現(xiàn)代地產(chǎn)企業(yè)采購成本管理的精細(xì)化培訓(xùn)課件

采購和約與本錢管理的精細(xì)化之道現(xiàn)代房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)

目前對于很多房地產(chǎn)企業(yè)來說，如何花錢、把錢花好確實(shí)是個問題。位于整個價(jià)值鏈較前段的采購招投標(biāo)管理就是如何花好錢的重要一環(huán)。

縱觀國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)采招管理現(xiàn)狀，整體仍處于較粗放階段，主要表現(xiàn)為重進(jìn)度、輕管理、電話傳真多、電子信息化少、事情做得多、知識積淀少等。采購管理的精細(xì)化如何解決采招領(lǐng)域的上述問題？如何讓采招走向精細(xì)化管理？對此，我們提出在采招管理的三大框架——根底資料管理，合作伙伴管理，采購流程管理下，實(shí)現(xiàn)“84321〞協(xié)同效益，即標(biāo)準(zhǔn)8個流程，清晰4個崗位職能與權(quán)限，沉淀3個核心數(shù)據(jù)庫，打通2個核心業(yè)務(wù)，處理好一個關(guān)系。下面就對此藍(lán)圖進(jìn)行詳解，并通過供給商管理與招標(biāo)平臺管理的兩個應(yīng)用案例來說明應(yīng)用效果。采購管理的—84321一、管理思路設(shè)計(jì)精細(xì)化——實(shí)現(xiàn)采招管理精細(xì)化的根本二、供給商管理精細(xì)化——解決戰(zhàn)略層面的源頭問題三、采招流程管理精細(xì)化——解決戰(zhàn)術(shù)層面的必備問題采購管理的精細(xì)化一個好的精細(xì)化管理設(shè)計(jì)思路，必須能夠起到固化流程且提高效率的效果，而無論多么復(fù)雜的流程，都能最終化繁為簡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的明確要求。8大流程

供應(yīng)商維護(hù)供應(yīng)商庫維護(hù)

資質(zhì)與履約評估需求與技術(shù)負(fù)責(zé)人：業(yè)務(wù)部門如項(xiàng)目公司資質(zhì)與履約評估

采購計(jì)劃產(chǎn)品采購計(jì)劃

標(biāo)書編制采購組織人：采購管理部上游業(yè)務(wù)：合約規(guī)劃進(jìn)度計(jì)劃標(biāo)書編制資格預(yù)審經(jīng)濟(jì)負(fù)責(zé)人：成本管理部供應(yīng)商投標(biāo)人（供應(yīng)商）關(guān)系發(fā)標(biāo)、回標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)招標(biāo)決策人：招標(biāo)委員會或董事長采購過程〔含招標(biāo)文件,合同文件等〕下流業(yè)務(wù)：合同簽訂履約情況合同制作規(guī)范8個流程劃分4個崗位職能與權(quán)限沉淀3個數(shù)據(jù)庫打通2層業(yè)務(wù)處理一個關(guān)系84321—具體解釋采購管理精細(xì)化必須要有------8大流程8大流程是指產(chǎn)品庫維護(hù)，供給商庫維護(hù)，資質(zhì)與履約評估，采購方案，標(biāo)書編制，資格預(yù)審，發(fā)標(biāo)、回標(biāo)、評標(biāo)和定標(biāo)，合同制作。這8個流程是采招管理順利實(shí)現(xiàn)的流程平臺，對其的標(biāo)準(zhǔn)化可以讓采招過程透明，減少消耗及暗箱的道德風(fēng)險(xiǎn)。4個崗位是指需求與技術(shù)負(fù)責(zé)人即：業(yè)務(wù)部門或工程公司，采購組織人即：采購管理部主管，經(jīng)濟(jì)負(fù)責(zé)人即：本錢管理部主管以及評標(biāo)人：—工程公司的招標(biāo)小組或集團(tuán)的招標(biāo)委員會。這是在房企招標(biāo)中涉及的4個主要崗位或部門，其中，業(yè)務(wù)部門是需求發(fā)起方，采購主管負(fù)責(zé)具體采購，而本錢主管負(fù)責(zé)本錢控制，評標(biāo)人那么決定最終供給商。4個部門缺一不可，互相制衡，要在流程上清晰劃分、設(shè)定固話好這4個崗位的職能與權(quán)限，以減少現(xiàn)實(shí)中招投標(biāo)過程的扯皮、責(zé)任推諉、越權(quán)、“先斬后奏〞等管理問題。采購管理精細(xì)化要有------4個主要崗位或部門采購精細(xì)化管理要求沉淀------3個核心數(shù)據(jù)庫3個核心數(shù)據(jù)庫是指產(chǎn)品庫、供給商庫、采購過程資料庫。

