外部環(huán)境

(1)政治環(huán)境

(2)經(jīng)濟(jì)環(huán)境

(3)社會環(huán)境

(4)技術(shù)環(huán)境

(5)自然環(huán)境

(6)行業(yè)環(huán)境分析

模塊三管理環(huán)境3企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析一般包括：人力資源分析、物力資源分析、財(cái)力資源分析、技術(shù)資源分析、信息資源分析和企業(yè)文化建設(shè)研究等。4環(huán)境分析

常用SWOT分析環(huán)境,通過輸入并篩選紛繁復(fù)雜的信息，其后進(jìn)行組合與決策，是戰(zhàn)略管理的一般程序,是競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略決策中常用的工具。管理環(huán)境WSO戰(zhàn)略O(shè)SWO戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略T管理環(huán)境SWOT分析第2章管理思想管理思想的產(chǎn)生中國古代管理思想儒家道家法家西方管理思想科學(xué)管理理論人際關(guān)系理論現(xiàn)代管理理論文化知識管理理論企業(yè)文化物質(zhì)層制度層精神層中西方思想的融合跨文化管理管理思想的組成人性假設(shè)人性假設(shè)管理思想管理目標(biāo)管理思想管理目標(biāo)模塊一模塊二模塊三模塊四模塊一學(xué)習(xí)目標(biāo)

1、掌握管理實(shí)踐、管理理論和管理思想三者之間的關(guān)系

2、把握管理思想的內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)

3、了解中國古代儒家、法家、道家的管理思想

4、具有分析儒家管理思想對現(xiàn)代企業(yè)管理影響的能力主要內(nèi)容

2.1管理思想概述

2.2中國古代管理思想

管理游戲：公司的經(jīng)營

市場經(jīng)營的規(guī)則是：所有公司的利潤率都維持在9%；如果有三家以下的公司采取降價(jià)策略，降價(jià)的公司由于薄利多銷，利潤率可達(dá)12%，而沒有采取降價(jià)策略的公司利潤率則為6%；如果有三家和三家以上的公司同時(shí)降價(jià)，則所有公司的利潤都只有6%；

將學(xué)員分成5-6人一組，每個(gè)組將分別代表一家公司在市場經(jīng)營小組,經(jīng)過五分鐘討論之后，需要作出最終的決策：降還是不降？并將決定寫在紙條上，交給老師,老師公布結(jié)果。

現(xiàn)代博弈論在中國古代的應(yīng)用

田忌賽馬

田忌齊王

上馬上馬中馬中馬下馬下馬

2︰12.1管理思想概述

管理實(shí)踐管理思想管理理論產(chǎn)生總結(jié)歸納接受實(shí)踐檢驗(yàn)并指導(dǎo)實(shí)踐2.1.1管理思想的產(chǎn)生2.1.2管理思想的邏輯結(jié)構(gòu)人性假設(shè)管理方法管理目標(biāo)（1）人性假設(shè)

每種管理思想首先都包含著一個(gè)基本的人性假設(shè)，人性假設(shè)是指管理者在管理過程中對人的本質(zhì)屬性的基本看法。（2）管理方法

管理學(xué)是一門應(yīng)用性科學(xué)，不同的管理思想有不同的管理方法。（3）管理目標(biāo)

各派的管理思想都不是毫無目的的純粹學(xué)術(shù)探討，都有自己的基本價(jià)值指向，都是為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而進(jìn)行的艱苦的探索。

2.2中國古代管理思想

2.2.1中國古代管理實(shí)踐與管理思想

《孫子兵法》《周禮》《論語》《老子》《墨子》《韓非子》《貞觀政要》《資治通鑒》等等，蘊(yùn)涵著豐富的管理思想。

美國財(cái)富雜志首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾·D·波頓在他的名著《大話管理100年》中，不僅推崇孟子的“人本管理”，而且對老子“無為而治”的思想也大為贊賞。

2.2.2中國古代管理思想的邏輯體系

學(xué)說人性假設(shè)管理方法管理目標(biāo)中國古代管理思想儒家人性本善仁政、德治、禮制齊家治國平天下法家人性本惡法制、刑治崇君權(quán)、富國強(qiáng)兵道家人性自然無為而治至德之世2.2.3中國古代管理思想具體內(nèi)容

儒家的管理思想仁政德治論——仁政德制禮制

法家的管理思想法制刑制論——崇君權(quán)倡法制施刑制道家的管理思想無為而制論——自然無為至德之世思考題：1、管理思想是如何產(chǎn)生的？2、管理思想有什么樣的內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)？3、你最為欣賞的中國古代管理思想有哪些？請分別進(jìn)行介紹。4、討論題：儒家思想作為中國傳統(tǒng)文化思想，影響深遠(yuǎn)，請同學(xué)們從企業(yè)管理的角度討論儒家管理思想對現(xiàn)代企業(yè)管理的影響。

模塊二學(xué)習(xí)目標(biāo)

1、把握西方管理思想的內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)

2、闡述泰羅的科學(xué)管理原理

3、說明霍桑試驗(yàn)對管理的貢獻(xiàn)

4、了解西方主要管理思想

5、具備查閱相關(guān)資料的能力

主要內(nèi)容

2.3西方管理思想2.3西方管理思想

2.3.1早期管理思想的產(chǎn)生古埃及、古巴比倫、古希臘、古羅馬的貢獻(xiàn)亞當(dāng)·斯密查爾斯·巴貝奇羅伯特·歐文2.3.2西方管理思想的邏輯體系

理論人性假設(shè)管理方法管理目標(biāo)

西方管理思想古典管理理論經(jīng)濟(jì)人制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；髽I(yè)的效率化人際關(guān)系理論社會人滿足員工的社會和心理需要，參與管理企業(yè)的效率化現(xiàn)代管理理論系統(tǒng)人系統(tǒng)方法效率與效益的統(tǒng)一文化知識管理理論文化人文化管理綜合效益和可持續(xù)發(fā)展2.3.3西方管理思想的具體內(nèi)容

（1）古典管理理論

①泰羅的科學(xué)管理理論

②法約爾的一般管理理論

③韋伯的行政組織理論

①泰羅的科學(xué)管理理論

佛雷德里克·溫斯洛·泰羅(FrederickWinslowTaylor1856—1915)被稱為“科學(xué)管理之父”，其代表作《科學(xué)管理原理》（1911年），奠定了科學(xué)管理理論的基石。FrederickWinslowTaylor(1856—1915)百年管理始于標(biāo)準(zhǔn)化

泰羅的貢獻(xiàn)在于將企業(yè)經(jīng)營帶入了管理世界，沒有他，就不會有現(xiàn)代管理，正如現(xiàn)代物理學(xué)是基于愛因斯坦的相對論而創(chuàng)建的一樣！泰羅試驗(yàn)一：搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)試驗(yàn)效果：搬運(yùn)量12.5噸/人·日47－48噸/人·日工資1.15美元/人·日1.85美元/人·日核心內(nèi)容－精心挑選工人；－誘導(dǎo)工人使之了解這樣做對他們沒有損害，還可以得到利益；－對他們進(jìn)行訓(xùn)練和幫助，使之獲得完成既定工作量的技能；－按科學(xué)的方法去干活會節(jié)省體力。泰羅試驗(yàn)二：鐵鍬試驗(yàn)試驗(yàn)結(jié)果：鐵鍬大小不等21磅工人400－600名140名搬運(yùn)量16噸/人·日59噸/人·日工資1.15美元/人·日1.88美元/人·日提出的新的管理思想：－將試驗(yàn)的手段引進(jìn)到經(jīng)營管理領(lǐng)域；－計(jì)劃和執(zhí)行相分離；－標(biāo)準(zhǔn)化管理概念的形成；－人盡其才、物盡其用，這是提高效率的最好辦法。

