管理學全套課件43

第一章管理概述管理的概念與作用管理主要思想與演變管理者的分類與分類管理的基本職能管理的含義和重要性什么是組織？

組織是指完成特定使命的人們，為了實現共同的目標而組成的有機整體。（1）共同的目標和使命（2）按一定的方式相互合作什么是管理管理是一門怎樣建立目標,然后用最好的方法經過他人的努力來達到的藝術.

管理就是計劃,組織,控制,指揮,協調.美國管理協會的定義管理是通過他人的努力來達到目標.

法約爾的定義泰勒的定義所謂管理，就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達到既定目標的過程。管理是為實現組織目標服務的，是一個有意識、有目的地進行的過程。管理工作的過程是由一系列相互關聯、連續(xù)進行的活動所構成的。管理工作要通過綜合運用各種資源來實現組織的目標。管理工作是在一定環(huán)境條件下進行的，環(huán)境提供了機會也提供了威脅。一般定義

管理的性質管理的二重性自然屬性社會屬性(人文背景）管理的科學性與藝術性

科學性：知識的結晶藝術性：智慧的運用、需要創(chuàng)造性,不能機械照搬管理的不確定性（1）

不能將管理數學化，應以定性分析為主；在定性分析的基礎上，輔之以數學。沒有數量化不行，但全數量化也不行，必須建立科學思維與科學思維模式。（2）

說明管理具有多梭鏡色彩，從不同的角度折射出不同的光華。管理的這種特性反映出管理對象的復雜性。企業(yè)是個非常復雜的系統(tǒng)，從空間看，不同的企業(yè)具有不同的特點，因而也具有不同的管理；從時間看，同一個企業(yè)在不同的時間，也有不同的管理重點與管理任務，因而也具有不同的管理內容。

（3）

經濟管理的對象是經濟，企業(yè)管理的對象是企業(yè)。對象相同，主體原則相同，但由于時空不同，特點不同，管理也有其差異性。

管理者的技能和活動三種管理技能技術技能運用專門知識和技能的能力人際技能善于傾聽理解別人處理沖突概念技能加工解釋信息診斷復雜情況五項管理職能計劃、組織、指揮、協調、控制傳統(tǒng)管理決策、計劃和控制溝通活動交換、處理日常信息和資料人力資源激勵、訓練、管理沖突安置培訓社交活動政治活動外部交往四類管理活動十種角色人際關系方面決策制定方面信息傳遞方面管理者的技能高層中層管理者基層管理者技術技能人際技能決策技能管理者職能泰羅：管理就是計劃法約爾：計劃、組織、指揮、協調、控制一般表述：計劃組織領導(指揮、協調）控制管理者角色（明茨伯格的管理者角色理論）管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關的角色。人際關系方面1）掛名首腦2）領導者3）聯絡者信息傳遞方面1）監(jiān)聽者2）傳播者3）發(fā)言人決策制定方面1）企業(yè)家面貌3）資源分配者2）混亂駕馭者者4）談判者成功管理者與有效管理者盧森斯提出的四種管理活動一項調查：管理者的氣質類型管理者氣質類型主要分布在：略偏多血質(占27．1％)

多血一粘液混合(占23．1％)

膽汁一多血混合(占10．2％)

略偏粘液質(占9．3％)

上述這幾種氣質類型的管理者占了總人數的69．7％。典型或略偏膽汁質和抑郁質者不宜從事管理

資料來源：陳國海，《企業(yè)管理者氣質類型分布調查》，《中國人力資源開發(fā)》第10期管理的重要性企業(yè)技術管理市場既懂管理又懂技術的人才是一流人才只懂管理不懂技術的人才是二流人才只懂技術不懂管理的人才是三流人才好的管理能夠變草為金管理科學發(fā)展史學科前階段（早期管理思想與實踐）古典管理理論時期新古典管理理論時期現代管理理論時期學科前階段(早期管理思想與實踐）1911年以前理論與思想的差別歷史悠久，與人類歷史同步（原始人共同打獵）

產業(yè)革命以前(1765年以前）古長城古埃及(230萬塊,上萬斤,10萬勞力,20年)古巴比倫(公元前2000法典)古希臘(公元前370年希臘學者瑟諾芬“勞動分工”思想)……產業(yè)革命以后1765年瓦特發(fā)明蒸汽機亞當斯密：《國富論》（1776）

“勞動分工”制針業(yè)巴比奇：《論制造業(yè)的節(jié)約》古典管理理論時期

（1911-1932）泰羅的《科學管理原理》法約爾的《工業(yè)管理和一般管理》泰羅的其它追隨者（甘特等）泰羅其人泰羅(FrederickTaylor),泰勒,美國人從哈佛大學輟學清教徒工人工頭工程師總工程師“科學管理之父”主要著作

<<科學管理原理>><<車間管理>><<在國會中的證詞>>科學管理原理主要內容實行有差別的計件工資完成100件,每件1元,共100元完成80件,每件0.9元,共72元完成120件,每件1.20元,共144元科學制定勞動定額測時動作分析(搬動生鐵實驗)

實驗背景原來每個工人每天搬運量:12T實驗后每個工人每天搬運量:47.5T標準化工作原理標準動作標準工具(鐵鍬實驗)實驗前:干不同的活拿同樣的鍬鏟不同的東西每鍬重量不一樣應當有一個效率最高的重量實驗發(fā)現22P時效率最高鏟不同的東西拿不同的鍬生產效率得到提高實行職能工長制計劃工長執(zhí)行工長質量工長工藝工長每人都有指揮權分配工作工長工作速度工長質量檢查工長工人能力與工作適應原理

“一流工人”計劃與執(zhí)行分開對泰勒制的評價使管理由經驗上升為科學科學的管理方法“經濟人”局限于基層管理泰羅的同時代人吉爾布雷思夫婦動作研究管理第一夫人甘特甘特圖任務進度計劃實際

