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2024/1/21決策與決策方法

第一節(jié)

決策與決策理論

第二節(jié)

決策過程

第三節(jié)

決策的影響因素

第四節(jié)

決策方法2024/1/222024/1/232024/1/24第一節(jié)

決策與決策理論一、決策的定義組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。決策是管理的一項職能，決策的主體是管理者，可以是個體管理者或管理者群體決策是由多步驟構(gòu)成的過程決策的目的是解決問題或利用機會2024/1/25二、決策的特征1、目標性任何決策都是為了實現(xiàn)一定的目標而進行的方案選擇，如果決策的目標是模糊不清的，那就無法以目標為標準評價方案，也就無從選擇方案，因此也就談不上決策。2、可行性一個合理的決策是以充分了解和掌握各種信息為前提的，即通過組織外部環(huán)境和組織內(nèi)部條件的調(diào)查分析，根據(jù)實際需要與可能來選擇切實可行的方案。缺乏必要的人力、物力和財力，理論上再完善的方案也只是空中樓閣。3、選擇性決策是從若干備選的方案中進行選擇，如果只有一個方案，就無法比較其優(yōu)劣。因此，決策要求必須提供可以相互替代的多種方案。2024/1/264、過程性決策不是簡單的羅列方案和選擇方案，而是需要決策者做一系列大量的工作。決策者應先進行調(diào)查、分析和預測，然后確定行動目標，找出可行方案，再進行判斷、分析，選出最終方案。因此，決策是一個過程。5、動態(tài)性決策的動態(tài)性與過程性有關(guān)。決策作為一個過程，沒有真正的起點，也沒有真正的終點，而是一個不斷循環(huán)的過程。6、滿意性滿意決策是指在現(xiàn)實條件下，決策者的決策使得目標的實現(xiàn)在總體上已達到預期的效果。決策過程是一個研究復雜的、多變的和多約束條件問題的過程，同時人們對客觀事物的認識也是一個不斷深化的過程，對于任何目標，都很難找出全部的可行方案。因此，決策者只能得到一個適宜和滿意的方案，不可能得到最優(yōu)的方案。2024/1/27三、決策的原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則！要想使決策達到最優(yōu)，決策者必須做到：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案；準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果而現(xiàn)實中這些條件往往得不到滿足：決策者很難收集關(guān)于組織內(nèi)外環(huán)境的全部信息；對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而只能制定數(shù)量有限的方案任何方案都要在未來實施，而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入2024/1/28四、決策理論古典決策理論(盛行于20C50s以前)基于“經(jīng)濟人”假設，認為決策的目的是為組織獲取最大的經(jīng)濟利益，要從經(jīng)濟的角度看待決策假設管理者是完全理性的，能做出最優(yōu)決策關(guān)注經(jīng)濟因素，而忽略了非經(jīng)濟因素在決策中的作用主要內(nèi)容：決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況決策者應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系決策者進行決策的目的始終都是使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益2024/1/29行為決策理論(始于20C50s)西蒙：“有限理性”標準、“滿意”原則影響決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有其他非經(jīng)濟的因素，比如決策者的態(tài)度、情感等行為決策理論的主要內(nèi)容：人是有限理性的，因為在不確定的和復雜的決策環(huán)境中，人的知識、想象力等是有限的決策者由于認知能力有限，僅把部分信息當作認知對象，容易受知覺上的偏差的影響決策者對待風險的態(tài)度會影響決策決策者往往只追求滿意的方案，而非最優(yōu)方案2024/1/210五、決策的類型1、按決策的重要程度戰(zhàn)略決策——高層管理者對組織未來的整體發(fā)展作出全局性、長遠性和方向性的決策

戰(zhàn)術(shù)決策——中層管理者為實現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理利用而作出的決策