科學(xué)管理的核心：

提高勞動(dòng)生產(chǎn)率

措施和方法：A.確定合理的工作標(biāo)準(zhǔn)B.工作方法標(biāo)準(zhǔn)化C.合理配備工人D.差別計(jì)件工資制E.實(shí)行職能工長制F.例外管理

②法約爾的一般管理理論

亨利·法約爾(HenryFayol1841—1925)被稱為“管理過程理論之父”，代表作《工業(yè)管理與一般管理》（1916年）。Henry.Fayol(1841—1925）法約爾一般管理理論的主要內(nèi)容企業(yè)的基本活動(dòng)和管理的五種職能

企業(yè)的基本活動(dòng)：技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會計(jì)活動(dòng)、管理活動(dòng)（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五種職能）管理的十四項(xiàng)原則分工、權(quán)責(zé)相等、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人利益服從整體利益、報(bào)酬合理、集權(quán)與分權(quán)(集中化)、等級鏈、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神和團(tuán)結(jié)精神。

③韋伯的行政組織理論

馬克斯·韋伯(Maxweber1864—1920)被稱為“組織理論之父”，其代表作《社會和經(jīng)濟(jì)組織的理論》。Max．weber

(1864—1920)韋伯行政組織理論的主要內(nèi)容權(quán)利和權(quán)威是組織形成的基礎(chǔ)

合法合理的權(quán)利傳統(tǒng)的權(quán)利神授的權(quán)利理想的行政組織體系的主要特點(diǎn)

明確的分工責(zé)權(quán)分明、層層控制的等級系統(tǒng)人員的任用管理人員專職化遵守規(guī)則和制度組織中人員的關(guān)系

（2）人際關(guān)系理論

埃爾頓·梅奧(EltonMayo)(1880一1949)，人際關(guān)系理論的創(chuàng)始人。代表作有《工業(yè)文明中的人類問題》（1938年）、《工業(yè)文明中的社會問題》（1945年）。

EltonMayo（1880一1949）

霍桑試驗(yàn)

霍桑試驗(yàn)是1924年至1932年間在美國芝加哥郊外的霍桑工廠進(jìn)行的，分為四個(gè)階段：

第一階段工作措施照明試驗(yàn)第二階段繼電器裝配室試驗(yàn)第三階段大規(guī)模訪談第四階段接線板工作室試驗(yàn)梅奧人際關(guān)系理論的主要內(nèi)容①職工是“社會人”的假設(shè)②滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵③企業(yè)內(nèi)存在非正式組織④存在霍桑效應(yīng)

（3）現(xiàn)代管理理論－管理理論的“叢林”

哈羅德·孔茨（HaroldKoonts，1908－1984）《管理理論叢林》（1961年）：6個(gè)管理學(xué)派《再論管理理論叢林》（1980年）：11個(gè)管理學(xué)派主要的管理學(xué)派的代表人物及其主要觀點(diǎn)

學(xué)派名稱代表人物及其代表作或突出貢獻(xiàn)學(xué)派的理論觀點(diǎn)管理過程學(xué)派孔茨、奧唐奈《管理學(xué)》

①管理是由相互關(guān)聯(lián)的職能所構(gòu)成的一種程序；②管理的職能與程序是有共性的；③對管理職能的分析可歸納出管理原則，用于指導(dǎo)實(shí)踐。

權(quán)變理論學(xué)派伍德沃德《工業(yè)組織：理論和實(shí)踐》；勞倫斯、洛希《企業(yè)分類研究法》

①組織和成員的行為是復(fù)雜的、變化的，因此，管理不可能存在著一種通用程序，它完全依環(huán)境、自身的變化而變化；②管理的規(guī)律性與方法應(yīng)建立在調(diào)查、分類的基礎(chǔ)之上。

經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派德魯克《管理的實(shí)踐》、《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》；戴爾《偉大的組織者》；彼德斯等

①管理的理論知識解決不了現(xiàn)實(shí)問題，充其量是過時(shí)的經(jīng)驗(yàn)；②管理的科學(xué)應(yīng)建立在目前成功或失敗的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)之上，對它們查、概括、抽象，最后提出建議。

行為科學(xué)學(xué)派馬斯洛需要層次論，赫茲伯格雙因素理論，麥格雷戈人性假設(shè)，布萊克領(lǐng)導(dǎo)方格理論

①管理之本在于人，要探索人類的行為規(guī)律，善于用人，善于激勵(lì)人；②強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，調(diào)動(dòng)積極性要考慮人的需求；③企業(yè)應(yīng)恢復(fù)人的尊嚴(yán)，實(shí)行民主參與管理，啟發(fā)職工的創(chuàng)業(yè)、自主精神。系統(tǒng)管理學(xué)派卡斯特《系統(tǒng)理論和管理》，約翰、羅森茨韋克①企業(yè)是一個(gè)開放的系統(tǒng)，由多個(gè)職能子系統(tǒng)構(gòu)成，并與環(huán)境保持協(xié)調(diào)；②企業(yè)組織是一個(gè)完整的系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)與運(yùn)行機(jī)制；③管理靠系統(tǒng)性實(shí)現(xiàn)。決策理論學(xué)派西蒙《管理決策新學(xué)科》，馬奇

①管理的關(guān)鍵在決策；②決策是一個(gè)復(fù)雜的過程；③決策分程序化決策與非程序化決策；④決策的滿意行為準(zhǔn)則；⑤管理是設(shè)計(jì)決策系統(tǒng)。

管理科學(xué)學(xué)派伯法《現(xiàn)代生產(chǎn)管理》；布萊克特，丹齊克，丘奇曼等①盡量減少決策中的個(gè)人成分，盡量以數(shù)量方法客觀描述；②決策依據(jù)盡量以經(jīng)濟(jì)效果為準(zhǔn)；③盡量使用數(shù)理方法與計(jì)算機(jī)。企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)派安索夫：公司戰(zhàn)略，波特：競爭戰(zhàn)略，歐邁《制勝要素》①企業(yè)經(jīng)營之魂在于正確的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是一種指導(dǎo)思想與行為的準(zhǔn)則；②戰(zhàn)略是一個(gè)協(xié)調(diào)環(huán)境與自身能力的全局性決策過程。（4）文化知識管理理論

①威廉·大內(nèi)的Z理論②彼德·圣吉的學(xué)習(xí)型組織

①威廉·大內(nèi)的Z理論

威廉·大內(nèi)(OuchiWilliamG)（1943－），日裔的美國管理學(xué)者，其代表作《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》（1981年）。

A組織管理模式－美國企業(yè)管理模式

Z組織管理模式

J組織管理模式－日本企業(yè)管理模式

②彼德·圣吉的學(xué)習(xí)型組織

彼德·圣吉(PelerMsenge)，代表作《第五項(xiàng)修煉》(學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù))，1994年又推出《第五項(xiàng)修煉》的續(xù)集。五項(xiàng)修煉包括：建立共同愿景(BuildingsharedVision)

自我超越(PersonalMastery)

改善心智模式(ImprovingMentalModels)

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)(TeamLeaming)

系統(tǒng)思考(systemThinking)

