《組沃爾瑪在中國(guó)》

沃爾瑪在中國(guó)小組成員:03081034馮茜03081035郭奇03081043程曉航03081056許其松03081055魏士茼一、企業(yè)背景沃爾瑪百貨由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的開(kāi)展，沃爾瑪百貨已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球16個(gè)國(guó)家共開(kāi)設(shè)了6,600多家商場(chǎng)，員工總數(shù)180多萬(wàn)人。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。2005年沃爾瑪全球的銷售額到達(dá)3,124億美元，曾連續(xù)多年榮登?財(cái)富?雜志全球500強(qiáng)企業(yè)榜首，并上該雜志“最受尊敬企業(yè)〞的排行榜。同時(shí)，沃爾瑪還在多個(gè)國(guó)家被評(píng)為“最受贊賞的企業(yè)〞和“最適合工作的企業(yè)〞之一。2005年11月，沃爾瑪再次被?財(cái)富?雜志中文版評(píng)為“2005年度卓越雇主–中國(guó)最適宜工作的公司〞一、企業(yè)背景：沃爾瑪開(kāi)展歷程：60年代1962年山姆?沃爾頓創(chuàng)立公司，開(kāi)辦第一家沃爾瑪百貨店。

1969年10月31日成立沃爾瑪百貨。

70年代1970年成立了公司總部和第一家配送中心。1972年沃爾瑪公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市。

1975年山姆?沃爾頓受韓國(guó)工人的啟發(fā)，引進(jìn)了著名的“沃爾瑪歡呼〞。80年代

1983年在俄克拉荷馬州的中西部市開(kāi)設(shè)了第一家山姆會(huì)員商店。

1984年山姆?沃爾頓實(shí)踐對(duì)員工的許諾，公司稅前利潤(rùn)到達(dá)8%，他在華爾街跳起了草裙舞。

1984年大衛(wèi)?格拉斯出任公司總裁。

1987年沃爾瑪?shù)男l(wèi)星網(wǎng)絡(luò)完成，是美國(guó)最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)。

1988年大衛(wèi)?格拉斯出任公司首席執(zhí)行官。

1988年首家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)在密蘇里州的華盛頓開(kāi)業(yè)。

一、企業(yè)背景90年代1990年成為美國(guó)第一大零售商。1991年在墨西哥城開(kāi)業(yè)沃爾瑪開(kāi)始進(jìn)入海外市場(chǎng)。1993年12月首次單周銷售額到達(dá)10億美元。1994年在加拿大收購(gòu)了122家Woolco商店。1995年進(jìn)入阿根廷和巴西。1996年通過(guò)成立合資公司進(jìn)入中國(guó)。1997年成為美國(guó)第一大私人雇主。1997年沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，到達(dá)1050億美元。

1998年收購(gòu)21家Wertkauf，進(jìn)入德國(guó)。1998年通過(guò)成立合資公司，進(jìn)入韓國(guó)。1999年收購(gòu)了ASDA集團(tuán)公司(有229家店)，進(jìn)入英國(guó)

2000年代

2002年登上?財(cái)富?雜志全球500強(qiáng)榜首，并在評(píng)選的美國(guó)最受尊敬企業(yè)中排名第一。

2003年又一次在?財(cái)富?雜志評(píng)選的美國(guó)最受尊敬企業(yè)中排名第一。目前：沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)集中在美國(guó)，加拿大，墨西哥，波多黎各，巴西，英國(guó)，德國(guó)，阿根廷，韓國(guó)和中國(guó)十個(gè)國(guó)家。一、企業(yè)背景經(jīng)過(guò)四十余年的開(kāi)展，沃爾瑪百貨已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒粌|四千萬(wàn)人次。它也是世界上雇員最多的企業(yè)，全世界共有約170萬(wàn)雇員，是美國(guó)、加拿大、墨西哥的雇員最多的企業(yè)。目前沃爾瑪在全球十個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)5000家商場(chǎng)，分布在美國(guó)、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國(guó)、韓國(guó)、德國(guó)和英國(guó)10個(gè)國(guó)家。一、企業(yè)背景