法約爾的一般管理法約爾其人法約爾(Fayol,1841-1925),法國人1888年當大公司經理1910以后開始講座1916《工業(yè)管理和一般管理》一般管理主要內容企業(yè)的六項活動技術活動:生產,制造商業(yè)活動:購買,銷售財務活動:籌資,投資會計活動:記帳,盤點安全活動管理活動:計劃,組織,控制管理的五大職能計劃組織控制指揮協調管理管理的十四項原則分工權力與責任紀律統(tǒng)一指揮統(tǒng)一領導個人服務集體報酬集中等級鏈秩序公平穩(wěn)定首創(chuàng)精神士氣古典管理思想特點都把組織中的人當作機器來看待，忽視人的因素和人的需要、行為（有人稱其為：無人的組織）。都沒有看到組織與外部的聯系，關注的只是組織內部的問題，因此是一種“封閉系統(tǒng)”的管理時代。新古典管理理論(1932-1945)霍桑實驗梅奧的人際關系學說霍桑實驗（TheHawthorneStudies)

實驗的背景霍桑:美國西方電氣公司下屬的位于芝加哥附近的工廠名.實驗時間:1924-1932年實驗起因:待遇很好,效率很低為什么?霍桑實驗的內容照明實驗試驗組對照組專家專家照明強度(勞動條件)與勞動生產效率繼電器裝配實驗(女工實驗)梅奧(Mayo)參與挑選了六名女工改變各種工作條件，休息條件和獎勵辦法產量不斷地增加什么原因?大規(guī)模的調查調查方法:問卷和訪談時間:1929-1932對象:兩萬多個西方電器公司的工人結論:不是工作環(huán)境,是人際關系影響人的生產效率接線工作室實驗W1W2W3S1W4W5W6S2W7W8W9S3I1I2霍桑實驗的結論人是社會人提高工作效率的關鍵是提高工人的士氣和積極性企業(yè)有非正式組織改善監(jiān)督與指導方式有利于勞動生產效率的提高現代管理理論(1945-----)孔茨:管理理論叢林學派林立第二章計劃與決策組織環(huán)境及其分析決策的一般原理計劃過程中的決策及其方法計劃的種類與制定過程計劃工作程序組織環(huán)境研究的必要性組織環(huán)境為企業(yè)生存與發(fā)展提供了條件，同時也對組織活動有制約作用；組織環(huán)境處于不斷變化之中，環(huán)境的變化對組織帶來機會也帶來威脅。要利用機會，化解威脅，就必須研究組織環(huán)境。組織環(huán)境的構成企業(yè)一般環(huán)境具體環(huán)境供應商顧客特殊利益團體競爭對手政治法律文化環(huán)境技術環(huán)境經濟環(huán)境自然環(huán)境組織環(huán)境基本形態(tài)復雜程度變化程度環(huán)境影響因素較少，環(huán)境因素變化不大，環(huán)境因素容易了解。環(huán)境影響因素較少，但在不斷變化之中，環(huán)境因素較易掌握。環(huán)境影響的因素多，但環(huán)境因素基本不變掌握環(huán)境因素較難。環(huán)境影響的因素多，且處于不斷變化中，掌握環(huán)境因素困難。復雜簡單穩(wěn)定多變組織環(huán)境特征分析環(huán)境的不確定性環(huán)境類型要素的數量要素變化程度低不確定性少低較低不確定性多低較高的不確定性少高高的不確定性高高現有競爭對手分析競爭實力的指標分析（1）銷售增長率（2）市場占有率（3）產品的獲利能力企業(yè)退出可能性分析（1）資產的專用性（2）退出成本高低。（原生產線的工人的重新安置以及已經銷售產品在相當長時間內仍負責維修義務）（3）心理因素。（感情深厚、難以割舍。）（4）政府和社會的限制。（引起失業(yè)，影響所在地區(qū)的社會安定和經濟發(fā)展)潛在競爭對手分析進入某個行業(yè)的難易程度影響因素規(guī)模經濟（企業(yè)經營只有達到一定的規(guī)模，才能收回經營過程中的各種耗費)轉換成本。（轉換成本是指購買者變換供應者所支付的一次性成本，如手機電池、Canan打印機）在位優(yōu)勢（已擁有的品牌知名度、專利、熟練的工人和管理人員、進貨渠道、分銷網絡）。技術壁壘（如專利）替代品生產廠家分析由于替代品的存在，即使行業(yè)內只存在少數生產企業(yè)，幾乎壟斷行業(yè)市場，也不能隨心所欲地制定價格，侵害消費者的利益。用戶研究需求研究（1）總需求研究（2）需求結構研究（3）用戶購買力研究影響用戶談判價格的因素（1）購買量的大小（2）企業(yè)產品的性質（3）用戶后向一體化的可能性（具備自制的能力）（4）企業(yè)產品在用戶產品形成中的重要性前向一體化與后向一體化后產品深加工前

后向一體化前向一體化供應商研究是否存在其他貨源供應商所處行業(yè)的集中程度尋找替代品的可能性企業(yè)后向一體化的可能性決策的一般原理什么是決策是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。決策的特點

目標性可行性選擇性過程性滿意性決策的滿意性選擇的原則是滿意而非最優(yōu)決策者了解與組織活動有關的全部信息決策者能正確辨識全部信息的價值并能據此制定出沒有疏漏的行動方案決策者能夠準確計算出每個方案在未來的執(zhí)行結果。決策類型確定型決策風險型決策

明確目的、可行方案、自然狀態(tài)、概率已知非確定型決策明確目的、可行方案、自然狀態(tài)、概率未知12-30-203764銷路好p1=0.7銷路差p2=0.3銷路好p1=0.7銷路差p2=0.330萬元40-20100初始決策與追蹤決策初始決策追蹤決策

回溯分析非零起點企業(yè)經營決策的內容與過程組織宗旨遠景目標戰(zhàn)略方案具體目標戰(zhàn)術方案創(chuàng)辦者、董事會或高層管理者高層或中層管理者中層或基層管理者戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術決策確定企業(yè)當前的宗旨目標和戰(zhàn)略分析環(huán)境的機會和威脅識別組織的優(yōu)勢和劣勢重新評價組織的宗旨和目標制定組織的戰(zhàn)略制定組織的戰(zhàn)術定性決策方法德爾菲法

