某集團(tuán)流程管理專業(yè)培訓(xùn)教材

某集團(tuán)流程管理專業(yè)培訓(xùn)教材本次討論會議題凱捷對流程的理解xx目前流程體系存在的問題和改善的基本思路根據(jù)流程類目，分派相關(guān)部門撰寫業(yè)務(wù)流程視圖、流程說明文件及標(biāo)準(zhǔn)化范本流程的定義：為達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定輸入資源基礎(chǔ)上，通過明確的組織、人員執(zhí)行并產(chǎn)生特定輸出結(jié)果的一系列的管理或業(yè)務(wù)活動輸入資源輸出結(jié)果（目標(biāo)）活動1活動2活動5活動3活動4流程邊界流程“流程”的六個要素：目標(biāo)、輸入資源、人員（崗位）、活動、活動間的相互作用（協(xié)作關(guān)系）、輸出結(jié)果。完善的流程是一個體系，是在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，有清晰的流程環(huán)境，明確的流程重心和流程績效的基礎(chǔ)上的一系列流程規(guī)范流程驅(qū)動力關(guān)鍵控制點(diǎn)流程優(yōu)化的目標(biāo)階段性績效目標(biāo)部門績效考評的主要內(nèi)容流程重心流程環(huán)境管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)限體系人力資源流程戰(zhàn)略流程持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程與管理流程交錯的多級流程體系整套規(guī)范的流程表述與制度流程績效業(yè)務(wù)模式增長階梯核心能力流程體系從流程層次來看，企業(yè)的各種流程的集合是一個多層級的流程體系行動1第三/四級流程一級流程行動1行動1行動1行動1行動1行動2行動2行動2行動2行動2行動2行動3行動3行動3行動3行動3行動3行動4行動4行動5行動6二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程一級流程明確了企業(yè)活動的主要功能7、售后服務(wù)流程6、銷售流程5、產(chǎn)品/市場推廣流程4、物流運(yùn)作流程3、研發(fā)流程產(chǎn)品市場定位產(chǎn)品信息行業(yè)/市場信息行業(yè)/市場技術(shù)需求信息行業(yè)方案選型測試/售中調(diào)試BUG/疑難雜癥8、技術(shù)支持流程營銷策略1、市場規(guī)劃流程2、產(chǎn)品及研發(fā)規(guī)劃流程產(chǎn)品功能規(guī)劃Roadmap舉例從流程類別來看，企業(yè)流程體系包括業(yè)務(wù)和管理流程兩大部分，業(yè)務(wù)流程又包括核心業(yè)務(wù)流程和支持業(yè)務(wù)流程管理流程支持流程核心業(yè)務(wù)流程客戶為客戶直接提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程為業(yè)務(wù)流提供資源保障、服務(wù)支持的流程確保經(jīng)營順利運(yùn)行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算管理、財務(wù)管理、投資管理、績效管理等流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作，為客戶提供價值開發(fā)業(yè)務(wù)流程支持業(yè)務(wù)流程計劃預(yù)算財務(wù)管控績效管理投資決策戰(zhàn)略規(guī)劃目錄流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原則和方法xx管理流程改善的基本思路常見的流程缺陷：以部門利益為中心、犧牲公司整體利益兩個平行業(yè)務(wù)部門互不干涉、各自為各自的經(jīng)濟(jì)著想，導(dǎo)致全局受損！A機(jī)場B機(jī)場AB出現(xiàn)故障，請求增援工程師，爭取當(dāng)晚修好時候已晚，不如明早再去，可省住宿費(fèi)幾百美圓推遲一天派出工程師飛機(jī)停運(yùn)一天，損失數(shù)十萬美元??！同屬一個管理機(jī)關(guān)的：典型案例常見的流程缺陷：動作串行，增加等候時間新藥推出計劃僅實(shí)驗(yàn)一項就用了近兩年時間，加上生產(chǎn)與推廣，共用了三年時間，公司少獲利百萬美圓以上。制藥公司藥品管理局獲準(zhǔn)上市新藥開發(fā)流程某制藥公司藥品管理局研究成功一種新藥要求提供30名病人服藥一周的實(shí)際結(jié)果研究藥品設(shè)計方案專家逐個審閱逐個面談，招聘愿做實(shí)驗(yàn)的醫(yī)生和病人征得各醫(yī)院的同意醫(yī)生填寫表格，考察，預(yù)付定金病人實(shí)驗(yàn)對藥品缺陷返回修改2周14周8周4周8周1周反反復(fù)復(fù)，共花費(fèi)兩年時間獲準(zhǔn)上市典型案例流程設(shè)計應(yīng)充分考慮質(zhì)量、速度和成本三個基本要素，最終提高企業(yè)經(jīng)營效益速度效益成本質(zhì)量流程改善的目的：流程設(shè)計的原則是必須為客戶創(chuàng)造更多價值或以最少的流程創(chuàng)造同樣的價值，縮短業(yè)務(wù)時間流程設(shè)計是一種可以導(dǎo)致流程成本大幅度下降，其幅度會