新華信－管理學(xué)基礎(chǔ)概述

新華信管理咨詢管理學(xué)根底-面向未來的管理思想目錄一、什么是管理二、管理者的目標(biāo)三、管理者的任務(wù)四、管理活動五、系統(tǒng)化的管理六、有價值的管理七、為目標(biāo)而管理

管理的最高境界是使管理成為多于老子說，管理的至境，使眾人奮勇向前，感覺不到領(lǐng)導(dǎo)的存在公司的人事越精簡，溝通就越順暢，這是因為少了傳話者橫于其間。我們發(fā)現(xiàn)，管理越少越好。領(lǐng)導(dǎo)與管理：管理要少

領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)，管理是管理領(lǐng)導(dǎo)者能以清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃，啟示人們?nèi)绾螌⑹虑樽鞯酶?，比方羅斯福、丘吉爾與里根。反過來看，管理者只會豪無重點地將事情弄得復(fù)雜難解。它們認(rèn)為管理就等于復(fù)雜，就等于表現(xiàn)得比其它人聰明。它們不能啟發(fā)任何人。所以，我不喜歡任何與“管理〞連在一起的特質(zhì)，如控制、壓抑、讓員工處在黑暗中、將它們的時間浪費在報告和細(xì)枝末節(jié)上、采取緊迫盯人的方法。如此一來，根本無法培養(yǎng)員工的自信心。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，不要擋在他們的路上，而是要栽培他們，讓他們有時機嬴，并且在勝利的時候獎賞他們。--------韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)者象個音樂指揮管理者象個監(jiān)工領(lǐng)導(dǎo)與管理：管理要少

什么是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須做的事？提供一個精英管理的環(huán)境與時機。在這里，員工有成長的資源，有拓展眼界的教育工具。在這樣一個開放的環(huán)境工作，那里的人不會對你說“不〞，他們十分樂意和你一起討論。以前的環(huán)境需要仔細(xì)看管一切的人。但是到了90年代，我們需要的是能夠創(chuàng)造成長的人，不是哪些等待時機到來的管理人，而是能令時機發(fā)生的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者必須依賴互信，而非控制。領(lǐng)導(dǎo)要作的是，讓工作與想法進行一對一的有效溝通。--------韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)者象個音樂指揮管理者象個監(jiān)工管理：定義

管理是同別人一起，或通過別人使工作完成得更有效的過程手段：效率結(jié)果：效果資源利用目標(biāo)實現(xiàn)低浪費高成就目標(biāo)管理追求效率和效果效率＋效果＝效益管理:實施管理哈佛商學(xué)院曾經(jīng)流行這樣一個問題：如果你是商學(xué)院的一名學(xué)生，按學(xué)校規(guī)定在外地進行調(diào)查。學(xué)校在出發(fā)前規(guī)定，在3月1日之前要郵寄回一份報告，超過期限將不予受理，取消成績?，F(xiàn)在，你因為忘記了期限，到3月2日才想起來。你該怎么辦？

管理是解決問題的學(xué)問管理:實施管理管理首先要明確問題。這里的問題是，如何使學(xué)校認(rèn)為自己按時郵寄出了報告。學(xué)校如何認(rèn)定期限，只有通過郵件上的郵戳來區(qū)分。問題就變換為：如何使郵件上的郵戳日期為3月1日。目標(biāo)確立了方法就很簡單，到郵局去，工作人員給你蓋上昨天的郵戳。____管理其實很簡單，關(guān)鍵在于明確你的目標(biāo)是什么，在給定目標(biāo)的情況下，就是想盡一切方法到達(dá)這個目標(biāo)。沒有目標(biāo)，談不上管理。

管理是解決問題的學(xué)問管理:實施管理對于哪些令我們?nèi)账家瓜氲膯栴}，我如何能更快地解決？如何能以更低的代價解決？如果置之不理又會怎樣呢？？所有成功的公司都注定會衰敗嗎？我們做這種工作的目的是什么？為此想要到達(dá)的目標(biāo)是什么？什么是市場？誰是顧客？我們?nèi)绾文馨压ぷ髯龅囊惶毂纫惶旌茫?/p>