業(yè)務決策——基層管理者在日常工作中為提高生產(chǎn)效率和工作效率而作出的決策2、按決策問題的重復程度程序化決策：對重復出現(xiàn)的、日常的例行事務的決策，如訂貨、材料的出入庫等。非程序化決策：對一次性的、新出現(xiàn)的、偶然發(fā)生的、非例行事務的決策，如新產(chǎn)品的開發(fā)、決定是否與另一組織合并，或是否關(guān)閉虧損的分廠等。2024/1/2113、按參與人數(shù)的多少個人決策：優(yōu)點是處理問題快速、果斷；缺點是容易出現(xiàn)魯莽、武斷。集體決策：優(yōu)點是能夠匯總更多的信息，擬定更多的備選方案，有利于提高決策的質(zhì)量；組織成員之間能夠更好地溝通，有利于決策方案的接受性；各部門之間的相互協(xié)調(diào)，有利于決策的更好執(zhí)行。缺點主要是花費的時間較長、費用較高，并且可能導致責任不清。4、按決策影響時間的長短長期決策：在較長時期內(nèi)，對組織的發(fā)展方向作出的長遠性、全局性的重大決策。一般屬于戰(zhàn)略性決策，具有周期長、風險大的特點，如投資方向的選擇等。短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段的決策。一般屬于戰(zhàn)術(shù)決策或業(yè)務決策，具有花費少、時間短的特點，如企業(yè)的日常營銷、物資儲備決策等。2024/1/2125、按決策環(huán)境的控制程度確定型決策：在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。在確定型決策中，各種可行方案所需的條件是已知的，每個方案只有一個結(jié)果，最終選擇哪個方案取決于對各個方案結(jié)果的直接比較。風險型決策：也稱隨機決策，決策者雖然不知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能夠知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率，根據(jù)概率進行計算并作出決策不確定型決策：在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道有多少種自然狀態(tài)，也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率，只能根據(jù)決策者的直覺、經(jīng)驗和判斷能力來決策。2024/1/2132024/1/2142024/1/215……寶潔2001年5月以49.5億美元收購伊卡璐；2003年3月以59億美元收購威娜。2005年秋以570億美元收購吉列。2024/1/216寶潔日前宣布，計劃透過出售、停產(chǎn)及自然淘汰等形式，放棄旗下約100個品牌，希望通過簡化公司來加速銷售的增長?！肮緦Ｗ⒂诎ㄌ瓭n洗衣液和幫寶適尿布在內(nèi)的70到80個消費品牌，這些品牌合計為公司帶來90％左右的銷售額，貢獻約95％的利潤?！睂殱嵐臼紫瘓?zhí)行官雷富禮(A.G.Lafley)日前表示，公司將剝離或者退出90到100個規(guī)模較小的品牌，它們的年銷售額基本都在1億美元以下。實際上，近年來，寶潔已經(jīng)在陸續(xù)進行一些小幅度的“瘦身”計劃。今年5月，寶潔公司同意將其在美國的一個醫(yī)生和病人醫(yī)護網(wǎng)絡MDVIP出售給SummitPartners。而在今年4月，瑪氏宣布將以29億美元收購寶潔公司的三個寵物食品品牌——Iams、Eukanuba和Natura的大部分業(yè)務。此前，寶潔就曾先后出售旗下福爵咖啡、吉夫花生醬、科瑞超酥油等食品品牌；2012年，寶潔還將旗下品客薯片以27億美元現(xiàn)金出售給家樂氏。2024/1/217識別機會或診斷問題這是決策過程的起點。管理者要密切關(guān)注與其責任范圍有關(guān)的各類信息，包括外部的信息和報告以及組織內(nèi)的信息，必須不斷地調(diào)查、分析、研究組織與環(huán)境的適應情況，才能準確地找到問題的關(guān)鍵。發(fā)現(xiàn)問題后，還必須對問題進行分析，找出產(chǎn)生問題的內(nèi)在原因，為決策的下一步程序做好準備。第二節(jié)決策過程2024/1/2182、識別目標目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。能否正確地確定目標是關(guān)系到?jīng)Q策成敗的關(guān)鍵。目標是由上一階段明確的有待解決的問題決定的。在確定目標時，必須把要解決問題的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)及其原因分析清楚，才能有針對性地確定出合理的決策目標。確定目標應符合以下要求：首先，目標要有根據(jù)，要明確了解所需解決的問題的性質(zhì)、范圍、特點和原因；其次，目標必須具體明確；再次，目標應分清主次關(guān)系；2024/1/2193、擬定備選方案任何一個問題都不是只有一種解決方案，決策者在提出備選方案時，應把可能達到目標的各種方案羅列起來，以便清楚地加以分析、評估。決策者往往借助其個人經(jīng)驗、經(jīng)歷和對有關(guān)情況的把握來提出方案。4、評估備選方案擬訂出各種備選方案后，就要根據(jù)決策目標的要求，考慮每種方案的成本、收益、風險等，對各種方案進行評估、比較和選擇。決策者應具備評價各種方案的價值或相對優(yōu)劣的能力，在評估、選擇時，要采用現(xiàn)代化的分析、評價、預測的方法對各種方案進行綜合評價，并將各種備選方案進行排序。5、作出決定決策者根據(jù)備選方案的排序作出最后選擇是很困難的，最好的決策往往是建立在仔細判斷和研究的基礎上，所以決策者必須仔細考察所掌握的全部事實，確定是否獲取足夠的信息并做出最終選擇。2024/1/2206、選擇實施戰(zhàn)略方案的實施是決策中至關(guān)重要的一步，沒有決策的執(zhí)行，就不能達到?jīng)Q策的目的。在方案選定之后，決策者就要及時制定實施方案的具體措施和步驟。7、監(jiān)督和評估由于組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的不斷變化，決策者還要建立信息反饋制度，根據(jù)各職能部門反饋的信息，及時追蹤方案實施情況，對于偏離既定目標的方案，要采取有效措施加以修訂和補充，以確保既定目標的順利實現(xiàn)。從這個意義上說，決策不是一次性的靜態(tài)的過程，而是循環(huán)往復的動態(tài)過程。2024/1/221一、環(huán)境因素1、環(huán)境的特點影響組織的活動選擇：環(huán)境的穩(wěn)定性環(huán)境比較穩(wěn)定時，可借鑒過去的決策，一般由中低層管理者作出決策；環(huán)境劇烈變化時，一般由組織的高層管理者作出決策。市場結(jié)構(gòu)若市場壟斷程度高，多為以生產(chǎn)為導向的經(jīng)營思想，如降低成本、擴大規(guī)模若市場競爭程度較高，多為以市場為導向的經(jīng)營思想，關(guān)注市場競爭買賣雙方在市場中的地位賣方市場，企業(yè)處于主導地位，決策的出發(fā)點是組織自身的生產(chǎn)能力和條件買方市場，顧客處于主導地位，組織決策出發(fā)點是市場需求狀況第三節(jié)決策的影響因素2024/1/2222、組織對環(huán)境的應變模式也影響著組織的活動選擇對于相同的環(huán)境，不同的組織可能做出不同的反應，而這種調(diào)整組織與環(huán)境關(guān)系的模式一旦形成，就會趨于穩(wěn)固，限制決策者對行動方案的選擇。慣性！2024/1/223二、過去決策在大多數(shù)情況下，組織中的決策是對過去決策的完善、調(diào)整或改革。過去的決策是目前決策的起點，過去方案的實施，給組織內(nèi)部狀況和外部環(huán)境帶來了某種程度的變化，進而影響目前的決策。如果過去的決策是由現(xiàn)在的決策者做出的，決策者考慮到要對自己當初的選擇負責，就不會愿意對組織活動作重大調(diào)整，而傾向于繼續(xù)執(zhí)行過去的方案，以證明自己的一貫正確。2024/1/224三、決策者對待風險的態(tài)度風險厭惡型風險中立型風險愛好型2024/1/225四、倫理決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標準會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響決策2024/1/226五、組織文化不同的組織文化會影響組織成員對待變化的態(tài)度，進而影響方案的選擇與實施保守型的組織文化，往往會選擇旨在維持現(xiàn)狀的行動方案進取型的組織文化，更傾向于選擇給組織帶來變革的行動方案2024/1/227六、決策問題的性質(zhì)1、問題的緊迫性時間敏感型決策：必須迅速作出的決策；對決策速度的要求高于對決策質(zhì)量的要求。知識敏感型決策：時間寬裕、對決策質(zhì)量的要求高。(組織中的大多數(shù)決策屬于此類)2、問題的重要性越重要的問題越會引起高層領導的重視越重要的問題越有可能集體決策問題越重要，決策者會越慎重2024/1/228第四節(jié)決策的方法一、集體決策方法1、頭腦風暴法：相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中暢所欲言，尋求多種決策思路。特點是倡導創(chuàng)新思維，時間1-2小時，人數(shù)5-6人。原則：各人各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作任何評價建議不必深思熟慮，越多越好鼓勵獨立思考、奇思妙想可以補充和完善已有建議以使它更具說服力2024/1/2292、名義小組技術(shù)：針對要解決的問題，管理者選擇有經(jīng)驗的人作為小組成員，并向他們提供相關(guān)信息。小組成員獨立思考、提出決策建議、并形成文字資料。然后召集會議，各成員陳述自己的方案，由大家投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策參考在這種技術(shù)下，小組成員互不通氣，也不在一起討論，從而小組只是名義上的2024/1/2303、德爾菲技術(shù)針對問題，選擇相關(guān)專家(10~50人)，并提供與問題有關(guān)的信息，請他們獨自發(fā)表自己的意見(書面形式)；然后由管理者收集并綜合專家們的意見，并將綜合意見反饋給各位專家，請其再次發(fā)表意見。如果分歧很大，可開會集中討論，分歧不大則管理者與各專家分別聯(lián)絡。多次反復，最后形成代表專家組意見的方案。2024/1/231二、有關(guān)活動方向的決策方法經(jīng)營單位組合分析法(波士頓咨詢公司)明星幼童金牛瘦狗高低高低業(yè)務增長率相對競爭地位波士頓矩陣在確定某個單位經(jīng)營活動方向時，應該考慮它的相對競爭地位和業(yè)務增長率這兩個維度。相對競爭地位體現(xiàn)在市場占有率上，決定企業(yè)的銷售額和贏利能力；業(yè)務增長率反映業(yè)務增長的速度。清算放棄2024/1/232“瘦狗”型經(jīng)營單位：市場份額和業(yè)務增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤甚至可能虧損；因此應該采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略決策?！坝淄毙?“問題”型)：業(yè)務增長率高、目前市場占有率較低，可能是企業(yè)剛開發(fā)的有前途的領域。企業(yè)應該判斷是否投入必要的資金來提高其市場占有率，如果判斷它的市場占有率不會提高，則應該放棄?！敖鹋！毙?現(xiàn)金牛)：市場占有率較高、業(yè)務增長率較低，為企業(yè)帶來較多的現(xiàn)金流，并且需要較少的資金投資。“明星”型：市場占有率和業(yè)務增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，企業(yè)應該投入必要的資金來擴大其規(guī)模。2024/1/2332、政策指導矩陣從市場前景和相對競爭能力這兩個維度分析企業(yè)經(jīng)營單位的狀況：相對競爭能力強中弱市場前景強中弱3216549871、4：競爭能力強，市場前景較好，應優(yōu)先發(fā)展，確保它們的資源投入；2：市場前景好，競爭能力不夠強，應分配更多資源提高競爭力；3：市場前景好，競爭能力弱，其中最有前途的應得到迅速發(fā)展，其余則需逐步淘汰；5：一般在市場上有少數(shù)幾個強有力的對手，應分配足夠資源6、8：市場前景不強、競爭力也不強，應緩慢放棄7：可以利用其競爭能力為其它快速發(fā)展的經(jīng)營單位提供資金9：盡快放棄2024/1/234三、定量決策方法確定型決策方法確定型決策：決策面對的問題的相關(guān)因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的。方法：線性規(guī)劃等過程：分析問題并建立模型模型求解例：教材p.2242024/1/2352、風險型決策方法風險型決策：決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，但知道其概率分布。常用方法：決策樹法期望收益最大化的原則教材P.2282024/1/2363、不確定型決策方法不確定型決策：決策問題涉及的條件中有些是未知的，隨機變量的概率分布也不知道。常見的方法：小中取大法：對各種方案都按照它帶來的最低收益考慮，然后選擇最低收益最高的那種方案大中取大法：對各種方案都按照它帶來的最高收益考慮，然后選擇最高收益最高的那種方案最小最大后悔值法：計算每種方案在每種情況下的后悔值，找出每種方案的最大后悔值，從中選擇最小的那種方案。例教材p.2292024/1/237計劃與計劃工作第一節(jié)計劃的概念及其性質(zhì)第二節(jié)計劃的類型第三節(jié)計劃編制過程2024/1/238計劃的作用計劃可以給管理者和非管理者指明方向；通過計劃促使管理者展望未來、預見變化、考慮變化的沖擊，以及制定適當?shù)膶Σ呷p少變化的沖擊；計劃可以使活動的浪費性和重疊性減至最??；計劃設立目標和標準以利于控制；沒有計劃，就沒有控制。2024/1/239計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的此岸和我們要去的彼岸連接起來，以克服這一天塹。——哈羅德·孔茨2024/1/240第一節(jié)計劃的概念及其性質(zhì)一、計劃的概念名詞：計劃是指用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式的具體安排的管理文件。動詞：計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。即在時間和空間兩個維度上進一步分解任務和目標，選擇任務和目標實現(xiàn)方式，規(guī)定進度，檢查與控制行動結(jié)果等。2024/1/241計劃工作是對決策所確定的任務和目標提供一種合理的實現(xiàn)方法。計劃必須清楚地確定和描述5W1H：What——做什么？目標與內(nèi)容。Why——為什么做？原因。Who——誰去做？人員。Where——何地做？地點。When——何時做？時間。How——怎樣做？方式、手段。2024/1/2422024/1/243二、計劃與決策區(qū)別：需要解決的問題不同。決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務的具體安排，它詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事的活動的具體內(nèi)容和要求。聯(lián)系：決策是計劃的前提，為計劃的任務安排提供了依據(jù)；計劃是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證。在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的。2024/1/244三、計劃的性質(zhì)計劃工作為實現(xiàn)組織目標服務組織制定的每一個計劃都旨在促使組織目標的實現(xiàn)。計劃工作的一個主要方面就是通過制定計劃，使企業(yè)的每個員工能夠明確和理解組織的目標。計劃工作是組織、領導和控制等管理活動的基礎計劃工作具有普遍性和秩序性計劃工作涉及到組織管理區(qū)域的每個層次。

