研發(fā)管理咨詢項目建議書

如何打造高效的研發(fā)體系1高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現(xiàn)？多快好省銷售額/銷售收入利潤/利潤率新產(chǎn)品收入貢獻比（NPRC）核心技術/專利數(shù)TTM/TTP客戶滿意度缺陷率/返修率管道效率浪費的開發(fā)費用衡量指標〔舉例〕衡量方面2內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務決策評審研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系3中國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理方面的典型問題1、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念2、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃A〕沒有產(chǎn)品平臺規(guī)劃，無法平臺化、系列化地開發(fā)產(chǎn)品B〕缺乏產(chǎn)品線規(guī)劃，被動響應市場和競爭，未考慮資源的平衡3、在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務決策評審4、職能化特征明顯的組織結構阻礙了跨部門的協(xié)作5、不標準、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程6、工程管理薄弱〔包括進度、質(zhì)量、本錢、風險等〕7、技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未別離，缺乏技術規(guī)劃與運作機制8、缺乏CBB〔共用模塊〕與經(jīng)驗教訓的積累及共享機制9、缺乏有效的培養(yǎng)機制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)缺乏10、缺乏有效的研發(fā)考評與鼓勵機制4產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進的路標非正式的管理級別1優(yōu)秀的功能級別2優(yōu)秀的工程級別3級別4級別5基于個人經(jīng)驗/不標準的實踐功能明確、完整，但跨功能運行困難工程從概念到市場實現(xiàn)跨功能的有效運作實現(xiàn)產(chǎn)品平臺杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、工程選擇及執(zhí)行產(chǎn)品及技術到達全球領導地位，實現(xiàn)跨企業(yè)價值鏈創(chuàng)新，研發(fā)效率大幅度提升優(yōu)秀的產(chǎn)品組合優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)價值鏈5各級別的主要特征級別1級別2級別3級別4級別5成功標準/關注點不明確的目標不一致的目標產(chǎn)品取得市場成功以平臺推動產(chǎn)品持續(xù)成功行業(yè)價值鏈的領導地位結構不明確不清晰職能化跨部門團隊異步開發(fā)的組織平臺跨企業(yè)的組織及團隊流程無紀律狀態(tài)各職能的工作流程統(tǒng)一的跨部門流程流程成為戰(zhàn)略優(yōu)勢內(nèi)外集成的研發(fā)鏈項目管理無原則性協(xié)調(diào)不暢高效協(xié)作管道平衡、高效跨地域、虛擬的項目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃無無原則性流于形式有效引導產(chǎn)品開發(fā)杠桿利用產(chǎn)品平臺行業(yè)價值鏈創(chuàng)新戰(zhàn)略、產(chǎn)品/技術創(chuàng)新突破6思考及討論級別存在問題成功標準/關注點組織結構業(yè)務流程項目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃整體上的級別貴公司的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級別，以下幾個方面，存在什么問題？7體系運行前VS.體系運行后企業(yè)名稱推行前推行后（當前）華為（標桿）級別2.6（1998年2月）向級別5過渡方太級別1.8（2003年3月）向級別4過渡山特電子級別2.2（2005年2月）級別3用友軟件級別2.3（2005年6月）向級別4過渡邁瑞級別2.4（2004年5月）向級別4過渡中集車輛級別2.1（2005年5月）級別3百富科技級別2.2（2006年8月）向級別3過渡科美東雅級別2.0（2007年3月）向級別3過渡………不少企業(yè)正在顯著提升研發(fā)管理水平8內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務決策評審研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系9企業(yè)組織管理需要系統(tǒng)性的解決方案企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個要素相互關聯(lián)，互相影響，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳〞的方法無法有效解決問題，應該采用系統(tǒng)化的解決方案。拉爾夫·基爾曼在《擺脫救急觀念》一書中指出：人類創(chuàng)造的組織系統(tǒng)所衍生出來的復雜問題，無法用簡單的救急方法來解決。唯一的方法是開展一套真正的綜合措施，一套管理現(xiàn)代組織的整體規(guī)劃。這套整體規(guī)劃應包含五個局部：〔1〕文化；〔2〕管理技巧；〔3〕團隊建設；〔4〕戰(zhàn)略結構；(5)報酬系統(tǒng)。如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，那么任何試圖改善績效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會很快消失。只有在不斷努力的根底上，實施全部五種措施，才能取得持久的成功。10漢捷咨詢的系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案人力資源流程/制度結構研發(fā)流程/制度：主流程、階段流程、子流程及模板、相關制度/程序/方法和信息系統(tǒng)研發(fā)戰(zhàn)略：研發(fā)目標、產(chǎn)品戰(zhàn)略及技術戰(zhàn)略、產(chǎn)品路標規(guī)劃研發(fā)組織結構：部門、角色、職位的劃分、定位、職責及運行規(guī)那么研發(fā)人力資源：研發(fā)人員及其動機、態(tài)度、知識、技能等理念研發(fā)理念：研發(fā)使命與愿景、價值觀、根本原那么根據(jù)漢捷咨詢的方法論，研發(fā)管理系統(tǒng)可以劃分為五個主要的要素——理念、策略、人力資源、結構和流程/制度。在建立和優(yōu)化研發(fā)管理系統(tǒng)時，對該五個要素必須進行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，防止實施孤立、片面的解決方案。如以下圖：策略11IPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案IPD——IntegratedProductDevelopment集成產(chǎn)品開發(fā)是一套先進的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。

IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfy

customerneeds.——SoftwareEngineeringInstitute12“IPD是關鍵！我們必須更加標準地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場情報和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和工程方向，因此我們不會不斷地修補工程。整個IPD重整至關重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學習。我的意思是說，這個公司的每個人……都需要熟悉IPD。我們準備根據(jù)這個流程來經(jīng)營公司。〞郭士納：IPD是關鍵!IBM董事長LouGerstner大會發(fā)言，IBMRaleighNC1996年7月12日13“IPD要培訓、培訓、再培訓，讓考試不合格者下崗〞“IPD關系到公司未來的生存與開展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。〞任正非：IPD關系到華為未來的生存與開展!華為公司總裁任正非14IPD的核心思想產(chǎn)品開發(fā)是投資行為基于市場的創(chuàng)新基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)別離跨部門協(xié)同結構化的并行開發(fā)流程產(chǎn)品線與能力線并重職業(yè)化人才梯隊建設15IPD的整體框架16IPD集成了多個最好的產(chǎn)品開發(fā)實踐方法開發(fā)驗證負現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時間產(chǎn)品開發(fā)周期概念計劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會可接受性$-價格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺客戶化設計模塊子系統(tǒng)平臺產(chǎn)品或服務共享器件/共用零部件（CBB）平臺策略技術要素1體系結構市場跨部門的團隊結構化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊基于平臺的并行和重用模式基于衡量標準的評估和改進項目和管道管理高效的研發(fā)體系+--++優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競爭位置細分市場的吸引力17IPD能給企業(yè)帶來什么好處？..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第一場-市場驅(qū)動.exe根據(jù)漢捷咨詢的實踐，成功實施IPD的要素，能給企業(yè)帶來典型好處：產(chǎn)品上市周期〔TTM〕縮短30-50%以上；產(chǎn)品質(zhì)量提高40%以上；產(chǎn)品成功率提升30-60%以上；構建市場導向的、團隊化、流程化運行機制；打造一支職業(yè)化的、一流的研發(fā)人才隊伍；建立一個強大的產(chǎn)品平臺/技術平臺；18內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務決策評審研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系19產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的框架產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃一張路線圖，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向。明確方向和競爭定位產(chǎn)品根本架構及共同的核心技術要素選擇產(chǎn)品平臺生命周期規(guī)劃和產(chǎn)品平臺設計產(chǎn)品線選擇和產(chǎn)品線的業(yè)務模式產(chǎn)品線業(yè)務方案、工程組合和路標規(guī)劃20核心戰(zhàn)略愿景〔CSV〕產(chǎn)品戰(zhàn)略始于一個清晰的戰(zhàn)略愿景，這是一個明確方向和內(nèi)容的愿景。核心戰(zhàn)略愿景給人們描繪出公司的長遠目標、公司期望實現(xiàn)目標的方法和公司可能成功的原因，并以此指導人們確定產(chǎn)品戰(zhàn)略的各個要素。一個完整的核心戰(zhàn)略愿景必須答復下面三個問題：Where---我們要到哪里去？How----我們?nèi)绾蔚竭_那里？Why----我們?yōu)槭裁磿晒Γ?1核心戰(zhàn)略愿景〔舉例〕華為:華為的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設備供給商，我們將永不進入信息效勞業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。邁瑞：使命：向全球提供最優(yōu)性能價格比的醫(yī)療設備和效勞，為人類的健康作出卓越奉獻。愿景：成長為世界級優(yōu)秀的醫(yī)療設備供給商，使邁瑞成為人類生活鏈中不可或缺的一環(huán)，為客戶，員工，股東，社會創(chuàng)造價值。Apple〔1996〕:Applewillbealeaderinprovidingsimple、powerful、high-qualityinformationproducts&serviceforpeoplewhocreate、communicationandlearn.22產(chǎn)品線戰(zhàn)略：產(chǎn)品線組合戰(zhàn)略大小市場潛力弱強企業(yè)競爭力重點扶持集中最好的資產(chǎn)設備保證業(yè)務單元的銷售優(yōu)化人員配置獲取回報防止過多的追加投資獲得短期現(xiàn)金回報以支持重點開發(fā)和重點扶持的業(yè)務單元重點開發(fā)擁有最好的R&D力量迅速開發(fā)業(yè)務優(yōu)化人員配置考慮退出或有選擇開展以破產(chǎn)、兼并等方式逐步退出有選擇地開展幾項業(yè)務業(yè)務1業(yè)務2業(yè)務5業(yè)務3業(yè)務423案例：恒基偉業(yè)的產(chǎn)品線組合戰(zhàn)略大小市場潛力弱強企業(yè)競爭力商務通大小市場潛力弱強企業(yè)競爭力商務通大小市場潛力弱強企業(yè)競爭力商務通MP3電子詞典稅控機功能1998年-2000年2001年-2003年2004年-2023年應用軟件24產(chǎn)品線戰(zhàn)略：產(chǎn)品線的業(yè)務模式設計細分戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略本錢戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略供給鏈戰(zhàn)略效勞戰(zhàn)略推廣戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略......25產(chǎn)品線規(guī)劃市場信息客戶反響競爭對手信息技術趨勢當前的產(chǎn)品組合公司戰(zhàn)略〔技術〕集成組合管理團隊(IPMT)IPD技術路標ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期了解市場進行市場細分進行組合分析制定業(yè)務策略和方案優(yōu)化業(yè)務方案管理業(yè)務方案、評估績效產(chǎn)品線規(guī)劃