管理是解決問題的學(xué)問目錄一、什么是管理二、管理者的任務(wù)三、管理者的目標(biāo)四、管理活動五、系統(tǒng)化的管理六、有價值的管理七、為目標(biāo)而管理管理:管理環(huán)境中國管理者面臨全新的管理環(huán)境市場經(jīng)濟體制逐步確立，優(yōu)勝劣汰規(guī)那么發(fā)揮作用從賣方市場變成買方市場資本市場有了迅猛開展，資本經(jīng)營日趨重要全球化進程加快知識經(jīng)濟的到來

居安思危，中國的管理環(huán)境發(fā)生著巨大變化企業(yè)為什么而存在？企業(yè)是什么企業(yè)每天都很忙，可究竟是為什么而忙？企業(yè)為什么而存在？這是管理變革的根底，也是管理的出發(fā)點企業(yè)是什么國有企業(yè)的通?。和糇约簽槭裁创嬖凇怖麧檮訖C〕國有經(jīng)濟的功能，盈利企業(yè)的形式〔法國國有企業(yè)〕強生公司宗旨：解除病痛默克公司宗旨：維持和改善人類生活。摩托羅拉宗旨：榮耀地為社會效勞，以公平的價格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和效勞。企業(yè)存在的目的是“創(chuàng)造顧客〞棗彼得德魯克企業(yè)和顧客是一枚硬幣的兩面，沒有顧客，企業(yè)也失去存在的意義所以，企業(yè)一切活動都要圍繞顧客展開，為顧客提供高于競爭對手的價值；企業(yè)內(nèi)部一切部門都要以顧客為中心。不創(chuàng)造價值的活動是無效活動，不創(chuàng)造價值的部門是無效部門問題討論為什么中國有許多企業(yè)，能夠做到短暫的成功，但是往往曇花一現(xiàn)，不能持久。國有的如上菱冰箱廠、秦池酒廠，私人的象巨人、三株，等等。從企業(yè)的角度考慮，原因是什么？在企業(yè)管理上存在哪些問題？

企業(yè)目標(biāo)

中國企業(yè)的一大問題是解決目標(biāo)問題誰知道我能干多久？把任期內(nèi)的活干好算了，或者先弄點錢，還不能跌入59歲陷井。嗯…我任后，哪管它洪水滔天…

企業(yè)的目標(biāo)是持續(xù)成長=持續(xù)創(chuàng)造顧客

〔長期利潤+短期利潤〕最大化企業(yè)目標(biāo)持續(xù)成長是現(xiàn)代公司關(guān)注的根本問題50年前幸福500強有1/3已經(jīng)銷聲匿跡海爾10年年均86%的增長率惠普公司年均20%的增長率

持續(xù)創(chuàng)造顧客意味著產(chǎn)品是賣企業(yè)的，而不是相反持續(xù)創(chuàng)造顧客我們IBM就是賣大型機的…不賣大型機？那不是IBM…電燈、小家電都是為了推銷我們GE的，賣的不好，換其它的吧…賣產(chǎn)品是為了把企業(yè)推銷出去,企業(yè)是目的，產(chǎn)品是手段。企業(yè)的組織、資源、人員，并不是為了賣出某種產(chǎn)品而存在。企業(yè)就象有生命的有機體，其目標(biāo)是自己的長遠(yuǎn)生存與開展。企業(yè)目標(biāo)

持續(xù)創(chuàng)造顧客意味著持續(xù)的產(chǎn)品和事業(yè)結(jié)構(gòu)持續(xù)成長持續(xù)創(chuàng)造顧客持續(xù)適宜的產(chǎn)品未雨綢繆，料敵機先預(yù)測遠(yuǎn)景，即時跟蹤梯度的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在產(chǎn)品開發(fā)上有層次和深度復(fù)合的事業(yè)結(jié)構(gòu)，萌芽、開展、成熟、衰老、拋棄持續(xù)成長:事業(yè)結(jié)構(gòu)初始概念檢驗概念建立能力復(fù)制和延伸加速價值時間保衛(wèi)和延伸現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)視野1為新增長點提供動力視野2為未來臺階建立時機視野3AB1變化緩慢、資金密集的材料部門，A點可能5到10年2軟件、電子、因特網(wǎng)等巨變行業(yè)B點可能5年3不同視野的目標(biāo)、戰(zhàn)略、人員、績效測評、鼓勵制度也不同，甚至相互沖突CEO的任務(wù)：價值時間保衛(wèi)和延伸現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)視野1為新增長點提供動力視野2為未來臺階建立時機視野3AB動力消費品個人水上船舶、摩托雪橇噴氣飛船鄰位電動機車發(fā)動機制造商運輸歐洲、北美馬來西亞、墨西哥中國、東南亞其它地區(qū)航空水陸兩用飛機噴氣飛機局部所有權(quán)歐洲和亞洲的包租業(yè)務(wù)中型和大型商用飛機超長距離商用飛機區(qū)域噴氣飛機金融分銷商存貨融資商業(yè)融資、生產(chǎn)廠房抵押機車租賃效勞戰(zhàn)斗機維護很好改型滑雪登山效勞商業(yè)飛機保養(yǎng)、多種未揭示的方案