思考題:1、西方管理思想經(jīng)歷了哪些不同發(fā)展階段？代表者和代表理論分別是什么？2、西方管理思想的內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)是什么？3、泰勒科學(xué)管理理論的主要思想與貢獻(xiàn)有哪些？4、梅奧的人際關(guān)系理論的主要思想與貢獻(xiàn)有哪些？5、了解了彼德·圣吉的學(xué)習(xí)型組織，對你有什么樣的啟發(fā)？6、查閱題：西方特別是美國的管理思想一直引領(lǐng)著世界管理思想的潮流，通過查閱資料，當(dāng)今時(shí)代又出現(xiàn)了哪些新的管理思想，請加以介紹。模塊三學(xué)習(xí)目標(biāo)

1、掌握企業(yè)文化興起的背景

2、掌握企業(yè)文化含義與結(jié)構(gòu)

3、了解企業(yè)文化的功能

4、具有初步分析企業(yè)文化的能力。主要內(nèi)容

2.4企業(yè)文化2.4企業(yè)文化

“腦筋急轉(zhuǎn)彎”若以大象為主題寫作文，德國人、法國人和俄羅斯人會分別寫大象的什么？

德國人會寫《大象的思維》

法國人會寫《大象的愛情》

俄羅斯人會寫《俄羅斯大象是世界上最偉大的大象》

為什么？文化的差異2.4.1企業(yè)文化興起的背景日本在二戰(zhàn)后的迅速崛起美日企業(yè)管理的對比研究

日本—“軟”管理美國—“硬”管理企業(yè)文化“四重奏”－標(biāo)志著企業(yè)文化的興起威廉·大內(nèi)的《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》

泰倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪合著的《企業(yè)文化》

托馬斯·彼得斯與小羅伯特·沃特曼合著的《尋求優(yōu)勢——美國最成功公司的經(jīng)驗(yàn)》

理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯合著的《日本的管理藝術(shù)》

2.4.2企業(yè)文化的含義與結(jié)構(gòu)（1）企業(yè)文化的含義

企業(yè)文化是指在企業(yè)的長期經(jīng)營發(fā)展過程中逐步形成的、具有本企業(yè)特色、能夠長期推動(dòng)企業(yè)發(fā)展壯大的群體意識和行為規(guī)范，以及與之相適應(yīng)的規(guī)章制度和組織機(jī)構(gòu)的總和。包括文化觀念、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)形象等，其中體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀的企業(yè)精神和經(jīng)營理念是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。

（2）企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)層次物質(zhì)文化層（VI）制度文化層（BI）精神文化層（MI）CIS系統(tǒng)①物質(zhì)文化層又叫表層文化，這是指由企業(yè)職工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等所構(gòu)成的實(shí)物文化，即能夠看得見摸得著的文化形態(tài)。它主要包括企業(yè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和外表款式、企業(yè)職工勞動(dòng)環(huán)境和員工娛樂休息環(huán)境，職工的文化設(shè)施以及廠容廠貌等。

②制度文化層

也稱中層文化，是企業(yè)員工行為方式及企業(yè)各種規(guī)范、管理?xiàng)l例的總和，包括各種規(guī)章制度、行為規(guī)范、傳統(tǒng)習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、職工修養(yǎng)、人際關(guān)系等。③精神文化層

也稱深層文化，它是企業(yè)文化的核心內(nèi)容，指企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中形成的獨(dú)具本企業(yè)特征的意識形態(tài)和文化觀念。主要包括：企業(yè)精神、企業(yè)道德、價(jià)值觀念、企業(yè)日標(biāo)和行為準(zhǔn)則等。（3）企業(yè)文化三個(gè)層次之間的關(guān)系

具體地說，精神文化通過制度文化來體現(xiàn)，支撐、規(guī)范著企業(yè)職工的行為，使之具有本企業(yè)核心文化的特點(diǎn)，構(gòu)造出本企業(yè)的實(shí)物外貌。物質(zhì)文化層－物質(zhì)載體制度文化層—中介精神文化層—核心2.4.3企業(yè)文化的功能（1）凝聚功能（2）導(dǎo)向功能（3）約束功能（4）激勵(lì)功能（5）輻射功能（6）協(xié)調(diào)功能思考題：1、簡述企業(yè)文化興起的背景2、什么是企業(yè)文化？它有哪些結(jié)構(gòu)層次組成？它們之間有什么樣的關(guān)系？3、企業(yè)文化的功能有哪些？4、分析題：請選擇你熟悉的一家企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化結(jié)構(gòu)層次分析。

模塊四學(xué)習(xí)目標(biāo)

1、了解中西方管理思想的差異

2、了解跨文化管理的歷史必然性；

3、掌握跨文化管理的含義與特點(diǎn)；

4、了解如何進(jìn)行跨文化管理；

5、具有初步分析企業(yè)跨文化管理的能力。主要內(nèi)容

2.5中西方管理思想的交融與跨文化管理2.5中西方管理思想的比較與跨文化管理

2.5.1中西方管理思想比較

（1）時(shí)代背景不同（2）管理對象不同（3）文化起源不同（4）性質(zhì)不同2.5.2跨文化管理的含義及其特點(diǎn)（1）跨文化管理的歷史必然性進(jìn)入20世紀(jì)以來，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和信息技術(shù)的推廣，越來越多的企業(yè)跨出國門投入到世界市場的競爭中去。跨國經(jīng)營的企業(yè)占全世界企業(yè)總數(shù)的60％，控制著全球總產(chǎn)值的40％，國際貿(mào)易的50％～60％，國際技術(shù)貿(mào)易的60％～70％，研究與開發(fā)費(fèi)用的80％～90％，以及國際投資的90％?？缥幕芾韺⑹?1世紀(jì)世界各國企業(yè)的主導(dǎo)管理模式。

（2）跨文化管理的含義

指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體，在交互作用過程中出現(xiàn)文化矛盾和沖突時(shí)，如何有效地解決這種矛盾，達(dá)到文化的理解、溝通、協(xié)調(diào)、融合，從而高效地事項(xiàng)企業(yè)管理。

（3）跨文化管理的特點(diǎn)

①管理文化的多元化

②管理文化的綜合化

③管理文化的動(dòng)態(tài)化

2.5.3跨文化管理的運(yùn)用企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí)應(yīng)做到：（1）企業(yè)必須重塑自己的價(jià)值觀（2）企業(yè)必須善于學(xué)習(xí)，大膽引進(jìn)世界上先進(jìn)適用的管理思想和管理方法（3）再造企業(yè)管理模式,形成跨文化管理模式（4）重塑員工的人格結(jié)構(gòu)，使員工盡快成為合格的跨文化管理模式的實(shí)施主體

思考題：1、中西方管理思想有哪些差異？2、跨文化管理的含義與特點(diǎn)有哪些？3、企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行跨文化管理？4、論文題：選擇一家知名跨國企業(yè)，論述它進(jìn)行跨文化管理的必要性、是如何進(jìn)行跨文化管理的以及成效如何。第三章計(jì)劃計(jì)劃概論制定計(jì)劃的程序和方法計(jì)劃的概念與性質(zhì)計(jì)劃的作用計(jì)劃的類型指定計(jì)劃的程序指定計(jì)劃的方法決策決策的概念決策的程序決策的方法模塊一模塊二模塊三1.理解計(jì)劃的概念、性質(zhì)。

2.理解計(jì)劃的作用。

3.掌握計(jì)劃的類型。教學(xué)目標(biāo)3.1計(jì)劃概述3.1.1計(jì)劃的概念

計(jì)劃是為了從事某些工作預(yù)先進(jìn)行規(guī)劃好的詳細(xì)方案。而計(jì)劃工作是對有關(guān)將來活動(dòng)做出決策所進(jìn)行的周密思考和準(zhǔn)備工作。它包括：擬訂組織的目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)制定總體戰(zhàn)略，并提出一系列派生計(jì)劃，以集合和協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動(dòng)，是企業(yè)按照社會需要和企業(yè)本身的產(chǎn)生經(jīng)營條件，確定企業(yè)的經(jīng)營思想、經(jīng)營方針和經(jīng)營目標(biāo)，制定長期和短期的經(jīng)營計(jì)劃。以及規(guī)定上述目標(biāo)和計(jì)劃的策略、途徑、方法的一系列管理工作。