工程任務書？是否產(chǎn)品線業(yè)務方案產(chǎn)品線工程組合產(chǎn)品線路標注：含技術、平臺、產(chǎn)品產(chǎn)品線規(guī)劃是市場管理〔MM〕流程的主要輸出26市場管理〔MM〕是什么?MM：MarketManagement〔市場管理〕市場管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的時機進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最正確業(yè)務成果的戰(zhàn)略與方案。27MM是一套系統(tǒng)化的方法28MM流程的六大步驟MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定業(yè)務戰(zhàn)略與方案市場及客戶需求與需要融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務方案管理業(yè)務方案并評估表現(xiàn)理解市場進行市場細分進行組合分析STEP6：管理業(yè)務方案并評估表現(xiàn)確保業(yè)務方案的執(zhí)行評估業(yè)務和流程的表現(xiàn)需要時對業(yè)務方案進行修改STEP5：融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務方案在產(chǎn)品線內(nèi)融合和優(yōu)化業(yè)務方案跨產(chǎn)品線融合及優(yōu)化業(yè)務方案制定整個公司和產(chǎn)品線的產(chǎn)品包路標STEP1：理解市場設定愿景、使命和目標驅(qū)動對市場的分析確定潛在的時機和目標STEP3：進行組合分析直接競爭分析審視戰(zhàn)略定位審視財務分析選擇投資時機并排序?qū)徱暡罹喾治龃_定業(yè)務設計STEP2：進行市場細分確定市場細分結構確定初步的目標細分市場STEP4：制定業(yè)務戰(zhàn)略和方案確定細分市場的目標和策略確定對客戶及我方的價值推動多個功能部門提供輸入信息，制定業(yè)務戰(zhàn)略和方案29SPAN市場吸引力競爭地位FAN累計收入0%k%必須達到的最低投資回報率理解市場市場細分組合分析細分市場BP產(chǎn)品線規(guī)劃執(zhí)行/監(jiān)控序號KPI指標名稱指標類別衡量尺度/計算公式3財務5客戶7內(nèi)部流程8內(nèi)部流程12學習成長1.2.3.4.charterxx細分市場業(yè)務方案xx產(chǎn)品線業(yè)務方案ProjectListKPISheetxx產(chǎn)品包業(yè)務方案WHOWHATWHY各步驟主要活動：市場調(diào)查數(shù)據(jù)收集環(huán)境/市場/競爭分析自身分析SWOT分析市場地圖業(yè)務設計評估細分目的及框架誰購置？購置什么？為什么購置？初選細分市場驗證細分市場細分市場描述戰(zhàn)略地位分析財務分析組合分析選擇目標市場更新細分市場描述產(chǎn)品線目標假設差距分析ASOFF增長分析細分市場財務目標細分市場戰(zhàn)略目標細分市場價值定位細分市場業(yè)務方案產(chǎn)品線業(yè)務方案產(chǎn)品策略分析識別潛在工程PDC組合分析輸出工程清單制定產(chǎn)品路標規(guī)劃產(chǎn)品包業(yè)務方案制定工程任務書KPI考核表業(yè)務方案執(zhí)行績效監(jiān)控及改進MM是一個連貫的、一致的業(yè)務流程30PMT的角色貫穿整個市場管理流程職責規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃訪談開始訪談團隊匯報總結繼續(xù)進行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談團隊匯報總結與高層溝通繼續(xù)進行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談準備市場評估報告市場評估報告最終定稿準備向IPMT的匯報材料向IPMT匯報中間交付件進行市場細分進行組合分析與高層溝通繼續(xù)進行組合分析有關戰(zhàn)略舉措和方案的頭腦風暴準備產(chǎn)品線業(yè)務方案與高層溝通準備產(chǎn)品線組合工作表準備產(chǎn)品線組合工作表繼續(xù)準備產(chǎn)品線業(yè)務方案執(zhí)行PDC產(chǎn)品線業(yè)務方案報告最終定稿準備向IPMT的匯報向IPMT匯報最終交付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周圖標：紅色：團隊活動藍色：關鍵里程碑點粗體：與高層溝通項PMT活動。