曲阜師范大學(xué)績效管理期末復(fù)習(xí)題

《績效管理》復(fù)習(xí)資料（一）一、簡答題1.績效反饋面談應(yīng)包括什么內(nèi)容？可以采用什么技巧？2.績效考核結(jié)果可以在人力資源管理的哪些方面應(yīng)用？二、分析題1.某公司擬在明年推出一套全新的績效管理體系，其中績效考評指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)由人力資源部負(fù)責(zé)組織設(shè)計。為此，人力資源部組織并召集專家進行了多次研討。在討論會上，有的專家提出，考評指標(biāo)越多越細(xì)越全越好，這樣才能體現(xiàn)出各類崗位的工作差別和貢獻大??；有的專家則認(rèn)為績效考評不能過于復(fù)雜，應(yīng)針對不同類別的崗位設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)；還有專家提出，采用平衡計分卡的方法更能提高績效考評的質(zhì)量。人力資源部認(rèn)真總結(jié)了專家的意見，擬采用目標(biāo)分解法，從平衡計分卡的四個維度設(shè)計公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)。請結(jié)合本案例回答以下問題：（1）采用目標(biāo)分解法提取關(guān)鍵績效指標(biāo)時應(yīng)關(guān)注哪些問題？（10分）（2）提取和設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)時應(yīng)當(dāng)遵循哪幾項基本原則？（10分）三、論述題1.如何對績效形成的過程進行有效的控制？在這個過程中，管理者應(yīng)擔(dān)當(dāng)何種角色，掌握哪些技巧？《績效管理》復(fù)習(xí)資料（一）答案一、簡答題1.答：績效面談的主要內(nèi)容包括：工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進措施、新的目標(biāo)。績效面談的技巧有：漢堡法、BEST法等。漢堡法是一種先談優(yōu)點，再談不足，最后談改進與期望的方法。BEST法分四個步驟，分別是行為描述、表達后果、傾聽意見、展望未來。（第二問的內(nèi)容，如果回答以下內(nèi)容也算正確：要堅持對事不對人的原則，要堅持責(zé)任導(dǎo)向的定位原則，要堅持事實導(dǎo)向的定位原則，在溝通中以描述事實為主。建設(shè)性溝通還要注意傾聽，以充分獲取信息。）2．答：績效考核結(jié)果被廣泛應(yīng)用于人力資源管理的不同方面。第一，績效改進；第二，薪酬獎金分配；第三，員工職業(yè)發(fā)展（或者：職業(yè)生涯規(guī)劃）；第四，為獎對罰準(zhǔn)提供標(biāo)準(zhǔn)；第五，開發(fā)員工潛能。二、分析題1.答：目標(biāo)分解法采用的是平衡計分卡設(shè)定目標(biāo)的方法，即通過建立包括財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。a.確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)——企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境條件和自身的發(fā)展?fàn)顩r確定的，但又必須不斷地隨著形勢的變化進行調(diào)整，企業(yè)及其下屬的各個部門在不同的發(fā)展階段會有不同的生產(chǎn)經(jīng)營或工作的重點。b.進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析——業(yè)務(wù)重點是各個部門為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須完成的重點，這些業(yè)務(wù)重點就是企業(yè)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。c.各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析——第一，進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感分析，找出對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務(wù)指標(biāo)；第二，將滯后的財務(wù)價值驅(qū)動因素與先行的非財務(wù)價值驅(qū)動因素鏈接起來。2.答：該公司存在的主要問題是：（1） 員工績效獎金與業(yè)績考核結(jié)果不匹配。李強帶領(lǐng)本部門取得了很好的業(yè)績，貢獻很大，因此按照公平、公正、按勞取酬的原則，應(yīng)給予合理的獎勵，績效獎金與價值創(chuàng)造匹配，做到內(nèi)部公平。（2） 薪酬體系設(shè)計時應(yīng)考慮行業(yè)、地區(qū)、競爭形勢等多種因素，與本地同行業(yè)的競爭對手相比，應(yīng)具有一定的公平性和薪資優(yōu)勢。也就是要做到外部公平。（3） 績效管理中忽視績效溝通與績效反饋?？冃贤☉?yīng)貫穿績效管理的整個過程，并應(yīng)在績效考核結(jié)果出來后及時進行績效反饋，常用的績效反饋方式為績效面談。（4） 對核心員工的績效管理不夠重視，缺乏員工職業(yè)生涯規(guī)劃。（5） 管理人員的沒有合理的評價體系。