2023年銀行績效考核方案征求意見-銀行績效考核有什么方案

2023年銀行績效考核方案征求意見_銀行績效考核有什么方案銀行績效考核方案征求看法

一、我國商業(yè)銀行績效考核體系現(xiàn)狀分析

(一)績效考核考核指標(biāo)偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)考核目前的績效考核比較偏重于對財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，對其他非指標(biāo)未能賜予足夠的重視。這種績效考核指標(biāo)并不利于銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這主要是因?yàn)?，一方面?cái)務(wù)指標(biāo)主要來自于財(cái)務(wù)報(bào)表，反映的是過去的經(jīng)營成果，對銀行經(jīng)營業(yè)績的推斷具有滯后性;另一方面績效考核的壓力迫使經(jīng)營者過分注意財(cái)務(wù)結(jié)果，而財(cái)務(wù)結(jié)果的短期性可能會(huì)使經(jīng)營者滋生急功近利思想和短期行為。另外，規(guī)模和效益指標(biāo)在目前的考核體系中往往占絕大部分比重，而質(zhì)量指標(biāo)所占比重很小，這種權(quán)重安排在當(dāng)期收益得到提升的同時(shí)也加大了銀行將來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，制約著銀行的可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)也沒有得到足夠重視，忽視了產(chǎn)品創(chuàng)新、內(nèi)部管理、客戶服務(wù)質(zhì)量以及員工發(fā)展等其他一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)對銀行信譽(yù)提升、品牌創(chuàng)建、價(jià)值創(chuàng)建等方面起到的重要作用，未能實(shí)現(xiàn)存款立行、貸款立行向服務(wù)立行、品牌立行的理念轉(zhuǎn)變。(二)績效考核過于偏重對短期物質(zhì)的激勵(lì)目前商業(yè)銀行績效考核方法中簡潔地將考核結(jié)果與被考核機(jī)構(gòu)的經(jīng)營費(fèi)用、被考核員工的工資獎(jiǎng)金酬勞收入干脆掛鉤，短期激勵(lì)過度，缺乏員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、長期福利和職業(yè)規(guī)劃等，簡單造成基層機(jī)構(gòu)、員工盲目擴(kuò)張的短期經(jīng)營行為。物質(zhì)激勵(lì)的不足，也弱化了改革的認(rèn)同度，導(dǎo)致改革出現(xiàn)上熱下冷、中層以下員工流失較為嚴(yán)峻情形，薪酬偏重短期激勵(lì)也簡單引起擁有客戶資源的員工在當(dāng)期利益兌現(xiàn)的狀況下頻繁跳槽。同時(shí)，績效考核過于側(cè)重經(jīng)營崗位、對營銷人員激勵(lì)過度的做法，使得前臺(tái)、后臺(tái)的嘉獎(jiǎng)水平被強(qiáng)行拉開，導(dǎo)致內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)不暢甚至出現(xiàn)沖突。此外，摘櫻桃效應(yīng)使得優(yōu)秀人才領(lǐng)先流失，進(jìn)一步加劇國有商業(yè)銀行與外資銀行的差距。

(三)績效考核結(jié)果缺乏有效地溝通與反饋目前，我國商業(yè)銀行的績效考核機(jī)制中對考核結(jié)果缺乏與員工的參加和溝通。例如：許多商業(yè)銀行的員工并不了解本行的績效考核方法，對待績效考核更是一種消極的看法?？冃Э己撕茈y調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性和主動(dòng)性。幾年來，由于對績效考核體系的不了解，許多員工誤以為績效管理就是績效考核，認(rèn)為績效管理就是自己獎(jiǎng)金的獲得和職位的升遷。還有的員工并未將績效考核與銀行的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系在一起。在實(shí)踐中一些銀行比較偏重考核方法的制定與指標(biāo)分解落實(shí)，認(rèn)為績效管理就是制定一套考核方法，將考核方法視作完成上級行任務(wù)的工具和手段、把考核結(jié)果當(dāng)成工資獎(jiǎng)金和職務(wù)晉升的數(shù)字依據(jù)，而沒有從績效安排、輔導(dǎo)、評價(jià)、反饋和結(jié)果運(yùn)用的系統(tǒng)角度進(jìn)行全面管理，存在將績效考核等同于績效管理的'誤區(qū)。這使績效考核失去激勵(lì)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)的重要功能，不利于銀行的長遠(yuǎn)績效與員工工作的有效結(jié)合。