目錄一、什么是管理二、管理者的目標(biāo)三、管理者的任務(wù)四、管理活動五、系統(tǒng)化的管理六、有價值的管理七、為目標(biāo)而管理持續(xù)性：問題

長盛不衰意味著什么？?斷裂了，組織就會斷裂中國歷經(jīng)五千年歷史，最終沒有別離成眾多國家，為什么會這樣？北京同仁堂歷史源長，與它代表的中醫(yī)治病救人的觀念有何關(guān)聯(lián)？在你的印象中，它代表什么？麥當(dāng)勞、肯德雞、可口可樂代表著什么？Lee牌牛仔褲代表什么？持續(xù)性：企業(yè)文化

企業(yè)文化對持續(xù)成長至關(guān)重要文化斷裂了，組織就會斷裂現(xiàn)代組織理論之父巴納德認(rèn)為，企業(yè)是協(xié)作性組織，其穩(wěn)定性和持續(xù)性的根源是文化和道德。管理者必須找到并始終強調(diào)組織的超越個人和時代目的的長遠(yuǎn)目標(biāo)。缺乏協(xié)作的目標(biāo)，協(xié)作就不能持續(xù)。持續(xù)性：企業(yè)文化

企業(yè)文化影響管理決策方案方案應(yīng)包含的風(fēng)險度方案應(yīng)由個人還是群體制定管理者參與環(huán)境掃描的程度領(lǐng)導(dǎo)管理者關(guān)心雇員日益增長的工作滿意度的程度哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更適宜是否所有的分歧，甚至建設(shè)性分歧都應(yīng)消除組織雇員工作中的自主權(quán)大小任務(wù)由個人還是小組完成部門經(jīng)理間的聯(lián)系程度控制是允許雇員自我控制還是施加外部控制雇員績效評價強調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)個人預(yù)算超支產(chǎn)生什么影響持續(xù)性：企業(yè)文化

跨國公司正建立什么樣的文化在當(dāng)今的動亂環(huán)境下，許多跨國大公司都努力發(fā)動文化革命，如GE、IBM、ABB、固特異、施樂、美孚石油。它們的做法各不相同，但都是企圖建立最能夠適應(yīng)動態(tài)環(huán)境的文化，是那種鼓勵承擔(dān)風(fēng)險和創(chuàng)新、更注重結(jié)果而不是方法、增加雇員的決策權(quán)限、加強內(nèi)部部門之間的合作、對變化著的環(huán)境作出更快和更順利的反響的文化。利潤：WHOAMI?

傳統(tǒng)觀點：利潤就是一切利潤就是我的親爹親娘。只要有利潤，那管它洪水滔天利潤：WHOAMI?

現(xiàn)代觀點：利潤是良好經(jīng)營的結(jié)果，是進一步開展的根底利潤本身并不是目的。利潤就象食物、氧氣、水和血液，人活著并不是為了它們，但是沒有它們?nèi)司筒荒芑钕氯?。利潤是對以往?jīng)營的成果的衡量，是果而不是因。管理:管理環(huán)境面臨知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，企業(yè)持續(xù)成長的根源在于有沒有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力。持續(xù)適應(yīng)＝持續(xù)學(xué)習(xí)，而關(guān)鍵的一點是企業(yè)家能否持續(xù)學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)。海爾總裁張瑞敏說他的感覺是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，企業(yè)家應(yīng)首先是哲學(xué)家，不斷學(xué)習(xí)，不斷思考。許多企業(yè)未能完成“二次創(chuàng)業(yè)〞，最重要的原因就是企業(yè)家自身未能成長，沒有學(xué)會調(diào)整自己。