匿名、反饋、收斂頭腦風暴法（brainstorming）

最早由奧斯本（A.F.Osborn）于50年代提出“頭腦風暴法”――核心是高度充分的自由聯想。這種技法一般是舉行一種特殊的小型會議，使與會者毫無顧忌地提出各種想法，彼此激勵，相互啟發(fā)，引起聯想，導致創(chuàng)意設想的連鎖反應，產生眾多的創(chuàng)意。其原理，類似于“集思廣益”實施要點如下（1）召集5～12人的小型特殊會議，人多了不能充分發(fā)表意見。（2）會議有1名主持人，1～2名記錄員。會議開始，主持人簡要說明會議議題，要解決的問題和目標；宣布會議遵循的原則和注意事項；鼓勵人人發(fā)言和各種新構想；注意保持會議主題方向、發(fā)言簡明、氣氛活躍。記錄員要記下所有方案、設想（包括平庸、荒唐、古怪的設想），不得遺漏。會后協助主持人分類整理。（3）會議一般不超過1小時，以半小時最佳。時間過長，頭腦易疲勞。（4）會議地點應選在安靜不受干擾的場所。切斷電話，謝絕會客。（5）會議要提前通知與會者，使他們明確主題，有所準備。（6）禁止批評或評判。即使是對幼稚的、錯誤的、荒誕的想法，也不得批評。如果有人不遵守這一條，會受到主持人的警告。（7）自由暢想。思維越狂放，構想越新奇越好。有時看似荒唐的設想，卻是打開創(chuàng)意大門的鑰匙。（8）多多益善。新設想越多越好，設想越多，可行辦法出現的概率就越大。（9）借題發(fā)揮?？梢岳盟讼敕?，提出更新、更奇、更妙的構想頭腦風暴法的具體應用NHK頭腦風暴法（NBS法）具體做法：會前明確會議主題，每次會議5～8人，將卡片預先發(fā)給每個參加者，每人提出5條以上設想（每卡1條）。會議開始后，各人出示自己的卡片，并依次做出說明。在別人宣讀設想時，如果產生新設想，應立即填在備用卡片上。會議發(fā)言完畢，將卡片集中分類，在每類卡片上加一個標題，按序排在桌面上，然后評價和討論，從中挑選出可供實施的設想。每次會議約2～３小時。頭腦風暴法操作特點首先，時間上的限制造成了緊張的氣氛，使參加者頭腦處于高度的興奮狀態(tài)之中，有利于激勵出創(chuàng)造性設想；其次，人少，使得每個參加者都能充分發(fā)表自己的創(chuàng)見，提高了大家的創(chuàng)意激情，人們在這里體驗了自我價值；再次，不管是口頭或書面，大家都充分進行了交流，可以從各種角度、各個方面做到創(chuàng)意思路接觸，有助于創(chuàng)意思維在數與質上的提高。因此，可以說，智力激勵法是從“獨奏”開始，到引起“共振”告一階段，既達到創(chuàng)意的目標，又促進了人們創(chuàng)意能力的發(fā)展。確定活動方向與內容的方法SWOT分析S：優(yōu)勢（Strengths)W：劣勢(Weaknesses)O：機會（Opportunities)T：威脅（Threats)環(huán)境的機會環(huán)境的威脅內部劣勢內部優(yōu)勢扭轉型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多種經營戰(zhàn)略ⅠⅡⅢⅣ經營單位組合分析法業(yè)務增長率相對市場占有率高低高低明星star金牛cashcaw瘦狗dog幼童baby麥肯錫－通用電器矩陣戰(zhàn)略經營領域吸引力

高

中

低企業(yè)競爭地位高中低投資/增強選擇/維持收割/撤資有關行動方案選擇的分析評價方法

(量本利分析法)S銷售收入C生產成本F固定成本Q00S0E1量(產量\銷售量)額例：某企業(yè)生產課桌，F=3000元，Cv=50元訂單：100張，每張70元，是否接受？量本利的計算法S=CWXo=F+CvXoXo=F/(W-Cv)產量法公式So=WXo=WF/(W-Cv)=F/(1-Cv/W)銷售額法公式1-Cv/W為邊際貢獻率線性規(guī)劃法例某企業(yè)準備用甲、乙兩臺設備生產A、B兩種產品，按工藝要求，每種產品都要經過甲、乙兩臺設備加工。生產1噸A產品在甲、乙兩臺設備加工時間分別為2小時和4小時，生產1噸B產品在甲、乙兩臺設備加工時間分別為3小時和2小時，甲、乙兩臺設備加工每周可分別開動90小時和120小時。如果每件A產品的利潤為6千元，每件B產品的利潤為4千元，有關生產工藝資料如表4-1所示。假設市場狀況良好，企業(yè)生產出來的產品都能賣出去，試問該企業(yè)應如何安排生產才能使企業(yè)利潤最大?目標函數方程：MaxS=6X1+4X2

2X1+3X2≤90甲設備

4X1+2X2≤120乙設備

X1，X2≥0資源約束方程風險型決策(決策樹法)決策樹法

基本思想：是用樹形圖來對方案進行決策的方法。在該方法中，決策者首先完整地思考決策問題的各有關因素，把未來發(fā)展的各種可能情況徹底展開，從而形成未來各種不同的比較方案，然后結合未來各種不同情況發(fā)生的概率進行期望效益值的計算，以期望效益值大者為優(yōu)選方案。風險型決策(決策樹法)計算各點的收益期望值：點4：0.9*100*7+0.1*(-20)*7=616(萬元)點5：1.0*(-20)*7=-140(萬元)點2：0.7*100*3+0.7*616+0.3*(-20)*3+0.3*(-140)-300=281.2(萬元)點6：0.9*40*7+0.1*10*7=259(萬元)點7：1.0*10*7=70(萬元)點3：0.7*40*3+0.7*259+0.3*10*3+0.3*70-160=135.8(萬元)非確定型決策方法樂觀原則悲觀原則折衷原則最小最大后悔值規(guī)則

示例某新華書店擬經銷一新書市場調查:50、100、150、200售價：100，進價：80，處理價：50問：應訂多少本？自然狀態(tài)。共四種，即：銷路好（賣出200本）、銷路較好（賣出150本）、銷路中等（賣出100本）、銷路差（只賣出50本）。備選方案。共四種，即：A方案（訂購200本）、B方案（訂購150本)、C方案（訂購100本）、D方案（訂購50本）。