另外，值得一提的是，沃爾瑪是典型的家族式企業(yè)：2005年家族中的五人在福布斯〔Forbes〕雜志的世界富豪榜上也赫赫有名，分列第10至13位：長(zhǎng)子S.RobsonWalton第10，次子JohnWalton與三子JimWalton并列第11，女兒AliceWalton與創(chuàng)始辦人遺孀HelenWalton居於第13，是世界上最富有的家族。目前，沃爾瑪主要有沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種形式。二、Wal-Mart在中國(guó)開(kāi)展情況1.開(kāi)展概況：沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開(kāi)設(shè)第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店經(jīng)過(guò)10年多的開(kāi)展，目前已經(jīng)在包括深圳、東莞、汕頭、昆明、福州、廈門(mén)、武漢、長(zhǎng)沙、南昌、大連、沈陽(yáng)、長(zhǎng)春、哈爾濱、濟(jì)南、青島、南京、天津、太原、重慶、上海等大中城市開(kāi)設(shè)60家商店，包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、沃爾瑪社區(qū)店等三種業(yè)態(tài)。中國(guó)現(xiàn)有沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)55家、山姆會(huì)員商店3家，社區(qū)店2家。沃爾瑪在中國(guó)區(qū)域的開(kāi)展格局在中國(guó)，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域開(kāi)展格局已經(jīng)初步形成。沃爾瑪目前的分布主要集中在我們東南沿海沃爾瑪東北地區(qū)華南地區(qū)華北地區(qū)西南地區(qū)二、Wal-Mart在中國(guó)開(kāi)展情況2001年，沃爾瑪把全球采購(gòu)總部從香港搬至廣東，并以深圳為基地，再向世界延伸20個(gè)采購(gòu)據(jù)點(diǎn)。沃爾瑪已在東北和珠三角布點(diǎn)，并開(kāi)始設(shè)點(diǎn)華東地區(qū)。按照美國(guó)總部的方案，在十到二十年內(nèi)將沃爾瑪?shù)娜N業(yè)態(tài)，包括購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、社區(qū)店全部搬到中國(guó)，而且要通過(guò)分布在中國(guó)各地的數(shù)個(gè)配送中心〔DistributionCenter〕協(xié)調(diào)所有店面的物流系統(tǒng)，如果這兩個(gè)布局全部完成，那么沃爾瑪在中國(guó)就可以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，復(fù)制在美國(guó)的成功。二、Wal-Mart在中國(guó)開(kāi)展情況2.經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀：“橋頭堡〞的深圳重現(xiàn)了沃爾瑪美國(guó)式的成功。以深圳為試驗(yàn)田，沃爾瑪在此建立了八個(gè)購(gòu)物廣場(chǎng)、一個(gè)山姆會(huì)員店和兩個(gè)社區(qū)店，并建立了全國(guó)第一個(gè)配送中心，以支持珠江三角洲的各個(gè)店面。據(jù)了解，沃爾瑪在深圳各個(gè)業(yè)態(tài)的店，幾乎都到達(dá)了7％的投資回報(bào)率，這是一個(gè)令沃爾瑪總部相當(dāng)滿意的結(jié)果。二、Wal-Mart在中國(guó)開(kāi)展情況然而，當(dāng)沃爾瑪將觸角伸到北京、上海、昆明等城市，并準(zhǔn)備在天津設(shè)立另一家配送中心時(shí)，它顯然低估了中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜性。2003年，沃爾瑪就方案在位于上海城鄉(xiāng)結(jié)合部的浦東新區(qū)三林鄉(xiāng)西林村開(kāi)店，在完成了在工商部門(mén)的登記注冊(cè)后，卻遭到了政府的拒絕，理由是上海市外環(huán)線以內(nèi)都不再批準(zhǔn)建大賣場(chǎng)，而此前沃爾瑪在楊浦、寶山等地找店址，都因?yàn)橥瑯拥脑虮痪芙^。事實(shí)上，就在三林鄉(xiāng)西林村附近，上海聯(lián)華超市股份旗下的連鎖大賣場(chǎng)“世紀(jì)聯(lián)華〞已經(jīng)破土開(kāi)工。二、Wal-Mart在中國(guó)開(kāi)展情況而在昆明，沃爾瑪遇到的麻煩那么暴露了其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的陌生。2002年，沃爾瑪?shù)牡谝患疑侥窌?huì)員店在昆明開(kāi)業(yè)，由于會(huì)員制零售在中國(guó)尚未成熟，而消費(fèi)者也并不習(xí)慣于大包裝的倉(cāng)儲(chǔ)式購(gòu)物環(huán)境，2003年上半年，沃爾瑪不得不將山姆店改為購(gòu)物廣場(chǎng)，而單個(gè)山姆店的投資額在一千萬(wàn)美元左右，據(jù)估計(jì)，沃爾瑪在昆明該店的前期損失在六、七百萬(wàn)美元左右。二、Wal-Mart在中國(guó)開(kāi)展情況3.沃爾瑪在中國(guó)的最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——家樂(lè)福實(shí)力比照：沃爾瑪：3家倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店、2家社區(qū)店、55家大賣場(chǎng)家樂(lè)福：67家超市