無論在名詞意義上還是在動(dòng)詞意義上，計(jì)劃內(nèi)容都包括“5W1H”，計(jì)劃必須清楚地確定和描述這些內(nèi)容：

What——做什么?目標(biāo)與內(nèi)容。

Why——為什么做?原因。

Who——誰去做?人員。

Where一何地做?地點(diǎn)。

How——怎樣做?方式、手段。3.1.2計(jì)劃的性質(zhì)（1）計(jì)劃為目標(biāo)服務(wù)

（2）計(jì)劃的首要性

（3）計(jì)劃的普遍性

（4）計(jì)劃要講究經(jīng)濟(jì)效益

3.1.3計(jì)劃的作用（1）計(jì)劃是管理者指揮的依據(jù)；（2）計(jì)劃是降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)的手段；（3）計(jì)劃是減少浪費(fèi)、提高效益的方法；（4）計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)；3.1.4計(jì)劃的類型分類原則計(jì)劃種類按計(jì)劃的時(shí)間界限劃分1、

長期計(jì)劃2、

中期計(jì)劃3、

短期計(jì)劃按計(jì)劃制定者的層次劃分1、

戰(zhàn)略計(jì)劃2、

管理計(jì)劃3、

作業(yè)計(jì)劃按計(jì)劃的對象劃分1、

綜合計(jì)劃2、

局部計(jì)劃3、

項(xiàng)目計(jì)劃思考題:1.什么是計(jì)劃？在市場經(jīng)濟(jì)條件下，計(jì)劃具有什么作用？2.計(jì)劃有哪幾種類型？如何區(qū)分？3.計(jì)劃有哪些性質(zhì)？1.掌握組織的環(huán)境因素對計(jì)劃的影響。

2.掌握計(jì)劃的程序。

3.掌握制定計(jì)劃的方法。

4.掌握目標(biāo)管理的原理。教學(xué)目標(biāo)3.2制定計(jì)劃的程序與方法3.2.1制定計(jì)劃的程序環(huán)境分析確定目標(biāo)擬定各種可行性計(jì)劃方案評估選擇方案擬定主要計(jì)劃制訂派生計(jì)劃制訂預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化（1）環(huán)境分析①企業(yè)的外部信息

A.政治信息B.社會信息

C.經(jīng)濟(jì)信息D.技術(shù)信息

E.競爭信息F.資源供應(yīng)信息

②企業(yè)的內(nèi)部信息

A.產(chǎn)品信息B.資源信息

C.人員信息D.管理信息

(2)確定目標(biāo)①貢獻(xiàn)的目標(biāo)②市場的目標(biāo)③發(fā)展的目標(biāo)④利益的目標(biāo)(3)擬定各種可行性計(jì)劃方案①要依賴過去的經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)成功的或失敗的經(jīng)驗(yàn)對于擬定可行的計(jì)劃方案都有借鑒作用；②在擬訂可行性方案的關(guān)方案的過程中，要敢于創(chuàng)新。（4）評估選擇方案

根據(jù)企業(yè)的內(nèi)、外部條件和對計(jì)劃目標(biāo)的研究。分析各個(gè)方案的優(yōu)缺點(diǎn)，注意每個(gè)方案的制約因素和隱患，以全局考慮。通過教學(xué)方法、經(jīng)驗(yàn)、實(shí)驗(yàn)和研究分析進(jìn)行比較。評價(jià)行動(dòng)計(jì)劃，要注意考慮以下幾點(diǎn)：

①認(rèn)真考察每一個(gè)計(jì)劃的制約因素和隱患；

②要用總體的效益觀點(diǎn)來衡量計(jì)劃；

③既要考慮到每一計(jì)劃的許多有形的可以用數(shù)量表示出來的因素，又要考慮到許多無形的不能用數(shù)量表示出來的因素；

④要?jiǎng)討B(tài)地考察計(jì)劃的效果，不僅要考慮計(jì)劃執(zhí)行所帶來的利益，還要考慮計(jì)劃執(zhí)行所帶來的損失，特別注意那些潛在的、間接的損失，評價(jià)方法分為定性和定量兩類；

⑤按一定的原則選擇出一個(gè)或幾個(gè)較優(yōu)計(jì)劃。

（5）擬定主要計(jì)劃

完成了擬訂和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃后，擬訂主要計(jì)劃就是將所選擇的計(jì)劃用文字形式正式地表達(dá)出來，作為一項(xiàng)管理文件。擬寫計(jì)劃要清楚地確定和描述5W1H的內(nèi)容，保證目標(biāo)能完成，如：承包獎(jiǎng)勵(lì)，創(chuàng)名牌等。

（6）制訂派生計(jì)劃

基本計(jì)劃幾乎肯定需要派生計(jì)劃的支持。比如，一家公司年初制訂了“當(dāng)年銷售額比上年增長15％”的銷售計(jì)劃，這一計(jì)劃發(fā)出了許多信號，如生產(chǎn)計(jì)劃、促銷計(jì)劃等。再如當(dāng)一家公司決定開拓一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)時(shí)，這個(gè)決策是要制定很多派生計(jì)劃的信號，比如雇傭和培訓(xùn)各種人員的計(jì)劃、籌集資金計(jì)劃、廣告計(jì)劃等等。

（7）制訂預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化

在做出決策和確定計(jì)劃后，賦予計(jì)劃含義的最后一步就是把計(jì)劃轉(zhuǎn)變成預(yù)算，使計(jì)劃數(shù)字化。編制預(yù)算，一方面是為了計(jì)劃的指標(biāo)體系更加明確，另一方面是企業(yè)更易于對計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)行控制。定性的計(jì)劃，往往在可比性、可控性和進(jìn)行獎(jiǎng)懲方面比較困難，而定量的計(jì)劃，則具有較硬的約束。3.2.2制定計(jì)劃的方法（1）滾動(dòng)計(jì)劃法經(jīng)營計(jì)劃是人們主觀制定的，不可能與客觀條件完全相符合，一些不確定的因素又難以準(zhǔn)確預(yù)測。因此，經(jīng)營計(jì)劃在執(zhí)行的過程中由于環(huán)境和條件的變化等原因，需要對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和修改，滾動(dòng)計(jì)劃是一種較好的制定與修改計(jì)劃的方法。