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)削減成本的做法滿足客戶目錄流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原則和方法xx流程改善研討xx過去的快銷業(yè)務(wù)模式，導(dǎo)致了流程環(huán)境不清晰，流程重心和流程績效不明確，缺乏流程體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)流程環(huán)境集團(tuán)對區(qū)域公司管控力度不足人力資源匱乏，尤其是專業(yè)人才和管理人才組織分工和職責(zé)不清晰權(quán)限不明確流程重心沒有明確的流程重心與關(guān)鍵控制點(diǎn)流程重心控制主要在區(qū)域公司與集團(tuán)缺乏明確的流程接口流程環(huán)境不清晰，流程重心不明確，流程績效無從談起流程績效管控模式不清晰，集團(tuán)對區(qū)域公司的管控要點(diǎn)不明，管控力度不足，集團(tuán)層面的流程存在缺乏基礎(chǔ)流程重心在下屬公司，因此現(xiàn)有流程主要是區(qū)域公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程組織分工和職責(zé)不清，難以明確集團(tuán)和區(qū)域公司之間及不同部門之間的流程節(jié)點(diǎn)分工配合沒有績效目標(biāo)指導(dǎo)約束，流程實(shí)施效果無法評估沒有組織、人力資源保障流程的實(shí)施主要問題業(yè)務(wù)模式追求快速擴(kuò)張的不合理運(yùn)作而xx目前并未形成完整的流程體系，核心管理流程缺失，難以對業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的管理和支持，也造成了企業(yè)運(yùn)作中的一系列問題投資決策流程投資決策缺乏相關(guān)職能部門支持投資決策缺乏相關(guān)研究和經(jīng)濟(jì)測算等功能性支持決策程序缺失，不能發(fā)揮集體決策的作用計劃預(yù)算流程集團(tuán)范圍內(nèi)的年度計劃預(yù)算缺失估算過于粗略，概算缺失，項目預(yù)算流于形式且滯后預(yù)算缺乏滾動修正，工作中也沒有按照預(yù)算執(zhí)行財務(wù)管控流程集團(tuán)無法及時準(zhǔn)確獲取所需財務(wù)信息集團(tuán)對于下屬公司難以進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控和資金協(xié)調(diào)預(yù)決算基礎(chǔ)和費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)的缺失，審計目前僅限于帳面審計績效管理流程績效指標(biāo)缺失，缺乏量化指標(biāo)缺乏合理的績效考核制度和程序，考核流于形式考核結(jié)果難以實(shí)施，績效與獎懲關(guān)聯(lián)不大戰(zhàn)略規(guī)劃流程目前集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃主要依靠高總個人思考設(shè)定了宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏實(shí)施手段和實(shí)施計劃支撐戰(zhàn)略沒有滾動調(diào)整現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程具有一定的合理性，但沒有規(guī)范的流程格式，不能體現(xiàn)事件流向，總負(fù)責(zé)人，輸入輸出，時間約定和部門配合等因素二十三、材料采購流程一、甲供材料應(yīng)按合同內(nèi)容，并對照招標(biāo)文件注明內(nèi)容，由采供部門負(fù)責(zé)采購。二、采供部門應(yīng)根據(jù)工程進(jìn)度制訂采購計劃，并隨工程進(jìn)度變化及時調(diào)整。三、采購材料在符合技術(shù)規(guī)范的前提下，應(yīng)多詢價、比價、遵循質(zhì)優(yōu)價廉的原則。四、采購方法

1、五萬元以下的材料采購，填制采購申請表，應(yīng)由3家以上（含3家）的優(yōu)惠報價單，由采購部門擇優(yōu)確定采購單位，書面建議報公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

2、五萬元以上的材料采購，要采用投標(biāo)形式?jīng)Q定供貨單位。采供部門負(fù)責(zé)起草招標(biāo)文件，其內(nèi)容應(yīng)有質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量、進(jìn)度要求及給予優(yōu)惠的條件說明，經(jīng)總工程師批準(zhǔn)后，將招標(biāo)文件提供給投標(biāo)人，投標(biāo)人應(yīng)具備經(jīng)濟(jì)實(shí)力和供貨能力，投標(biāo)時有甲方采供人員、專業(yè)人員等三人參加。

3、甲供材料不論采購數(shù)量多少，均應(yīng)簽訂合同或協(xié)議，經(jīng)辦人及主管領(lǐng)導(dǎo)簽字后加蓋公章或合同專用章。五、甲供材料現(xiàn)場驗(yàn)收