分布情況二、Wal-Mart在中國(guó)開(kāi)展情況雖然在全球市場(chǎng)的規(guī)模上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及沃爾瑪，但是家樂(lè)福中國(guó)卻在擴(kuò)張和盈利能力上取得了領(lǐng)先地位。這似乎又應(yīng)驗(yàn)了家樂(lè)福在新興市場(chǎng)中開(kāi)展優(yōu)于沃爾瑪?shù)乃廾Ｈ缓蠹覙?lè)福在擴(kuò)張過(guò)程中追求短期效應(yīng)的做法始終讓人們對(duì)它的未來(lái)捏把汗。而做老實(shí)人，穩(wěn)健開(kāi)展的沃爾瑪一但核心競(jìng)爭(zhēng)力釋放出來(lái)，其優(yōu)勢(shì)也是顯而易見(jiàn)的。長(zhǎng)遠(yuǎn)看，未來(lái)零售業(yè)巨頭在中國(guó)的比拼結(jié)局很難預(yù)測(cè)。在并購(gòu)普拉門(mén)得斯之后，家樂(lè)福在世界零售商的排名也從第六位竄升到第二位，僅次于美國(guó)的沃爾瑪。但是沃爾瑪?shù)囊?guī)模仍然是家樂(lè)福的三倍?？疾靸蓚€(gè)對(duì)手的交手紀(jì)錄，有趣的是，在巴西或者臺(tái)灣這樣的新興的商業(yè)市場(chǎng)中，家樂(lè)福的表現(xiàn)要優(yōu)于沃爾瑪。在中國(guó)內(nèi)地，這樣的現(xiàn)象同樣出現(xiàn)，在進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地到目前為止，家樂(lè)福已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利，而沃爾瑪仍然虧損。并且家樂(lè)福的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于沃爾瑪。二、Wal-Mart在中國(guó)開(kāi)展情況問(wèn)題原因：分區(qū)域經(jīng)營(yíng)逐步走向交鋒：實(shí)際上，家樂(lè)福和沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張策略都是各自全球擴(kuò)張策略的一種延伸。從國(guó)際市場(chǎng)來(lái)看，家樂(lè)福在全球各地都采取了這樣一種遍布網(wǎng)點(diǎn)的做法，而沃爾瑪仍然堅(jiān)持以“北美重心〞的經(jīng)營(yíng)策略。沃爾瑪那么宣稱自己在考慮布點(diǎn)的時(shí)候，一貫做法是制定一套完整的方案，如果在準(zhǔn)備不充分的情況下匆忙開(kāi)店，那么企業(yè)在商品供給和管理方面將有很大的本錢(qián)支出，一但準(zhǔn)備工作就緒，沃爾瑪?shù)谋狈ブ溉湛纱?。目前中?guó)的格局：沃爾瑪仍然沒(méi)有展現(xiàn)出來(lái)全面的擴(kuò)張策略。與此同時(shí)家樂(lè)福除了在東南沿海的大城市對(duì)沃爾瑪展開(kāi)劇烈的競(jìng)爭(zhēng)之外，包括新疆在內(nèi)的西北地區(qū)也劃入其擴(kuò)張的幅員。對(duì)于有著濃厚的先入為主思想的中國(guó)人，這種優(yōu)勢(shì)不可估量。二、Wal-Mart在中國(guó)開(kāi)展情況并購(gòu)：家樂(lè)福在中國(guó)的卡位先手對(duì)于家樂(lè)福和沃爾瑪來(lái)說(shuō)起重要意義在于卡位：跨國(guó)零售巨頭看中的是外鄉(xiāng)企業(yè)背后的資源，巨頭們通過(guò)大規(guī)模并購(gòu)中國(guó)企業(yè)才能占據(jù)有利的戰(zhàn)略地位，這是跨國(guó)公司相互爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)的關(guān)鍵一步沃爾瑪喜歡循序漸進(jìn)的方式比以往會(huì)更謹(jǐn)慎的看待這個(gè)問(wèn)題擅打擦邊球的家樂(lè)福會(huì)比以往都瘋狂，也更會(huì)出現(xiàn)時(shí)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)并存的局面。二、Wal-Mart在中國(guó)開(kāi)展情況核心競(jìng)爭(zhēng)力決定未來(lái)市場(chǎng)定位：優(yōu)：沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力明顯通過(guò)全球的信息網(wǎng)絡(luò)。沃爾瑪可以在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)對(duì)全球4000多家分店進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控。沃爾瑪配送中心運(yùn)用的交叉作業(yè)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)保證了補(bǔ)貨時(shí)間僅為2天，而美國(guó)的平均水平是5天。劣：在中國(guó)，沃爾瑪卻無(wú)法發(fā)揮出這樣的優(yōu)勢(shì)。目前在中國(guó)只有深圳蛇口一家配送中心，供給商如果只想在當(dāng)?shù)氐奈譅柆斾N售，那么采取供給商直接送貨的方式，如果要在國(guó)內(nèi)銷售，尤其是非食品類的商品，那么將貨物送到沃爾瑪在蛇口的配送中心，如果做出口，那么由沃爾瑪設(shè)在深圳的全球采購(gòu)辦操作，因此蛇口的配送中心是一個(gè)貨物的中轉(zhuǎn)站，而并不是完全意義上的沃爾瑪配送中心。三、沃爾瑪在中國(guó)開(kāi)展經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：外鄉(xiāng)化就是沃爾瑪國(guó)際化的保障〔1〕管理團(tuán)隊(duì)外鄉(xiāng)化盡管到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層根本上仍然是美國(guó)人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)立根本上能夠自治的、由本地人員管理的團(tuán)隊(duì)，這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)。人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砀住１镜貑T工對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣比較了解。在運(yùn)作時(shí)，還懂得節(jié)約本錢(qián)，所以人員和管理的本地化能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。三、沃爾瑪在中國(guó)開(kāi)展經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：〔2〕采購(gòu)?fù)忄l(xiāng)化：“采購(gòu)中國(guó)〞是沃爾瑪中國(guó)開(kāi)展戰(zhàn)略的一局部。外鄉(xiāng)化采購(gòu)不僅可以有效地節(jié)約本錢(qián)，而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣?、商界的關(guān)系，可謂一舉兩得。沃爾瑪中國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的商品有95%以上是由中國(guó)生產(chǎn)的。2002年，沃爾瑪在中國(guó)直接采購(gòu)和通過(guò)供給商間接采購(gòu)的中國(guó)產(chǎn)品總額，超過(guò)了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績(jī)。如果按照每個(gè)工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入12萬(wàn)人民幣計(jì)算，沃爾瑪公司的采購(gòu)額相當(dāng)于解決了我國(guó)100多萬(wàn)人的就業(yè)問(wèn)題。三、沃爾瑪在中國(guó)開(kāi)展經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：〔3〕經(jīng)營(yíng)方式外鄉(xiāng)化：沃爾瑪在中國(guó)的外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略已取得階段性成效。這幾年，沃爾瑪除了在中國(guó)培養(yǎng)人才外，進(jìn)行適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)整也一直在進(jìn)行。近來(lái)，沃爾瑪新開(kāi)設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國(guó)開(kāi)設(shè)的店鋪已經(jīng)有不小的變化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營(yíng)方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開(kāi)設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜，國(guó)外沃爾瑪?shù)隂](méi)有專柜。三、沃爾瑪在中國(guó)開(kāi)展經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：〔4〕商店形式外鄉(xiāng)化：沃爾瑪采用最受中國(guó)顧客歡送的商店形式，其中之一就是深圳超級(jí)購(gòu)物中心，它采用了一種集商業(yè)中心與倉(cāng)儲(chǔ)購(gòu)物商店特點(diǎn)的混合形式，既采用會(huì)員制銷售，同時(shí)對(duì)非會(huì)員提供“當(dāng)日特價(jià)商品〞。此外，沃爾瑪還開(kāi)辦了一些規(guī)模較小的衛(wèi)星店進(jìn)行試驗(yàn)，力求把握中國(guó)運(yùn)輸與購(gòu)物的開(kāi)展趨勢(shì)，適應(yīng)中國(guó)人的購(gòu)物習(xí)慣?！?〕結(jié)算期外鄉(xiāng)化：沃爾瑪也和中國(guó)的零售企業(yè)一樣，對(duì)供給商的付款，也延長(zhǎng)了賬期——給供貨商的貨款結(jié)算周期從以往的3-7天一舉延長(zhǎng)到2個(gè)月。三、沃爾瑪在中國(guó)開(kāi)展經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：一家位踞全球500強(qiáng)之首的企業(yè)，在進(jìn)入中國(guó)十年之后，卻被排名在17位，并且還只是指零售行業(yè)排名。截至2004年6月，家樂(lè)福以50家門(mén)店和77.61億元的銷售額位列2004年上半年中國(guó)外資連鎖店運(yùn)營(yíng)商之首，而沃爾瑪只名列第17位。沃爾瑪在中國(guó)的門(mén)店數(shù)為39家，上半年的銷售額是37.23億元，不到家樂(lè)福的一半。對(duì)于沃爾瑪這只巨頭來(lái)講不能不說(shuō)是一件心頭憾事。四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：是中國(guó)市場(chǎng)的空間不大嗎，當(dāng)然不是!