(四)績效考核結(jié)果缺乏科學(xué)的數(shù)據(jù)作支持績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)化工程，必需要有相應(yīng)的定量指標(biāo)來做數(shù)據(jù)依據(jù)，但是目前我國商業(yè)銀行的許多定量數(shù)據(jù)指標(biāo)分散在諸多的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，無法完成自動(dòng)提取。同時(shí)，由于績效考核方法的頻繁調(diào)整，是銀行缺乏一個(gè)完整的、科學(xué)的、精確的績效考核體系，這種體系是不能為績效考核供應(yīng)數(shù)據(jù)依據(jù)的，這也在很大程度上增加了績效考核的工作量和難度。

二、完善商業(yè)銀行績效考評體系的有效措施

(一)建立合理多維績效評價(jià)指標(biāo)體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略導(dǎo)向作用為建立合理科學(xué)的績效評價(jià)體系，有必要變更目前績效考核與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的局面，使績效考核重新回來為連接銀行長期戰(zhàn)略發(fā)展與短期經(jīng)營管理的重要紐帶。首先，要改進(jìn)現(xiàn)行過于注意銀行短期利益的財(cái)務(wù)績效評價(jià)指標(biāo)體系，在選定關(guān)鍵指標(biāo)(KPI)的基礎(chǔ)上建立符合戰(zhàn)略目標(biāo)的績效評價(jià)指標(biāo)體系。其次，要依據(jù)不同時(shí)期的經(jīng)營管理重心、年度綜合經(jīng)營安排進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整，以引導(dǎo)資源的合理配置，強(qiáng)化績效考核體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，為實(shí)現(xiàn)國有商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)供應(yīng)有力支撐。再次，在重視考核經(jīng)濟(jì)結(jié)果的基礎(chǔ)上，還需考察各經(jīng)營機(jī)構(gòu)存在的地域差異、經(jīng)濟(jì)資源等眾多因素，通過設(shè)置調(diào)整系數(shù)的方式來解決級差地租問題。此外，須要構(gòu)建針對客戶交易的分戶、分潤、共享的考評體系和計(jì)價(jià)機(jī)制，并且始終要連通到省分行，甚至到總行。

(二)加強(qiáng)績效過程管理，突出績效反饋與溝通績效管理的目標(biāo)設(shè)定、績效溝通、績效考核、結(jié)果運(yùn)用四個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)完整的管理循環(huán)?？冃贤ㄅc反饋應(yīng)當(dāng)貫穿整個(gè)績效管理的過程。在設(shè)計(jì)績效管理體系和制定績效管理流程的過程中，績效管理層者與被管理層者之間必需進(jìn)行大量的溝通，確定績效管理安排;在績效考核執(zhí)行過程中，管理者與被管理者也要進(jìn)行深化的績效溝通，傳遞和反饋績效信息，剛好改進(jìn)工作中的不足;在績效考核結(jié)果明確后雙方應(yīng)對考核結(jié)果進(jìn)行溝通，使被管理者明確組織對自己工作業(yè)績的看法，分析緣由，并對下一階段的績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，不斷完善績效管理制度。加強(qiáng)和員工的溝通溝通，建立反饋機(jī)制，使員工參加到績效考核評估。各部門在考核后應(yīng)將看法結(jié)果剛好反饋給員工，讓員工明白自身存在的不足，幫助員工改進(jìn)，提高各事業(yè)部的工作效率，進(jìn)而提升企業(yè)的長期競爭力。

