綜合布線工程與技術(shù)實用教程 課件 10-1項目管理

10-1綜合布線工程——項目管理01項目管理所謂項目管理，是指項目的管理者，

在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目所涉及的全部工作進行有效管理，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。其目的是通過運用科學(xué)的項目管理技術(shù)，更好地實現(xiàn)項目目標(biāo)。項目管理職能主要由項目經(jīng)理人來執(zhí)行。1.項目管理的分類項目管理工程開發(fā)管理(DM)項目管理(PM)設(shè)施管理(FM)建筑信息模型(BIM)信息項目管理工程項目管理投資項目管理指在IT行業(yè)的項目管理。指項目管理在工程類項目中的應(yīng)用，投資項目以及施工項目管理。主要是用于金融投資版塊的把控，偏向于風(fēng)險把控。綜合布線項目管理涉及信息項目管理和工程項目管理，根據(jù)項目類型不同或組織方式不同具有不同的管理特色。2.項目管理的內(nèi)容

項目管理是運用管理的知識、工具和技術(shù)于項目活動上，來達成解決項目的問題或達成項目的需求。所謂管理包含領(lǐng)導(dǎo)(leading)、組織(organizing)、用人(staffing)、計劃(planning)、控制(controlling)等五項主要工作。具體內(nèi)容如下：（1）項目范圍管理。是為了實現(xiàn)項目的目標(biāo)，對項目的工作內(nèi)容進行控制的管理過程。它包括范圍的界定，范圍的規(guī)劃，范圍的調(diào)整等。（2）項目時間管理。是為了確保項目最終的按時完成的一系列管理過程。它包括具體活動界定，活動排序，時間估計，進度安排及時間控制等各項工作。（3）項目成本管理。是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預(yù)算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預(yù)算以及費用的控制等項工作。（4）項目質(zhì)量管理。是為了確保項目達到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求所實施的一系列管理過程。它包括質(zhì)量規(guī)劃，質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等。（5）項目人力資源管理。是為了保證所有項目關(guān)系人的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規(guī)劃、團隊的建設(shè)、人員的選聘和項目的班子建設(shè)等一系列工作。（6）項目溝通管理。是為了確保項目的信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施，它包括溝通規(guī)劃，信息傳輸和進度報告等。（7）項目風(fēng)險管理。涉及項目可能遇到各種不確定因素。它包括風(fēng)險識別，風(fēng)險量化，制訂對策和風(fēng)險控制等。（8）項目采購管理。是為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務(wù)所采取的一系列管理措施。它包括采購計劃，采購與征購，資源的選擇以及合同的管理等項目工作。（9）項目集成管理。是指為確保項目各項工作能夠有機地協(xié)調(diào)和配合所展開的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。它包括項目集成計劃的制定，項目集成計劃的實施，項目變動的總體控制等。（10）項目需求管理。是指對項目干系人需要、希望和期望的識別，并通過溝通上的管理來滿足其需要、解決其問題的過程。項目干系人管理將會贏得更多人的支持，從而能夠確保項目取得成功。3.管理方法項目管理有代表性的項目管理技術(shù)有關(guān)鍵路徑法(CPM)、計劃評審技術(shù)(PERT)和甘特圖(Ganttchart)，它們是分別獨立發(fā)展起來的技術(shù)。（1）CPM是美國杜邦公司和蘭德公司于1957年聯(lián)合研究提出，它假設(shè)每項活動的作業(yè)時間是確定值，重點在于費用和成本的控制。（2）PERT出現(xiàn)是在1958年，由美國海軍特種計劃局和洛克希德航空公司在規(guī)劃和研究在核潛艇上發(fā)射"北極星"導(dǎo)彈的計劃中首先提出。與CPM不同的是，PERT中作業(yè)時間是不確定的，是用概率的方法進行估計的估算值，另外它也并不十分關(guān)心項目費用和成本，重點在于時間控制，被主要應(yīng)用于含有大量不確定因素的大規(guī)模開發(fā)研究項目。（3）甘特圖(Ganttchart)又叫橫道圖、條狀圖(Barchart)。它是在第一次世界大戰(zhàn)時期發(fā)明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一個完整地用條形圖表進度的標(biāo)志系統(tǒng)。