①滾動(dòng)計(jì)劃的概念

滾動(dòng)計(jì)劃又稱滾動(dòng)式計(jì)劃法。滾動(dòng)計(jì)劃法是根據(jù)運(yùn)籌學(xué)的重要分支規(guī)劃論的原理，編制靈活、有彈性的計(jì)劃，使企業(yè)在適應(yīng)市場需求的同時(shí)，保持生產(chǎn)的穩(wěn)定和均衡的計(jì)劃管理，是企業(yè)進(jìn)行全面管理、編制和修改計(jì)劃的一種科學(xué)方法。滾動(dòng)計(jì)劃是用于編制長、短期計(jì)劃的一種方法。具體方法是每次制定和修改計(jì)劃時(shí)，均將計(jì)劃期按時(shí)間順序向前推一個(gè)計(jì)劃期，也即向前滾動(dòng)一次，而不是等全部計(jì)劃執(zhí)行完了后再重新編制下一期計(jì)劃。它是變靜態(tài)為動(dòng)態(tài)的一種編制計(jì)劃的方法。本期五年計(jì)劃1998年1999年2000年2001年2002年1998年完成情況計(jì)劃與實(shí)際差異計(jì)劃修改差異分析客觀條件變化生產(chǎn)經(jīng)營方針調(diào)整下期五年計(jì)劃1999年2000年2001年2002年2003年應(yīng)用滾動(dòng)計(jì)劃法編制五年計(jì)劃的程序②滾動(dòng)計(jì)劃程序及應(yīng)用范圍②滾動(dòng)計(jì)劃程序及應(yīng)用范圍從圖中可以看出，五年計(jì)劃的滾動(dòng)程序，首先是企業(yè)編制出1998—2002年的五年計(jì)劃，到1998年末，企業(yè)根據(jù)當(dāng)年計(jì)劃的完成情況及客觀條件變化等因素對原定的上期五年計(jì)劃進(jìn)行必要的調(diào)整，在此基礎(chǔ)上再編制出1999—2003年新的五年計(jì)劃。同理，到1999年末再根據(jù)1999年計(jì)劃的執(zhí)行情況、計(jì)劃修正因素等再編制出2000一2004年的五年計(jì)劃。在編制時(shí)，近期計(jì)劃部分較詳細(xì)，遠(yuǎn)期計(jì)劃部分較粗略，如此不斷地向前滾動(dòng)，不斷地編制出各期計(jì)劃。五年計(jì)劃由于時(shí)間較長，計(jì)劃期內(nèi)預(yù)測的準(zhǔn)確性難度較大，若采用年度計(jì)劃又太短，因此有的企業(yè)采用三年滾動(dòng)計(jì)劃(中期計(jì)劃)，其程序如圖三年滾動(dòng)計(jì)劃的程序1999年2000年2000年2001年2001年2001年2003年2002年2002年計(jì)劃預(yù)測計(jì)劃預(yù)測③滾動(dòng)計(jì)劃的特點(diǎn)A.預(yù)見性

B.靈活性

C.均衡性

D.連續(xù)性

（2）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)于20世紀(jì)50年代后期在美國產(chǎn)生和發(fā)展起來的。這種方法包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計(jì)劃的方法，如關(guān)鍵路徑法、計(jì)劃評審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法等。1956年美國的一些工程師和數(shù)學(xué)家組成了一個(gè)專門小組首先開始這方面的研究。1958年美國海軍武器計(jì)劃處采用了計(jì)劃評審技術(shù)，使北極星導(dǎo)彈工程的工期由原計(jì)劃的10年縮短為8年。1961年，美國國防部和國家航空署規(guī)定，凡承制軍用品必須用計(jì)劃評審技術(shù)制定計(jì)劃上報(bào)。從那時(shí)起，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)就開始在組織管理活動(dòng)中被廣泛地應(yīng)用。①網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本步驟確定目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃準(zhǔn)備工作確定各項(xiàng)作業(yè)間相互關(guān)系工程分析列出作業(yè)明細(xì)表估算各項(xiàng)作業(yè)所需作業(yè)時(shí)間繪制網(wǎng)絡(luò)畫草圖計(jì)算各作業(yè)最早開始時(shí)間和最遲結(jié)束時(shí)間重新考慮各作業(yè)之間關(guān)系綜合平衡根據(jù)平衡結(jié)果修改作業(yè)時(shí)間繪制正式網(wǎng)絡(luò)圖②網(wǎng)絡(luò)圖

網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基礎(chǔ)。任何一項(xiàng)任務(wù)都可分解成許多步驟的工作，根據(jù)這些工作在時(shí)間上的銜接關(guān)系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個(gè)由各項(xiàng)工作相互聯(lián)系、并注明所需時(shí)間的箭線圖，這個(gè)箭線圖就稱作網(wǎng)絡(luò)圖。網(wǎng)絡(luò)圖包含三個(gè)主要的因素——工序、事項(xiàng)和路線。

“→”，工序。是一項(xiàng)工作的過程，有人力、物力參加，經(jīng)過一段時(shí)間才能完成。圖中箭線下的數(shù)字便是完成該項(xiàng)工作所需的時(shí)間。此外，還有一些工序既不占用時(shí)間，也不消耗資源，是虛設(shè)的，叫虛工序，在圖中用“→”表示。網(wǎng)絡(luò)圖中應(yīng)用虛工序的目的也是為避免工序之間關(guān)系的含混不清，以正確表明工序之間先后銜接的邏輯關(guān)系。

“〇”，事項(xiàng)。是兩個(gè)工序問的連接點(diǎn)。事項(xiàng)既不消耗資源，也不占用時(shí)間，只表示前道工序結(jié)束、后道工序開始的瞬間。一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中只有一個(gè)始點(diǎn)事項(xiàng)，一個(gè)終點(diǎn)事項(xiàng)。

路線。網(wǎng)絡(luò)圖中由始點(diǎn)事項(xiàng)出發(fā)，沿箭線方向前進(jìn)，連續(xù)不斷地到達(dá)終點(diǎn)事項(xiàng)為止的一條通道。一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中往往存在多條路線，例如圖7．3中從始點(diǎn)①連續(xù)不斷地走到終點(diǎn)12的路線有4條，即：

①：1→2→3→7→10→11→12②：1→2→3→7→9→10→11→12③：1→2→4→6→9→10→11→12④：1→2→5→8→10→11→12

比較各路線的路長，可以拔出一條或幾條最長的路線。這種路線被稱為關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線上的工序被稱為關(guān)鍵工序。關(guān)鍵路線的路長決定了整個(gè)計(jì)劃任務(wù)所需的時(shí)間。關(guān)鍵路線上各工序完工時(shí)間提前或推遲都直接影響著整個(gè)活動(dòng)能否按時(shí)完工。確定關(guān)鍵路線，據(jù)此合理地安排各種資源，對各工序活動(dòng)進(jìn)行進(jìn)度控制，是利用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的主要目的。

③網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的評價(jià)A.該技術(shù)能把整個(gè)工程的各個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間順序和相互關(guān)系清晰地表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線。B.可對工程的時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化。C.可事先評價(jià)達(dá)到目標(biāo)的可能性。D.便于組織與控制。E.易于操作，并具有廣泛的應(yīng)用范圍，適用于各行各業(yè)，以及各種任務(wù)。思考題1、簡述制定計(jì)劃。2、簡述環(huán)境因素對計(jì)劃的影響。3、在選擇計(jì)劃方案時(shí)需要考慮那些因素？4、滾動(dòng)計(jì)劃的特點(diǎn)是什么？5、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)法中如何選擇關(guān)鍵路線？教學(xué)目標(biāo)1.

理解決策的概念

2.

掌握決策的分類

3.

掌握決策的程序

4.