解決方案：（1） 建立適合于不同崗位、職級的薪酬體系。管理人員的考評應(yīng)與團隊的績效掛鉤，對中層管理人員的考評可建立定性與定量結(jié)合的考核體系。（2） 薪酬體系應(yīng)充分考慮內(nèi)部公平性與外部競爭性。（3） 績效管理過程中注重溝通與績效反饋?？冃Ч芾碚麄€過程應(yīng)形成閉環(huán)。（4） 績效考核結(jié)果合理應(yīng)用，與員工的績效獎金分配、職務(wù)調(diào)整相結(jié)合。（5） 注重核心員工的培養(yǎng)和職業(yè)生涯規(guī)劃。三、論述題：答：（1）持續(xù)的績效溝通。持續(xù)的績效溝通是管理者與員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工等。它是連接計劃和評估的中間環(huán)節(jié)?？冃贤刹捎谜綔贤ɑ蚍钦綔贤?。正式溝通可分為書面報告、管理者與員工的定期面談、管理者參與的小組會議或團隊會議、咨詢和進展回顧等。（2）注重績效信息的收集和分析。管理者收集信息的目的是為了解決問題或證明問題，信息收集的渠道可以是企業(yè)中的所有員工。收集的方法包括觀察法、工作記錄法、他人反饋法等。（3）提供績效目標(biāo)實現(xiàn)過程中的反饋?？冃Х答伡饶芨淖儐T工的不足，又能強化員工的優(yōu)點。向員工提供定期持續(xù)的反饋，規(guī)劃員工發(fā)展與訓(xùn)練活動的方法，讓員工具有更強烈的工作動機，也能為員工提供有關(guān)升遷、員工發(fā)展策略與訓(xùn)練方面的有關(guān)信息。（4）提供指導(dǎo)和支持。當(dāng)員工出現(xiàn)不令人滿意的績效或消極的工作行為是，管理者需要與員工進行績效改進討論，并予以必要的指導(dǎo)。同時，在實際管理中，鼓勵和支持員工的績效改進行動。（5）根據(jù)需要調(diào)整績效目標(biāo)。當(dāng)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略變化時，隨之有必要適當(dāng)改變員工的績效目標(biāo)，以確保績效計劃可獲得性和現(xiàn)實相關(guān)性。《績效管理》復(fù)習(xí)資料（二）一、名詞解釋1.績效管理2.360度考核3.目標(biāo)管理4.標(biāo)桿管理二、單項選擇題1．強制分布法假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈（）分布A．偏態(tài)B．平均C．正態(tài)D．線性2.個人績效合約法屬于以下哪種績效評估方法（）。A．特征導(dǎo)向評估法B.行為導(dǎo)向評估法C.結(jié)果導(dǎo)向評估法D.過程導(dǎo)向評估法3.()是指管理者對員工的近期行為表現(xiàn)印象深刻，尤其是因為員工近期工作特別突出或犯下嚴(yán)重錯誤時，管理者僅憑當(dāng)前表現(xiàn)進行評價而無法全面評價員工在較長時間內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。A．暈輪效應(yīng)B．近期效應(yīng)C．趨中效應(yīng)D．定勢反應(yīng)4.()是指管理者對全部員工做出既不太好又不太壞的評價。A．暈輪效應(yīng)B．近期效應(yīng)C．趨中效應(yīng)D．定勢反應(yīng)5.對一線銷售人員的績效考核宜采用（）。A.行為觀察法B.以結(jié)果為導(dǎo)向的考評方法C.以素質(zhì)為基礎(chǔ)的考評方法D.以行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考評方法6.要進行一次有效的績效反饋面談，管理者以下做法中錯誤的是（）。A．反饋對事不對人B.面談過程要注重雙向溝通C．面談前準(zhǔn)備資料D.面談中主要談優(yōu)點，不要指出員工的問題7.對于績效管理過程中的溝通，以下說法正確的是（）。A.績效溝通主要是在績效計劃階段B.績效溝通主要是在績效實施階段C.績效溝通主要是在績效考核階段D.績效溝通貫穿于績效管理的全過程8.（）在《管理實踐》一書中首先使用了“目標(biāo)管理”的概念。A.彼得德魯克B.泰勒C.法約爾D.卡普蘭和諾頓9.以下有關(guān)基于KPI的績效考核的說法中，錯誤的是（）。A.KPI的指標(biāo)選擇要突出重點B.KPI指標(biāo)數(shù)量越多越好C．KPI是“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”的意思D.確定KPI要遵循SMART原則10.以下績效評估方法中，不屬于行為導(dǎo)向評估方法的是（）。A．產(chǎn)量均衡法B.行為錨定等級評定表法C.行為觀察評價法D.行為定位評級表三、分析題1.閱讀材料A公司案例，分析并回答問題。A企業(yè)為一家網(wǎng)絡(luò)公司，近日HR正為銷售部經(jīng)理李強辭職一事而煩惱不已。李強是剛升職一年的新干部，去年此時正是李強走馬上任的時候。李強在擔(dān)任銷售部經(jīng)理之前是一位剛剛進入公司兩年、業(yè)務(wù)水平中上游的一名銷售代表。由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的“IT產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)圖”，因此深得總經(jīng)理的器重。去年總經(jīng)理力排眾議、破格將李強提升為銷售部經(jīng)理。