1、由甲方現(xiàn)場工程對口管理員會同乙方進(jìn)行驗(yàn)收，核對無誤后，甲、乙方同在回單上簽字，并把回單原件報甲方財務(wù)。2、甲、乙方如對材料質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量有異議時，要提出書面意見（或口頭說明）報總工程師協(xié)調(diào)處理。3、若不能按計劃時間供貸，采供人員應(yīng)提前告知有關(guān)部門說明原因，以便采取應(yīng)對措施。六、材料采購要嚴(yán)格控制數(shù)量，不能超購。合理占用采購資金按財務(wù)制度辦理貨款支付手續(xù)沒有規(guī)范的流程圖和流程說明文件沒有體現(xiàn)流程動作流向流程沒有總負(fù)責(zé)人流程中沒有明確各部門之間的配合缺乏時間約定缺乏相關(guān)輸入輸出明確了流程階段負(fù)責(zé)人體現(xiàn)了一定部門分工更像是流程制度文件，具有相關(guān)規(guī)定和權(quán)限合理性主要問題本次項目，凱捷與xx共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎(chǔ)流程環(huán)境流程重心流程績效業(yè)務(wù)模式價值取向：規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重區(qū)域：以長三角二三線城市為重心的“1＋N”結(jié)構(gòu)集約化布局產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)價值鏈：首先重點(diǎn)發(fā)展?fàn)I銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同管控模式：總部對下屬公司由簡單的服務(wù)職能轉(zhuǎn)向服務(wù)、監(jiān)督和管理職能運(yùn)作模式：房地產(chǎn)子集團(tuán)、區(qū)域公司和項目公司三級架構(gòu)組織授權(quán)：集團(tuán)層面完善研發(fā)、工程管理、預(yù)決算、營銷、人力資源和財務(wù)部門的專業(yè)人員配置、能力建設(shè)和權(quán)限流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團(tuán)，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務(wù)的一些重要環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設(shè)計、施工圖審查等環(huán)節(jié)以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)控制為績效目標(biāo)以滿足規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重的價值取向，集團(tuán)通過控制流程重心，更好的控制成本、進(jìn)度，提高效率和投資收益未來xx集團(tuán)總部功能定位是戰(zhàn)略中心、投資中心。但基于其業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，當(dāng)前階段還需要加強(qiáng)其“業(yè)務(wù)運(yùn)作中心”功能現(xiàn)狀未來戰(zhàn)略中心+投資中心+業(yè)務(wù)運(yùn)作中心戰(zhàn)略中心+投資中心戰(zhàn)略中心強(qiáng)化集團(tuán)層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能，發(fā)揮對所投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能投資中心搭建統(tǒng)一的集團(tuán)投資平臺統(tǒng)一行使集團(tuán)對外的投資管理職能業(yè)務(wù)運(yùn)作中心集團(tuán)總部強(qiáng)化房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)職能建設(shè)，整合資源和改善資源配置效率，培育核心競爭力。偏操作導(dǎo)向戰(zhàn)略中心強(qiáng)化集團(tuán)層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能，發(fā)揮對投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能投資中心統(tǒng)一搭建集團(tuán)的投資平臺統(tǒng)一行使集團(tuán)對外的投資管理職能招投標(biāo)管理確定了房地產(chǎn)集團(tuán)的組織架構(gòu)，區(qū)域公司暫時沿用現(xiàn)有架構(gòu)營銷策劃中心研發(fā)技術(shù)中心董事長/總裁下屬公司研展策劃營銷管理市場研究預(yù)算決算中心工程管理部品配置規(guī)劃設(shè)計成本管理房地產(chǎn)集團(tuán)架構(gòu)建議上市公司上市公司下屬企業(yè)成立一個區(qū)域中心，與房地產(chǎn)集團(tuán)進(jìn)行業(yè)務(wù)接口，接受業(yè)務(wù)指導(dǎo)區(qū)域公司項目公司項目公司客服管理房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師依據(jù)偏操作的管控原則，必須加強(qiáng)房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)職能建設(shè)：強(qiáng)化市場研究、拿地拓展、項目策劃、規(guī)劃設(shè)計等核心職能建設(shè)審計決算是對下屬公司進(jìn)行有效控制的重要手段，預(yù)決算、甲供材料、招投標(biāo)是成本控制的關(guān)鍵在營銷代理公司還未建立以前，以房地產(chǎn)集團(tuán)的營銷策中心作為籌建主體，主要是市場研究、策劃定位、品牌管理，以及統(tǒng)一策劃各項目的市場推廣與營銷方案。