計劃工作具有縱向的層次性和橫向的協(xié)作性。計劃工作要追求效率按合理的代價實現(xiàn)目標，這樣的計劃是有效率的。這里所講的效率，不僅包括用人們通常理解的按成本、工時或資金等來衡量，而且還包括用組織成員和集體的滿意程度來衡量。2024/1/245第二節(jié)計劃的類型2024/1/246一、按時間長短長期計劃：通常稱為遠景計劃，是為實現(xiàn)組織的長期目標服務的具有戰(zhàn)略性、綱領性指導意義的綜合發(fā)展規(guī)劃，一般在五年以上。

中期計劃：是根據(jù)長期計劃提出的目標和內(nèi)容并結(jié)合計劃期內(nèi)的具體條件變化進行編制的，它比長期計劃更為詳細和具體，具有銜接長期計劃和短期計劃的作用，期限一般在一至五年

短期計劃：通常又稱年度計劃，是根據(jù)中長期計劃規(guī)定的目標和當前的實際情況，對計劃年度的各項活動所做出的具體安排和落實。短期計劃的期限一般在一年以內(nèi)。2024/1/247二、按職能空間業(yè)務計劃：是組織的主要計劃，包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、生產(chǎn)作業(yè)、營銷和銷售等等。財務計劃：研究如何通過資本的提供和利用來促進業(yè)務活動的有效進行。人事計劃：分析如何為了業(yè)務規(guī)模的維持或擴大而提供人力資源的保證。三、按涉及時間長短及范圍廣狹的綜合性標準戰(zhàn)略性計劃：應用于整個組織的，為組織設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)術(shù)性計劃：是規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)計劃，解決的是具體部門在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案。2024/1/248

環(huán)境分析遠景和使命陳述戰(zhàn)略選擇年度目標日常計劃業(yè)績度量與評價反

饋戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃從戰(zhàn)略性計劃到戰(zhàn)術(shù)性計劃2024/1/249四、按計劃內(nèi)容的明確性指導性計劃：指導性計劃只規(guī)定一些重大方針，指出重點，但不把管理者限定在具體的目標上或特定的行動方案上。具體性計劃：明確規(guī)定了目標，并提供了一整套明確的行動步驟和方案。五、按程序化程度程序性計劃：涉及的是例行活動，與程序化決策對應。非程序性計劃：涉及非例行活動，與非程序化決策相對應。2024/1/250六、按表現(xiàn)形式(計劃的層次體系)抽象具體2024/1/2511、使命：任何組織活動都有一定的目的和使命，它指明一定的組織機構(gòu)在社會上應起的作用、所處的地位，決定組織的性質(zhì)。

2、目標：把抽象的、原則化的使命進一步具體化為組織一定時期的目標和各部門的目標。3、戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃。4、政策：是指組織在決策時或處理問題時用于指導以及溝通思想活動的方針和一般規(guī)定。政策是管理的指導思想，它為管理人員的行動指明了方向，并給決策者在一定范圍的自主權(quán)。2024/1/2525、程序：規(guī)定了某些經(jīng)常發(fā)生的問題的解決方法和步驟，是行動的指南。同時沒有給行動者自由處理的權(quán)力6、規(guī)則：規(guī)則是一種最簡單的計劃，它規(guī)定了某種情況下能采取或不能采取的某種具體行動。規(guī)則沒有酌情處理的余地。7、方案(規(guī)劃)：是為了實現(xiàn)既定方針所必須的目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、執(zhí)行步驟、使用資源以及其他要素的復合體。8、預算：也被稱為數(shù)字化的計劃，是用數(shù)字表示預期結(jié)果的一份報表。一般說來，財務預算是組織最重要的預算。2024/1/253第三節(jié)計劃編制過程2024/1/254一、確定目標計劃工作的目標是組織在一定時期內(nèi)所要達到的效果。在確定目標的過程中，要說明基本方針和達到的目標是什么，要告訴員工關(guān)于戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)劃和預算的任務，要指出工作的重點。目標是組織所要到達的彼岸。二、認清現(xiàn)在現(xiàn)在是組織所處的此岸，計劃是連接此岸和彼岸的橋梁。認清現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向彼岸的路徑，即實現(xiàn)目標的途徑。SWOT三、研究過去研究過去不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的探求過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。2024/1/255四、預測并有效地確定計劃的重要前提條件計劃的前提條件是關(guān)于計劃實現(xiàn)環(huán)境的假設條件。確定前提條件，就是要對組織未來的內(nèi)外部環(huán)境和所具備的條件進行分析和預測，弄清計劃執(zhí)行過程中可能存在的有利條件和不利條件。五、擬定和選擇可行性行動方案完成某一項任務總會有很多方法，即每一項行動都有異途存在，這就是“異途原理”。擬定可行性行動計劃要求擬定盡可能多的計劃。然后就是據(jù)計劃目標和前提來權(quán)衡各種因素，比較各個方案的優(yōu)點和缺點，對各個方案進行評價；而后據(jù)此選擇一個或幾個較優(yōu)的計劃。2024/1/256六、制定主要計劃就是將上面所選擇的計劃用文字的形式正式表達出來，其中要清楚地描述5W1H的內(nèi)容。七、制定派生計劃派生計劃就是總計劃下的分計劃。其作用是支持總計劃的貫徹落實。