如圖10-1所示。4.項目管理的組織管理團隊的組織是項目管理的成敗關(guān)鍵，根據(jù)團隊規(guī)模的不同項目的組織可以分為以下幾種方式。（1）設(shè)置項目管理的專門機構(gòu)，對項目進行專門管理。項目的規(guī)模龐大、工作復(fù)雜、時間緊迫；項目的不確定因素多，有很多新技術(shù)、新情況和新問題需要不斷研究解決;而且，項目實施中涉及部門和單位較多，需要相互配合、協(xié)同攻關(guān)。因而，對此應(yīng)單獨設(shè)置專門機構(gòu)，配備一定的專職人員，對項目進行專門管理。（2）設(shè)置項目專職管理人員，對項目進行專職管理。有些項目的規(guī)模較小，工作不太復(fù)雜，時間也不太緊迫，項目的不確定因素不多，涉及的單位和部門也不多，但前景不確定，仍需要加強組織協(xié)調(diào)，對于這樣的項目，可只委派專職人員:進行協(xié)調(diào)管理，協(xié)助企業(yè)的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員對各有關(guān)部門和單位分管的任務(wù)進行聯(lián)系、督促和檢查，必要時，也可以為專職人員配備助手。（3）設(shè)置項目主管，對項目進行臨時授權(quán)管理。有些項目的規(guī)模、復(fù)雜程度、涉及面和協(xié)調(diào)量介于上述兩種情況之間，對于這樣的項目，設(shè)置專門機構(gòu)必要性不太大，設(shè)置項目專職人員又擔(dān)心人員少，力量單薄難于勝任，或會給企業(yè)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人增加不必要的管理量，可以把第一種形式的設(shè)置專門機構(gòu)由指定主管部門來代替，可以把第二種形式設(shè)置專職協(xié)調(diào)人員由項目主管人員來代替，并臨時授于相應(yīng)權(quán)力，主管部門或主管人員在充分發(fā)揮原有職能作用或崗位職責(zé)的同時，全權(quán)負(fù)責(zé)項目的計劃、組織與控制。（4）設(shè)置矩陣結(jié)構(gòu)的組織形式，對項目進行綜合管理。所謂"矩陣"，是借用數(shù)學(xué)中的矩陣概念把多個單元按橫行縱列組合成矩形。矩陣結(jié)構(gòu)就是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)。一套是縱向的部門職能系統(tǒng)，另一套是由項目組成的橫向項目系統(tǒng)。將橫向項目系統(tǒng)在運行中與縱向部門職能系統(tǒng)兩者交叉重疊起來，就組成一個矩陣。02布線管理1.綜合布線項目模式（1）工程總承包模式。這種模式中，承建方將負(fù)責(zé)所有系統(tǒng)的設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、管線和設(shè)備安裝、系統(tǒng)調(diào)試、系統(tǒng)集成和工程管理工作，最終提供整個系統(tǒng)的移交和驗收。（2）系統(tǒng)總承包安裝分包模式。這種模式中，工程承建方將負(fù)責(zé)系統(tǒng)的深化設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、系統(tǒng)調(diào)試、系統(tǒng)集成和工程管理工作，最終提供整個系統(tǒng)的移交和驗收。而其中管線、設(shè)備安裝將由專業(yè)安裝公司承擔(dān)。這種模式有助于整個建筑工程（包括土建、其他機電設(shè)備安裝）管道、線纜走向的總體合理布局，便于施工階段的工程管理和橫向協(xié)調(diào)，但增加了管線、設(shè)備安裝與系統(tǒng)調(diào)試之間的界面，在工程交接過程中需建設(shè)方和監(jiān)理方對按合同要求和安裝規(guī)范加以監(jiān)管和協(xié)調(diào)。（3）總包管理分包實施模式。這種模式中，總包承建方負(fù)責(zé)系統(tǒng)深化設(shè)計和項目管理，最終完成系統(tǒng)集成，而各子系統(tǒng)設(shè)備供應(yīng)、施工調(diào)試由建設(shè)方直接與分包商簽訂合同，工程實施由分包商承擔(dān)。這種承包模式可有效節(jié)省項目成本，但由于關(guān)系復(fù)雜，工作界面劃分、工程交接對建設(shè)方和監(jiān)理的工程管理能力提出了更高要求，否則極易產(chǎn)生責(zé)任推委和延誤工期。（4）全分包實施模式。這種模式中，業(yè)主將按設(shè)計院或系統(tǒng)集成公司的系統(tǒng)設(shè)計對所有智能化系統(tǒng)分系統(tǒng)實施（有時系統(tǒng)集成也作為一個子系統(tǒng)實施），建設(shè)方直接與各分包簽訂工程承包合同，業(yè)主和監(jiān)理負(fù)責(zé)對整個工程實施工程協(xié)調(diào)和管理。這種工程承包模式對業(yè)主和監(jiān)理技術(shù)能力與工程管理經(jīng)驗提出更高要求，但可有效降低系統(tǒng)造價。2.工程管理組織結(jié)構(gòu)