是沃爾瑪?shù)某岚虿粔虼髥?，更加不?

那是什么阻擋了沃爾瑪這只美國(guó)大鷹在中國(guó)市場(chǎng)的高空上展翅翱翔呢?

那是因?yàn)榇篾椀某岚虮灰恍〇|西綁住了，至少有八條枷鎖縛住了沃爾瑪?shù)娜_，所以至今開(kāi)展不夠理想。四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：鎖鏈之一：外鄉(xiāng)化的堅(jiān)冰外鄉(xiāng)化可以說(shuō)是每個(gè)外資企業(yè)來(lái)到中國(guó)以后面臨的首要難題。中國(guó)開(kāi)放二十幾年來(lái)，有多少外資巨頭就是被外鄉(xiāng)化的堅(jiān)冰觸礁擱淺，在花費(fèi)幾千萬(wàn)上億美金后，還是不得不打道回府。比方日立東芝當(dāng)年是響徹大江南北，但現(xiàn)在卻很難在消費(fèi)品市場(chǎng)上覓到日立的蹤影，而東芝又重新跟在索尼和三星的后面奮起直追。雖然說(shuō)外來(lái)的和尚好念經(jīng)，但是如果你用的是外語(yǔ)念經(jīng)，并且不去學(xué)本地方言，一直不能讓信眾聽(tīng)懂你在講什么，那么你就是再有名，再有實(shí)力，也無(wú)法讓多少人乖乖聽(tīng)你的訓(xùn)導(dǎo)。“如何做好外鄉(xiāng)化營(yíng)銷〞