八、編制預算計劃工作的最后一步就是編制預算，使計劃數(shù)字化，即將選定的方案用數(shù)字更加具體地表現(xiàn)出來，如收入和費用總額、利潤等等。2024/1/257戰(zhàn)略性計劃第一節(jié)遠景和使命陳述第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)戰(zhàn)略選擇2024/1/258學習目標了解遠景和使命的含義掌握波特關(guān)于行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的“五力”模型了解競爭對手分析的框架了解波特的價值鏈模型了解目標市場研究的主要內(nèi)容理解企業(yè)的各種戰(zhàn)略類型2024/1/259戰(zhàn)略性計劃的內(nèi)容遠景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略性計劃——應用于整體組織的、為組織未來較長時期設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。2024/1/260第一節(jié)遠景和使命陳述任何優(yōu)秀的企業(yè)家都有夢想，這個夢想就是對未來的憧憬、以及如何實現(xiàn)這一憧憬。遠景(vision)：企業(yè)未來將成為什么樣子？是對未來的憧憬。使命(mission)：企業(yè)的任務是什么？企業(yè)的業(yè)務是什么？表達的是如何實現(xiàn)對未來的憧憬。此岸彼岸遠景vision使命mission2024/1/261遠景和使命陳述是確定經(jīng)營重點、制定戰(zhàn)略、資源分配、工作設計的基礎。優(yōu)秀的企業(yè)家會用激動人心的語言表達出企業(yè)未來的樣子。它描述的是，當我們實現(xiàn)目標時，我們將是什么樣子?！h景同時，優(yōu)秀的企業(yè)家會用超越產(chǎn)品層次的語言來界定企業(yè)應該干什么，企業(yè)的業(yè)務是什么。——使命2024/1/262第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析2024/1/263相敵策之作之形之角之用間手段先知天地道將法天地彼己知利危識長短趨利避害揚長避短內(nèi)容目的《孫子兵法》的先知思想2024/1/264天

一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競爭對手

企業(yè)自身

知天知地知利危知彼知己識長短

揚長避短趨利避害滿足顧客

目標市場

地彼己顧客戰(zhàn)略分析：外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境深諳顧客2024/1/265一、外部一般環(huán)境外部一般環(huán)境，也稱為總體環(huán)境，是在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境。1、政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境包括一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等。不同的國家有著不同的社會性質(zhì)，不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。即使社會制度不變的同一國家，在不同時期，由于執(zhí)政黨的不同，其政府的方針特點、政策傾向?qū)M織活動的態(tài)度和影響也是不斷變化的。2024/1/2662、社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。文化水平會影響居民的需求層次；宗教信仰和風俗習慣會禁止或抵制某些活動的進行；審美觀點會影響人們對組織活動內(nèi)容、活動方式以及活動成果的態(tài)度；價值觀念會影響居民對組織目標、組織活動以及組織存在本身的認可與否。3、經(jīng)濟環(huán)境宏觀經(jīng)濟環(huán)境包括一國人口數(shù)量及其增長趨勢、國民生產(chǎn)總值及其變化趨勢、國民經(jīng)濟發(fā)展水平及發(fā)展速度等微觀經(jīng)濟環(huán)境主要包括企業(yè)所服務的地區(qū)內(nèi)消費者的就業(yè)情況、收入水平、儲蓄水平等2024/1/2674、技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境除了要考察與企業(yè)所處領域的活動直接相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化外，還應及時了解：⑴國家對科技開發(fā)的投資和支持重點；⑵該領域技術(shù)發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額；⑶技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度；⑷專利及其保護情況，等等。5、自然環(huán)境主要指企業(yè)經(jīng)營所處的地理位置、氣候條件、資源稟賦等。2024/1/268二、行業(yè)環(huán)境通過行業(yè)環(huán)境分析，可以識別：行業(yè)結(jié)構(gòu)如何驅(qū)使競爭，從而行業(yè)利潤潛力、行業(yè)的吸引力如何。行業(yè)結(jié)構(gòu)的改變將如何影響未來的利潤率。改變行業(yè)結(jié)構(gòu)的機會，使其朝向?qū)ψ约河欣姆较蜃兓?024/1/2691、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的古典模型集中度眾多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家一個企業(yè)進入和退出壁壘產(chǎn)品差異性信息無壁壘顯著壁壘高壁壘同質(zhì)產(chǎn)品有差異的同類產(chǎn)品完全信息流動信息不完全流動、不完全可獲得完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷異質(zhì)產(chǎn)品2024/1/270潛在進入者的威脅行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供應商的討價還價能力