了解決策的方法3.3決策3.3.1決策的概念

所謂決策，是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，而從若干個(gè)可行性方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析判斷過程。

對于這一定義，可作如下理解：（1）決策方案選擇前一定要有明確的目標(biāo)；（2）決策必須有兩個(gè)以上的方案；（3）決策要進(jìn)行方案的比較，選擇一個(gè)滿意的方案；（4）決策是一個(gè)多階段多步驟的分析判斷過程。3.3.2決策的分類（1）按決策問題的重要程度分類

①戰(zhàn)略決策②戰(zhàn)術(shù)決策③業(yè)務(wù)決策

（2）按決策的重復(fù)程度分類

①程序化決策②非程序化決策

（3）按決策問題的可控程度分類

①確定型決策②風(fēng)險(xiǎn)型決策③非確定型決策

（4）按決策層次分類

①高層決策②中層決策③基層決策

3.3.3決策的程序（1）識別機(jī)會或診斷問題（2）確定目標(biāo)（3）尋求可行方案（4）尋求相關(guān)因素或限制因素（5）分析評價(jià)備選方案（6）方案選擇（7）檢驗(yàn)方案的可靠性在方案的評價(jià)和選擇中，應(yīng)注意以下問題：①確定評價(jià)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。②注意方案之間的可比性和差異性。③從正反兩方面進(jìn)行比較。3.3.4決策的方法（1）定性分析方法

①頭腦風(fēng)暴法②德爾菲技術(shù)

（2）定量分析法

①確定型決策：指決策直確切地知道不可控的環(huán)境因素的未來表現(xiàn)的情況下作出決策。

A.量本利分析法

量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量(或銷售量)、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。在應(yīng)用量本利分析法時(shí)，關(guān)鍵是找出企業(yè)不盈不虧時(shí)的產(chǎn)量(稱為保本產(chǎn)量或盈虧平衡產(chǎn)量，此時(shí)企業(yè)的總收入等于總成本)。而找出保本產(chǎn)量的方法有圖解法和代數(shù)法兩種。a.圖解法

圖解法是用圖形來考察產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系的方法。在應(yīng)用圖解法時(shí)，通常假設(shè)產(chǎn)品價(jià)格和單位變動(dòng)成本都不隨產(chǎn)量的變化而變化，所以銷售收入曲線、總變動(dòng)成本曲線和總成本曲線都是直線。

（1）保本產(chǎn)量，即總收入曲線和總成本曲線交點(diǎn)所對應(yīng)的產(chǎn)量；（2）各個(gè)產(chǎn)量上的總收入；（3）各個(gè)產(chǎn)量上的總成本；（4）各個(gè)產(chǎn)量上的總利潤，即各個(gè)產(chǎn)量上的總收入與總成本之差；（5）各個(gè)產(chǎn)量上的總變動(dòng)成本，即各個(gè)產(chǎn)量上的總成本與總固定成本之差；（6）安全邊際，即方案帶來的產(chǎn)量與保本產(chǎn)量之差b.代數(shù)法

代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系的方法。

P——單位產(chǎn)品價(jià)格，Q——產(chǎn)量或銷售量，

F——總固定成本，v——單位變動(dòng)成本，π——代表總利潤，c——單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)(c=p-v)。保本產(chǎn)量的計(jì)算方法：企業(yè)不盈不虧時(shí)，PQ=F+VQ

；所以保本產(chǎn)量Q=F／(P-V)=F／C保目標(biāo)利潤的產(chǎn)量的計(jì)算方法：設(shè)目標(biāo)利潤為π，則PQ=F+VQ+π所以保目標(biāo)利潤π的產(chǎn)量Q=(F+π)／(p—V)=(F+π)/C利潤的計(jì)算方法：π=PQ–F-VQ安全邊際和安全邊際率的計(jì)算方法：安全邊際=方案帶來的產(chǎn)量一保本產(chǎn)量安全邊際率=安全邊際／方案帶來的產(chǎn)量②風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況(或自然狀態(tài))下的收益，據(jù)此計(jì)算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。在比較和選擇活動(dòng)方案時(shí)，如果未來情況不止一種，但知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用風(fēng)險(xiǎn)型決策方法。常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是決策樹法。

A.決策樹構(gòu)成：決策點(diǎn)、方案枝（決策枝）、狀態(tài)結(jié)點(diǎn)、概率枝和期望值。決策點(diǎn)為決策出發(fā)點(diǎn)。用“□”表示，決策點(diǎn)引出若干條決策枝，每一條決策枝條代表一個(gè)方案。決策枝末端為狀態(tài)結(jié)點(diǎn)，用“○”表示，狀態(tài)結(jié)點(diǎn)又引出概率枝，每一條概率枝代表一種自然狀態(tài)，概率末端為期望值，用“△”表示。B.決策樹分析a.繪制決策樹圖b.計(jì)算期望值c.選擇最佳方案③不確定型決策方法

在比較和選擇活動(dòng)方案時(shí)，如果管理者不知道未來情況有多少種，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用不確定型決策方法。常用的不確定型決策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。

A.小中取大法

采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都只能獲取該方案的最小收益。采用小中取大法進(jìn)行決策時(shí)，首先計(jì)算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，即在最差自然狀態(tài)下的收益，然后進(jìn)行比較，選擇在最差自然狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案作為所要的方案。

B.大中取大法

采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。采用大中取大法進(jìn)行決策時(shí)，首先計(jì)算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最大收益，即在最好自然狀態(tài)下的收益，然后進(jìn)行比較，選擇在最好自然狀態(tài)下收益最大的方案作為所要的方案。

管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他(或她)會為自已的選擇而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用這種方法進(jìn)行決策時(shí)，首先計(jì)算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值(某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益一該方案在該自然狀態(tài)下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，然后進(jìn)行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案。C.最小最大后悔值法思考題1、什么是決策？決策的類型由哪些？2、簡述決策的過程？3、簡述決策的方法及其它們的含義。第四章組織組織的基本含義組織設(shè)計(jì)組織協(xié)調(diào)與變革管理幅度管理層次集權(quán)分權(quán)正式組織與非正式組織直線參謀組織類別組織工作的內(nèi)容選聘提升培訓(xùn)考核人員配備人力資源管理任務(wù)原則組織結(jié)構(gòu)類型直線制職能制直線職能制事業(yè)部制組織力量整合組織變革變革原因過程動(dòng)力阻力模塊一模塊二模塊三模塊四形式目的4.1組織職能概述4.1.1組織的含義

（1）動(dòng)態(tài)的含義

從動(dòng)態(tài)的觀念看組織工作是一個(gè)過程，這主要是指組織工作是維持與變革組織結(jié)構(gòu)、并使組織發(fā)揮作用、完成組織目標(biāo)的過程。（2）靜態(tài)的含義

靜態(tài)的組織含義，是指從組織結(jié)構(gòu)上來講，組織是把動(dòng)態(tài)活動(dòng)中有效合作的相互關(guān)系相對靜止而形成的靜態(tài)模式。

4.1.2管理幅度與管理層次（1）管理幅度

所謂管理幅度，就是一單位主管人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)，又被稱為“管理寬度”或“管理跨度”。

一個(gè)人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設(shè)計(jì)的一條基本原則的緣由。

如上圖所示，主管人員A的管理幅度為3，B的管理幅度為5，C為7，D為8。ABCD（2）管理層次

由于主管人員能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量是有限的，因此，最高主管的委托人也需要將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進(jìn)行，依此類推，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，由此就形成了組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。

（3）管理幅度與管理層次的關(guān)系

組織的管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。

在管理幅度一定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，成員數(shù)目越多，其所需的管理層次就越多；

在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個(gè)主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。

以一家具有4096名作業(yè)人員的企業(yè)為例，如果按管理幅度分別為4、8和16對其進(jìn)行組織設(shè)計(jì)（假設(shè)各層次的管理幅度相同），那么其相應(yīng)的管理層次為6、4和3，所需的管理人員數(shù)為1365、585和273名。

（a）（b）（c）

管理幅度：4816

管理層次：643

管理人員數(shù)：1365585273

管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動(dòng)會產(chǎn)生顯著的影響。在組織中作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理幅度越窄，組織層次的設(shè)置就越多，從而組織就表現(xiàn)為高而瘦的結(jié)構(gòu)特征，因此稱這種組織為高聳型組織（如圖a）；反之，管理幅度越寬，組織層次就越少，從而該組織就成為扁平型組織（如圖c）。141625610244096（ab）1162564096（c）①高聳結(jié)構(gòu)的特征