也是沃爾瑪面臨著同樣的問(wèn)題。而中國(guó)政府對(duì)零售業(yè)政策的影響更是一塊無(wú)法避開(kāi)的巨礁。四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：冰山之一：沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店在北京山姆會(huì)員店開(kāi)張前不久，沃爾瑪在昆明和大連連續(xù)遭遇了兩次失利。2003年7月4日，沃爾瑪宣布將昆明山姆會(huì)員商店改建為沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，方案在10月10日停止?fàn)I業(yè)并開(kāi)始改建工程。沃爾瑪方面解釋說(shuō)，“應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求，我們決定將昆明山姆會(huì)員商店改建為沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，以更多的商品種類，更小的包裝，將更加能滿足會(huì)員朋友的需求。〞在大連，沃爾瑪出師未捷，1.7萬(wàn)明山姆會(huì)員不得不接受退卡的安排。沃爾瑪方面解釋說(shuō)，“由于業(yè)主違約，未能如期交付租賃場(chǎng)所，致使大連山姆會(huì)員店遲遲未能開(kāi)業(yè)。〞盡管業(yè)主違約并非沃爾瑪?shù)呢?zé)任，但這一事件也可以反映出處理與中國(guó)當(dāng)?shù)睾献骰锇殛P(guān)系上，沃爾瑪似乎還需要更多的經(jīng)驗(yàn)。四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：從沃爾瑪在昆明和大連的失利，似乎說(shuō)明了會(huì)員店并不像沃爾瑪想象中那么適合中國(guó)城市。何為會(huì)員店：在會(huì)員商店，每一種商品品類中，一般只有集中品牌可供選擇，而這些拼擺一般都是被消費(fèi)者廣泛認(rèn)可的第一或第二品牌。這樣做的目的：一是為了使電方可以通過(guò)大批量采購(gòu)大大降低本錢(qián)，最終讓利給會(huì)員；另一方面，會(huì)員商店通過(guò)替顧客精心選擇高質(zhì)量的商品品牌，大大減少了會(huì)員因購(gòu)物時(shí)面對(duì)眾多品牌選擇所需消耗的時(shí)間本錢(qián)。四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：然而，會(huì)員制商店能否成功，不僅與當(dāng)?shù)厝说馁?gòu)置力水平有關(guān)，也與地理環(huán)境和消費(fèi)習(xí)慣有關(guān)。中國(guó)消費(fèi)者更多是沖動(dòng)性購(gòu)物而并非目標(biāo)式購(gòu)物，中國(guó)消費(fèi)者更多將逛沃爾瑪作為一種休閑式的日常生活方式，一次性購(gòu)物量少但對(duì)商品的生鮮度要求高，比方像昆明這樣的城市購(gòu)物相比照較方便，一次性購(gòu)很多物品的必要性不大。不僅如此，中國(guó)各地消費(fèi)者的口味千差萬(wàn)別，統(tǒng)一采購(gòu)的沃爾瑪如何適應(yīng)呢？四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：冰山之二：?jiǎn)T工鼓勵(lì)首先，沃爾瑪在美國(guó)因自己的企業(yè)文化被選為“最受雇員歡送的公司〞，現(xiàn)在，他又把諸如“公仆領(lǐng)導(dǎo)〞等管理理念帶入中國(guó)。在沃爾瑪?shù)膯T工卡上面，沒(méi)有標(biāo)明職位，只有姓名、照片和一句“我們的同事創(chuàng)造非凡〞的口號(hào)，在美國(guó)這種“現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和鼓勵(lì)〞的管理方式能夠讓員工們感到費(fèi)城富有人情味，但沃爾瑪?shù)闹袊?guó)員工們對(duì)這種鼓勵(lì)機(jī)制普遍缺乏興趣。四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：其次、在沃爾瑪只有20%的正式員工，而80%的員工是臨時(shí)工，這是當(dāng)年創(chuàng)始人沃爾頓為了降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)本錢(qián)而采取的一項(xiàng)措施，這項(xiàng)措施也被移植到中國(guó)。這種缺乏物質(zhì)鼓勵(lì)和領(lǐng)員工缺乏歸屬感的機(jī)制所導(dǎo)致的一個(gè)嚴(yán)重后果是造成了大量人才流失。堅(jiān)持“管理人員外鄉(xiāng)化的戰(zhàn)略〞的沃再次、渥爾瑪為國(guó)內(nèi)民營(yíng)零售企業(yè)培養(yǎng)了大量管理人員。在南方，人們把沃爾瑪乘坐“國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的培訓(xùn)學(xué)校〞，萬(wàn)佳、新一佳等許多超市的管理人員都曾在沃爾瑪工作，甚至有以下零售企業(yè)從管理層到員工的80%都有沃爾瑪?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)。四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：冰山之三：中國(guó)特色政治經(jīng)濟(jì)外部政策因素：商務(wù)部只批準(zhǔn)沃爾瑪可以在中國(guó)的38個(gè)城市布點(diǎn)開(kāi)店，但布點(diǎn)的數(shù)量指標(biāo)一共只有30個(gè)。也就是說(shuō)。沃爾瑪最多只能在中國(guó)開(kāi)設(shè)30家控股的零售店，從第31家開(kāi)始股權(quán)結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行相應(yīng)變動(dòng)，向中方傾斜。自身制度和系統(tǒng)建設(shè)方面：沃爾瑪在中國(guó)苦心經(jīng)營(yíng)7年，始終以廣東、福建兩省為據(jù)點(diǎn)，并不僅僅是因?yàn)榧蓱務(wù)呒t燈，還因?yàn)樗陨淼牟少?gòu)體系及物流體系無(wú)法跟上。沃爾瑪將總部設(shè)在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財(cái)物也必須經(jīng)總部統(tǒng)一結(jié)算導(dǎo)致稅收不可防止地從門(mén)店所在地流向深圳，這也是不少城市對(duì)沃爾瑪進(jìn)駐抱以冷淡態(tài)度的原因之一。四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：冰山之四：中國(guó)特色的“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)〞在最初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，沃爾瑪并不收取此類費(fèi)用。和家樂(lè)福以及大局部超市收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的做法相比，這種尊重供給商的態(tài)度讓沃爾瑪在很長(zhǎng)時(shí)間贏得了供給商的信任，只要產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)關(guān)，就可以進(jìn)入賣場(chǎng)，而供給商只需提供商品銷售總額1.5%的年度傭金和倉(cāng)庫(kù)傭金即可。后來(lái)沃爾瑪又幫助供給商改進(jìn)工藝、控制存貨，并提醒供給商不得向沃爾瑪采購(gòu)人員提供任何形式的饋贈(zèng)。四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：然而，這套美國(guó)式的采購(gòu)體系卻在中國(guó)遇到挑戰(zhàn)。對(duì)手都在通過(guò)收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)獲得不菲的收入，老對(duì)手家樂(lè)福亦不例外；不僅如此，沃爾瑪希望通過(guò)放棄進(jìn)場(chǎng)費(fèi)而降低產(chǎn)品價(jià)格的做法并未實(shí)現(xiàn)，在實(shí)際的商品價(jià)格中，家樂(lè)福與沃爾瑪相差無(wú)幾，換言之，沃爾瑪希望通過(guò)不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)來(lái)獲取“低價(jià)商品〞并未奏效。四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：更大的抱怨竟然來(lái)自于供給商他們甚至認(rèn)為，如果單純沃爾瑪降價(jià)，將會(huì)搞亂市場(chǎng)價(jià)格體系。例如：杭州綠盛集團(tuán)生產(chǎn)的牛肉干，在沃爾瑪比在其他商場(chǎng)廉價(jià)，一些分銷商就拋開(kāi)綠盛集團(tuán)，直接從沃爾瑪進(jìn)貨，“我們寧愿交納進(jìn)場(chǎng)費(fèi)“，綠盛集團(tuán)的一位銷售經(jīng)理曾經(jīng)坦言。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)所有的供給商和零售商都會(huì)簽訂合同，保證供給本超市是最低價(jià)格，如果其它超市降價(jià)，別的超市會(huì)緊隨其后要供給商降價(jià)。