(三)主動(dòng)完善激勵(lì)嘉獎(jiǎng)制度，避開員工短期行為要實(shí)行長期性、多層次、多樣化的激勵(lì)手段，為員工尤其是優(yōu)秀員工打造一副金手銬，在員工與銀行之間建立心理契約，為員工供應(yīng)愿景并引導(dǎo)員工在工作中放長視野、克服片面短期化的行為，使得員工自覺基于銀行長期利益最大化目標(biāo)而做出經(jīng)營行為。同時(shí)，引入員工實(shí)力考核機(jī)制，避開成王敗寇式結(jié)果考核機(jī)制帶來的弊端，做到員工培育因材施教，幫助員工找尋到最相宜自身的職業(yè)發(fā)展道路，也有利于銀行找尋到具有不同實(shí)力特點(diǎn)的優(yōu)秀人才。此外，要重視績效考核結(jié)果的應(yīng)用與員工激勵(lì)的關(guān)系，要能反映出員工與所在崗位的適配程度，使得績效考核的確發(fā)揮改善內(nèi)部管理、增加員工責(zé)隨意識(shí)、指導(dǎo)員工行為的重要作用。(四)加大配套系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)力度，為績效考核供應(yīng)有力技術(shù)支持科學(xué)、有效的績效考核體系，對管理信息的質(zhì)量有著較高的要求，離不開完善的信息技術(shù)系統(tǒng)的技術(shù)支持。假如信息的精細(xì)度與考核指標(biāo)不匹配，也會(huì)影響績效考核實(shí)施的效果和可信性。一要建立完善的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對各級機(jī)構(gòu)和個(gè)人的收益、成本等核心數(shù)據(jù)的精確歸集和安排，為績效考核供應(yīng)數(shù)據(jù)支持;二要建立一個(gè)績效考核的測量評價(jià)和信息報(bào)告系統(tǒng)，為管理人員實(shí)施績效考核并分析、匯總考核結(jié)果供應(yīng)便利、高效的途徑;三要建立績效考核的指標(biāo)監(jiān)控和信息反饋環(huán)路，通過對財(cái)務(wù)等滯后性指標(biāo)的監(jiān)控與驅(qū)動(dòng)來實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的落實(shí)，通過校驗(yàn)系統(tǒng)的有效性并依據(jù)員工反饋問題剛好進(jìn)行修正，以不斷改進(jìn)整個(gè)績效考核系統(tǒng)的合理性和增加員工對績效考核的認(rèn)同感。

銀行員工績效考核方案

一、考核目的

為構(gòu)建公司的現(xiàn)代人力資源管理體系，健全和完善績效管理工作，促使公司持續(xù)、快速、穩(wěn)定發(fā)展，特制訂本管理制度

(一)為公司員工薪酬調(diào)整供應(yīng)依據(jù)

(二)為公司員工晉升供應(yīng)資料

(二)為公司員工培訓(xùn)工作供應(yīng)方向

(三)促進(jìn)公司與員工之間的溝通、溝通

二、考核原則

(一)公開性原則

應(yīng)最大限度削減考核者和被考核者雙方對考核工作的神奇感，業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和水平通過協(xié)商制定，考核結(jié)果公開，考核工作制度化。

(二)客觀性原則

用事實(shí)說話，切忌主觀和武斷，按個(gè)體的肯定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，引導(dǎo)員工不斷改進(jìn)工作，避開人與人之間的攀比，破環(huán)團(tuán)結(jié)精神。

(三)與目標(biāo)管理相結(jié)合的原則

目標(biāo)考核是績效考核的基礎(chǔ)，員工的績效考核要充分利用目標(biāo)考核的結(jié)果。

三、考核范圍

本方案適用于公司全部員工，包括：各職能部門、下屬子(分)

公司的一般管理人員和一般工作人員。

其次條考核方式

對一般管理人員的考核由兩部分組成，一部分為部門、下屬子(分)公司評分，是對整體業(yè)績的評價(jià)，體現(xiàn)了員工對部門、下屬子(分)公司業(yè)績的貢獻(xiàn);另一部分為崗位評分，體現(xiàn)了對員工個(gè)人崗位業(yè)績的評價(jià)。對于一般工作人員，以崗位評分為主。

一、部門、下屬子(分)公司評分

根據(jù)粵豐集團(tuán)子(分)公司人力資本績效考核方案中規(guī)定的方式，由人事管理部門對部門關(guān)鍵業(yè)績以及子(分)公司業(yè)績進(jìn)行考核評分。