各PMT團隊可以根據(jù)范圍和工期對進度方案進行相應的客戶化這只是一個進度表例子，啟發(fā)團隊如何規(guī)劃各開始數(shù)據(jù)收集安排訪談團隊匯報總結31產(chǎn)品平臺的概念產(chǎn)品1c基本組件1/基本技術1基本組件2/基本技術2基本組件m/基本技術n產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品1b產(chǎn)品1a產(chǎn)品2細分市場2細分市場1細分市場3時間軸產(chǎn)品平臺是整個系列產(chǎn)品所采用的共同要素的集合，包括共用的系統(tǒng)架構、子系統(tǒng)、模塊/組件、關鍵技術產(chǎn)品平臺32技術平臺產(chǎn)品平臺產(chǎn)品線平臺產(chǎn)品〔主版本Version〕產(chǎn)品〔子版本Release〕213213產(chǎn)品線3213平臺產(chǎn)品11平臺產(chǎn)品12平臺產(chǎn)品13平臺產(chǎn)品2平臺產(chǎn)品31平臺產(chǎn)品32213213213技術要素1技術要素2技術要素3技術要素4技術要素5技術要素6技術要素7技術要素n專用技術*公共技術專用技術產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品平臺2產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品平臺在產(chǎn)品樹中的位置33數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品平臺(舉例)34產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略一般有以下三種：1、下一代平臺戰(zhàn)略往往采用一個完全不同的結構來取代原有的平臺。因為下一代平臺戰(zhàn)略所需的技術通常不能及時獲得，為防止兩者之間出現(xiàn)空白，延長原有平臺的生命周期是必要的。2、衍生平臺戰(zhàn)略它與原來的平臺相似，但又有足夠的不同點，同時公司仍未決定以新一代產(chǎn)品平臺取代該平臺。因此，需要公司將其作為全新的產(chǎn)品平臺處理。3、新產(chǎn)品線平臺戰(zhàn)略面向新市場機遇的產(chǎn)品平臺。這種情況下，公司已決定進入這一新市場，公司需要做的是通過幾種平臺的預研，選擇其中一個平臺進行開發(fā)?，F(xiàn)有平臺平臺A預研下一代平臺衍生平臺123新產(chǎn)品線平臺平臺B預研……35現(xiàn)有平臺的梳理與整合集裝箱半掛車車架總成懸掛總成支撐裝置防護總成防護總成電氣總成制動系統(tǒng)車輛附件懸掛總成骨架車平板車外購、通用件主體設計局部大梁高度、上下翼面厚度、腹板厚度、軸距、大梁中心距縱梁橫梁牽引銷行走裝置懸架升降裝置支腿側(cè)防護后防護工具箱備胎架插樁龍門架軸數(shù)、高度、懸架類型〔鋼板簧、空氣懸掛)、簧片數(shù)等截面尺寸、長度承載、高度主要參數(shù)燈線路舉例：某車輛產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺梳理36根據(jù)平臺戰(zhàn)略，形成產(chǎn)品平臺生命周期的規(guī)劃20032004200520062007時間產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品平臺2產(chǎn)品平臺A產(chǎn)品平臺B產(chǎn)品平臺C高端系統(tǒng)中檔系統(tǒng)新領域產(chǎn)品平臺a產(chǎn)品平臺b產(chǎn)品平臺c2023待選平臺評估產(chǎn)品平臺的生命周期，確定產(chǎn)品平臺如何演進和切換37產(chǎn)品平臺設計的思路子系統(tǒng)設計技術、核心技術平臺組件子系統(tǒng)元件產(chǎn)品線組件設計技術、核心技術器件選型系統(tǒng)設計技術、子系統(tǒng)界面直接影響平臺衍生產(chǎn)品的開發(fā)效率決定平臺的差異化程度影響平臺的本錢和性能38平臺化開發(fā)：基于平臺的異步開發(fā)模式及重用策略共用構建模塊〔CBB，CommonBuildingBlock〕是支撐異步開發(fā)，提高產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量和進度的有效策略，是實現(xiàn)“多快好省〞開發(fā)的關鍵！軟件。。。單元1單元N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺客戶化設計技術子系統(tǒng)平臺產(chǎn)品或效勞共享器件/共用零部件〔CBB〕平臺策略硬件各層間異步開發(fā)優(yōu)勢的產(chǎn)品或解決方案體系結構市場39產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務決策評審〔DCP〕集成組合管理委員會〔IPMT〕結構化決策評審流程〔繼續(xù)/終止投資決策〕跨部門工程團隊〔PDT〕跨工程管理流程功能組織考評及其它支撐系統(tǒng)