四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：來(lái)自于供給商和對(duì)手的壓力，讓沃爾瑪開(kāi)始考慮是否應(yīng)該向供給商收取其他費(fèi)用，沃爾瑪內(nèi)部甚至認(rèn)為管理層太拘泥美國(guó)模式，而并不注重本地市場(chǎng)的靈活性。2002年，一位采購(gòu)經(jīng)理向時(shí)任采購(gòu)總經(jīng)理的約翰·瑞文斯建議：適當(dāng)?shù)母淖兪召M(fèi)模式，以提高單店的盈利率時(shí)，得到的答復(fù)，“原做法在美國(guó)已經(jīng)非常成功，中國(guó)一樣可以做到，我們不需要改變。〞四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：鎖鏈之二：布局迷霧96年沃爾瑪以深圳為中心開(kāi)始了在中國(guó)的布局。至2003年近7年時(shí)間里，沃爾瑪在中國(guó)先后開(kāi)設(shè)26家店，形成四大板塊。其中，以廣東沿海附近城市為主線，在深圳密集設(shè)立了9家店，東莞1家，廈門(mén)2家，汕頭1家，福州3家；在東北三省那么蜻蜓點(diǎn)水地設(shè)了6家店：沈陽(yáng)1家，哈爾濱1家，長(zhǎng)春2家，大連2家；另一板塊那么跨越廣西、貴州，在廣東西面的云南昆明布下了3家店。但其布局意圖卻讓人揣摩不透，業(yè)內(nèi)有人因此戲稱之為“劍走偏鋒〞。如果在地圖上把這些點(diǎn)連起來(lái)會(huì)出現(xiàn)一個(gè)圈，根本上是繞中國(guó)走一遭。好象是成心放棄了中國(guó)的腹地，對(duì)于中國(guó)最大的兩個(gè)城市北京和上海，沃爾瑪似乎是那么敬而遠(yuǎn)之。四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：這點(diǎn)也許與沃爾瑪當(dāng)年進(jìn)軍上海失利有關(guān)。因?yàn)閺牡赜蛭恢弥v，上海是最容易進(jìn)行中路突破(長(zhǎng)江走廊)、兩翼齊飛(南下北上)的戰(zhàn)略要地，同時(shí)南方地區(qū)供給商大多規(guī)模較小，很難支撐其在全國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張。

其實(shí)1995年沃爾瑪準(zhǔn)備與正大集團(tuán)旗下零售企業(yè)易初蓮花合作，共同在上海開(kāi)設(shè)第一家店—楊高店。在籌備了近一年，新店即將開(kāi)業(yè)之際，沃爾瑪卻黯然從上海退出。此中原因參與各方都諱莫如深。四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：鎖鏈之三：選址失策1996年，沃爾瑪在深圳落腳后，其選址策略也很有“小城鎮(zhèn)〞的意味。在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里，沃爾瑪中國(guó)僅將店址局限在深圳、東莞、廈門(mén)等華南城市，直至2001年起才逐步走向貴陽(yáng)、長(zhǎng)春、南寧。而且，大多數(shù)店鋪也選擇在相對(duì)偏遠(yuǎn)的城郊結(jié)合部和社區(qū)。這可能是與沃爾瑪根深蒂固的貨倉(cāng)式概念有關(guān)，而無(wú)視了單個(gè)超市的選址是其盈利的重要原因。四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：此外，中國(guó)畢竟還是一個(gè)以市中心為居住和消費(fèi)主體的國(guó)家。在中國(guó)目前公路建設(shè)滯后和私家車普及率不高的景況下，便利消費(fèi)是人們的普遍選擇。特別是隨著人們生活水平的提高，低價(jià)不能抵消路途遙遠(yuǎn)帶來(lái)的影響。四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：鎖鏈之四：低價(jià)的偏鋒提起沃爾瑪?shù)某晒χ帲瑺I(yíng)銷人條件反射似地就會(huì)想到“天天低價(jià)〞。但是消費(fèi)者可能并不這樣認(rèn)同。因?yàn)樗械钠絻r(jià)超市、大賣場(chǎng)都是這個(gè)口號(hào)，可以說(shuō)“低價(jià)〞是立足之本。大家都是這樣說(shuō)，為什么我就要信你沃爾瑪天天低價(jià)。事實(shí)上，細(xì)心一點(diǎn)的顧客走進(jìn)去后，就能發(fā)現(xiàn)其定價(jià)策略與別的賣場(chǎng)大同小異，可能是這個(gè)廉價(jià)而那個(gè)更貴。四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：據(jù)說(shuō)在美國(guó)，沃爾瑪真的可以比對(duì)手低15%的價(jià)格。