上任伊始，由于其原來的銷售業(yè)績并非十分突出，引起了公司上下許多銷售人員的非議。李強并沒有畏縮不前而是根據(jù)自己的想法和掌握的市場情況，重新制定了吻合市場需求的營銷策略，并會同人力資源部在工資和獎金制度上采取了與銷售業(yè)績直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。該模式逐步得到了上級和下屬的認(rèn)同，在一年的時間內(nèi)將原有的銷售業(yè)績猛增了近80％。年末，李強與其下屬均得到了公司的表揚，李強的下屬們按照各自的業(yè)績都得到了“價值不菲”的紅包，而李強本人卻僅僅得到了一個“不大不小”的紅包。李強心里十分不是滋味，在同行業(yè)其他企業(yè)里，如果取得這樣好的成績，各方面待遇均應(yīng)達到本公司的兩倍，且可以獲得15天的帶薪假日。于是李強以“付出與所得不相稱”為理由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以“做為部門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績是份內(nèi)之事”這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天后李強辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長了兩倍。問題：請分析該公司的績效管理中存在的問題，并提出改進措施。《績效管理》復(fù)習(xí)資料（二）答案一、名詞解釋1.績效管理是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。2.360度考核是指通過員工自己、上級、下級、同事甚至外部客戶等多方進行全方位、不同角度的績效信息收集，從而對員工的績效進行考核評價的績效考核方法。3.目標(biāo)管理是一種科學(xué)的管理方法，這種管理方法通過確定目標(biāo)、制定措施、分解目標(biāo)、落實措施、安排進度、組織實施、考核等企業(yè)自我控制手段來達到管理目的。4.標(biāo)桿管理是不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實踐，以此為標(biāo)桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實際情況與這些標(biāo)桿進行定量化考核和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。二、單項選擇題1.C2.C3.B4.C5.B6.D7.D8.A9.B10.A三、分析題1.答：該公司存在的主要問題是：（1） 員工績效獎金與業(yè)績考核結(jié)果不匹配。李強帶領(lǐng)本部門取得了很好的業(yè)績，貢獻很大，因此按照公平、公正、按勞取酬的原則，應(yīng)給予合理的獎勵，績效獎金與價值創(chuàng)造匹配，做到內(nèi)部公平。（2） 薪酬體系設(shè)計時應(yīng)考慮行業(yè)、地區(qū)、競爭形勢等多種因素，與本地同行業(yè)的競爭對手相比，應(yīng)具有一定的公平性和薪資優(yōu)勢。也就是要做到外部公平。（3） 績效管理中忽視績效溝通與績效反饋。績效溝通應(yīng)貫穿績效管理的整個過程，并應(yīng)在績效考核結(jié)果出來后及時進行績效反饋，常用的績效反饋方式為績效面談。（4） 對核心員工的績效管理不夠重視，缺乏員工職業(yè)生涯規(guī)劃。（5） 管理人員的沒有合理的評價體系。解決方案：（1） 建立適合于不同崗位、職級的薪酬體系。管理人員的考評應(yīng)與團隊的績效掛鉤，對中層管理人員的考評可建立定性與定量結(jié)合的考核體系。（2） 薪酬體系應(yīng)充分考慮內(nèi)部公平性與外部競爭性。（3） 績效管理過程中注重溝通與績效反饋?？冃Ч芾碚麄€過程應(yīng)形成閉環(huán)。（4） 績效考核結(jié)果合理應(yīng)用，與員工的績效獎金分配、職務(wù)調(diào)整相結(jié)合。（5） 注重核心員工的培養(yǎng)和職業(yè)生涯規(guī)劃?！犊冃Ч芾怼窂?fù)習(xí)資料（三）一、名詞解釋1．績效管理2.績效考核3.目標(biāo)管理4.KPI二、簡答題1.簡述績效管理體系在人力資源管理系統(tǒng)中的定位。2.績效管理過程需要保證績效監(jiān)控的有效性?？冃ПO(jiān)控的有效性取決于哪些關(guān)鍵點？3.平衡記分卡的四個角度是什么？4.績效指標(biāo)的來源有哪些？三、分析題1.閱讀材料A公司的績效管理案例，分析并回答問題。A公司總部會議室，趙總經(jīng)理正在認(rèn)真聽取關(guān)于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾句員工卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪？下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？二是人力資源部提出要裝備一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但一套軟件能否真正直到支持績效提高的效果？A公司成立僅四年，為了更好地進行各級人員的評價和激勵，在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度。