方案發(fā)布結構化開發(fā)流程工程方案概念開發(fā)驗證生命周期概念DCP方案DCP可獲得性DCP結束DCP40誰來評審——IPMT和PDT41研發(fā)組織常見形式〔1〕職能式組織結構研發(fā)總監(jiān)硬件部結構室工程部測試質(zhì)量軟件部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師342研發(fā)組織常見形式〔2〕工程式組織結構研發(fā)總監(jiān)項目經(jīng)理1項目經(jīng)理3項目經(jīng)理4項目經(jīng)理5項目經(jīng)理2硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師343輕度矩陣式組織結構總經(jīng)理項目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務部其他職能部門項目經(jīng)理1項目經(jīng)理1項目經(jīng)理1研發(fā)組織常見形式〔3〕44研發(fā)組織常見形式〔4〕研發(fā)管理委員會工程管理部產(chǎn)品開發(fā)部市場部制造部財務部其他職能部門中試研究室硬件研究室測試研究室結構研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式組織結構45職能結構“輕度矩陣〞團隊結構DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理〔FM〕決策層次工程經(jīng)理〔L)工程經(jīng)理的影響組員(M)MMLM主管主管“重度矩陣〞團隊結構DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策當工程或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運作時，難于協(xié)調(diào)工程經(jīng)理是協(xié)調(diào)人工程組成員是職能部門的聯(lián)絡員〔沒有權力〕職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關鍵決策當規(guī)模和復雜度增大時，這種結構也難于支持工程經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應的職能部門工程經(jīng)理和成員有工程權力和責任職能部門經(jīng)理關注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復雜工程和組織的最好的組織結構不同組織形式的比較〔續(xù)〕46PDT的組織形式