同時包括制定統(tǒng)一的客服標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)及監(jiān)督執(zhí)行總經(jīng)濟(jì)師主持房地產(chǎn)集團(tuán)的成本控制工作，對房地產(chǎn)集團(tuán)的項目估算、概算、預(yù)決算等進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督通過業(yè)務(wù)線對下屬公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與控制總經(jīng)濟(jì)師負(fù)責(zé)預(yù)算決算中心與研發(fā)技術(shù)中心的技術(shù)協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，主持建立房地產(chǎn)集團(tuán)全面成本控制體系，以及實(shí)施監(jiān)督總經(jīng)濟(jì)師下不設(shè)部門，各中心設(shè)置專業(yè)人員與其接口客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算研發(fā)策劃環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團(tuán)主導(dǎo)項目拓展和策劃定位，區(qū)域公司積極參與并給予相應(yīng)的研究和信息支持人力資源管理財務(wù)管理營銷客服工程管理開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計研發(fā)策劃集團(tuán)總部主要管理工具關(guān)鍵管理功能項目公司宏觀研究：擬訂業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究（建立行業(yè)資料庫、統(tǒng)一市調(diào)）當(dāng)期國家房地產(chǎn)政策研究和未來政策方向研究開發(fā)拿地：建立土地儲備體系和土地拓展渠道項目市場調(diào)研，擬訂《項目建議書》和《可行性研究報告》，組織內(nèi)部項目評審會，并提交決策委員會審批主導(dǎo)拿地，協(xié)助下屬公司報建市場信息和經(jīng)驗(yàn)支持協(xié)助拿地主導(dǎo)土地證件辦理策劃定位：主持項目策劃定位，制定總體策劃報告配合集團(tuán)項目策劃定位項目經(jīng)理參與項目拓展策劃定位客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團(tuán)主持規(guī)劃設(shè)計，審查施工圖設(shè)計，控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，具體的操作功能下放到區(qū)域公司人力資源管理財務(wù)管理營銷客服工程管理開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計研發(fā)策劃集團(tuán)總部主要管理工具關(guān)鍵管理功能項目公司產(chǎn)品研究產(chǎn)品研究，制定統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)建立、維護(hù)與規(guī)劃設(shè)計領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系規(guī)劃設(shè)計提出規(guī)劃設(shè)計需求主持項目規(guī)劃設(shè)計，并組織會審監(jiān)督設(shè)計院制定項目概算參與配合規(guī)劃設(shè)計主持報批報建項目經(jīng)理參與標(biāo)準(zhǔn)制定制定管理標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)督實(shí)施建立并維護(hù)設(shè)計領(lǐng)域戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系施工圖審查參與施工圖會審主持施工圖設(shè)計組織施工圖會審項目經(jīng)理參與規(guī)劃設(shè)計施工圖設(shè)計客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算營銷客服環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團(tuán)主要是關(guān)注于營銷管理和品牌管理、制定和監(jiān)督客服標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)域公司和項目公司負(fù)責(zé)具體操作人力資源管理財務(wù)管理營銷客服工程管理開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈規(guī)劃設(shè)計研發(fā)策劃集團(tuán)總部主要管理工具關(guān)鍵管理功能項目公司營銷管理主持制定集團(tuán)整體的營銷戰(zhàn)略，并監(jiān)督實(shí)施審批項目的營銷方案和產(chǎn)品定價品牌管理擬訂集團(tuán)品牌戰(zhàn)略及實(shí)施方案，制定品牌推廣的VI規(guī)范審核協(xié)調(diào)區(qū)域公司、項目品牌推廣方案，并監(jiān)督實(shí)施營銷管理參與制定項目的營銷方案和產(chǎn)品定價品牌管理統(tǒng)一管理媒介戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系主持媒體略采購談判，協(xié)助項目公司的媒體采購活動擬訂項目品牌的推廣方案，并實(shí)施主持具體的媒體采購活動客戶服務(wù)制定客戶服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)（包括物業(yè)服務(wù)、銷售管理等），并組織培訓(xùn)、監(jiān)督實(shí)施銷售管理銷售流程的執(zhí)行管理銷售人員的統(tǒng)一調(diào)度管理客戶服務(wù)統(tǒng)一的客戶投訴管理物業(yè)管理主持現(xiàn)場銷售和客服營銷管理客戶服務(wù)區(qū)域公司在此基礎(chǔ)上建立規(guī)范的管理流程和業(yè)務(wù)流程體系，明確責(zé)任人，部門職責(zé)權(quán)限，時間約定與輸入輸出，并體現(xiàn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制總負(fù)責(zé)人與階段負(fù)責(zé)人流程部門職責(zé)與權(quán)限界定流程時間約定流程輸入輸出流程規(guī)范注：凱捷已經(jīng)完成了管理流程的撰寫以及與業(yè)務(wù)流程的接口界定，將在后期和相關(guān)部門溝通確認(rèn)而業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)和梳理將由xx各位同仁共同完成，凱捷進(jìn)行輔助和指導(dǎo)制作流程的圖例動作離頁符文件表單流向決策備注流程圖圖例1212然后通過流程說明文件進(jìn)行詳細(xì)界定1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)投資決策，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行2 職責(zé)投資決策流程的總責(zé)任人是集團(tuán)董事長營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估，項目建議書和可行性研究報告的撰寫決策委員會是投資決策的主體（成員根據(jù)需要并不固定人選，決策遵循多數(shù)通過原則，董事長具有一票否決權(quán)）研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財務(wù)中心及外部設(shè)計單位作為項目評估小組成員共同完成可行性研究報告3 流程概要營銷策劃中心主持對土地進(jìn)行初步調(diào)研和評估，五個工作日之內(nèi)制定《項目建議書》作為子集團(tuán)總經(jīng)理立項決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān)子集團(tuán)總經(jīng)理決策是否立項。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子集團(tuán)總經(jīng)理營銷策劃中心為主導(dǎo)，與研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財務(wù)中心及外部設(shè)計單位共同成立項目評估小組營銷策劃中心負(fù)責(zé)可行性研究總論撰寫，領(lǐng)導(dǎo)項目小組于十五個工作日內(nèi)共同完成項目《可行性研究報告》。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān)提交決策委員會審批，決定修改可研或項目立項。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長4 相關(guān)流程交付品《項目建議書》：對土地、經(jīng)濟(jì)和地塊環(huán)境、當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場與競爭格局、初步定位的建議《可行性研究報告》：項目背景、項目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項目投資、成本與收益估算、集團(tuán)資金安排的可行性流程說明文件流程改善是一個持續(xù)改進(jìn)的過程，凱捷認(rèn)為，本次項目首要任務(wù)是幫助xx集團(tuán)梳理和規(guī)范開發(fā)業(yè)務(wù)流程體系，使之具有可操作性業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程建立和規(guī)范優(yōu)化階段評估現(xiàn)有流程的績效，在現(xiàn)有流程環(huán)境下，優(yōu)化流程，提高流程的運(yùn)作效率，降低流程成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