100（本）*100（元/本）+50（本）*50（元/本）-150（本）*80（元/本）=500（元）后悔矩陣非確定型決策的進一步理解

對手企業(yè)B1B2B3B4A1A2A3A4網絡計劃技術網絡計劃技術：又稱：計劃評審技術（PERT-programevaluationandreviewtechnique),關鍵路線法（CPM-criticalpathmethod)主要步驟1、分解任務（由哪些工序組成，各工序加工時間）2、理清工序間的邏輯關系（緊前工序、緊后工序）3、繪網絡圖4、找出關鍵路線示例(P220)活動樂觀時間最可能時間悲觀時間工序時間最早開工時間最遲開工時間閑置時間A2.56.57.56B15203722C2464D56.5117E3575F0.523.52G56761234567A6C4B22D7E5F2G606283333390621283333394某工序最遲開工時間=箭頭所指節(jié)點時間-本工序所花時間活動樂觀時間最可能時間悲觀時間工序時間最早開工時間最遲開工時間閑置時間A2.56.57.56000246401717D56.511742117E357528280F0.523.5228313G567633330計劃的概念與作用計劃的定義計劃是關于組織未來的藍圖，是組織未來一定時間內目標和實現途徑的策劃與安排。計劃的作用

1)為落實和協調組織活動提供保證。

2)明確組織成員行動的方向和方式。

3)為組織活動的資源籌措提供依據。

4)為組織活動的檢查與控制提供依據。計劃與決策的關系

1）決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延伸；

2）在實際工作中，兩者相互滲透，甚至是不可分割地交織在一起

戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃戰(zhàn)略計劃:關于企業(yè)活動總體目標的戰(zhàn)略方案的整體計劃-WHAT、WHY戰(zhàn)術計劃:關于組織活動具體如何運作的計劃，是各項業(yè)務計劃開展的作業(yè)計劃。WHO、WHEN、WHERE、HOW戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃聯系與區(qū)別時間：戰(zhàn)術計劃只涉及較短的時期，而戰(zhàn)略計劃則涉及較長的時間范圍。依據：戰(zhàn)術計劃主要研究如何在已知條件下實現企業(yè)總體目標，戰(zhàn)略計劃則需要分析如何在不確定的環(huán)境中選擇企業(yè)未來的行動目標，規(guī)定企業(yè)經營活動的任務?？刹僮餍裕簯?zhàn)術計劃具體、明確、可操作風險性：戰(zhàn)術計劃遠低于戰(zhàn)略計劃

目標管理（MBO）MBO

：ManagementByObjectives

美國管理學家德魯克（PeterDrucker）于1954年提出美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。

目標管理的內涵是一種將組織的生產目標和組織的任務化為總目標下的大大小小的分目標,通過若干小的分目標的實現來保證總目標實現的管理方法。目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。精髓是需要共同的責任感，依靠團隊合作。這些共同認可的衡量標準，促使被管理的經理人用目標和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。

“目標”特點目標管理中的“目標”是以大量的測算和數據為基礎的，經過由上而下，由下而上反復討論醞釀的且標，因而它也是一個科學的、易于被執(zhí)行者所接受并成為執(zhí)行者自覺行動的目標。目標管理中的“目標”，不只是單指目的，而要包括達到目標的程度、達到目標的時間、完成目標的措施和完成目標后的評價。目標管理中的“目標”不是靜止的，而是一個動態(tài)的目標，即它要隨著企業(yè)生產經營活動的內部和外部條件的變化而作適應性的變化的。目標管理中的“目標”是要全體職工付出最大努力爭取達到的目標，因而它是調動全體人員積極性的一個好辦法。滾動計劃法

適應性。

均衡性

連續(xù)性。

靈活性。

Theend

（計劃）第三章組織組織設計基礎組織的基本問題組織設計與常見組織方式人員配備的任務、程序與原則組織變革動力、過程各影響因素組織的含義Organizations：作為組織工作對象的”組織“Organizing：作為組織工作或組織職能的”組織”

指管理者所開展的組織行為、組織活動過程。組織工作的重要內容就是進行組織結構的設計（組織設計）和再設計（組織變革）Organization：作為組織工作結果的“組織”

管理者在組織中開展組織工作的結果就形成了一種體現分工和合作的框架。電信培訓中心企業(yè)的組織經營者管理層一般員工層投資者企業(yè)組織結構示意圖所有者機構高層管理機構研究開發(fā)部門生產部門銷售部門服務部門行政部門中層主管基層主管作業(yè)人員橫向協作關系產權關系領導關系指揮關系機構：實體問題關系：制的問題組織設計的任務根本任務是提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。步驟：（1）職務設計與分析（2）部門劃分（3）結構形成。組織設計的原則因事設職與因人設職相結合權責相等命令統(tǒng)一組織工作的基本問題“橫向分工”(業(yè)務的分工及工作量的分工)

“縱向分工”(職責與權限的分工

)“正式組織”與“非正式組織”管理幅度與管理層次管理幅度：任何主管能夠直接有效指揮和監(jiān)督的下屬數量總是有限的。這個有限的直接領導的下屬數量被稱為管理幅度。管理層次：由最高主管直至最低層（即能直接安排和協調組織成員的具體業(yè)務活動）的被委托人（而非具體的工作人員）的層次成為管理層次。二者關系

1）在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比

2）在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。有效管理幅度的探討一戰(zhàn)時:漢彌爾頓將軍(英)3-6人厄危克:4-12人美國管理協會:51年,100家公司調查1-24人1933年,法國,拉丘納斯C=n*(2n-1+(n-1))有效管理幅度的影響因素工作能力工作內容和性質（主管所處的管理層次、下屬工作的性質、計劃的完善程度、非管理性事物的多少）工作條件（助手、信息手段的配備情況和工作地點的相似性）工作環(huán)境集權與分權權力的含義