核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應的職能部門核心小組組長和成員有工程權力和責任職能部門經(jīng)理〔資源經(jīng)理〕關注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復雜工程和組織的最正確結構核心小組外圍組

核心小組組長

協(xié)調(diào)人

用戶服務

制造

硬件設計

軟件設計

市場營銷質(zhì)量PDT〔產(chǎn)品開發(fā)團隊〕采用“重度矩陣結構〞模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。..\研發(fā)課程素材\FLASH\第二場-跨功能部門運作.exe47PDT與IPMT、外圍組的關系建造其它大樓投資組(IPMT)主承包商(工程組)合同方案關注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤關注于把管道業(yè)務做好與每個公司的子合同類比：建筑一個大樓租賃公司(功能管理)總經(jīng)理電氣公司(功能管理)總經(jīng)理管道公司(功能管理)總經(jīng)理48PDT在公司組織結構中的位置〔舉例)供給部生產(chǎn)部財務部生產(chǎn)部長效勞部長效勞部制造總監(jiān)總裁技術管理中心工藝部PDT經(jīng)理市場總監(jiān)結構部…電氣部總工實驗室燃氣部…產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)助理品質(zhì)部品質(zhì)部長供給部長各大區(qū)銷售總監(jiān)人力資源部HR總監(jiān)財務總監(jiān)總裁辦研究部市場研究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理49核心組外圍組PDT中的角色構成〔舉例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE50舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第四場-結構化流程.exe產(chǎn)品決策評審產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、生命周管理市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃〔MM〕平臺及技術開發(fā)集成產(chǎn)品開發(fā)流程〔IPD〕工程管理。。。發(fā)布驗證開發(fā)方案概念生命周期管理需求管理技術評審配置管理硬件開發(fā)軟件開發(fā)績效管理產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略及決策平臺及技術研發(fā)支撐子流程51IPD流程的層次結構IPD流程概覽6個階段流程10個支持流程/制度文檔模板6個階段流程：PP001概念階段流程PP002方案階段流程PP003開發(fā)階段流程PP004驗證階段流程PP005發(fā)布階段流程PP006產(chǎn)品生命周期管理流程10個支持流程/制度：SP001工程管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004決策評審流程SP005硬件開發(fā)流程SP006軟件開發(fā)流程SP007技術評審流程SP008文檔控制流程SP009外協(xié)管理制度SP0010質(zhì)量管理制度指導PDT對工程進行方案和管理，表達所有任務，描述任務間的依賴關系，建立流程和子流程、模板等之間的關系。對全流程提供快速瀏覽，表達階段和主要任務指導各功能部門的具體開發(fā)工作52IPD流程概覽〔袖珍卡〕53階段性業(yè)務流程交付件形式階段性流程圖、角色和職責、任務描述、工程方案、模板P0100方案設計〔A1〕20040913.doc方案階段WBS3,4級方案模板.mppP0100-04熱水器設計方案〔B〕20040913.doc產(chǎn)品質(zhì)量方案模板〔例如〕.doc54IPD流程需要子流程的支撐工程級功能級過程管理IPD主流程及階段流程是工程級的流程，它需要功能級的過程管理流程(子流程)進行支撐生命周期概念方案開發(fā)驗證發(fā)布配置管理流程......支撐IPD流程內(nèi)部問題報告流程需求管理流程技術評審流程工程管理流程55子流程舉例：物料選型和認證流程56舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關系IPD向外協(xié)流程輸出對外合作策略、方案；外協(xié)流程的輸出交付給IPD，進入TR4。57舉例：IPD流程與工程管理流程間的關系58需求分析市場檔案1.