但在中國(guó)，由于布局區(qū)域廣、密集度極低，大局部商品采購(gòu)沃爾瑪根本不可能也不愿意形成統(tǒng)一，因?yàn)槟菢铀黾拥奈锪鞅惧X(qián)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其所達(dá)成的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪?shù)膰?guó)內(nèi)供給商亦透露，除深圳幾家店統(tǒng)一采購(gòu)之外，其他店鋪大局部商品幾乎完全是單店采購(gòu)。如此從商品的采購(gòu)量上來(lái)說(shuō)，沃爾瑪并不能從供給商那里拿到多么優(yōu)惠的價(jià)格，這樣自然很難保證其“天天低價(jià)〞的承諾。并且，低價(jià)也并不是超市成功的唯一法寶。因?yàn)殡S著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展，人民生活水平的提高，越來(lái)越少人會(huì)為了幾毛錢(qián)幾塊錢(qián)的差價(jià)去四處尋找甚至排隊(duì)搶購(gòu)。當(dāng)然這群人還有很多，可實(shí)際上，他們的整體購(gòu)置能力是有限的。四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：鎖鏈之五：藏于匣中的寶劍

沃爾瑪這個(gè)商業(yè)巨人的收益率快速成長(zhǎng)取決于三個(gè)方面：第一，與其自身運(yùn)作有關(guān)，沃爾瑪使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營(yíng)本錢(qián)；第二，不斷地向其供給商施加壓力，如對(duì)供給商的勞動(dòng)力本錢(qián)、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢，以便他們能夠降低本錢(qián)。沃爾瑪迫使其供給商進(jìn)行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低本錢(qián)的運(yùn)做。第三，沃爾瑪強(qiáng)調(diào)其供給商要完全明白沃爾瑪?shù)谋惧X(qián)構(gòu)成，以便記錄和展示這些供給商是如何降低了沃爾瑪?shù)谋惧X(qián)。同時(shí)還有一個(gè)奇門(mén)兵器，那就是EDI。在國(guó)外沃爾瑪全部是利用電子交換方式(EDI)聯(lián)接它與供給商的信息系統(tǒng)，在美國(guó)，沃爾瑪宣稱“沒(méi)有EDI就別來(lái)找我〞。四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：在中國(guó)，沃爾瑪面臨的卻是另外一片光景。“沒(méi)有EDI，就別來(lái)找我〞，成為沃爾瑪對(duì)供給商的一句空談。1、中國(guó)制造商數(shù)目多、規(guī)模小、分布廣的因素導(dǎo)致了沃爾瑪很難獨(dú)立于制造商打交道。2、中國(guó)傳統(tǒng)的分銷渠道已經(jīng)根深蒂固，20世紀(jì)80年代進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際巨頭保潔，在中國(guó)經(jīng)過(guò)了近二十年的開(kāi)展，尚且還不能擺脫傳統(tǒng)代理商的分銷渠道，沃爾瑪也只能接受制造商代理存在的事實(shí)。3、國(guó)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠(yuǎn)不及美國(guó)，大多數(shù)供給商也沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的數(shù)據(jù)化，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)交換。4、由于受政策上的限制，在中國(guó)沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)不能發(fā)揮作用，使中國(guó)沃爾瑪不能有效共享全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)，也使得后臺(tái)物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)不能做到像在國(guó)外那樣嚴(yán)密配合，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的效率。四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：鎖鏈之六：差強(qiáng)人意的物流配送相比沃爾瑪在美國(guó)極其完善的物流配送網(wǎng)絡(luò)，中國(guó)沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)似乎就是小兒科。

物流規(guī)模經(jīng)濟(jì)那么是通過(guò)物流中心集中配送來(lái)實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)大的配送中心可以支持120家門(mén)店，效勞500

公里半徑內(nèi)的店面。因此，在配送中心有效效勞范圍內(nèi)的商店密度是降低本錢(qián)的關(guān)鍵。在美國(guó)，沃爾瑪在眾多小鎮(zhèn)的密集布點(diǎn)能夠有效地發(fā)揮物流中心的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。物流環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與高效的系統(tǒng)共同作用降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞅惧X(qián)，其配送本錢(qián)不到銷售額的3%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那么到達(dá)4.5%--5%沃爾瑪因此可說(shuō)服供給商支付物流補(bǔ)貼，將物流活動(dòng)交給其物流體系完成，從中獲取物流利潤(rùn)。