企業(yè)成長首先是企業(yè)家的成長高層管理:戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略是為將帥之道。根據(jù)地圖，把兵力配置到于我最有利、于敵最不利的位置，并選擇平安的行軍路線，保證維護自己的領(lǐng)土與尊嚴(yán)。戰(zhàn)略管理不僅僅是大公司的職能，而是所有高層管理者的職能。它最突出表達(dá)了管理的本質(zhì)：管理是面向未來的管理，是為明天的管理。

戰(zhàn)略管理是企業(yè)家的主要職能之一高層管理:戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略家應(yīng)該思考的問題是：我們現(xiàn)在在何處？------望、聞、問、切我們想要到何處？------偏好、使命、傳統(tǒng)我們可能到何處？------管制、環(huán)境、條件我們應(yīng)該到何處？------有所為，有所不為我們怎樣到那里？------兵、糧、將、謀劃

好的企業(yè)家都是好的戰(zhàn)略家高層管理:治理結(jié)構(gòu)圖1圖2企業(yè)目標(biāo)經(jīng)理層董事會股東企業(yè)戰(zhàn)略股東董事會經(jīng)理層

治理結(jié)構(gòu)要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略高層管理:時鐘制造者

授人以魚，不如授人以漁9點了，笨蛋，還不起床?.假設(shè)你遇到一個有特殊本領(lǐng)的人，這個人不管在白天或黑夜的使命時候，主要看一下太陽或星星，就能準(zhǔn)確地告訴你當(dāng)時是什么時間：“現(xiàn)在是1401年4月23日凌晨2點38分13秒。〞在我們看來，這個人一定非常神，可能會對他肅然起敬，因為他能告訴我們時間。然而，如果這個人不告訴我們時間，而是制造一種時鐘，讓它永遠(yuǎn)向我們報時-------即使他去世了也不怕，那么，這個人不更神嗎？精靈告訴我，現(xiàn)在是9點?高層管理:時鐘制造者

授人以魚，不如授人以漁9點了，笨蛋，還不起床?.具有一種偉大的想法或成為一位有性格魅力、高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)人，相當(dāng)于告訴人們現(xiàn)在是什么時間；而建設(shè)一家能經(jīng)歷一代代領(lǐng)導(dǎo)人和許多種產(chǎn)品的盛衰過程的、永遠(yuǎn)充滿活力的公司那么相當(dāng)于制造時鐘。要象建筑師那樣，全力以赴構(gòu)筑目光遠(yuǎn)大的公司的組織特色。精靈告訴我，現(xiàn)在是9點?高層管理:時鐘制造者

授人以魚，不如授人以漁9點了，笨蛋，還不起床?.惠普公司創(chuàng)始人之一戴夫帕卡德1964年曾經(jīng)說：“問題是，你們怎樣才能創(chuàng)造一種使所有人都能發(fā)揮自己創(chuàng)造力的環(huán)境呢？厖我認(rèn)為，你們必須花大量時間思考和研究你們的組織結(jié)構(gòu)，只有這樣才能創(chuàng)造出這種環(huán)境。〞一位記者曾經(jīng)這樣寫到：“惠普董事長靠謀略創(chuàng)立公司，靠機緣創(chuàng)造計算器。〞精靈告訴我，現(xiàn)在是9點?目錄一、什么是管理二、管理者的目標(biāo)三、管理者的任務(wù)四、管理活動五、系統(tǒng)化的管理六、有價值的管理七、為目標(biāo)而管理管理：職能

管理職能就是管理者要完成的活動確定目標(biāo)制定戰(zhàn)略開發(fā)分方案以協(xié)調(diào)活動決定需要作什么，怎么做，由誰去做指導(dǎo)和鼓勵所有參與者及解決沖突對活動進行監(jiān)控，確保按方案完成組織存在的目的組織的使命責(zé)任方案組織領(lǐng)導(dǎo)控制目標(biāo)導(dǎo)致管理：職能

不同層次的管理這其承擔(dān)管理職能的分布不同領(lǐng)導(dǎo)51％方案15％組織24％控制10％領(lǐng)導(dǎo)36％組織33％方案18％控制13％領(lǐng)導(dǎo)22％組織36％方案28％控制14％基層管理者中層管理者高層管理者