買方的討價還價能力替代品的威脅2、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的五力模型

(FiveForcesModel)2024/1/271(1)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭造成現(xiàn)有企業(yè)間激烈競爭的情況：1.眾多勢均力敵的競爭者；2.行業(yè)增長速度緩慢；(如成熟型行業(yè))3.高固定成本或庫存成本迫使企業(yè)增加產(chǎn)量；4.產(chǎn)品缺乏差異或無轉(zhuǎn)移購買成本；5.行業(yè)總體生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力大幅度提高，造成供過于求；6.高退出壁壘。2024/1/272構(gòu)成行業(yè)退出壁壘的主要因素：專用性資產(chǎn)；戰(zhàn)略性退出障礙：與本企業(yè)其他業(yè)務單位在市場形象、市場營銷等方面的戰(zhàn)略聯(lián)系；感情障礙：管理層不愿從純經(jīng)濟角度做出退出該行業(yè)的決策，其中可能會包含一些情感上的因素；政府和社會約束：比如政府對失業(yè)和對區(qū)域經(jīng)濟的關(guān)注2024/1/273(2)潛在進入者的威脅主要是由于新進入者加入該行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的競爭，使產(chǎn)品價格下降；同時新進入者要獲得資源進行生產(chǎn)，可能使行業(yè)的原材料成本、生產(chǎn)成本提高；這兩方面都會導致行業(yè)的獲利能力下降。潛在進入者威脅的大小取決于行業(yè)的進入壁壘和現(xiàn)有企業(yè)的反擊程度。如果進入障礙高、現(xiàn)有企業(yè)反擊激烈，潛在進入者就難以進入該行業(yè)，從而威脅就小。2024/1/274影響行業(yè)進入壁壘的主要因素：規(guī)模經(jīng)濟：迫使?jié)撛谶M入者或者一開始就大規(guī)模生產(chǎn)并承擔遭受強烈反擊的風險；或者以小規(guī)模生產(chǎn)，從而在成本上處于劣勢。這兩個選擇都不是新進入者所期望的。產(chǎn)品差別化：現(xiàn)有企業(yè)在品牌、顧客忠誠度上具有優(yōu)勢，新進入者想要從現(xiàn)有企業(yè)那里奪得一定市場份額必須在廣告、服務、產(chǎn)品特色等方面進行大量投資。資本需求：對資本的大量需求構(gòu)成進入壁壘。轉(zhuǎn)移購買成本：指買方從原供應商轉(zhuǎn)換到另一供應商處購買產(chǎn)品時所發(fā)生的一次性成本，包括雇員重新培訓成本、新的輔助設備成本、考查新資源所需成本、心理代價等。新進入者必須在成本或經(jīng)營方面有重大改進。在位優(yōu)勢：專利技術(shù)、原材料來源、經(jīng)驗曲線、現(xiàn)有企業(yè)在產(chǎn)品的分銷渠道上具有優(yōu)勢等等。政府政策：政府對進入某些產(chǎn)業(yè)的限制。2024/1/275進入壁壘、退出壁壘與盈利性進入壁壘低高退出壁壘高低收益高風險高收益高風險低低收益低風險高收益低風險2024/1/276(3)替代品的威脅對替代品的分析主要包括兩個內(nèi)容：第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品？第二，判斷哪些替代品可能對本行業(yè)、本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅？應特別重視以下兩類替代品研究：在價格和性能上優(yōu)于本行業(yè)產(chǎn)品的替代品；收益率高的替代品。2024/1/277(4)買方的討價還價能力在下列情況下，買方有較強的討價還價能力：①買方相對集中并且大批量購買；②買方購買的產(chǎn)品在其全部購買額中占很大份額；③買方從該行業(yè)所購產(chǎn)品是標準化的或無差別的產(chǎn)品；④買方的購買轉(zhuǎn)移成本比較低；⑤買方的盈利比較低；⑥買方有采取“后向一體化”的傾向；⑦買方所購產(chǎn)品不是其生產(chǎn)過程中的關(guān)鍵投入或零件；⑧買方充分掌握供應商的信息。2024/1/278(5)供應商的討價還價能力在下列情況下，供應商有較強的討價還價能力：①要素供應商所在行業(yè)比較集中。②供應商無需與替代產(chǎn)品競爭，或要素不存在替代品。③本行業(yè)不是供應商的主要客戶。④供應商的要素是本行業(yè)的重要投入。⑤供應商提供的要素存在差別化或轉(zhuǎn)換購買成本較高。⑥要素供應商采取“前向一體化”威脅。2024/1/279VCD行業(yè)為什么競爭慘烈？2024/1/280三、競爭對手分析1、識別潛在競爭對手雖不在本行業(yè)但可特別便宜地克服進入壁壘的；進入本行業(yè)經(jīng)營可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應的；進入本行業(yè)競爭是其公司戰(zhàn)略的自然延伸的；前向一體化的供方或后向一體化的買方。2024/1/2812、在識別對手方面的常見錯誤過分重視現(xiàn)有的和已知的對手而不充分注意潛在的入侵者；過分重視大對手而忽視小者；忽視國際競爭者；假設其他公司繼續(xù)采取與過去一樣的行動；誤讀可能反映對手戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的信號；假設產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)面臨同樣的威脅和機會；認為戰(zhàn)略的目的是漂亮地競爭而非滿足顧客需要。2024/1/2823、競爭對手分析框架2024/1/283競爭對手的目標假設競爭對手對自己目標的假設決定其行為方向競爭對手現(xiàn)狀和目標的差距決定其行為力度例如，一個以"低成本領先"為主要目標的競爭者對其他企業(yè)在降低成本方面技術(shù)突破的反應，要比對增加廣告預算的反應強烈得多。2024/1/284競爭對手能力評估競爭對手的強勢競爭對手的弱項百度更懂中文！2024/1/285四、企業(yè)自身根據(jù)波特的價值鏈分析法，每個企業(yè)都是包括設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動的集合。所有這些活動都可以用價值鏈表現(xiàn)出來。企業(yè)的各種價值活動分為兩類，基本活動(primaryactivities)和輔助活動(supportactivities)。2024/1/286波特的價值鏈分析模型2024/1/2871、基本活動按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構(gòu)成:①內(nèi)部后勤(輸入物流)，與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動，如原材料的搬運、儲藏、庫存控制等；②生產(chǎn)作業(yè)，是將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的各種活動，如加工、組裝、包裝、機器維修等；③外部后勤(輸出物流)，與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動，如產(chǎn)品庫存管理、訂單處理、送貨車調(diào)度等；④營銷和銷售，為顧客提供購買產(chǎn)品的途徑并促使顧客購買產(chǎn)品的各種活動，如定價、廣告、促銷、渠道選擇等；⑤服務，提供各種服務以增加或保持產(chǎn)品價值的各種活動，如安裝、修理、培訓等。2024/1/2882、輔助活動①企業(yè)基礎設施，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、信息系統(tǒng)等價值活動。②人力資源管理，包括組織各級員工的招聘、培訓、開發(fā)和激勵等價值活動。③技術(shù)開發(fā)，包括基礎研究、產(chǎn)品設計、媒介研究、工藝與裝備設計等價值活動；④采購，指購買用于企業(yè)價值鏈的各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、設備、建筑設施等直接用于生產(chǎn)過程的投入品采購等價值活動。2024/1/289五、目標市場目標市場研究的主要內(nèi)容包括：總體市場分析、市場細分、目標市場確定、產(chǎn)品定位。1、總體市場分析：市場容量（決定企業(yè)發(fā)展的可能邊界）市場交易的便利程度(市場基礎建設、法規(guī)建設等)2、市場細分——根據(jù)一定的變量將總體市場劃分為若干具有不同特點的顧客群。地理細分(地區(qū)、氣候、人口密度、城市規(guī)模)人口細分(年齡、家庭生命周期、收入、性別等)心理細分(社會分層、生活方式、性格)購買行為細分(購買動機、使用量、忠誠度)2024/1/2903、目標市場確定：根據(jù)細分市場的規(guī)模、成長性、結(jié)構(gòu)吸引力、企業(yè)自身的目標和資源狀況來選擇一個或幾個細分市場良好的細分市場特征：可測量性；規(guī)模足夠大；可接近性；可實現(xiàn)性4、產(chǎn)品定位：針對所選擇的目標市場，確定產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、價格、銷售渠道、服務方式等。也就是為產(chǎn)品在顧客心目中安排一個適當?shù)奈恢茫欢ㄎ槐举|(zhì)上是一個尋求差異化的過程。其目的在于為自己的產(chǎn)品在消費者心目中樹立獨特的市場形象，以區(qū)別于競爭對手。2024/1/291市場細分市場細分市場目標市場目標市場2024/1/292第三節(jié)戰(zhàn)略選擇2024/1/293企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務而不是為其它細分市場服務。集中戰(zhàn)略企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。差異化或特色優(yōu)勢企業(yè)強調(diào)以低單位成本為用戶提供產(chǎn)品，其目標是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本領先者。成本領先基本競爭戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類一、基本戰(zhàn)略姿態(tài)(競爭戰(zhàn)略)2024/1/294你的產(chǎn)品與別人是否一樣？你的產(chǎn)品是否比別人便宜？你的產(chǎn)品如果跟別人完全一樣，那么應該賣得比別人便宜——成本領先你的產(chǎn)品如果跟別人不一樣，那么你可以賣得貴一點——差異化2024/1/295差異or標準？產(chǎn)品要想賣的貴，必須要有獨特性！產(chǎn)品沒有特點，生產(chǎn)成本就要低！人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)！2024/1/296（一）成本領先戰(zhàn)略--沃爾瑪1962年山姆.沃爾頓開設了第一家沃爾瑪商店，到1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達2198.12億美元，榮登世界500強的冠軍寶座，2008、2010、2011年也位于世界500強首位?？偨Y(jié)沃爾瑪?shù)陌l(fā)展，其中一個重要原因就是成功運用了成本領先戰(zhàn)略。1、貫徹節(jié)約開支的經(jīng)營理念——“天天平價，始終如一”這一理念使沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鱾€環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，并能夠在計算機網(wǎng)絡和信息化管理方面投入重金。2024/1/2972、將物流循環(huán)鏈條作為戰(zhàn)略實施載體(1)為降低購貨成本，沃爾瑪采取直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應商減低成本三者相結(jié)合的方式。首先，直接向工廠購貨，而且貨款結(jié)算周期短。對供應商利益的保護，贏取供應商的信賴，從而保證沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進價。

其次，統(tǒng)一購貨。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實行統(tǒng)一進貨。第三，輔助供應商減低產(chǎn)品成本，如對供應商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進行質(zhì)詢和記錄，迫使其進行流程再造，使他們致力于降低產(chǎn)品成本及供應鏈成本的運作。2024/1/298(2)沃爾瑪采取由配送中心集中進行商品配送的方式。配送中心的任務就是將供應商大量運達的商品配送至各分店。配送中心內(nèi)部實行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運入和運出，配送中心的高效運轉(zhuǎn)使得商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時，大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率。（3）沃爾瑪采取了自身擁有車隊的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，從而有效降低運輸成本。2024/1/2993、利用發(fā)達的高科技信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實施的基本保障沃爾瑪有發(fā)達的計算機網(wǎng)絡體系，還擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)中心為沃爾瑪各店鋪、配送中心、供應商和車隊進行通訊聯(lián)系和信息交流提供了便利。4、對日常經(jīng)費進行嚴格控制為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細小的環(huán)節(jié)上都實施節(jié)儉措施。在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占公司銷售額的2%。2024/1/2100愛爾蘭瑞安航空的低成本競爭歐洲最大的廉價航空公司，擁有830條廉價航線。被《經(jīng)濟學家》雜志稱為“世界上最能賺錢的航空公司。”自愛爾蘭首都都柏林飛往歐洲25個機場,一歐元的特價機票.當然,這種一元票有數(shù)量上的限制,另外時間也有限制,往往不是周末“旺季”,時間也一般是早上9點前和晚上6點以后的.2024/1/2101采用電子客票,在線或電話訂購.乘客無需取票,只要將預定確認頁面打印出來就可以采用波音737-800燃油經(jīng)濟型統(tǒng)一機型,大大降低了維護和培訓成本不使用價格昂貴的大型國際機場,而使用相對便宜的中小型機場采用支線點對點的直接飛行,不提供中轉(zhuǎn)服務員工薪金按照效益而不是按照年功評定極高的旅客和貨物周轉(zhuǎn)率無座位號,大大減少了旅客找座位的時間舍去“奢華”的地面和機上服務較少的免費行李額2024/1/2102格蘭仕微波爐不斷拉高保本門檻高筑市場進入壁壘