在現(xiàn)實(shí)中，每一筆采購?fù)瓿珊?，如果缺乏易于沉淀的電子化積累手段，很多不是紙上資料喪失不全，就是根本沒有沉淀積累，導(dǎo)致企業(yè)每一次采購過程都要重復(fù)一些不必要的局部，損耗局部效率與效益。

通過固化的管理設(shè)計(jì)，在管理平臺上實(shí)現(xiàn)的招投標(biāo)過程，都能自動生成這3個核心數(shù)據(jù)庫，不僅沉淀知識以供后來查備之需，更能為企業(yè)累積核心資源。采購精細(xì)化管理要求打通------2層業(yè)務(wù)即上游業(yè)務(wù)和下游業(yè)務(wù)。

上游業(yè)務(wù)包括合約規(guī)劃和進(jìn)度方案，下游業(yè)務(wù)包括合同簽訂和履約情況。雖然采招管理是一個一體化的管理過程，但是在具體執(zhí)行時，不同的業(yè)務(wù)階段分屬于不同的部門崗位。

在明確劃分崗位職責(zé)的根底上，一定要在管理平臺上打通上下游業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)有效的協(xié)同溝通，從而保證采購過程的效率、效益最大化。采購管理精細(xì)化要求處理好------1個關(guān)系即招標(biāo)人或供給商關(guān)系。在采招過程的每個環(huán)節(jié)，都會涉及到供給商。一個好的管理軟件平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)在招投標(biāo)過程完成前，準(zhǔn)確聯(lián)系到符合條件的供給商；招投標(biāo)過程完成后，供給商的評價(jià)、歸為都同步實(shí)現(xiàn)。一、管理思路設(shè)計(jì)精細(xì)化——實(shí)現(xiàn)采招管理精細(xì)化的根本二、供給商管理精細(xì)化——解決戰(zhàn)略層面的源頭問題三、采招流程管理精細(xì)化——解決戰(zhàn)術(shù)層面的必備問題采購管理的精細(xì)化----要點(diǎn)供給商管理是采招管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，房企可以從“合作前評估、合作過程中評估，合作后評估〞三大階段對供給商進(jìn)行識別和管理，這種全過程精細(xì)化的評估機(jī)制能有效實(shí)現(xiàn)房企對供給商的優(yōu)勝劣汰。采購管理的源頭------供給商合作前評估，把握源頭------篩選和比較可以在入庫階段，對所有供給商進(jìn)行資質(zhì)評估，綜合定級，確定潛在供給商的范圍以及合格供給商。在招投標(biāo)階段通過資格預(yù)審來確定:哪些潛在供給商能夠入圍？并最終確定中標(biāo)合作伙伴。合作中評估，合作伙伴------定量分級,量化標(biāo)準(zhǔn)合作過程是房企與供給商合作業(yè)務(wù)的直接“交鋒〞，房企需要有標(biāo)準(zhǔn)化節(jié)點(diǎn)去評估合作過的程中供給商的各種表現(xiàn)，并最終形成基于過程評估、總結(jié)評估和保修評估的整體評價(jià)。整個評估結(jié)果要求可量化，而非簡單的定性評價(jià)，最終確立出不同合作伙伴的不同評估分值，從而對合作伙伴形成不同分值段的A/B/C三個等級劃分。分級標(biāo)準(zhǔn)按合作方式按首次合作按多次合作供應(yīng)商戰(zhàn)略合作總部合作（每類不少于三家）常規(guī)合作首次合作后優(yōu)秀（每類不少于三家）合格備選不合格試用備選待考察合作伙伴的評估案例------分級合作后年度總評，動態(tài)刷新------合作伙伴身份通過合作前資質(zhì)評估和合作中的打分定級后，還需要對供給商進(jìn)行年度總評，維系和刷新供給商每年的動態(tài)表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)供給商合作級別的動態(tài)調(diào)整，將合作供給商分為戰(zhàn)略級、優(yōu)秀級、普通級和不合格四類，使之后的采購招投標(biāo)過程快速識別供給商、節(jié)約采招本錢，最終實(shí)現(xiàn)供給商的標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化管理。階段