高聳結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)。但層次越多，需要從事管理的人員也迅速增加，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加（如上頁圖中，當(dāng)管理幅度從16變?yōu)?時(shí)，管理人員從273名增至1365名，增多4倍）。管理層次的增加，會使上下級的意見溝通和交流受阻，上層管理人員對下層的控制也變得困難，同時(shí)由于管理嚴(yán)密，影響下級人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

②扁平結(jié)構(gòu)的特征

扁平結(jié)構(gòu)縮短了上下級距離，密切上下級關(guān)系，信息縱向流通快，管理費(fèi)用低，而且由于管理幅度較大，被管理人員有教大的自主性、積極性、滿足感，同時(shí)也有利于更好地選擇和培訓(xùn)下層人員；但由于不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差，管理幅度加大，也加重了同級間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。

4.1.3集權(quán)與分權(quán)“權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，特指處在某個(gè)管理崗位上的人，對整個(gè)組織或所轄單位及人員的一種影響力，簡稱管理者影響別人的能力。權(quán)力主要來源于三個(gè)方面：專長權(quán)、個(gè)人影響權(quán)與制度權(quán)（或稱法定權(quán)）。這里關(guān)心的主要是制度權(quán)，它作為賦予管理系統(tǒng)中某一職位的權(quán)力，其實(shí)質(zhì)就是決策權(quán)。制度權(quán)力與組織中的管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無關(guān)。

集權(quán)與分權(quán)反映組織的縱向職權(quán)關(guān)系，其意思是指組織中決策權(quán)限的集中與分散程度。

集權(quán)意味著決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中；

分權(quán)則表示決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。

（1）集權(quán)①集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因：

A.組織發(fā)展的歷史原因；

B.領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性。②過分集權(quán)的弊端：

A．降低決策的質(zhì)量；

B．降低組織的適應(yīng)能力；

C．降低組織成員的工作熱情。（2）分權(quán)

判明一個(gè)組織的集、分權(quán)程度的標(biāo)志：

A.不同類型決策的集中程度；

B.整個(gè)決策過程的集中程度；

C.下屬決策受控制的程度。

分權(quán)的兩個(gè)主要途徑：

A.制度分權(quán)

B.授權(quán)（3）授權(quán)

授權(quán)就是指上級給予下級一定的權(quán)力責(zé)任，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。

授權(quán)可以使高層管理者從日常事務(wù)中解脫出來，專心處理重大問題；可以提高下屬的工作熱情，增強(qiáng)下屬的責(zé)任心，并提高工作效率；可以提高下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)；可以充分發(fā)揮下屬的專長，彌補(bǔ)授權(quán)者自身的才能不足。

授權(quán)的過程：

正確的授權(quán)要注意明確授權(quán)的目的，職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)，保持命令的統(tǒng)一性，正確選擇授權(quán)者以及加強(qiáng)對授權(quán)者的監(jiān)督控制。按照這個(gè)理解，分權(quán)是組織向其下屬各級組織進(jìn)行系統(tǒng)授權(quán)的過程。與分權(quán)相應(yīng)的是集權(quán)。對一個(gè)組織而言，分權(quán)與集權(quán)都是必要的，但為強(qiáng)調(diào)效率性，分權(quán)是值得提倡的。

任務(wù)的分派權(quán)力的授予責(zé)任的明確監(jiān)控權(quán)的確立4.1.4正式組織與非正式組織

為了建立合理的組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)，規(guī)范組織成員在活動(dòng)中的關(guān)系，從而形成所謂的正式組織。正式組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)制性。合理、健康的的正式組織無疑為組織活動(dòng)的效率提供了保證。

非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。在正式組織展開活動(dòng)的過程中，組織成員必須發(fā)生業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，這種工作上的接觸會促進(jìn)成員之間的相互認(rèn)識和了解，并開始工作以外的聯(lián)系，頻繁的非正式聯(lián)系又促進(jìn)了他們之間的相互了解。久而久之，一些正式組織成員之間的私人關(guān)系從相互接受、了解逐步上升為友誼，一些無形的、與正式組織有聯(lián)系但又獨(dú)立于正式組織的小群體便慢慢地形成了。這些小群體形成以后，其成員由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)、對一些具體問題的認(rèn)識基本一致、觀點(diǎn)基本相同，或者在性格、業(yè)余愛好以及感情相投的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機(jī)性的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。正式組織中的非正式組織正式組織與非正式組織的主要區(qū)別：A.正式組織的設(shè)立、運(yùn)作和解散都是經(jīng)過程序化的過程的，而非正式組織則更多地體現(xiàn)非程序化的特征；

B.正式組織和非正式組織都有自己的目標(biāo)，但兩者的目標(biāo)可能一致也可能不一致甚至相反。正式組織的活動(dòng)以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，而非正式組織則主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)。（1）非正式組織的積極作用A．可以滿足員工的需要；B．易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神；C．幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用；D．規(guī)范成員行為；E．正式信息通道的補(bǔ)充。（2）非正式組織可能造成的危害A．非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響，并能擴(kuò)大抵觸情緒。B．非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個(gè)人發(fā)展。C．非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。（3）發(fā)揮非正式組織的積極作用A.要有效實(shí)現(xiàn)正式組織的目標(biāo)，就要積極利用非正式組織的貢獻(xiàn)，努力克服和消除它的不利影響。

B.利用非正式組織，首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許甚至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。

C.注意做好非正式組織領(lǐng)導(dǎo)人物的工作，充分發(fā)揮他們的作用，使他們成為正式組織的重要助手。4.1.5直線與參謀直線關(guān)系——由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系。參謀關(guān)系——跨系統(tǒng)發(fā)生的非直線關(guān)系，以及參謀部門對直線部門提供的輔助關(guān)系。·二者的關(guān)系·二者矛盾的處理要發(fā)揮參謀的作用應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1，參謀獨(dú)立的提出建議。2，直線不為參謀所左右。

4.1.6組織的類別

小型的組織（1）按組織規(guī)模劃分

中型的組織

大型的組織

文化性組織（2）按社會職能劃分

經(jīng)濟(jì)性組織

政治性組織

（3）按內(nèi)部是否有

正式組織

正式分工關(guān)系劃分

非正式組織

4.2組織設(shè)計(jì)4.2.1組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

組織設(shè)計(jì)就是進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部門相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)過程。

具體地說，組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系，提供組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書。

（1）組織結(jié)構(gòu)圖（2）職務(wù)說明書

職務(wù)說明書要求能夠簡單而明確地指出該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須具備的基本素質(zhì)、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問題的能力等。4.2.2組織設(shè)計(jì)的原則（1）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合（2）權(quán)責(zé)對等（3）目標(biāo)統(tǒng)一4.2.3組織結(jié)構(gòu)類型（1）直線結(jié)構(gòu)

廠長車間主任車間主任車間主任

班組

班組

班組

班組

班組

班組（2）職能結(jié)構(gòu)廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長（3）直線職能結(jié)構(gòu)廠長人事科技術(shù)科后勤科財(cái)務(wù)科生產(chǎn)科銷售科車間主任車間主任車間主任材料室質(zhì)量室班組班組班組（4）事業(yè)部結(jié)構(gòu)總經(jīng)理人事部財(cái)務(wù)部開發(fā)部投資部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部技術(shù)部銷售部采購部工廠A工廠B（5）其他組織結(jié)構(gòu)類型A．矩陣型組織結(jié)構(gòu)

