戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)與控制課件

第九章 戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)與控制第一節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)一、建立與戰(zhàn)略匹配的領(lǐng)導(dǎo)班子二、將業(yè)績(jī)與報(bào)酬掛鉤三、克服變革阻力第二節(jié) 戰(zhàn)略與企業(yè)文化第三節(jié) 戰(zhàn)略控制一、建立與戰(zhàn)略匹配的領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)理人員的類型戰(zhàn)略與總經(jīng)理能力的匹配經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)集體的建設(shè)經(jīng)理人員的來(lái)源內(nèi)部提升外部招聘二、將業(yè)績(jī)與報(bào)酬掛鉤經(jīng)理人員的激勵(lì)：

工資獎(jiǎng)金股票期股福利管理人中和員工的激勵(lì)利潤(rùn)分享收益分享獎(jiǎng)金制度員工持股計(jì)劃提高工資、工資外補(bǔ)貼、職務(wù)提升、業(yè)績(jī)確確認(rèn)、表?yè)P(yáng)、批評(píng)、增加工作自主權(quán)、榮

榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等三、克服變革阻力（一）變革阻力的來(lái)源1.個(gè)人阻力。利益上的影響心理上的影響2.團(tuán)體阻力組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響人際關(guān)系調(diào)整的影響（二）克服變革阻力的策略強(qiáng)制變革策略教育變革策略理性或自利變革策略邀請(qǐng)員工參加變革和具體的轉(zhuǎn)變過(guò)程。確認(rèn)自我利益是一種最重要的激勵(lì)。進(jìn)行耐心的宣傳和溝通，使人們了解變革對(duì)他的好處，或清楚阻礙變革會(huì)帶來(lái)的后果。通過(guò)談判，以某種有價(jià)值的東西來(lái)?yè)Q取阻力減低。發(fā)出和接受反饋，每個(gè)人都樂(lè)于知道事情進(jìn)展如何，以及取得了何種進(jìn)步。第二節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)文化企業(yè)文化是以企業(yè)所信奉的價(jià)值觀體系為基礎(chǔ)的非非正式的行為規(guī)范，組織成員都自覺(jué)地維護(hù)它并體體現(xiàn)在行動(dòng)中。常見(jiàn)的價(jià)值觀表現(xiàn)1、風(fēng)險(xiǎn)承受度2、注意細(xì)節(jié)性4、對(duì)人的關(guān)注5、團(tuán)隊(duì)的重要性6、沖突的寬容度7、系統(tǒng)的開(kāi)放性8、單位的一體化3、手段—結(jié)果傾向性9、成員的同一性10、報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)高級(jí)管理人員新建企業(yè)的一位或數(shù)位高級(jí)管理人員制定并努力實(shí)施的一種經(jīng)營(yíng)思想或經(jīng)營(yíng)策略。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理行為落實(shí)高級(jí)管理人員制定的經(jīng)營(yíng)思想，實(shí)施經(jīng)營(yíng)策略，指導(dǎo)行為方式，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理和實(shí)際操作。企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果企業(yè)及其員工通過(guò)行為產(chǎn)生業(yè)績(jī)(成功的、不成功)，經(jīng)營(yíng)成功持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間。企業(yè)文化企業(yè)出現(xiàn)企業(yè)文化。它包含了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想和策略，同時(shí)也反映了人們實(shí)施這些策略的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)。企業(yè)文化形成的一般過(guò)程企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為競(jìng)爭(zhēng)的高級(jí)階段企業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 企業(yè)核心競(jìng)運(yùn)作資源的能力爭(zhēng)力之爭(zhēng)創(chuàng)造市場(chǎng)的能力更新經(jīng)營(yíng)性知識(shí)系統(tǒng)的能力載體——人才競(jìng)爭(zhēng)——原創(chuàng)性知識(shí)系統(tǒng)之爭(zhēng)留住人才企業(yè)文企業(yè)文化環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)化競(jìng)爭(zhēng)更新競(jìng)爭(zhēng)韋爾奇框架能人完人，文化親合度高，能力，又強(qiáng)。是企業(yè)離不開(kāi)的骨干。占20%能力強(qiáng)，但心態(tài)不好不能與企業(yè)同心同德沒(méi)有使命感。差人好人能力與文化親合度都低，要通過(guò)未位淘汰制激勵(lì)他們提高。文化親合度高，能力不強(qiáng)?；娟?duì)伍。一是調(diào)動(dòng)工作，二是培訓(xùn)，使之成為專才六、員工是怎樣學(xué)習(xí)企業(yè)文化的榜樣儀式信息傳播物質(zhì)象征語(yǔ)言1、榜樣價(jià)值觀是無(wú)形的，要使價(jià)值觀為員工所接受并轉(zhuǎn)化化為行動(dòng)，必須通過(guò)榜樣的示范作用榜樣：(1)創(chuàng)始人(2)高層管理人員