入庫階段→招投標(biāo)階段

→合作階段

→

年終總評評估過程資質(zhì)評估資格預(yù)審過程評估總結(jié)評估保修評估年度總評評估結(jié)算綜合定級入圍中標(biāo)合作定級合作升降級供應(yīng)商身份證供應(yīng)商資源庫入圍

合格入圍

不入圍ABC戰(zhàn)略優(yōu)秀

普通

不及格供給商管理的階段劃分供給商級別動態(tài)調(diào)整規(guī)那么序號級別調(diào)整依據(jù)級別調(diào)整規(guī)則1現(xiàn)場考察合格：待考察→備選不合格：待考察→不合格2是否簽訂合同簽訂：備選→試用未簽訂：備選→備選3履約過程評估未完成履約后評價(jià)：保留評估成績，不改變級別完成履約后評價(jià)：按評估結(jié)果更新4履約后評價(jià)（入伙三月后）評估為合格以上：試用→合格或優(yōu)秀評估為合格以下：試用→不合格或備選供給商級別動態(tài)調(diào)整流程案例一:某大型房企的采購內(nèi)容比較定向化，主要集中于工程承包與材料設(shè)備類，首先戰(zhàn)略采購，因此十分重視供給商評價(jià)管理，希望高效準(zhǔn)確解決戰(zhàn)略層面供給商篩選問題。根據(jù)這一特點(diǎn)與需要，按照上述五個效益的指導(dǎo)思路，在該企業(yè)的供方管理系統(tǒng)解決方案中，首先固化了4個流程——供給商庫管理，資格預(yù)審，資質(zhì)與履約評估，產(chǎn)品庫管理；劃分了4個崗位的職能與權(quán)限——需求與技術(shù)負(fù)責(zé)人即技術(shù)部或工程部，經(jīng)濟(jì)負(fù)責(zé)人即本錢管理中心或合約預(yù)算部，采購組織人即招標(biāo)采購部或工程技術(shù)部，以及根據(jù)授權(quán)手冊確定的招投標(biāo)決策人；沉淀了2個數(shù)據(jù)庫——供方資源庫與庫；打通了2層業(yè)務(wù)——上游的進(jìn)度方案與下游的合同履約；最后是處理好供方關(guān)系，便于完成戰(zhàn)略篩選。這樣，解決方案幫助該企業(yè)建立了標(biāo)準(zhǔn)化供給商分類管理和細(xì)分原那么，為標(biāo)準(zhǔn)管理打下了根底，也形成了有效的獲取供給商資料的途徑和政策，建立、健全供給商資源庫，從而發(fā)揮評估價(jià)值，提高運(yùn)營效率，降低交易本錢。案例啟示重視供給商管理的好處在于，通過對供給商的綜合評估與分類評估，形成工程供給商的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了供方評價(jià)貫穿供給商合作全生命周期，幫助共同產(chǎn)業(yè)鏈的供給商成長，從而最終選拔各個采購領(lǐng)域優(yōu)秀的供給商作為長期戰(zhàn)略伙伴，從戰(zhàn)略層面解決企業(yè)的采招源頭問題。在這一解決方案中，由于企業(yè)的需求一定時期內(nèi)集中于供方管理，所以八大流程簡化成了4個集中于供方管理的流程，沉淀的數(shù)據(jù)庫里也少了一個采購過程資料庫，沒有突出采購流程管理的內(nèi)容，如假設(shè)進(jìn)一步結(jié)合，將實(shí)現(xiàn)更好的協(xié)同效應(yīng)。一、管理思路設(shè)計(jì)精細(xì)化——實(shí)現(xiàn)采招管理精細(xì)化的根本二、供給商管理精細(xì)化——解決戰(zhàn)略層面的源頭問題三、采招流程管理精細(xì)化——解決戰(zhàn)術(shù)層面的必備問題采購管理的精細(xì)化----要點(diǎn)如果說供給商管理更側(cè)重于戰(zhàn)略層面，是企業(yè)采招管理的長線，那么如何構(gòu)建一個日常高效、協(xié)同、共享、透明的采招流程自動化系統(tǒng)，那么是企業(yè)每天都需面對的必備戰(zhàn)術(shù)。