識別客戶群〔中國電信〕2.識別決策單位〔DMU)〔如總工程師，技術支持主管〕3.識別參加訪談的客戶，開始訪談〔如廣州電信-總工張三-技術支持主管李四福建電信)4.準備訪談公司各職能部門人員，確定模型基調(diào)和腳本〔集中在內(nèi)部客戶中訪談〕5.一對一訪談(也許是一個客戶公司的不同成員參加)和/或群組訪談(多個客戶公司)(集中在外部客戶中訪談)6.分析數(shù)據(jù)7.驗證-基于時間的選項-應是一個持續(xù)性的過程(集中外部客戶)8.綜合所有需求a.綜合市場采集的客戶需求/其它內(nèi)部需求b.在團隊到達共識的根底上選擇優(yōu)先級排序列表系統(tǒng)客戶化客戶訪談數(shù)據(jù)分析(1,2,&3,集中在內(nèi)部進行客戶需求內(nèi)部需求客戶需求內(nèi)部需求綜合需求綜合需求規(guī)格書根本需求有那么更好獨特之處舉例：IPD流程與需求管理子流程的關系59舉例：IPD流程與質(zhì)量管理流程質(zhì)量管理流程60舉例：IPD流程中的技術評審A公司產(chǎn)品開發(fā)流程中TR一覽圖ManufacturedProd.PhasePrototypeInitialProd.CharterCDCP概念方案PDCP開發(fā)驗證發(fā)布生命周期BETAtestsADCPGA每個TR主要關注產(chǎn)品的一個方面TR1產(chǎn)品需求和概念產(chǎn)品需求分解分配和產(chǎn)品規(guī)格概要設計〔HLD〕模塊和BBFV測試結果SDV測試結果性能基線化SIT測試結果性能可靠性內(nèi)部基線UCDSVT和BETA測試結果確認性能、可靠性、環(huán)境、外部鑒定和UCD目標已經(jīng)達成TR2TR3TR4TR4ATR5TR661TR體系三層架構子過程關聯(lián)子過程和TR和DCP之間關聯(lián)子過程子過程子過程開始開始開始結束TR5TR4A結束結束TR6關聯(lián)關聯(lián)配合關系TRnIPDTR評審會子評審子過程活動內(nèi)部評審TR：七大評審點，由PQA/SE組織。引用子評審的結果對產(chǎn)品質(zhì)量進行評估，并且對PDT提出改正建議。子評審：正式評審點，由工程組組織。對子過程活動輸出質(zhì)量把關。內(nèi)部評審：非正式，同行設計和問題討論。62基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設計框架使命、愿景戰(zhàn)略目標KRA及KPI結構/流程KPI&Metrics職位說明文化理念管理原那么能力模型招聘選拔培訓開發(fā)績效管理薪酬鼓勵選育用留人力資源管理程序KPIs職責KCIs基于戰(zhàn)略目標的硬要求基于核心價值觀的軟要求組織能力組織能力組織能力。。。KRA〔KeyResultArea)：關鍵結果領域人力資源管理理念及策略63【案例分析】一次關于績效考核的對話下午3：50，DM公司管理層的一個會議終于結束了。接下來，人力資源部經(jīng)理準備安排研發(fā)部門的績效考核會，該會議事先通知3：30開始。研發(fā)部經(jīng)理：現(xiàn)在都快4點了，下午的績效考核會能不能不開了？人力資源經(jīng)理：還是開吧，都安排好了。研發(fā)部經(jīng)理：我認為績效考核很難做，公司是在整我們，考我們！人力資源經(jīng)理：這是公司統(tǒng)一安排的，做起來再說吧。我在人力資源部推行，效果很不錯呀！研發(fā)部經(jīng)理：做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負責？研發(fā)副總：研發(fā)不確定性的因素太多，比方說要考產(chǎn)品的市場效益，研發(fā)人員會說課題又不是我選的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定會起反作用！人力資源部經(jīng)理：。。。64思考題1、績效管理的概念及目的是什么？2、研發(fā)績效管理有何特點？如何針對這些特點制定行之有效的解決方案？65公司戰(zhàn)略和年度方案1423季度考核年終考核薪酬福利職務調(diào)整績效改進方案培訓開展制定部門、個人目標更新崗位職責觀察與紀錄、定期收集數(shù)據(jù)指導與反響績效方案績效輔導績效考核與反響結果運用績效管理的過程66不同層級人員的績效目標構成〔例如〕層級績效目標組成（供參考）高層主管（8職等及以上的部長、總監(jiān)等）80％KPI目標＋20％定性工作目標中層主管（6、7職等的主任、經(jīng)理）70％KPI目標+30％定性工作目標基層主管和其他4職等及以上的非管理人員50％KPI目標+50％定性工作目標上述以外的其他員工20％KPI目標＋80％定性工作目標或者100％定性工作目標67工程組成員的績效考核流程〔舉例〕68舉例