項目管理的組織有多種形式，我們以項目管理部門的模式討論綜合布線的工程管理組織，部門組織結(jié)構(gòu)如圖10-2所示。（1）工程總負(fù)責(zé)人工程總負(fù)責(zé)人對工程負(fù)全面責(zé)任，監(jiān)控整個工程的動作過程，并對重大問題做出決策和處理，根據(jù)工程情況調(diào)配資源以確保工程質(zhì)量。（2）項目管理部項目管理部為項目管理的最高職能機構(gòu)。

（3）商務(wù)管理部商務(wù)管理部負(fù)責(zé)項目的一切商務(wù)活動，主要由項目財務(wù)組和項目聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)處組成。負(fù)責(zé)項目中的所有財務(wù)事務(wù)、合同審核、各種預(yù)算計劃、各種商務(wù)文件管理和與建設(shè)單位的財務(wù)結(jié)算等工作；后者主要負(fù)責(zé)與建設(shè)單位各方面的聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)工作、與施工部門的聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)工作和與產(chǎn)品廠商的協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)工作。（4）項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部是工程項目落實以后，項目經(jīng)理對工程項目施工實施管理的機構(gòu)，它由項目經(jīng)理人負(fù)責(zé)組建，成員在公司內(nèi)部通過項目經(jīng)理任命或競聘產(chǎn)生。需要說明的是，如果工程項目以分包或轉(zhuǎn)包的形式運作，項目經(jīng)理部還需要負(fù)責(zé)分包項目的商務(wù)管理部的職能。（5）監(jiān)理部。該部門責(zé)任重大，要負(fù)責(zé)內(nèi)部監(jiān)理的工作內(nèi)容：審核設(shè)計中使用的產(chǎn)品性能指標(biāo)，審核項目方案是否滿足標(biāo)書要求，工程進展監(jiān)督，工程施工質(zhì)量檢驗，物料品質(zhì)數(shù)量檢查，施工安全檢查和測試標(biāo)準(zhǔn)檢查。（6）施工部。該部門主要承擔(dān)各類建筑物綜合布線系統(tǒng)的工程施工，其下分為不同的工作組，各組的分工明確又可相互制約。施工組主要負(fù)責(zé)各種安裝、標(biāo)記、測試等工程施工工作。維修組的主要職責(zé)是為該項目弱電系統(tǒng)組提供24h響應(yīng)的維修服務(wù)。（7）材料部。該部門主要根據(jù)合同及工程進度及時安排好庫存和運輸，為工程提供足夠的物料。3.項目管理的周期

項目從開始到結(jié)束可以劃分為若干階段，不同階段前后銜接起來便構(gòu)成了項目的生命周期。由于項目的本質(zhì)是在規(guī)定期限內(nèi)完成特定的、不可重復(fù)的客觀目標(biāo)，因此所有項目都有開始與結(jié)束。項目的生命周期可以分為項目立項期、項目啟動期、項目成熟期、項目完成期四個階段。綜合布線項目周期如圖10-3所示。（1）從項目生命周期的一個階段到另一個階段常常涉及某種形式的技術(shù)交接。項目階段的管理也