在以往企業(yè)采招管理的信息化過程中，經(jīng)常出現(xiàn)的問題是，“實(shí)際工作中式手工招完標(biāo)再在網(wǎng)上專人走一遍，造成“兩套制度〞，使電子化招投標(biāo)流于形式?；蛘呤?，干脆在日后的使用中，信息化系統(tǒng)成為擺設(shè)，“雷聲大，雨點(diǎn)小〞，根本不能為企業(yè)帶來管理效益，更體會不到采招流程管理精細(xì)化、電子化的本錢與效率優(yōu)勢。采購管理的戰(zhàn)術(shù)問題------采招流程案例二某知名地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)產(chǎn)品中，以商用物業(yè)為主，采購內(nèi)同非常廣泛，不同的采招標(biāo)合同發(fā)生頻率高，因此更注重采招過程的精細(xì)化管理。鑒于這一特點(diǎn)與需要，同樣按照上述五個效益的指導(dǎo)思路，在該企業(yè)的招投標(biāo)平臺解決方案中，首先固化了4個流程——標(biāo)書在線編制，采購方案，發(fā)表、回標(biāo)、評標(biāo)和定標(biāo)，合同制作；劃分了4個崗位的職能與權(quán)限——需求與技術(shù)負(fù)責(zé)人即工程部，經(jīng)濟(jì)負(fù)責(zé)人即預(yù)算部本錢中心，采購組織人即采購部、預(yù)算部合約中心，招投標(biāo)決策人〔即會簽后，根據(jù)金額不同到預(yù)算部總監(jiān)、分管總裁〕；沉淀了1個數(shù)據(jù)庫——采購招投標(biāo)過程資料庫；打通了2層業(yè)務(wù)——上游合約規(guī)劃與下游合同簽訂。最終，該企業(yè)按照解決方案，形成了自己的管理特色：把本錢與招投標(biāo)放在一個部門，即預(yù)算部總監(jiān)下，便于效率最大化；形成了明確的合同分階段管理；形成了標(biāo)準(zhǔn)的招投標(biāo)精細(xì)管理流程；形成了自己的一套標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)書模板，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)書在線編制。案例啟示本錢與采招部門打通，緊密耦合，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、可靠；工作流程實(shí)現(xiàn)了通過郵件提醒和預(yù)警，提高了各部門銜接效率；在線編制防止了線下、線上兩張皮，很容易實(shí)現(xiàn)招標(biāo)過程的全紀(jì)錄，也實(shí)現(xiàn)了知識沉淀于信息共享；過程中的月報(bào)自動輸出，通過月度分析，可以發(fā)現(xiàn)并控制異常。這個應(yīng)用例子也說明，只要有貼合企業(yè)特色的標(biāo)準(zhǔn)化流程工具，采招領(lǐng)域所說的“很難形成可用報(bào)表〞就不再是個問題，而電子化招標(biāo)過程的信息透明、審核、備案和監(jiān)督，有利于防范企業(yè)責(zé)任人的道德風(fēng)險(xiǎn)。