段全面評估流程，根據(jù)戰(zhàn)略重新涉及和整合流程，適應(yīng)新的戰(zhàn)略和變化規(guī)范階段建立規(guī)范化的流程，使工作例行化，并減少不增值的活動凱捷認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革程度可分為以下三個層次在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的前提下，以價值鏈為基礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行梳理和規(guī)范本次項目目標(biāo)流程內(nèi)容和任務(wù)界定－1A.1項目建議流程A.2項目可研流程A.3項目定位流程內(nèi)容流程負(fù)責(zé)部門對土地進(jìn)行初步評估，進(jìn)行初步土地、產(chǎn)品和市場調(diào)研，以及簡單經(jīng)濟(jì)測算，制定《項目建議書》，建議立項調(diào)研或放棄子集團(tuán)營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及項目建議書范本立項后，營銷策劃中心牽頭成立項目評估小組由各個相關(guān)部門抽專人配合，共同完成《可行性研究報告》作為拿地決策的依據(jù)子集團(tuán)營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及可研報告范本決策委員會批準(zhǔn)拿地后，子集團(tuán)營銷策劃中心主持?jǐn)M訂項目營銷定位，區(qū)域公司營銷企劃部協(xié)助并提出建議B.1規(guī)劃需求制定流程由子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心牽頭，集團(tuán)、子集團(tuán)和區(qū)域公司各部門配合制定《規(guī)劃建議書》，明確提出規(guī)劃需求子集團(tuán)營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及相關(guān)表單子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件及規(guī)劃建議書范本流程內(nèi)容和任務(wù)界定－2B.3規(guī)劃設(shè)計管理流程B.4施工圖設(shè)計會審流程內(nèi)容流程負(fù)責(zé)部門子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心為主導(dǎo)，區(qū)域公司工程技術(shù)部配合，與設(shè)計院溝通配合并監(jiān)督審核完成規(guī)劃方案、初步設(shè)計與項目概算，并組織最終會審子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工圖設(shè)計與設(shè)計單位溝通配合并監(jiān)督審核完成施工圖，并組織集團(tuán)和外部機(jī)構(gòu)會審區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部制定流程圖、說明文件C.1總控計劃制定流程從規(guī)劃設(shè)計階段，子集團(tuán)研發(fā)策劃中心指導(dǎo)區(qū)域公司工程技術(shù)部著手制定《項目總控計劃書》，并在施工圖之后定稿，決策委員會最終審批，明確集團(tuán)對項目總體控制目標(biāo)，以及進(jìn)度、成本、銷售、推廣進(jìn)度控制計劃區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部制定流程圖、說明文件及總控計劃書范本B.2設(shè)計招投標(biāo)流程子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心主持設(shè)計招投標(biāo)，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督審核子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本流程內(nèi)容和任務(wù)界定－3C.3材料招投標(biāo)流程內(nèi)容流程負(fù)責(zé)部門區(qū)域公司材料配置部主持材料招投標(biāo)，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督審核南京公司材料配置部制定流程圖、說明文件，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本C.2施工圖預(yù)算制定流程區(qū)域公司投資預(yù)算部牽頭，子集團(tuán)預(yù)算決算中心指導(dǎo)，相關(guān)中心與區(qū)域公司相關(guān)配合，在概算的基礎(chǔ)上制定項目施工圖預(yù)算南京公司投資預(yù)算部制定流程圖、說明文件C.4施工招投標(biāo)流程區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工招投標(biāo)，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督審核南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本C.5