企業(yè)系統(tǒng)是一個有機的整體，牽一發(fā)而動全身企業(yè)系統(tǒng)系統(tǒng)管理是現(xiàn)代管理的潮流，系統(tǒng)管理思想更是指導(dǎo)企業(yè)管理的主導(dǎo)思想管理者的三種技能：概念性〔系統(tǒng)性〕、人際性、技術(shù)性,概念性技能對領(lǐng)導(dǎo)非常重要決策的多米諾骨牌效應(yīng)：工序革新為例系統(tǒng)性技能技術(shù)性技能人際性技能中層高層底層管理：經(jīng)理角色

明茨伯格的經(jīng)理角色理論經(jīng)理信息傳遞人際關(guān)系決策制定掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人企業(yè)家混亂駕驅(qū)者資源分配者談判者管理：經(jīng)理角色

明茨伯格的經(jīng)理角色理論角色掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者描述象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務(wù)負(fù)責(zé)鼓勵和發(fā)動下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)維護自行開展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息特制活動迎接到訪者，簽署法律文件實際上從事所有的下級參與的活動發(fā)感謝信，從事外部委員會工作從事其它有外部人員參加的工作管理：經(jīng)理角色

明茨伯格的經(jīng)理角色理論角色監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人描述尋求和獲取各種特定的信息〔其中許多是即時的〕，以便透徹地了解組織與環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其它成員----有些是關(guān)于事實的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種觀點向外界發(fā)布有關(guān)組織的方案、政策行動、結(jié)果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家特制活動閱讀期刊和報告保持私人接觸舉行信息交流會用打電話的方式傳達(dá)信息舉行董事會議向媒體發(fā)布信息管理：經(jīng)理角色

明茨伯格的經(jīng)理角色理論角色企業(yè)家混亂駕驅(qū)者資源分配者描述尋求組織和環(huán)境中的時機，制定改進方案以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的籌劃當(dāng)組織面臨重大的、意外的動亂時，負(fù)責(zé)采取補救行動負(fù)責(zé)分配組織的各種資源，事實上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策特制活動制定戰(zhàn)略，檢查會議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新工程制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機的時期調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動和安排下級的工作談判者在主要的談判中作為組織的代表參與工會進行合同談判管理：經(jīng)理角色

小企業(yè)和大企業(yè)中經(jīng)理角色的重要性中高低角色的重要性發(fā)言人資源分配者企業(yè)家掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者監(jiān)聽者混亂駕驅(qū)者談判者傳播者企業(yè)家大企業(yè)小企業(yè)

以顧客為中心的企業(yè)，根本功能只有兩個：創(chuàng)新和營銷市場導(dǎo)向：企業(yè)根本功能企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造新產(chǎn)品并提供給顧客，根本功能就表達(dá)在創(chuàng)新和營銷功能不等于職能，創(chuàng)新和營銷是企業(yè)所有部門與個人都要具備的功能3M公司是創(chuàng)新和營銷的典范：企業(yè)機制圍繞著營銷和創(chuàng)新15%規(guī)那么、30%規(guī)那么、“擁有企業(yè)〞時機、“雙重階梯〞業(yè)務(wù)晉升蘇格蘭透明膠帶、告示貼全員營銷機制〔不等于一切向營銷部門看齊〕，實質(zhì)是全員要以顧客為中心，要為顧客提供增值全員營銷機制最終要實現(xiàn)一切員工都從市場上獲得工資：海爾的改革創(chuàng)新功能不僅僅是開發(fā)部門的工作，創(chuàng)新功能缺失的顯著表現(xiàn)是官僚機制、繁文縟節(jié)，工作不在點子上。首先沒有表達(dá)營銷〔創(chuàng)造價值〕，其次就談不上創(chuàng)新

3M公司的案例〔1〕創(chuàng)新和營銷:3M典范15％規(guī)那么鼓勵技術(shù)人員花15％的時間主動地和有選擇地鼓勵進行有可能成功、盡管未必進行工程研究的長期的傳統(tǒng)的做法預(yù)想到的創(chuàng)新，進行無計劃的實驗和變革25％規(guī)那么希望每位員工從前5年推出的新產(chǎn)品和效勞中創(chuàng)造25％的年銷售額?！矎?993年開始，改為從前4年引進的新產(chǎn)品和效勞中創(chuàng)造30％的年銷售額〕鼓勵不斷進行新產(chǎn)品開發(fā)例如，1988年，3M106億美元收入中的32％來自前5年推出的新產(chǎn)品“金步獎〞授予那些為3M內(nèi)部開展起來的新企業(yè)的成功起主要作用的人鼓勵內(nèi)部員工的創(chuàng)業(yè)精神和勇于冒險的精神