四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：但當(dāng)沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)時(shí)，中國(guó)零售業(yè)在開(kāi)放試點(diǎn)階段，只開(kāi)放了分散的少數(shù)大城市。沃爾瑪為有效利用投資巨大的物流中心，在早期不得不圍繞深圳來(lái)選點(diǎn)開(kāi)店，在深圳建立了國(guó)內(nèi)唯一的配送中心，就連這個(gè)全國(guó)唯一的配送中心，在目前也只能處于半閑置狀態(tài)。結(jié)果是，市場(chǎng)價(jià)格不能完全壓下來(lái)。在北上后，又著意依托天津物流中心。但目前的39家門(mén)店，各家商店經(jīng)營(yíng)的絕大多數(shù)食品又在本地采購(gòu)，兩個(gè)物流配送中心處理能力不能充分利用，物流的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性發(fā)揮也受到制約，導(dǎo)致運(yùn)輸速度比較慢，本錢(qián)較高。四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：從根本上說(shuō)，由于沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致了我爾瑪依靠先進(jìn)信息技術(shù)制成的物流配送體系難以發(fā)揮效用，隨之而來(lái)的是采購(gòu)本錢(qián)難以下降，規(guī)模效應(yīng)引發(fā)的多米諾效應(yīng)是沃爾瑪最核心的優(yōu)勢(shì)在中國(guó)徹底失去了作用。沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：鎖鏈之七：自有品牌的信任度美國(guó)，沃爾瑪自有品牌的銷售占了其總額的不小比例，而在中國(guó)，那么是少之又少。品牌的銷售是其贏利的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。但可以說(shuō)中國(guó)消費(fèi)者對(duì)沃爾瑪這個(gè)品牌的信任度還只停留在其銷售上，而遠(yuǎn)沒(méi)有到達(dá)信任其委托加工的產(chǎn)品上。這是一種目前還很難轉(zhuǎn)變的觀念。不單是沃爾瑪，家樂(lè)福、易初蓮花的自有品牌產(chǎn)品銷售也不如其意。四、沃爾瑪在中國(guó)舉步維艱：鎖鏈之八：虎狼之師的圍攻作為全球五百?gòu)?qiáng)之首，沃爾瑪當(dāng)之無(wú)愧是一個(gè)王者。但就象在草原上除了獅子王以外活潑著虎狼獵豹。除了家樂(lè)福、易初蓮花、麥德龍、歐尚等外資零售巨頭，還有好又多、百佳、樂(lè)購(gòu)、大潤(rùn)發(fā)等港臺(tái)之軍，更有萬(wàn)佳、聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商等外鄉(xiāng)雄師，同時(shí)那些遍布各地的外鄉(xiāng)連鎖坐山雕，全都不容無(wú)視。五、我國(guó)零售業(yè)與沃爾瑪不同之處1.建店選址不同沃爾瑪確定了一個(gè)原那么，不與大都市的大型商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而是從小鎮(zhèn)入手，凡人口超過(guò)4000人的小鎮(zhèn)就建店。結(jié)果這個(gè)既不經(jīng)營(yíng)賺錢(qián)快的汽車、石油，也不生產(chǎn)獲利豐的飛機(jī)、大炮，而是靠選擇大型零售業(yè)看不起的小鎮(zhèn)，出售廉價(jià)的百貨，在40年間一路避開(kāi)鋒芒，見(jiàn)縫插針，迅速擴(kuò)張，最終在“小鎮(zhèn)包圍城市〞的戰(zhàn)略躍入全球第一。而我國(guó)比較有規(guī)模的零售商場(chǎng)、超市、連鎖店大都建在大中城市，且千店一面，特色不突出，更為嚴(yán)峻的是相互競(jìng)爭(zhēng)，互相殘殺，使原本處在實(shí)力并不太強(qiáng)的零售業(yè)雪上加霜，最終誰(shuí)也難以躍入世界500強(qiáng)。五、我國(guó)零售業(yè)與沃爾瑪不同之處2.效勞方式不同沃爾瑪公司能夠從小鎮(zhèn)雜貨店成為全球性的第一大公司，其另一個(gè)奧秘就是真正地真心實(shí)意地為顧客效勞：一是天天平價(jià)。沃爾瑪頓有句名言：“不管我們付出的代價(jià)多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)該轉(zhuǎn)送給顧客。〞而我國(guó)零售業(yè)與沃爾瑪相比，天天平價(jià)做起來(lái)是十分困難的，一方面大多大型零售業(yè)定位在中高層，價(jià)格昂貴；另一方面受利益的驅(qū)使，只要條件允許，許多商家就變著法兒抬高價(jià)格或者變相提高價(jià)格謀取利益。

五、我國(guó)零售業(yè)與沃爾瑪不同之處二是不打虛價(jià)。沃爾瑪商店很少有99元或95元等接近整數(shù)的標(biāo)價(jià)，而更多看到的是73元或42元的價(jià)格，因此顧客能強(qiáng)烈的意識(shí)到在這里所付出的每一分錢(qián)，都是物有所值的。而我國(guó)零售業(yè)慣用的賺錢(qián)術(shù)是99元、66元、198元、1999元等桔祥數(shù)或既接近整數(shù)又不超過(guò)整數(shù)的價(jià)格。在這種充滿欺詐行為的買(mǎi)賣中消費(fèi)者也學(xué)會(huì)了砍價(jià)，那就是“你天上要，我地上還〞。三是十英尺態(tài)度。除了天天平價(jià)，沃爾瑪另一個(gè)引人注目的特點(diǎn)就是良好的效勞。沃爾頓認(rèn)為，我們開(kāi)店就是為了顧客，顧客進(jìn)店都要盡可能地給予滿足。并提出顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的，要求員工做到“當(dāng)顧客走到距離你十英尺的范圍內(nèi)時(shí)，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問(wèn)是否需要幫助〞。同時(shí)，對(duì)顧客的微笑還有量化的標(biāo)準(zhǔn)，即對(duì)顧客露出你的“八顆牙齒〞。而我國(guó)零售業(yè)叫得最響的那么是顧客是“上帝〞，可是說(shuō)的與做的相差太遠(yuǎn)。上帝被宰、被辱、被欺的事件屢屢發(fā)生，有些商家連上帝“方便〞一下也要“雁過(guò)拔毛〞。

五、我國(guó)零售業(yè)與沃爾瑪不同之處3.經(jīng)營(yíng)方法不同沃爾瑪與我國(guó)零售業(yè)在經(jīng)營(yíng)上顯著的不同點(diǎn)是不存在零售商與供貨商之間的“討價(jià)還價(jià)〞關(guān)系，而是絕對(duì)站在為消費(fèi)者采購(gòu)代理的立場(chǎng)上苛刻挑選供給商及商品。最鮮明的特點(diǎn)一不需要供給商槁回扣，二不需要供給商提供廣告效勞，三不需要供給商送貨上門(mén)，但是要求供給商把價(jià)格降到最低限度。我國(guó)零售商與供給商之間除供給商按銷售額多少給商家確定回扣額的大小外，還要求供給商做廣告宣傳、送貨上門(mén)等。同時(shí)，“討價(jià)還價(jià)〞門(mén)類繁