(3)企業(yè)樹(shù)立的榜樣2、儀式儀式是組織系統(tǒng)地規(guī)劃好的一些慣例這些活動(dòng)能表達(dá)并強(qiáng)化組織的核心價(jià)值觀，什么目標(biāo)是重要的，哪些人是重要的，組織提倡什么，反對(duì)什么？工作儀式；會(huì)議儀式；表彰儀式…..3、信息傳播信息是價(jià)值觀和榜樣的載體傳播的形式：正式的宣傳（灌輸）非正式的信息傳播（小道消息）傳播的方式：口號(hào)、故事、典型事例…從“法輪功”想到的優(yōu)秀的公司三洋：以世界第一流的高精度而自豪丹納：凡人創(chuàng)造生產(chǎn)率寶潔：顧客至上；不要坐等其成，必須促其而成；要使職工對(duì)公司產(chǎn)生興趣國(guó)立第一助產(chǎn)學(xué)校：楊崇瑞犧牲精神，造福人群惠普的核心價(jià)值觀追求卓越的貢獻(xiàn)和成就；相信和尊重個(gè)人；在商業(yè)活動(dòng)中堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)和正直；靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到共同目標(biāo)；鼓勵(lì)靈活性和創(chuàng)造性。摩托羅拉的核心價(jià)值觀光榮地為社會(huì)服務(wù)，以公平的價(jià)格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)。不斷自我更新；開(kāi)發(fā)““我們潛在的創(chuàng)造力””；尊重每位雇員的個(gè)性。4、物質(zhì)象征公司總部的布局、辦公室的大小和擺設(shè)、高級(jí)

人員的車型、衣著等等，都是物質(zhì)象征的例子。這些物質(zhì)象征告訴員工：誰(shuí)是重要人物、高級(jí)管理人員希望平等的程度、適當(dāng)?shù)男袨轭愋停ㄈ缑半U(xiǎn)、保守；獨(dú)裁、參與；個(gè)人主義、社

會(huì)導(dǎo)向等）5、語(yǔ)言＊許多組織，以及組織內(nèi)的許多單位都用語(yǔ)言來(lái)作為識(shí)別組織文化或亞文化的成員的標(biāo)志。＊通過(guò)學(xué)習(xí)這些語(yǔ)言，

組織成員可以確認(rèn)他們已經(jīng)接受了這種文化，這樣又有助于員工堅(jiān)持這種文化的價(jià)值觀。戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的管理重新制定戰(zhàn)略以企業(yè)使命為基礎(chǔ)根據(jù)文化進(jìn)行管理加強(qiáng)協(xié)同作用各種組織要素的變化潛在的一致性企業(yè)文化的變革一種價(jià)值觀念需要很長(zhǎng)時(shí)間才能形成，而一旦它