“價格屠夫”

2024/1/2103（二）差異化戰(zhàn)略2024/1/2104DELL電腦有什么是IBM沒有想到的？有什么是IBM沒有做到的？即時組裝即時送貨即時服務2024/1/2105例：依云礦泉水來自法國阿爾卑斯山的山頭每一滴都經(jīng)過15年的礦物質(zhì)巖層天然過濾全部瓶裝都在法國完成，沒有碰過任何一根人類的手指頭2024/1/2106三得力啤酒通過廣告塑差異三得力啤酒：純天然礦泉水釀造。三得力啤酒：加拿大的麥芽＋日本的酵母＋德國的啤酒花2024/1/2107【強調(diào)】產(chǎn)品有沒有差異，差異是否明顯，要由消費者說了算。產(chǎn)品和別人的明明不一樣，客戶說一樣，你完了！產(chǎn)品明明和別人的一樣，客戶說不一樣，你贏了！

2024/1/2108英國棕櫚航空公司：專注鑄就傳奇“全世界最小的航空公司”：只有兩架波音737客機每年總載客量僅為7.5萬人次航線也不多，只飛往歐洲11個城市目標顧客：棕櫚航空專注于細分市場上的客戶——度假的企業(yè)經(jīng)理人理念：高價位、為愿意多花錢的旅客提供優(yōu)質(zhì)服務度假的人愿意多花錢：“對于度假的經(jīng)理層人士而言，平日里工作繁忙，時間寶貴，但是他們也十分渴望能以最快捷便利的方式，享受一個愉快休閑的假期。”

（三）集中戰(zhàn)略2024/1/2109“世界上最令顧客滿意的航空公司”公司巧妙地設計航線，選擇好落地機場，壓縮乘客陸上交通的時間特意把兩架波音737飛機都拆去一排座位，令機艙更加寬敞為全家一起出游的旅客特別安排連在一起的座位花費大量時間研究顧客口味，制定菜譜，配制餐點為改善座艙情調(diào)，公司服務經(jīng)理還從自己的花園里采花帶到飛機上去。旅客乘坐棕櫚航空公司的飛機抵達度假目的地后，就可以立刻入住巴思旅游公司已經(jīng)預定好的酒店2024/1/2110二、核心能力與成長戰(zhàn)略

Prahalad&Hamel(1990),“核心能力”核心能力：組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。一項能力能夠被界定為企業(yè)的核心能力，必須滿足五個條件：是一簇相關(guān)聯(lián)的技術(shù)和技能的整合，而非單一的、非連續(xù)的技術(shù)和技能。不是物理意義的資產(chǎn)能創(chuàng)造顧客看重的價值與競爭對手相比具有獨特性能為企業(yè)提供向新市場延展的通道或基礎2024/1/2111(一)核心能力企業(yè)內(nèi)擴張1、一體化戰(zhàn)略前向一體化：企業(yè)獲得下游分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制。后向一體化：企業(yè)獲得上游供應商的所有權(quán)或加強對他們的控制。橫向一體化：企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強對他們的控制。2024/1/2112后向一體化例：1919年，通用汽車公司與費雪公司簽訂了為期十年的提供封閉型車身的協(xié)議。協(xié)議規(guī)定通用汽車所需的所有封閉型車身必須在費雪公司購買，供貨價格為成本加上17.6%的盈利，同時給通用汽車公司車身的價格變化幅度不能超過費雪公司給其他汽車制造商同類車身價格的變化幅度，也不能超過除費雪公司以外的其他公司生產(chǎn)同類車身的市場平均價格。這種合同安排的主要宗旨在于鼓勵費雪車身公司專用性投資，同時防范雙方的機會主義行為，但是，不幸的是，這種情況還是發(fā)生了。由于價格的變化主要來自于成本，因而費雪公司采用高度勞動密集型技術(shù)，同時拒絕將車身生產(chǎn)工廠建立在毗鄰通用汽車公司的裝配工廠附近，這種安排對于費雪公司是有利的，因為車身價格等于公司的可變成本加17.6%的利潤率，即費雪公司的勞動力和運輸成本上加上17.6%的利潤率。最后，通用公司忍無可忍，購買了費雪公司的剩余股票，并于1962年最終吞并了費雪公司。2024/1/21132、多元化戰(zhàn)略

相關(guān)多元化：企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務相關(guān)的產(chǎn)品與服務。無關(guān)多元化：企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務不相關(guān)的產(chǎn)品或服務。**海爾的多元化2024/1/21142008年度《財富》世界500強公司排名公司總部所在地主要業(yè)務營業(yè)收入百萬美元1沃爾瑪美國零售378,7992?？松梨诿绹鵁捰?72,8243皇家殼牌石油荷蘭煉油355,7824英國石油英國煉油291,4385豐田汽車日本汽車230,2016雪佛龍美國煉油210,7837荷蘭國際集團荷蘭銀行201,5168道達爾法國煉油187,2809通用汽車美國汽車182,34710康菲美國煉油1785582024/1/211511戴姆勒德國汽車177,16712通用電氣美國多元化176,65613福特汽車美國汽車172,46814富通比利時/荷蘭銀行164,87715安盛法國保險162,76216中國石化中國煉油159,26017花旗集團美國銀行159,22918大眾汽車德國汽車149,05419DexiaGroup比利時銀行147,64820匯豐控股英國銀行146,500排名公司總部所在地主要業(yè)務營業(yè)收入百萬美元2024/1/21162009年度《財富》世界500強公司1荷蘭皇家殼牌荷蘭煉油4583612埃克森美孚美國煉油4428513沃爾瑪美國零售4056074英國石油公司英國煉油3670535雪佛龍美國煉油2631596道達爾法國煉油234674.17康菲石油美國煉油2307648荷蘭國際集團荷蘭銀行2265779中石化中國煉油207814.510豐田汽車日本汽車204352.3排名公司總部所在地主要業(yè)務營業(yè)收入百萬美元2024/1/211711日本郵政日本人壽與健康保險198699.812通用電氣美國多元化18320713中石油中國煉油181122.614大眾汽車德國汽車166579.115國家電網(wǎng)中國電力164135.916德克夏銀行比利時銀行161268.817埃尼集團意大利煉油159348.518通用汽車美國汽車14897919福特汽車美國汽車14627720安聯(lián)集團德國保險142394.6排名公司總部所在地主要業(yè)務營業(yè)收入百萬美元2024/1/21182010年度《財富》全球500強公司1沃爾瑪美國零售408,2142皇家殼牌荷蘭煉油285,1293埃克森美孚美國煉油284,6504英國石油公司英國煉油246,1385豐田汽車日本豐田204,1066日本郵政控股日本人壽與健康保險202,1967中國石化中國煉油187,5188中國國家電網(wǎng)中國電力184,4969安盛集團法國保險175,25710中國石油中國煉油165,496排名公司總部所在地主要業(yè)務營業(yè)收入百萬美元2024/1/211911雪佛龍美國煉油163,52712荷蘭國際集團荷蘭銀行163,20413通用電氣美國多元化156,77914道達爾法國煉油155,88715美國銀行美國銀行150,45016大眾汽車德國汽車146,20517康菲石油美國煉油139,51518法國巴黎銀行法國銀行130,70819忠利保險意大利保險126,01220安聯(lián)集團德國保險125,999排名公司總部所在地主要業(yè)務營業(yè)收入百萬美元2024/1/21202011年度《財富》世界500強公司排名公司總部所在地主要業(yè)務營業(yè)收入百萬美元1沃爾瑪美國零售421,849