3M公司的案例〔2〕創(chuàng)新和營銷:3M典范天才基金向研制產(chǎn)品原件和進行市場測試的研究人員提供單項高達(dá)5萬美元的內(nèi)部創(chuàng)造基金扶持內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)精神和檢驗新的想法的做法技術(shù)交流獎授予那些研究出新技術(shù)并同其它部門分享該技術(shù)的人員鼓勵新思想、新技術(shù)在公司內(nèi)部的傳播擁有企業(yè)時機員工如果成功開發(fā)出了一種新產(chǎn)品，就有時機以此產(chǎn)品開辦他或她自己的工程、商店或分公司〔這主要取決于該產(chǎn)品的銷售水平〕鼓勵公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)精神

3M公司的案例〔3〕創(chuàng)新和營銷:3M典范雙重階梯業(yè)務(wù)晉升機制使公司的技術(shù)員工和專業(yè)人員無需犧牲他的研究和專業(yè)興趣就能夠獲得晉升通過讓專業(yè)人員和技術(shù)員工能夠不必走行政管理這條線也能晉升而鼓勵員工進行革新、創(chuàng)造解決問題小分隊派攻關(guān)小組到客戶所在地，解決客戶具體、特別的問題。解決客戶的問題，使公司在20年代創(chuàng)造了防護膠帶通過解決客戶遇到的問題來鼓勵革新創(chuàng)造，客戶的問題是產(chǎn)生新時機的種子高效工程每個部門選擇1到3個重點產(chǎn)品，在特定的短期內(nèi)將它們打入市場不斷加快產(chǎn)品開發(fā)和投入市場的周期，從而促進循序漸進的“變異和選擇〞周期市場導(dǎo)向：什么是營銷可以設(shè)想，某些推銷工作總是需要的。然而營銷的目的就是使推銷成為多余。營銷的目的在于深刻地認(rèn)識和了解顧客，從而使產(chǎn)品或效勞完全適合他的需要而形成產(chǎn)品自我銷售。理想的營銷會產(chǎn)生一個已經(jīng)準(zhǔn)備來購置的顧客。剩下的事就是如何便于顧客得到產(chǎn)品或效勞。。。。。。彼得德魯克市場導(dǎo)向：什么是營銷市場營銷是如此根本，以致不能把它看成是一個單獨的功能，。。。。。從它的最終結(jié)果來看，也就是從顧客的觀點來看，市場營銷是整個企業(yè)活動。彼得?德魯克

營銷管理是為了實現(xiàn)各種組織目標(biāo)，創(chuàng)造、建立和保持與目標(biāo)市場之間的有益交換和聯(lián)系而設(shè)計的方案的分析、方案、執(zhí)行和控制。它的任務(wù)就是按照一種幫助企業(yè)到達(dá)自己目標(biāo)的方式來影響需求的水平、時機、構(gòu)成

每個部門、每個人都要在為顧客效勞中找到自己的位置市場導(dǎo)向：全員營銷

生產(chǎn)作業(yè)部門

研究開發(fā)部門

采購部門

物流管理部門

財會部門

人力資源管理部門部門各部門的重點CIS戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略市場開展戰(zhàn)略

市場帶動型與技術(shù)帶動型相結(jié)合

銷售特點與功能特點相結(jié)合

以顧客為導(dǎo)向的市場定位采購本錢優(yōu)勢的取得經(jīng)濟規(guī)模采購量價值分析法分析采購本錢

盡量縮短設(shè)計、生產(chǎn)的前置時間，嚴(yán)格控制質(zhì)量最低的本錢控制足夠的產(chǎn)品式樣標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)與規(guī)模經(jīng)濟