廠長生產(chǎn)科技術(shù)科車間B車間A銷售科A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人D項(xiàng)目負(fù)責(zé)人C項(xiàng)目負(fù)責(zé)人B．多維立體型組織結(jié)構(gòu)C．控股型組織結(jié)構(gòu)D．網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)4.3人員配備4.3.1人力資源管理

人力資源管理，顧名思義，是將人視為生產(chǎn)經(jīng)營中的一種特殊的和寶貴的資源，從有效開發(fā)人力資源的角度來進(jìn)行企業(yè)的人事管理工作。

（1）人力資源管理的任務(wù)

A.激發(fā)員工的奉獻(xiàn)精神；

B.培養(yǎng)和發(fā)展員工的能力。

（2）人力資源計(jì)劃的制定（3）人力資源計(jì)劃的主要內(nèi)容

A．通過任務(wù)目標(biāo)分析，確定人力資源需求計(jì)劃；

B．通過職位分析，確定具體的職位空缺計(jì)劃；

C．結(jié)合人力資源現(xiàn)狀分析，制定滿足未來人力資源需要的行動(dòng)方案；

D．從人力資源開發(fā)需要出發(fā)，制定有益于員工成長和發(fā)展的綜合性的職業(yè)管理計(jì)劃。4.3.2人員配備（1）管理人員的選聘

A．管理人員需要量的確定①公開招聘

B．管理人員的來源②初選

C．管理人員選聘程序和方法③能力考核

④民意測驗(yàn)

⑤選定管理人員

（2）管理人員的培訓(xùn)A．管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)①傳遞信息②改變態(tài)度③更新知識④發(fā)展能力B．管理人員培訓(xùn)的方法①理論培訓(xùn)②工作輪換③設(shè)立副職和助理職務(wù)④臨時(shí)職務(wù)代理（3）管理人員的考評A．管理人員考評的目的B．管理人員考評的內(nèi)容

①貢獻(xiàn)考評

②能力考評C．管理人員考評方法

①確定考評內(nèi)容

②選擇考評者

③分析考評結(jié)果，辨識誤差

④傳達(dá)考評結(jié)果

⑤根據(jù)考評結(jié)果，建立組織的個(gè)人檔案

4.4組織協(xié)調(diào)與變革4.4.1組織力量整合（1）整合的目的與要求

組織力量整合的根本目的即是增效——提高組織的效益與效率。（2）整合的內(nèi)容

·處理好直線人員與參謀人員的關(guān)系

·處理好正式組織與非正式組織的關(guān)系

4.4.2組織變革（1）變革的原因

（2）變革的動(dòng)力與阻力

A．激發(fā)組織變革的動(dòng)力

①全球經(jīng)濟(jì)一體化②知識經(jīng)濟(jì)社會的到來

③消費(fèi)市場對企業(yè)的挑戰(zhàn)更直觀

④企業(yè)競爭優(yōu)勢的新來源

B．組織變革的阻力

①個(gè)體和群體方面的阻力

②來自組織層次的對組織變革的阻力

C．組織變革阻力的管理對策

（3）變革的過程①輸入②改革的目標(biāo)因素目標(biāo)方法人員社會因素組織安排③輸出第五章領(lǐng)導(dǎo)（激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)溝通）領(lǐng)導(dǎo)職能工作動(dòng)機(jī)與激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)溝通激勵(lì)的基本原理需要層次理論激勵(lì)理論雙因素理論公平理論強(qiáng)化理論期望理論領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)方式研究基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求領(lǐng)導(dǎo)原則和藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)方式權(quán)變模型三分體理論領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)統(tǒng)一體管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖管理方格理論菲德勒權(quán)變模型高斯的“路徑—目標(biāo)”理論溝通和管理信息充裕與溝通媒介溝通網(wǎng)絡(luò)管理者溝通技巧教學(xué)要點(diǎn)1.掌握激勵(lì)的基本原理2.掌握馬斯洛的需要層次論3.掌握關(guān)于激勵(lì)的理論5.1工作動(dòng)機(jī)與激勵(lì)5.1.1激勵(lì)的基本原理1.關(guān)于人的行為產(chǎn)生原因的三種觀點(diǎn):

（1）動(dòng)物性觀點(diǎn):本能.遺傳.自然性質(zhì)。（2）社會性觀點(diǎn):社會環(huán)境的構(gòu)形影響的結(jié)果。（3）本能作用的:古那點(diǎn)環(huán)境—個(gè)體本能作用的結(jié)果。

B=f(P，E)B—BehaviorP—PersonE—Environment

2.人的需要——“動(dòng)機(jī)—行為”及其循環(huán)

需要——指人們對某鐘目標(biāo)的的渴求與欲望。動(dòng)機(jī)——指驅(qū)動(dòng)和人們從事行為的動(dòng)因。(由心理的不按與緊張引起的內(nèi)驅(qū)力)行為——人類有意識的活動(dòng)。3.行為的產(chǎn)生與方式(1)行為產(chǎn)生—優(yōu)勢動(dòng)機(jī)引發(fā)

a.內(nèi)在因素(2)動(dòng)機(jī)強(qiáng)勢b.外在環(huán)境刺激及其影響因素:c.歷史—?jiǎng)訖C(jī)的強(qiáng)化

d.行為過程(3)行為方式——當(dāng)行為受挫時(shí)，解決問題行為

a.解決問題行為(積極)b.挫折行為(消極)

4.激勵(lì)與目標(biāo)

(1)

什么是激勵(lì)?

就是通過某中手段,激發(fā)組織成員的內(nèi)在動(dòng)力和要求,使之發(fā)奮努力工作以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

(2)

激勵(lì)與目標(biāo)(實(shí)質(zhì))

進(jìn)行激勵(lì)的重要手段,就是目標(biāo)導(dǎo)向,是產(chǎn)生優(yōu)勢動(dòng)機(jī)并采取組織的需要方式行動(dòng)。

(3)

目標(biāo)設(shè)置的要求

A.目的:不僅為個(gè)人,最終為組織目標(biāo)

B.目標(biāo)必須為職工所需要(主導(dǎo)需要)C.目標(biāo)適當(dāng),不高不低

D.設(shè)置目標(biāo)應(yīng)有員工參與,合理和理解5.1.2馬斯洛的需要層次論1.主要內(nèi)容

（1）人類的需要分為5個(gè)層級

（2）5種需要的遞進(jìn)規(guī)律（3）人的需要的個(gè)體差異生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實(shí)現(xiàn)2.主要貢獻(xiàn)

（1）理論上－揭示人類需要的類型和發(fā)展規(guī)律,啟發(fā)人的認(rèn)識（2）操作上－揭示不同個(gè)人需要的多方面,人群不同需要,采取多種激勵(lì)方式；提出主導(dǎo)需要—主導(dǎo)動(dòng)機(jī)觀點(diǎn),有助于人們選擇合適的激勵(lì)目標(biāo)（3）客觀上－提出”自我實(shí)現(xiàn)”為最高層次需要,對管理者有指導(dǎo)意義（自我實(shí)現(xiàn)≠個(gè)人方式）二重性:積極性,消極性（引導(dǎo)）

3.缺陷

（1）對人們信仰和作用估計(jì)不足（2）未指出這些需要與社會和生產(chǎn)力發(fā)展水平,受教育程度、信仰、心理因素等的聯(lián)系5.1.3關(guān)于激勵(lì)的理論1.赫茲伯格的“雙因素論”

（1）雙因素理論的內(nèi)容

保健因素滿意沒有滿意

激勵(lì)因素沒有不滿意不滿意保健因素與