二、崗位評分

(一)崗位目標(biāo)考核

一、確定崗位目標(biāo)

依據(jù)集團(tuán)公司確定的部門、下屬子(分)公司目標(biāo)，由個(gè)人干脆主管進(jìn)行目標(biāo)分解，通過和個(gè)人的協(xié)商，制定個(gè)人的崗位目標(biāo)。一般管理人員和工作人員的崗位目標(biāo)在上年度12月20日之前確定。

二、擬定工作安排

依據(jù)確定的崗位目標(biāo)，由個(gè)人擬定年度及月度工作安排。年度工作安排在上年度12月31日前擬定，月度工作安排在上月25日前擬定。一個(gè)詳細(xì)的工作安排要包括工作的對策和措施、工作預(yù)料進(jìn)度、對工作重要性的說明以及工作須要協(xié)作的事項(xiàng)。

三、目標(biāo)執(zhí)行狀況檢查

個(gè)人干脆主管按月檢查個(gè)人崗位目標(biāo)的執(zhí)行狀況，檢查結(jié)果填入工作安排檢查表，由考核負(fù)責(zé)部門備案，作為年底綜合考評的依據(jù)。

四、困難處理

目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度落后或執(zhí)行發(fā)生困難時(shí)，應(yīng)依據(jù)該項(xiàng)問題的嚴(yán)峻程度與影響大小，進(jìn)行處理。

1.該問題僅屬個(gè)別問題，由目標(biāo)執(zhí)行人與干脆主管上級探討改善方案解決，并將處理看法及處理狀況填入工作安排檢查表。

2.的確由于外部因素或內(nèi)部短暫不行解決的因素公司做出的目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度落后或執(zhí)行發(fā)生困難時(shí)，允許調(diào)整年度目標(biāo)值。但應(yīng)由干脆主管批準(zhǔn)，且每年只允許調(diào)整一次。調(diào)整時(shí)間為每年其次季度末。(二)崗位業(yè)績評價(jià)

依據(jù)個(gè)人工作安排的完成狀況，由考核小組及個(gè)人干脆主管根據(jù)考核表對個(gè)人崗位業(yè)績進(jìn)行評分。

三、評分方式

(一)一般管理人員評分方式

1.由考核小組依據(jù)被考核人的工作安排完成狀況對其進(jìn)行評分，占個(gè)人考核總分的30%。

2.由個(gè)人干脆主管組織被考核人進(jìn)行考核面談，依據(jù)被考核人的匯報(bào)總結(jié)進(jìn)行評分，占個(gè)人考核總分的30%。

3.由被考核人員之間互評，占個(gè)人考核總分的10%。

4.人力資源管理部門對部門關(guān)鍵業(yè)績、下屬子(分)公司業(yè)績的評分占個(gè)人考核總分的30%。

(二)一般工作人員評分方式

1.由考核小組依據(jù)被考核人的工作安排完成狀況對其進(jìn)行評分，占個(gè)人考核總分的30%。

2.由個(gè)人干脆主管組織被考核人進(jìn)行考核面談，依據(jù)被考核人的匯報(bào)總結(jié)進(jìn)行評分，占個(gè)人考核總分的50%。

3.由被考核人員之間互評，占個(gè)人考核總分的20%。

第三條考核支配

一、考核小組

在公司職能部門，由部門負(fù)責(zé)人組織;在下屬子(分)公司，由公司負(fù)責(zé)人組織。

二、考核時(shí)間

對工作安排的檢查每月一次，每月5日前對上一個(gè)月的工作安排執(zhí)行狀況進(jìn)行檢查。對員工的綜合考核每年兩次，年中、年末各進(jìn)行一次。

三、考核留意事項(xiàng)

在每一級人員考核打分過程中要堅(jiān)持原則，適當(dāng)拉開差距，每個(gè)單位在考核中要基本根據(jù)A級的占8%(95100分)、B級的占12%(90-94分)、C級的占60%(80-89分)，D級的占15%(75-75)分，E級的占5%的比例進(jìn)行，允許有適當(dāng)調(diào)整。假如部門業(yè)績較為突出，那么A、B級的比例可