在這一解決方案中，該企業(yè)的訴求點(diǎn)集中于招標(biāo)過程精細(xì)化管理，所以，同樣8大流程縮減為集中反映招標(biāo)過程電子化的4個流程，沉淀的數(shù)據(jù)庫只有采招過程資料庫，忽略了供給商庫與產(chǎn)品庫，且沒有形成最終的供給商關(guān)系處理。如能進(jìn)一步重視積淀供給商管理，那么能進(jìn)一步提高企業(yè)采購效能。采招管理的精細(xì)化------總結(jié)長短結(jié)合，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)結(jié)合，這些要點(diǎn)同樣適用于采招管理，如何把這些優(yōu)勢結(jié)合運(yùn)用，也是未來采招管理繼續(xù)探索的問題。房地產(chǎn)企業(yè)的競爭不僅表達(dá)在驚濤駭浪的前期土地市場與善于騰挪的資本市場，更已經(jīng)深入到看似細(xì)微、實(shí)那么亦能影響大局的本錢領(lǐng)域，包括采招管理領(lǐng)域。隨著競爭的加劇與房地產(chǎn)行業(yè)的洗牌，精細(xì)化管理成功與否越發(fā)能突顯房企的競爭力上下。在采招環(huán)節(jié)，能否運(yùn)用好供給商主體數(shù)據(jù)庫、能否實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化、能否最大限度防止重復(fù)與效率地下、能否做好部門協(xié)同形成合力，都將影響一個工程乃至企業(yè)的產(chǎn)品本錢與品質(zhì)，從而影響企業(yè)的開展。采招與本錢管理的新理念本錢管理是一門花錢的學(xué)問——突破承建市場的本錢控制觀念，建立開發(fā)商投資控制的理念。本錢只為創(chuàng)造價(jià)值——目標(biāo)本錢是綱、價(jià)值利潤是魂本錢管理與合約采購管理是全本錢管理不可分割的有機(jī)組成局部。本錢管理是工程管理的一個有機(jī)組成局部，必須要納入工程管理中去綜合考慮。?目標(biāo)本錢管理是主線?本錢籌劃與合約規(guī)劃是核心?價(jià)值工程分析貫穿始終?概預(yù)算/審算：是根本功——貫穿始終?本錢?發(fā)包：是“虛實(shí)轉(zhuǎn)換點(diǎn)〞，承上啟下工程本錢管理的全過程【工程采購】采購內(nèi)容：工程總〔分〕包工作內(nèi)容：工程招投標(biāo)，合同管理【材料設(shè)備采購】工程采購采購內(nèi)容：建筑材料與設(shè)備戰(zhàn)略采購工作內(nèi)容：采購招投標(biāo)，供給商管理房地產(chǎn)工程采購管理1、為什么房地產(chǎn)企業(yè)仍然感覺本錢難于控制？〔1〕關(guān)于目標(biāo)本錢的研究和制定已經(jīng)相當(dāng)深入；〔2〕建筑市場競爭日趨劇烈，建筑采購本錢日益低廉；〔3〕ISO業(yè)務(wù)流程管理已經(jīng)在各大房地產(chǎn)企業(yè)廣泛運(yùn)用。2、設(shè)計(jì)、工程人員的苦惱……〔1〕本錢目標(biāo)束縛設(shè)計(jì)；〔2〕招投標(biāo)與工程采購分判混亂；〔3〕變更簽證管理混亂；〔4〕遵守流程和趕進(jìn)度的矛盾。工程本錢管理的苦惱…1、本錢管理的宗旨與原那么不明確管理思想：“本錢核算＝本錢控制＝本錢管理〞管理目的：“節(jié)約、省錢、不被騙〞表現(xiàn)特點(diǎn)：造價(jià)計(jì)算〔概、預(yù)、結(jié)〕——定額模式下，強(qiáng)調(diào)個人經(jīng)驗(yàn)，追求算得快、算量準(zhǔn)、定額熟、套價(jià)正確。結(jié)果：本錢管理經(jīng)驗(yàn)淺薄，缺乏管理知識和經(jīng)驗(yàn)的沉淀。