1）處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱為管理者影響別人的能力。

2）權力的實質：就是“對資源的依賴關系”權力類型

1）專長權

2）個人影響權

3）制度權（職權）而其中主要的就是制度權（其實質就是決策權）。職權與權力研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財務營銷會計生產A.職權B.權力人事財務會計營銷權力核心生產研究開發(fā)職權層次集權與分權集權：決策權在較高管理層次的一定程度的集中。分權：—決策權在較低管理層次的一定程度的分散。過分集權的弊端（1）降低決策的質量（2）降低組織的適應能力（3）降低組織成員的工作熱情。集權與分權考慮的主要因素

集權和分析的共同目的是為了有效的管理

1從經營環(huán)境和業(yè)務活動的性質

環(huán)境較為不確定則趨向于分權

2從組織規(guī)模和空間分布角度

3從決策的重要性和管理者的素質重大決策趨向于集權

4從對方針政策一致性的要求和現代控制手段的使用情況

決策程度決策幅度決策重要性（影響、費用）對決策者的控制程度分權的標志

制度分權

授權杰克·韋爾奇經典名言：管得少就是管得好。

分權的形式1）下屬：權到責到

2）領導：權移責在正確授權正式組織和非正式組織正式組織：有明確權責劃分、有正式組織結構的社會單位。非正式組織：由于人們互相聯系而自發(fā)形成的個人和社會關系的網絡。非正式組織產生

:由于具有工作性質、社會地位、觀點、性格、愛好、感情等。正式組織與非正式組織的對比正式組織：具有目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性等特點非正式組織：具有自發(fā)性、內聚性、不穩(wěn)定性等特點。非正式組織的作用直線與參謀直線、參謀及其相互關系直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的決策和行政的權力；它不只存在于直線系統(tǒng)內。參謀關系則是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。直線部門：對組織目標的實現負有直接責任的部門稱為直線部門參謀機構：為實現組織基本目標協助直線人員有效工作而設置的部門稱為參謀機構。參謀職權類別建議權強制協商權共同決定權職能職權弱強正確發(fā)揮參謀的作用

明確關系:要明確直線與參謀的關系，分清雙方的權利關系與存在價值，從而形成相互尊重、相互配合的關系；授予必要權力:授予參謀機構必要的職能權利，以提高參謀人員的積極性；提供必要條件:直線經理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。

“扁平化”：現代組織結構變化新趨勢直線型直線職能型矩陣型網絡型組織結構的基本類型我國企業(yè)結構類型的調查國有企業(yè)（%）非國有企業(yè)（%）U型53.755.2H型25.923.4M型11.410.9矩陣型4.34.3多維立體制2.53.1其它2.23.1資料來源：中國企業(yè)家調查系統(tǒng)，AMT網站直線型廠長車間主任班組長車間主任班組長班組長班組長直線型優(yōu)缺點

特點：只有直線人員和直線部門，沒有參謀人員和參謀部門。優(yōu)點：（1）決策迅速、命令統(tǒng)一（2）責權歸屬明確（3）管理費用低。缺點：（1）橫向聯系差（2）權力過分集中，容易失誤（3）管理比較簡單、粗放。適用對象：小型組織和簡單環(huán)境。直線職能制廠長科室科室車間主任車間主任車間主任科室科室直線職能制優(yōu)缺點優(yōu)點主管人員抓大事可以保證命令的統(tǒng)一可以發(fā)揮職能人員的作用.缺點職能部門橫向聯系差職能部門與下級主管容易產生矛盾矩陣制廠長科室A產品B產品C產品科室科室科室AAAABBBBCCCC矩陣制優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）部門間配合好（2）靈活、適應力強（3）可加速工作進度（4）人力、物力利用率高。缺點：（1）雙重領導（2）對項目負責人要求高（3）臨時性強、人心不穩(wěn)。適用對象：大型協作項目或者因技術發(fā)展快、產品品種多而創(chuàng)新性強、管理復雜的企業(yè)。事業(yè)部式M型結構（Multidivisionalstructure）

(斯隆模式、聯邦分權化）總經理人事處設備處財務處汽車電池事業(yè)部經理電池事業(yè)部經理微型電池事業(yè)部經理財務科銷售科電本廠……………..……………..……………..……………..……………..……………..……………..光明乳業(yè)組織結構

事業(yè)部產業(yè)原因船大抗風險船小好調頭事業(yè)部優(yōu)點把總公司從日常經營中解放出來分部有權有利有積極性靈活地應付市場保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展便于培養(yǎng)高級管理人才事業(yè)部缺點總部對分部的監(jiān)督問題分部之間的協調非常困難事業(yè)部優(yōu)缺點如何有效地實行事業(yè)部制公司足夠大總公司的無形資產有巨大吸引力要有獨立的市場要有獨立的利益要有足夠的權力集團控股型(H型結構,Holdingcompany）

集團公司（母公司）絕對控股相對控股一般參股子公司子公司關聯公司母公司子公司關聯公司委派產權代表企業(yè)集團的類型核心企業(yè)以大銀行和金融機構為主相互持股，系列貸款數量少，但規(guī)模龐大，經營范圍廣三菱、三井、住有、第一勸業(yè)等以大型企業(yè)為核心，通過控股、參股、特許經營等而形成關系較為緊密的經濟聯合特金字塔型結構數量眾多，是一國經濟的主要支撐力量財團型企業(yè)集團母子公司型企業(yè)集團1981年，英國公司政策團體對《時代》雜志排行榜的1,000家上市公司進行抽樣統(tǒng)計，結果顯示：在排名前50位的公司中總共擁有子公司10,127家，平均每家公司擁有子公司230家；其中，最少者5家，最多者858家（BP）總共擁有關聯公司1,329家，平均每家公司擁有關聯公司34家；其中，最少者為0，最多者280家（BP）集團總部的功能建立集團整體戰(zhàn)略，培養(yǎng)投資組合能力提出投資的戰(zhàn)略意圖和基本原則投資決策權的控制投資計劃設計、投資決策及決策機制的構建投資方案實施過程中的財務控制財務控制、績效考評和人事控制提供高效的中央服務，通過關聯管理最大限度地實現資源的轉移與整合、創(chuàng)造和共享，幫助成員企業(yè)提升經營業(yè)績形成統(tǒng)一的經營理念和企業(yè)文化母子公司之間的關系均為獨立法人，法律地位平等，不存在行政隸屬關系雙方存在多種關聯資本紐帶文化紐帶人事紐帶技術紐帶信息紐帶母公司按照持股數額的大小和法定程序，通過子公司的股東會、董事會和經理層，達到控制子公司的目的