2皇家殼牌石油

荷蘭煉油378,1523?？松梨?/p>

美國

煉油354,6744英國石油英國煉油308,928

5中石化中國煉油273,422

6中國石油中國煉油240,192

7中國國家電網(wǎng)中國電力226,294

8豐田汽車日本汽車221,760

9日本郵政日本人壽與健康保險203,958

10雪佛龍

美國煉油196,337

2024/1/21212011年度《財富》世界500強公司排名公司總部所在地主要業(yè)務營業(yè)收入百萬美元11道達爾法國煉油186,05512康菲石油

美國

煉油184,96613大眾公司

德國

汽車168,04114安盛

法國保險162,23615房利美

美國

抵押貸款153,82516通用電氣

美國多元化151,62817荷蘭國際集團

荷蘭

銀行147,05218嘉能可國際

瑞士

礦產(chǎn)144,97819伯克希爾－哈撒韋

美國多元化(保險為主)136,18520通用汽車

美國汽車135,5922024/1/21222012年度《財富》世界500強公司排名公司名稱營業(yè)收入

(百萬美元)國家1荷蘭皇家殼牌石油公司

484489.0荷蘭2?？松梨?52926.0美國3沃爾瑪446950.0美國4英國石油公司

386463.0英國5中國石油化工集團公司

375214.0中國6中國石油天然氣集團公司

352338.0中國7國家電網(wǎng)公司

259141.8中國8雪佛龍245621.0美國9康菲石油公司237272.0美國10豐田汽車公司

235364.0日本2024/1/21232012年度《財富》世界500強公司11道達爾公司231579.8法國12大眾公司221550.5德國13日本郵政控股公司

211018.9日本14嘉能可

186152.0瑞士15俄羅斯天然氣工業(yè)股份公司

157830.5俄羅斯16意昂集團（能源）157057.1德國17埃尼石油公司

153675.5意大利18荷蘭國際集團

150570.7荷蘭19通用汽車公司

150276.0美國20三星電子

148944.4韓國排名公司名稱營業(yè)收入

(百萬美元)國家2024/1/21242013年度《財富》世界500強公司排名公司總部行業(yè)營業(yè)收入百萬美元1荷蘭皇家殼牌石油公司荷蘭煉油481700.02沃爾瑪美國零售469162.03埃克森美孚美國煉油449886.04中國石油化工集團公司中國煉油428167.45中國石油天然氣集團公司中國煉油408630.06英國石油公司英國煉油388285.07國家電網(wǎng)公司中國電力298448.88豐田汽車公司日本汽車265701.89大眾公司德國汽車247613.310道達爾公司法國煉油234277.52024/1/21252013年度《財富》世界500強公司排名公司總部行業(yè)營業(yè)收入百萬美元11雪佛龍美國煉油233899.012嘉能可斯特拉塔瑞士能源214436.013日本郵政控股公司日本人壽與健康保險190859.314三星電子韓國電子、電氣設備178554.815意昂集團德國能源169756.416Phillips66公司美國煉油169551.017埃尼石油公司意大利煉油167904.518伯克希爾－哈撒韋公司美國財產(chǎn)與意外保險162463.019蘋果公司美國計算機、辦公設備156508.020安盛法國人壽與健康保險154571.32024/1/2126資源集中利用、有效利用!2024/1/21273、加強型戰(zhàn)略

市場滲透：企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場開發(fā)：企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新的區(qū)域市場。產(chǎn)品開發(fā)：企業(yè)通過改進或改變產(chǎn)品或服務而提高銷售。產(chǎn)品多元化市場開發(fā)新市場產(chǎn)品開發(fā)市場滲透現(xiàn)有市場新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品市場安索夫矩陣2024/1/2128(二)核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等價值活動進行合作，以相互利用對方資源。虛擬運作：企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己優(yōu)勢方面，其非專長方面外包出去。出售核心產(chǎn)品：企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務，并將產(chǎn)品或服務通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進一步的生產(chǎn)加工。2024/1/2129三、防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略：通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，以加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。(抽資轉(zhuǎn)向)剝離戰(zhàn)略：企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不贏利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務。清算戰(zhàn)略：企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售；通過拍賣資產(chǎn)或停止全部業(yè)務來結(jié)束公司的存在。清算戰(zhàn)略是最無吸引力的戰(zhàn)略，只有當其它所有戰(zhàn)略全部失靈以后才使用。計劃的實施一、目標管理二、滾動計劃法本章目標了解目標管理、滾動計劃法一、目標管理1954年，德魯克在其名著《管理實踐》中最先提出“目標管理”這個理論。其后，他又提出“目標管理和自我控制”的主張，并在《有效的管理者》、《管理：任務、責任、實踐》以及《效果管理》等著作中對目標管理多次進行闡述。他認為，并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。所謂目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起商量，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些分目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

（一）目標管理基本思想企業(yè)的使命和任務必須轉(zhuǎn)化為目標，管理者通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。目標管理是一種程序，使各級管理者統(tǒng)一起來制定共同的目標并確定彼此的責任，以此作為指導業(yè)務和衡量貢獻的準則總目標分解為每個成員的分目標,只有每個人的分目標都完成了，企業(yè)的總目標才能完成管理人員和工人是靠目標來管理，以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。（二）目標的性質(zhì)作為任務分配、自我管理、業(yè)績考核和獎懲實施的目標具有如下特征：(1)層次性：形成從戰(zhàn)略性目標到個人目標的有層次的體系；(2)網(wǎng)絡性：組織的各種目標、各部門目標之間形成相互關(guān)聯(lián)、相互協(xié)調(diào)、相互支持的網(wǎng)絡；(3)多樣性：組織通常具有重要程度不等的多樣性的目標；(4)可考核性：量化(5)可接受性與挑戰(zhàn)性：既要切合實際能力、又要有一定的難度(6)伴隨信息反饋性：需要把目標的設置和目標實施情況不斷反饋給目標設置和實施的參與者例：某服裝廠目標分解圖總目標具體目標分解目標實施部門目標利潤1000萬元產(chǎn)品產(chǎn)量增加花色品種提高質(zhì)量擴大銷售降低成本產(chǎn)量150萬件花色120個，品種5個產(chǎn)品合格率99.8%，一級率99%銷售150萬件原材料、銷售、管理費用生產(chǎn)部設計部生產(chǎn)部質(zhì)量部銷售部門生產(chǎn)部、財務部、銷售部等（三）目標管理的過程孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準有效地和高效率地實現(xiàn)組織目標和個人目標。

(一)制定目標：包括組織的總體目標和各部門的分目標；同時要建立衡量目標完成情況的標準(二)明確組織的作用：目標管理要求每一個分目標都有明確的責任主體，所以在預定了目標之后要重新審查現(xiàn)有的組織機構(gòu)，根據(jù)新的目標進行調(diào)整。

(三)執(zhí)行目標：一定的授權(quán)(四)評價成果(是實行獎懲的依據(jù)和自我激勵的手段)(五)實行獎懲(物質(zhì)的or精神的)(六)制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)

通用總裁杰克?韋爾奇通過實踐目標管理，把公司的生產(chǎn)力提高了幾十倍，使得通用公司成為20世紀令人矚目的世界級公司。提起德魯克，杰克·韋爾奇覺得全世界的管理者都應該感謝德魯克，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構(gòu)的角色。而通用公司的核心理念，幾乎就是來自彼得·德魯克。雖然當時的通用電氣公司已經(jīng)排名第8，但是在這個擁有20多萬員工的巨無霸企業(yè)里，官僚主義已經(jīng)嚴重阻礙其創(chuàng)造新業(yè)績了。德魯克看到，在這個企業(yè)里有兩個現(xiàn)象表明這個巨人的病狀：公司中任何由下向上遞交的文件上都有無數(shù)個簽名，經(jīng)理人不愿傾聽員工的聲音……韋爾奇采納了德魯克的建議，作出了著名的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略：通用電氣旗下的每個事業(yè)，都要成為市場領導者，“不是第一，就是第二，否則退出市場”。德魯克也視通用電氣為他最成功的實踐案例之一，認為“通用電氣是真正實現(xiàn)目標管理和自我控制的成功企業(yè)之一”目標管理對海爾集團的影響海爾創(chuàng)業(yè)初期，張瑞敏在閱讀了德魯克的著作后，認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。當時海爾集團根據(jù)企業(yè)的實際創(chuàng)造了“日清”工作法，即“日事日畢，日清日高”，運用目標管理的原則，將每項工作的目標落實到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛圍。每天下班前要根據(jù)目標對工作完成的情況“日清”，而日清的結(jié)果又與其本人的獎罰激勵掛鉤，這樣便形成了目標、日清、激勵三者間的閉環(huán)優(yōu)化和良性循環(huán)?！拔覀冇?988年在行業(yè)中以劣勢小廠的地位戰(zhàn)勝許多優(yōu)勢大廠，摘取了中國冰箱史上的第一枚金牌，這枚金牌要歸功于日清工作法，更要歸功于德魯克先生。”二、滾動計劃法（一）基本思想：是一種定期修訂未來計劃的方法。根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。