這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績四項指標(biāo)，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計的重點是將上述四個方面細(xì)化延展成十項指標(biāo)，并把每個指標(biāo)都量化出五個等級，同時定性描述各等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計相加得出考核成績。但在實施考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象，即：實際工作比較出色的員工和積極的員工，考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，而一些工作業(yè)績并不出色工作有些錯誤的員工卻排在前面；一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方法不理解甚至有抵觸心理。不過，綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，具體表現(xiàn)在：一方面，各部門都能夠較好地完成績效考核，而需要進一步確定的是，對于考核排序在最后的員工如何落實處罰措施。如若實施降職和降薪，無疑會傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的員工；如不落實，卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一方面，本次考核中，統(tǒng)計考評分?jǐn)?shù)的工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太大，人力資源部只有三名員工，卻要統(tǒng)計總部二百多員工的考核成績，每個員工平均有十四份表格，統(tǒng)計、計算、平均及排序發(fā)布，最后還要和這些員工分別談話。在進行考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做變件事情，連其他事情都耽擱了。趙總經(jīng)理部決定親自請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實際情況。車輛設(shè)備部李經(jīng)理、財務(wù)部王經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理先快人快語地回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機車設(shè)備的維護管理工作，總共只有二十個員工，卻管理著公司近六十臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設(shè)備維護的情況。在日常工作中我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是會造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和一合格之說，在存在分?jǐn)?shù)等級多少。1、公司的績效管理存在什么問題？2、你認(rèn)為如何解決？《績效管理》復(fù)習(xí)資料（三）答案一、名詞解釋1.績效管理是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。2.績效考核是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。3.目標(biāo)管理是一種科學(xué)的管理方法，這種管理方法通過確定目標(biāo)、制定措施、分解目標(biāo)、落實措施、安排進度、組織實施、考核等企業(yè)自我控制手段來達到管理目的。4.KPI是指關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。二、簡答題1.答：績效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先，組織的績效目標(biāo)是由公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，績效目標(biāo)要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，組織結(jié)構(gòu)和管理控制是部門績效管理的基礎(chǔ)，工作分析是個人績效管理的基礎(chǔ)。其次，績效考核結(jié)果在人員配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正性，那么上述各個環(huán)節(jié)的工作都會受到影響，而績效管理落到實處將對上述各個環(huán)節(jié)的工作起到促進作用?？冃Ч芾砗驼衅高x拔工作也有密切聯(lián)系，個人的能力素質(zhì)對績效影響很大，人員招聘選拔要根據(jù)崗位對任職者能力素質(zhì)的要求來進行。通過薪酬激勵激發(fā)組織和個人的主動積極性，通過培訓(xùn)開發(fā)提高組織和個人的技能水平，能帶來組織和個人績效的提升，進而促進企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創(chuàng)造，因此衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平，是企業(yè)經(jīng)營管理