物資消耗定額與儲藏定額足夠的可供選擇與供給的存貨水平

營銷費用的控制

營銷預(yù)算的審定及控制

營銷審計

財務(wù)促銷策略

銷售風(fēng)險的控制聘任適宜的營銷人員有效的鼓勵機制與完善的監(jiān)督機制營銷績效評估機制及控制方法首腦部門全員營銷要妥善處理各個部門之間的矛盾

市場導(dǎo)向：全員營銷

生產(chǎn)作業(yè)部門

研究開發(fā)年部門

采購部門

物流管理部門

財會部門

人力資源管理部門部門各部門的重點公司利潤最大化本錢最低化短期見效的營銷方案

根底研究內(nèi)在品質(zhì)功能性特點

產(chǎn)品線窄

標(biāo)準(zhǔn)零件

考慮原材料

周轉(zhuǎn)快且生產(chǎn)線窄

維持經(jīng)濟的存貨水平費用應(yīng)嚴(yán)格控制預(yù)算固定且嚴(yán)密定價應(yīng)能收回本錢標(biāo)準(zhǔn)化的交易報表越少越好為各部門挑選適宜的人才各部門人員待遇較為均等加強各部門的人員績效評估與監(jiān)督首腦部門營銷部門的重點

經(jīng)濟規(guī)模采購量

定期采購

前置時間長，樣式少

標(biāo)準(zhǔn)成分

長期制造少數(shù)款式

標(biāo)準(zhǔn)定單

裝飾簡單

簡單控制質(zhì)量

爭取和保持更多的顧客

擴大市場份額

足夠的銷售費用

長期的促銷措施應(yīng)用研究外在品質(zhì)銷售性特點〔能引起顧客的興趣〕

產(chǎn)品線寬

非標(biāo)準(zhǔn)零件

考慮原料品質(zhì)大量采購防止缺貨立即采購適應(yīng)顧客

前置時間少，樣式多

顧客喜愛的成分多

短期內(nèi)有較多款式

定單依顧客要求

外觀符合審美標(biāo)準(zhǔn)

嚴(yán)格控制質(zhì)量產(chǎn)品線寬足夠供給和顧客選擇的存貨

費用須配合公司營銷需要

彈性預(yù)算以滿足需要

定價應(yīng)配合市場的拓展

有優(yōu)惠條件和折扣

需要很多報表為營銷部門選擇最優(yōu)秀的人才提高銷售人員的待遇較強的競爭機制與鼓勵機制目錄一、什么是管理二、管理者的目標(biāo)三、管理者的任務(wù)四、管理活動五、系統(tǒng)化的管理六、有價值的管理七、為目標(biāo)而管理多米諾骨牌效應(yīng)企業(yè)是互相連接的一個系統(tǒng)，由許多子系統(tǒng)組成。在各個子系統(tǒng)之間，有各種各樣的信息、人員、產(chǎn)品等等的聯(lián)系，他們互相關(guān)聯(lián)，互相牽制，形成了牽一發(fā)而動全身的情形。在企業(yè)某個部門所作出的決策，很可能引起一連串的反應(yīng)，波及到企業(yè)的各個方面，而且這種波及的傳遞帶有放大的性質(zhì)，最終引起的反應(yīng)將具有很大的破壞性，就象多米諾骨牌效應(yīng)一樣。蝴蝶效應(yīng)在美國東部的一只蝴蝶輕輕地扇動翅膀，可能會在中國海岸線引起一場颶風(fēng)。因為在復(fù)雜相關(guān)的系統(tǒng)中，因果關(guān)系依然存在，但不再是線性關(guān)系，而是非線性關(guān)系。一個初始的小小變化，可能最終引起軒然大波。你相信，千里之外一個銷售員的話可能使公司陷入空前的窘境嗎？木桶理論

企業(yè)的產(chǎn)出決定于最差的功能，而不是最強的功能木桶能夠裝多少水？不取決于最高的那塊木板，而是取決于最低的那塊木板。企業(yè)的各個職能部門、各個工序環(huán)節(jié)、各種資源儲藏，都應(yīng)該相互協(xié)調(diào)，齊頭并進。否那么，就會出現(xiàn)“瓶頸〞，制約整個企業(yè)的開展。

部門隔離、山頭主義是企業(yè)管理的大忌整體管理你把價格定得這么低，我怎么生產(chǎn)……？傳統(tǒng)的管理學(xué)都是職能主義的，按照職能的不同來劃分部門、進行管理，這容易割裂組織內(nèi)部之間的有機聯(lián)系。這種情況在中國這種傳統(tǒng)文化的氛圍之下，更容易出現(xiàn)。