該方法主要應用于長期計劃的制定和調(diào)整。其具體做法是用“近細遠粗”的辦法制定計劃。

滾動計劃法圖示

本期五年計劃（2014－2018）20142015201620172018很細較細一般較粗很粗計劃與實際的差異2014年實際完成情況新的五年計劃（2015－2019）20152016201720182019很細較細一般較粗很粗（二）評價：滾動計劃相對縮短了計劃期，加大了計劃的準確和可操作性，計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際；滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接；滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性，可以提高組織的應變能力2024/1/2144組織設計第一節(jié)組織與組織設計第二節(jié)組織的部門化第三節(jié)組織的層級化2024/1/2145CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變Gerry,Lilo

Leeds,一對夫婦，經(jīng)營CMP出版公司。1971年建立了該公司，所設立的組織結(jié)構(gòu)將所有重大決策都集中在他們手中，公司運作得非常好。

到1987年，公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。他們所服務的計算機、通訊技術(shù)、商務旅行和醫(yī)療保健市場也為公司成長提供了充分的機會1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復。要求快速反應的決策常常被耽誤。當初設計的組織結(jié)構(gòu)，對這個成長中的公司已經(jīng)不適應了。2024/1/2146認識這一問題后，他們立即對公司組織進行了重組：

1.將公司分解為可管理的單位——分部。每個分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)力。

2.設立出版委員會負責監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運作。組織結(jié)構(gòu)變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達到近2億美元，公司收益按公司設定的30%的年增長率目標不斷增加。

CMP出版公司的例子說明了什么呢？2024/1/2147在組織演進過程中選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。2024/1/2148學習目標了解組織設計的影響因素掌握組織部門化的基本形式及其特征比較掌握管理幅度的概念及其影響因素，并理解管理幅度與管理層次的關(guān)系理解集權(quán)與分權(quán)問題2024/1/2149第一節(jié)組織與組織設計一、組織的內(nèi)涵一方面，組織是人類最一般的、常見的現(xiàn)象，如政府機關(guān)、軍隊、警察、工廠企業(yè)、公司財團、學校、醫(yī)院等組織，它代表某一實體本身。另一方面，組織是管理的一大職能，是人與人或人與物之間資源配置的活動過程。2024/1/21501.實體組織(Organization)：組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體。（1）組織有一個共同的目標。目標是組織存在的前提和基礎。組織之所以存在，只能是因為它執(zhí)行一定的功能，否則就失去其存在的理由。而組織能夠存在并發(fā)展下去，就是因為它有一定的目標。（2）組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)目標的工具。組織目標是否能夠?qū)崿F(xiàn)，就要看組織內(nèi)各要素之間的協(xié)調(diào)、配合程度；組織目標是否能夠?qū)崿F(xiàn)，其中很重要的一個方面就是要看組織結(jié)構(gòu)是否合理有效。（3）組織包括不同層次的分工協(xié)作。組織內(nèi)部必須有分工，而在分工之后，就要賦予各個部門及每個人相應的權(quán)力，以便實現(xiàn)目標。2024/1/21512、組織工作(Organizing)：為了實現(xiàn)組織的共同目標而確定組織內(nèi)各要素及其相互關(guān)系的活動過程，也就是設計一種組織結(jié)構(gòu)、并使之運轉(zhuǎn)的過程。

2024/1/2152組織設計涉及兩個方面的工作內(nèi)容：橫向的管理部門設計，組織的部門化：按照每位職務人員所從事的工作性質(zhì)以及職務間的聯(lián)系與區(qū)別，按照職能相似、活動相似或關(guān)系緊密的原則，將各個職務人員聚集在“部門”這一基本管理單位內(nèi)?？v向的管理層級設計，組織的層級化：確定管理層級并規(guī)定相應的職責和權(quán)限二、組織設計的任務2024/1/2153組織結(jié)構(gòu)的特性：復雜性：不同的組織在專業(yè)化分工程度、組織層級、人員以及部門之間的關(guān)系等方面存在巨大差別；分工越細、層級越多，復雜性越高。組織的部門越多、各單位的地理分布越分散、協(xié)調(diào)人員及其活動也就越困難。規(guī)范性：組織靠規(guī)章制度以及程序化、標準化的工作來規(guī)范地引導員工的行為；規(guī)章制度越多，組織結(jié)構(gòu)越正式化。集權(quán)性：是指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中分布與集中的程度。決策權(quán)力集中在上層，為集權(quán)。反之為分權(quán)。組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖：描述組織內(nèi)正式職位系統(tǒng)的決策層級和聯(lián)系網(wǎng)絡，標明各種管理職務或各個部門在組織結(jié)構(gòu)中的地位及其相互關(guān)系。2024/1/2154三、組織設計的影響因素(一)經(jīng)營環(huán)境的影響當前，隨著日趨激烈的全球競爭，日益加速的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及日益變化的顧客需求，環(huán)境的不確定性日益增強，組織日益處于不斷變化的動態(tài)環(huán)境之中，這就要求組織結(jié)構(gòu)更具有機性，以增強靈活性和適應性。2024/1/2155(二)經(jīng)營戰(zhàn)略的影響組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實現(xiàn)其目標的手段。目標產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以，組織結(jié)構(gòu)應當服從于組織的總戰(zhàn)略，如果組織戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就必須修改組織結(jié)構(gòu)以適應和支持戰(zhàn)略的調(diào)整和變革。戰(zhàn)略類型不同，活動的重點不同，則組織結(jié)構(gòu)的選擇也不同。從經(jīng)營領域的寬窄來看：單一經(jīng)營戰(zhàn)略：如果企業(yè)采取的是只向有限的市場提供一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的戰(zhàn)略，通?？赡軆A向于采取集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。多種經(jīng)營戰(zhàn)略：隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)趨于多元化，提供多種產(chǎn)品并擴展到新的市場、新的行業(yè)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也傾向于隨之發(fā)展成為分權(quán)的結(jié)構(gòu)。2024/1/2156(三)技術(shù)的影響技術(shù)是指企業(yè)把原材料轉(zhuǎn)化成最終產(chǎn)品的過程中的有關(guān)知識、工具和技藝。任何組織都需要通過技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，組織設計就必須隨技術(shù)的變化而變化。特別是技術(shù)范式的重大轉(zhuǎn)變，往往要求組織結(jié)構(gòu)做出相應的改變和調(diào)整。伍德沃德等人根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復雜程度把技術(shù)分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)和流程生產(chǎn)技術(shù)。他們認為：一個組織的技術(shù)性質(zhì)是組織結(jié)構(gòu)的重要決定因素。單件小批量生產(chǎn)和流程型生產(chǎn)企業(yè)采用有機式結(jié)構(gòu)最為有效，而大量生產(chǎn)企業(yè)與機械式結(jié)構(gòu)相匹配則是最為有效的。2024/1/2157(四)組織發(fā)展階段的影響組織的成長是一個由非正式到正式、低級到高級、簡單到復雜、幼稚到成熟的階段性發(fā)展過程。創(chuàng)業(yè)階段：決策主要由高層管理者個人作出，組織結(jié)構(gòu)相當不正規(guī)，組織集中于單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務，對協(xié)調(diào)只有最低限度的要求。集合階段(成長期)：組織有一定的程序化工作，決策也不再僅僅局限于最高管理者個人，其他管理者開始參與決策，但是決策權(quán)仍然相對集中。規(guī)范化階段(成熟期)：組織建立清晰的層級結(jié)構(gòu)和專業(yè)化的勞動分工來進行規(guī)范化、程序化的活動，采用分權(quán)的方法來調(diào)動各層級管理者的積極性。精細階段：為了防止組織出現(xiàn)僵化和過度的官僚化，需要嘗試跨越部門界限來組建工作團隊，或者進行組織重構(gòu)。2024/1/2158(五)組織規(guī)