形成，又常常成為牢固和不易改變的。但是，如果果某種價(jià)值觀念已經(jīng)變得對(duì)組織不適宜，就必須

設(shè)法去變革它。（一）強(qiáng)文化一定會(huì)產(chǎn)生好的業(yè)績(jī)嗎？（二）促進(jìn)企業(yè)文化變革的有利條件（三）實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化變革的策略（一）強(qiáng)文化一定會(huì)產(chǎn)生好的業(yè)績(jī)嗎？不一定：如果適應(yīng)環(huán)境，則會(huì)如果不適應(yīng)環(huán)境，則不會(huì)那些強(qiáng)文化而業(yè)績(jī)差的企業(yè)，它的文化都曾給它帶來(lái)成功，而成功更加強(qiáng)了文化。然而成功也帶來(lái)了驕嬌二氣，如環(huán)境改變了，這種企業(yè)反而更難改變。那些弱文化的績(jī)優(yōu)企業(yè)，都是與資本運(yùn)作或在市場(chǎng)中的壟斷地位有關(guān)。成也企業(yè)文化敗也企業(yè)文化（二）促進(jìn)企業(yè)文化變革的有利條件大規(guī)模的危機(jī)出現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)者換人企業(yè)小而新組織文化弱（三）實(shí)現(xiàn)文化變革的策略組織文化分析向員工宣傳變革組織文化的必要性和緊迫性任命具有新觀念的新領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)一次組織重組引入新口號(hào)、新故事、新儀式、新物質(zhì)象征來(lái)傳播新 新價(jià)值觀。實(shí)現(xiàn)文化變革的策略高管層以身作則圍繞新的價(jià)值觀體系，發(fā)現(xiàn)新的典型事例，樹(shù) 立新的榜樣。建立保證符合新價(jià)值觀的行為和人不斷涌現(xiàn)的 機(jī)制。變革的推動(dòng)者要有足夠的耐心，并能堅(jiān)持不懈。第三節(jié)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是衡量和糾正組織成員所進(jìn)行的各項(xiàng)活

動(dòng)，以保證實(shí)際進(jìn)程與戰(zhàn)略目標(biāo)和方案動(dòng)態(tài)相適應(yīng)應(yīng)的管理活動(dòng)。特征：漸進(jìn)性交互性系統(tǒng)性原則：面向未來(lái)保持彈性戰(zhàn)略重點(diǎn)自我控制經(jīng)濟(jì)合理戰(zhàn)略控制的類型回避控制：高效自動(dòng)化管理集中化風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)轉(zhuǎn)移或放棄某些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具體活動(dòng)控制：行為限制工作責(zé)任制事前審查績(jī)效控制人員控制：培訓(xùn)溝通團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略控制的選擇因素控制的要求企業(yè)控制的重點(diǎn)應(yīng)放在有戰(zhàn)略意義的重要行為上，而不應(yīng)放在那些較容易控制的細(xì)節(jié)上。控制量詳細(xì)規(guī)定每個(gè)人的工作內(nèi)容；防止意外活動(dòng)，有效地監(jiān)控各項(xiàng)活動(dòng)或績(jī)效；有一定的獎(jiǎng)懲制度?？刂瞥杀緫?zhàn)略控制方式的選擇具體活動(dòng)控制績(jī)效控制具體活動(dòng)控制績(jī)效控制人員控制回避控制豐富貧乏有關(guān)具體活動(dòng)方方面的知識(shí)高評(píng)價(jià)績(jī)效的能力低戰(zhàn)略控制的過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略控制的方法事前控制作為事前控制的要素：投入的資源；工作過(guò)程；早期成果；外部環(huán)境和內(nèi)部條件隨時(shí)控制事后控制建立戰(zhàn)略控制系統(tǒng)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)與業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)的基本區(qū)別：執(zhí)行的主體不同。戰(zhàn)略控制主要由高層管理者執(zhí)

行，包括公司級(jí)和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位兩級(jí)高層管理者； 業(yè)務(wù)控制主要由中層管理者進(jìn)行。戰(zhàn)略控制具有開(kāi)放性，業(yè)務(wù)控制具有封閉性。戰(zhàn) 略控制既要考慮外部環(huán)境因素，又要考慮企業(yè)內(nèi) 部因素，而業(yè)務(wù)控制主要考慮企業(yè)內(nèi)部因素。戰(zhàn)略控制的目標(biāo)比較定性，不確定、不具體；業(yè) 務(wù)控制的目標(biāo)比較定量，