網絡型（虛擬型）經理小組獨立的研發(fā)機構獨立制造商銷售代理商廣告代理商管理咨詢公司物流服務公司…….組織結構示例自己的資金、自己的員工、自己的技術、自己的工廠、自己的品牌、自己的客戶、這些曾經是企業(yè)引以為驕傲的企業(yè)特點

“虛擬超市”(不求所有，但求所用）樓別人的樓，租來用，免18個月租，然后再由營業(yè)額中扣9%做租金

商品,你拿來，我替你賣，起碼是3個月帳期，有時是6個月，有時是寄售，也就是說我賣不完你拿回去；你拿來賣還要先給我錢，叫入場費，或上架費，雖然叫上架費，可有時有些貨架都是你提供的

資金超市賣了很多購物卡，也就是說先給錢，不給貨。

我有什么？我有一個好的名字，加一個好的服務團隊，最重要的，我是一個好的各種資源的組織者。

人員配備(人力資源管理)主要任務和內容

通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，實現人與事的不斷發(fā)展。人員配備的原則因事擇人(使工作有效進行)因才使用(發(fā)揮人的最大潛能)動態(tài)平衡(人與工作的最佳匹配)

今日集團的三座雕塑：天地之間，以人為尊人才管理的“三條死亡線

國有企業(yè)內部改革成功與否，關鍵要看能否在用工制度、內部分配、人才引進等方面遠離“三條死亡線”。那什么是“三條死亡線”呢？“三條死亡線”理論認為，如果一個企業(yè)在經營正常的情況下，員工流動、淘汰率低于2％，這個企業(yè)就將走向死亡（2％是一條死亡線）；在企業(yè)內部的分配問題上，職工收入由固定部分（基本工資）與活的部分（獎金）組成，若活的部分低于分配總量的15％，企業(yè)也將走向死亡（15％是一條死亡線）；若企業(yè)內部的中高級技術人才和管理人才占全體職工的比例低于10％，企業(yè)同樣會走向死亡（10％也是一條死亡線）。

(許繼集團有限公司董事長兼總經理王紀年)

管理人員來源來源：內升制、外求制內升制的優(yōu)點與不足“聯想”對空降兵說“不”“自己人”“建班子”、“帶隊伍”

外求制優(yōu)點與不足“空降兵”部分企業(yè)“空降兵”情況“空降兵”起飛地空降地任職期吳士宏李漢生黃驍儉姚吉慶陸強華封安生微軟HPSAP高仕潔具上海廣電創(chuàng)維海爾TCL北大方正金蝶華帝創(chuàng)維高路華樂華1999-20021999-20022000-20021996-20011996-20002000-20022001-選聘方法程序

公開招聘、初選、初選合格者的再考核、民意測驗、選定合格者

管理人員考評目的與作用為了列出企業(yè)人力資源的清單，了解企業(yè)管理隊伍的基本狀況。為確定管理人員的報酬提供基礎為人事調整提供依據為管理人員的培訓提供指導。促進人員相互學習和相互溝通?？荚u內容（貢獻與能力）

管理人員考評的程序與方法

確定考評內容

選擇考評者

分析考評結果，辯識誤差

傳達考評結果

根據考評結果，建立企業(yè)的人才檔案

管理人員的培訓

培養(yǎng)與管理隊伍的穩(wěn)定

管理人員培訓的目標

（1）傳遞信息

（2）改變態(tài)度

（3）更新知識

（4）發(fā)展能力

管理人員的培訓方法

工作輪換

設置助理職務

臨時職務代理拓展訓練

拓展訓練拓展訓練主要是利用崇山峻嶺，瀚海大川等自然環(huán)境，通過各種精心設計的活動，在解決問題，接受挑戰(zhàn)的過程中，使學員達到“磨練意志、陶冶情操、完善人格、熔煉團隊”的培訓目的，是一種現代人和現代組織全新的學習方法。

資料組織變革

組織變革的必須性1、設計再完美的組織，為更好適應組織內外條件變化，在運行一段時間后，都必須變革。2、組織變革實際上也應該成為組織發(fā)展過程中的一項經常活動。3、能否及時利用機會，推進組織變革是蘅量組織工作有效性的標志。

組織變革的影響因素

戰(zhàn)略。環(huán)境（影響組織變革的主要力量）技術規(guī)模與發(fā)展階段

組織變革的阻力和動力組織變革的動力：指的就是發(fā)動贊成和支持變革并努力去實施變革的驅動力組織變革的阻力：指人們反對變革阻撓變革甚至對抗變革的制約力變革阻力的主要來源：

1、利益沖突：對已有權力關系的威脅；對已有資源分配方式的威脅、對專業(yè)知識的威脅

2、結構慣性

3、對不確定性的規(guī)避。組織變革阻力的管理對策：增強或增加驅動力、減少或減弱阻力、同時增強動力與減少阻力

PrenticeHall,2001Chapter18143理想狀態(tài)（DesiredState）目前狀態(tài)（StatusQuo）阻力（RestrainingForces）驅力（DrivingForces）Time組織變革的階段解凍凍結改革

組織變革的階段解凍：發(fā)現組織變革的動力，營造危機感，造出改革是大勢所趨的氣氛。改革：按照所擬定的變革方案的要求開展具體的組織變革運動或行動，以使組織從現有結構模式向目標模式轉變。凍結：采取措施使新的行動方式和組織形態(tài)能夠不斷的強化和鞏固。Theend

（組織）第四章領導領導與領導者人性假設與領導風格激勵與激勵理論組織中的人際溝通領導的含義（名詞）指“人”，即“領導者“，它有兩種類型：一種是居于領導職位的人（管理者），另一種是并不處于正式領導職位但對他人產生了影響力的人。（動詞、管理學原理所指）領導是指指導和影響群體或組織成員為實現群體或組織目標而做出努力和貢獻的過程或藝術。其本質在于組織成員的追隨與服從。第六章領導領導與領導者人性假設與領導風格領導的含義