結(jié)構(gòu)決定行為，而不是機構(gòu)圖中的兩個分子的構(gòu)成元素完全相同，但是原子之間的聯(lián)系方式不同，從而形成了不同的物質(zhì)，具有完全不同的屬性。在自然界中，石墨和金剛石都是由碳原子構(gòu)成的，但是由于排列方式的差異，二者在物理性質(zhì)上完全不同。組織結(jié)構(gòu)也是這樣，在機構(gòu)之外，還有信息結(jié)構(gòu)〔信息的分布〕、決策權(quán)結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)等。組織管理者的重要任務(wù)就是使它們盡量重合。案例:用友美國?國際日報?11月9日報道,“九八知識經(jīng)濟與企業(yè)管理大會〞吸收了國內(nèi)外300余名專家和業(yè)內(nèi)人士出席,其中國內(nèi)第一大財務(wù)軟件公司用友公司的總裁王文京結(jié)合自身經(jīng)營實踐，提出的關(guān)于“創(chuàng)新與均衡〞的高科技企業(yè)管理理念引起與會者的普遍關(guān)注。其核心觀點是:對于知識經(jīng)濟企業(yè)最大的挑戰(zhàn),不是企業(yè)是否能夠進行創(chuàng)新,而是企業(yè)是否具有持續(xù)不斷創(chuàng)新的能力；如果說創(chuàng)新是使企業(yè)不斷采取更好的開展模式,那么均衡那么是使企業(yè)保持這樣一種良好的狀態(tài)。他強調(diào),只有創(chuàng)新,企業(yè)才能持久開展;只有均衡,企業(yè)才能持久創(chuàng)新,兩者的辯證互補是知識經(jīng)濟企業(yè)立定腳跟的最終決定因素。目錄一、什么是管理二、管理者的目標(biāo)三、管理者的任務(wù)四、管理活動五、系統(tǒng)化的管理六、有價值的管理七、為目標(biāo)而管理

顧客只會為他們所感受到的價值付錢市場導(dǎo)向：價值鏈管理所有的人都要根據(jù)對顧客價值的奉獻(xiàn)拿錢“魚刺〞的故事GE1989年的“落實〞行動企業(yè)的價值增值在哪里？企業(yè)的各個部門對最終顧客有多少了解？下道環(huán)節(jié)是上道環(huán)節(jié)的內(nèi)部顧客，價值環(huán)節(jié)也是輔助部門的內(nèi)部顧客各個環(huán)節(jié)有相對于競爭對手的優(yōu)勢嗎？一個企業(yè)至少要在幾個方面有獨特優(yōu)勢根底結(jié)構(gòu)財務(wù)人事后勤行政采購生產(chǎn)銷售售后顧客黨務(wù)工會研發(fā)管理活動的有效性:價值

經(jīng)常問一下：做這件事有什么價值？忙、忙、忙盲、盲、盲在進行一項活動之前，必須確定一條通向價值的途徑。如果你找不到內(nèi)部系統(tǒng)、方法、政策或計劃與對客戶的外部影響、從而與競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系，那么很可能這項改進活動沒什么價值。明智的是要么重新設(shè)計以到達(dá)增加價值的效果，要么干脆放棄。那些必須的、但不會提高競爭能力的活動要么在一個公共的效勞中心集中進行，要么轉(zhuǎn)到公司外部進行。管理活動的有效性:價值

經(jīng)常問一下：做這件事有什么價值？有什么價值？價值的種類：人的價值、生產(chǎn)價值和財務(wù)價值定位：過程中的還是結(jié)果的價值重點：內(nèi)部的還是外部的管理活動的有效性:價值

怎樣使員工帶來增加價值的結(jié)果？1、培訓(xùn)員工的分析技能2、鼓勵他們在試圖找到解決方法之前要了解問題或機遇3、從根本工資和獎勵工資做起，建立價值確認(rèn)系統(tǒng)，以獎勵那些增加了有形價值而不是僅僅完成了一項工作的職工4、根據(jù)職工的不同表現(xiàn)，在好、中、差三者之間真正地拉開工資和其它價值確認(rèn)形式的差距5、對于那些不根據(jù)人本、財務(wù)雙重價值目標(biāo)的人取消獎勵、進行勸告、重新培訓(xùn)或開除Followme!管理活動的有效性:魚刺這也是根魚刺一群客人在吃飯。本來只有一個效勞小姐在效勞，大家都很滿意。突然，一位客人不小心把魚刺吐在地上，小姐馬上揀了起來。另一個客人看見了，想，哦，原來魚刺吐在地上有人揀，也開始把魚刺往地上吐。于是來了第二個小姐。其它客人紛紛仿效，結(jié)果來了7、8個