領導是指指導和影響群體或組織成員為實現群體或組織目標而做出努力和貢獻的過程或藝術。其本質在于組織成員的追隨與服從。領導與管理不同之處領導與管理的最大區(qū)別體現為：領導是一種變革的力量，而管理則是一種程序化的控制工作。從領導學的一般原理來看，領導與管理的區(qū)別主要體現在以下三個方面：

領導具有全局性，管理具有局部性。領導具有超前性，管理具有當前性。領導具有超脫性，管理具有操作性。領導的作用指揮、協調、激勵領導者權力的構成

權力：能夠擁有支配他人的力量領導者的權力來源于兩個方面

1、職位權力

2、非職位權力（個人影響權）職位權力特點權力隨職務的變動而變動不因任職者的變動而變動構成

1、強制權懲罰權

2、獎勵權

3、法定權（合法權，來自職位）

非職位權力來自領導者個人的道德品德技術個人魅力特點：權力不隨職位的消失而消失

構成

1、個人影響權：模范權個人感召權

2、專長權：具有某些專門技術或特殊技能人性假設與領導的風格與方式

人性的基本假設1、經濟人假設

對待員工的政策是“胡蘿卜加大棒”

2、社會人假設

人有心理需求組織中存在非正式組織領導者要關心人了解人的社會需要關心員工3、自我實現人假設

自我挑戰(zhàn)領導者的任務是創(chuàng)造一個具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境和工作

4、復雜人假設

在不同的情境下分析

“復雜人”X（經濟人）Y自我實現人

人性假設反映時代背景，發(fā)展順序符合需求層次論，人的需要是多方面的，不僅與個性有關，還與時代、環(huán)境、條件有關，在不同時間、地點、環(huán)境不同而采取適當反應。生理安全

社交自尊自我實現復雜人（超Y理論）以金錢滿足需要以社會承認滿足需要以工作安排滿足需要經濟人（X理論）社會人

(參與管理)自動人（Y理論）領導理論的演進領導特質理論領導風格（行為）理論權變領導理論領導素質外表:對樹立初始威信有幫助性別:男女性之比為98:2自信:沒有信心如何能領導別人自我實現:工作動力,大公無私的源泉判斷力:管理就是決策表達能力:對信息溝通有幫助和藹:產生親和力,但影響下決心金錢:對權力的欲望比金錢更大才對創(chuàng)新:創(chuàng)新是企業(yè)的發(fā)展的保證

領導風格基本類型

勒溫理論利克特理論雙中心論管理方格理論勒溫理論專制型領導－－要求下級絕對服從民主型領導－－發(fā)動下級討論放任型領導－－撒手不管，完全自由類型工作效率 任務目標 員工“三性”放任式最低完不成發(fā)揮一般專制式高能完成發(fā)揮不好民主式最高能完成發(fā)揮好1、專制權威式2、開明權威式3、協商式4、群體參與式利克特理論雙中心論關心任務式關心人員式管理方格理論關心人關心生產099高高1.1貧乏型管理1.9鄉(xiāng)村俱樂部式9.9戰(zhàn)斗集體式5.5適中但不卓越9.1專制的任務管理權變領導理論領導行為連續(xù)統(tǒng)一體（坦南鮑姆、施米特）最難共事者模型（菲德勒的模型）領導方式壽命周期模型領導行為連續(xù)統(tǒng)一體（坦南鮑姆、施米特）經理權力的運用下屬的自由領域以上級為中心的領導行為以下屬為中心的領導行為經理作出決策并宣布執(zhí)行經理作出決策后予以推銷經理作出決策但允許提出疑問經理作出初步決策交下屬討論修改經理提出決策問題征求意見后做決策經理規(guī)定決策權限讓團體做出決策經理允許下屬在規(guī)定界限內作出決策最難共事者模型（菲德勒的模型）領導風格

1、任務取向：主要對生產感興趣

2、關系取向：樂于與同事形成良好的人際關系LPC問卷

情境因素

1、領導—成員關系：領導者對下屬信任和尊重的程度。

2、任務結構：工作任務的程序化程度

3、職位權力：領導者擁有的權力(雇傭，解雇，訓戒，晉升，加薪等)

好差明確不明確明確不明確強弱弱弱弱強強強12345678有利中間狀態(tài)不利任務型關系型任務型關系導向型（高LPC分）任務導向型（低LPC分）上下級關系任務結構職位權力情境類型情境特征有效的領導方式領導方式壽命周期模型授權型參與型說服式命令式低關系低工作低關系高工作高關系低工作高關系高工作S3S2S4S1關系型領導行為工作型領導行為高低低高下屬的成熟程度高較高較低低成熟不成熟激勵工作的含義與原理激勵：調動人的積極性，使其把潛在的能力充分發(fā)揮出來。動機是驅使人產生某種行為的內在力量。激勵過程激勵工作未滿足的需要動機行為組織目標的實現個人需要的滿足報酬產生引發(fā)達成內容型激勵理論過程型激勵理論強化型激勵理論內容型需要理論馬斯洛需要層次理論雙因素理論馬斯洛需要層次理論人的需要可分為五個層次:生理、安全、社交、尊重、自我實現。未滿足的需要影響人的行為已滿足的需要不起激勵作用五種需要并非并列而是有層次的由低到高依次排列成階梯。人的行為是由主導需要決定的

自我實現尊重歸屬或承認保障或安全需要生理的需要雙因素理論美國學者赫茨伯格(Herzberg)提出調查對象:200名技術人員和會計師保健因素:這些因素具備時,不會產生激勵,但不具備時,會產生不滿.激勵因素:這些因素具備時,會產生激勵,但不具備時,不會產生不滿.保健因素（滿足人的外在性需要）工資公司的監(jiān)督制度公司的政策上下級關系工作的保障工作環(huán)境外在性需要——物質性的需要概念：

通常指由工資、獎金、住房及其他各種福利待遇等物質性資源來滿足的需要。物質性資源的特點：（1）它們是客觀的，可以感知和測量的。（2）它們是消耗性的，分掉一點少一點，成本較高。（3）資源有限，分配具有競爭性。（4）這類資源具有通用性。外在性需要——社會情感性需要概念：通常要用友誼、溫暖、特殊的親密關系、信任、認可表揚、尊重、榮譽等社會感情性的資源來滿足的需要。

社會感情性資源的特點：（1）抽象性、不易測量、象征性，需靠人的主官感受與體驗去領會和獲得。（2）無需成本，數量無限。（3）具有互增性。（4）專有性。激勵因素（滿足內在性需要）工作有無意義工作有無責任被承認有成就提升內在性需要——過程導向的內在需要概念：這種內在性需要靠工作活動本身所蘊藏的因素來滿足，如：

工作本身的趣味性；工作的挑戰(zhàn)性；工作活動所具有的培養(yǎng)性；工作活動提供的交往機會。特點：（1）這種需要的滿足不僅與是否存在外在誘激物無關，而且也與工作任務的成敗無關。（2）活動本身是否有趣和吸引人，全在當事者本人的愛好、判斷與價值觀，不存在客觀的、絕對的評價標準。內在性需要——結果導向性需要概念：這種內在性需要只有在工作任務完成時才會感到滿足。特點：（1）所依據的成就主要由當事者按自己的標準做判斷；（2）這種內在激勵不僅在任務完成時能夠起作用，更重要的是，在任務尚未完成或遭挫折時，對活動結果的向往也鼓舞著人百折不回地前進。過程型激勵理論期望理論（弗魯姆）公平理論（社會比較理論，亞當斯）期望理論（弗魯姆）期望理論的基本前提：人們從事某項工作并達成目標是因為該工作和組織目標能滿足自己某些方面的需要內容：某項活動對某人激勵效果取決于預期價值及完成該項事情的可能性激勵力U=效價V*期望值E結論：某一活動對組織成員激勵程度由效價和期望值兩因素共同決定

美國心理學家亞當斯（J.S.Adams）基本思想：職工的工作動機不僅受其所得絕對報酬的影響，還受其相對報酬的影響。公平理論——社會比較理論認為公平，心情舒暢，努力工作，否則內心不滿，消極怠工。公平理論1．個人所得報酬Qp另一個人所得報酬Qx------------------=------------------

個人的投入Ip另一個人的投入Ix2．個人現在所得報酬Qpp自己以前所得報酬Qpl

--------------------=------------------

個人目前的投入Ipp自己以前的投入Ipl聯想的“密薪制”強化理論（來自于實驗心理學）斯金納人的行為對外部刺激反應的函數按強化方式可分為四種正強化懲罰負強化忽視正強化對符合組織目標的行為加以獎勵手段：經濟方面：獎金、增加工資非經濟方面：表揚、進修.

經濟與非經濟兼而有之：提拔

注意：保持強化的間斷性、時間數量不固定、不能都用一種獎勵方法，要物質、進修與表揚相結合懲罰與正強化相對對不符合組織目標的行為加以懲罰是事后懲罰手段：檢查、停薪留職、開除、罰款、刑罰（移至司法）注意：懲罰的連續(xù)性不可有特殊情況負強化

是一種事前的規(guī)范與約束紅燈手段：殺雞儆猴、比如企業(yè)中應收帳款應付帳款的比例警示

忽視對出現的某種行為進行冷處理溝通溝通:可理解的信息或思想在兩個或兩個以上的人群中傳遞或交換的過程。四個要素:1信息的發(fā)送者信源

2信息接收者信宿

3傳遞的內容信息

4傳遞信息的渠道信道

編碼過程解碼過程信息與通道打算發(fā)送的信息感受到的信息編碼過程反饋解碼過程噪音發(fā)送者接受者溝通過程管理人員每天都將70%-80%的時間花費到“聽、說、讀、寫”的溝通上。“人生的幸福就是人情的幸福，人生的幸福就是人緣的幸福，人生的成功就是人際溝通的成功。”溝通的重要性溝通作用

凝聚劑:協調各成員各要素使組織成為一個整體的凝聚劑途徑:是領導者激勵下屬實現領導職能的基本途徑橋梁:是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯系的橋梁人際溝通特點更多地使用了身體語言如表情姿態(tài)手勢內容不只有工作的而且有人的思想感情與觀點交流不僅限于信息溝通容易失真因為語言是有局限的同聽異聞人際溝通媒介無聲有聲語言非語言OHT7-2口頭類語言體態(tài)書面人際溝通的方式

分類依據類型按組織系統(tǒng)分正式溝通、非正式溝通按媒介分書面的、口頭的、電子的按溝通方向分下行溝通（召）、上行溝通（奏）、平行溝通溝通網絡

正式溝通可以有五種形態(tài)

鏈式溝通。（1）是一個平行網絡，其中兩端的人只能各內側一個成員聯系，基中的人可分別與兩個人溝通；（2）信息是自上而下或自下而上傳遞（3）信息經層層傳遞、篩選、容易失真，可用來表示組織中主管人員與下級部屬之間存在若干中間管理者。輪式溝通4）

輪式溝通。(1)屬控制型網絡，只有一個成員是各種信息的匯集、傳遞（2）集中化程度高，解決問題速度快（3）溝通渠道少（4）組織成員滿意度低，士氣低落（5）大致相當于一個主管領導直接管理幾個部門的權威控制系統(tǒng)（6）輪式網絡是加強組織控制、效率高、速度快的一種有效的溝通形式。如果組織接受攻關任務，要求進行嚴密控制，則可采取這種網絡。Y式溝通（1）是一個縱向溝通網絡，實際上是“鏈式”、“輪式”相結合（2）只有一個成員處于溝通中心，成為網絡中擁有信息且具有權威和滿足感的人（3）可為主管人員分擔工作，協助篩選信息和提供決策依據（4）例子：主管、秘書和下屬構成的倒“Y”式，秘書是溝通中心。（5）增加了中間環(huán)節(jié)，易導致信息失真（6）影響組織成員的士氣環(huán)式溝通（1）屬封閉式控制結構，相當于鏈式兩頭相聯結；（2）每個人都可以同時與兩側人溝通信息，地位平等（3）集中化程度低（4）組織成員滿意度高，適當于創(chuàng)造高昂的士氣（5）信息速度和準確度難以保證全通道式溝通（1）開放式的