2、本錢管理無“全面組織〞保障兩個極端：〔1〕強(qiáng)勢地位：權(quán)威部門—官僚機(jī)構(gòu)—本錢管理＝降低造價(jià)〔2〕無本錢意識：本錢部＝審算部—本錢管理處于核算水準(zhǔn)傳統(tǒng)“本錢管理〞的誤區(qū)：—以標(biāo)準(zhǔn)化合同文本與流程化管理為核心—工程量清單計(jì)價(jià)模式—結(jié)合產(chǎn)品和市場，以造價(jià)計(jì)算和本錢分析為根底，以目標(biāo)管理為方法，以工程營銷定位與技術(shù)管理為依托，以產(chǎn)品價(jià)值的實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)展開本錢管理工作。強(qiáng)調(diào)企業(yè)/團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)：利潤，講求性價(jià)比，開掘價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值。主動、全面、動態(tài)本錢管理原那么：本錢超前先行〔本錢控制的重心前移〕；積極、主動圍繞目標(biāo)本錢的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行控制；全過程、全方位、全環(huán)節(jié)、全員參與的動態(tài)本錢管理；目標(biāo)本錢管理貫穿于建設(shè)工程的每一個階段，但凡做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效本錢。核算型的本錢管理已瀕臨淘汰，控制型的本錢管理模式已不能滿足市場的要求，本錢管理必須向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變—核心就是產(chǎn)品“價(jià)值工程〞研究?，F(xiàn)代地產(chǎn)企業(yè)本錢管理理念：1、工程本錢管理的目的—提升價(jià)值2、工程本錢的構(gòu)成—全本錢，空間與時間分布3、工程本錢管理的階段—全過程4、工程本錢管理的責(zé)任人—全員5、工程本錢管理的方法—目標(biāo)本錢管理6、工程本錢管理的要點(diǎn)—合理確定與動態(tài)控制現(xiàn)代地產(chǎn)企業(yè)------本錢管理理念1、房地產(chǎn)公司是企業(yè)，利潤是企業(yè)用永恒目標(biāo)2、利潤與本錢的關(guān)系收入一定的情況下，本錢越低，利潤越大3、本錢管理的目的與企業(yè)的目標(biāo)是一致的—工程公司的目標(biāo)4、本錢管理的目標(biāo)是保證本錢的支出獲得最有效的收益——提升價(jià)值本錢控制不等于省錢,花得多會浪費(fèi)，花得少也會有浪費(fèi)，花多花少不是重點(diǎn)，花的有效才是關(guān)鍵工程本錢管理的目的：1、本錢構(gòu)成：建造本錢=前期工程費(fèi)+根底設(shè)施費(fèi)＋建安工程費(fèi)〔土建＋安裝〕+公共配套設(shè)施費(fèi)開發(fā)本錢=土地本錢+建造本錢+開發(fā)期間費(fèi)用全本錢〔即工程總投資本錢〕＝開發(fā)本錢+開發(fā)費(fèi)用〔管理費(fèi)用＋營銷費(fèi)用＋財(cái)務(wù)費(fèi)用〕2、時間與空間上的分布時間：建設(shè)全過程都在發(fā)生空間：公司+現(xiàn)場；實(shí)體+費(fèi)用工程本錢的構(gòu)成：1，階段立項(xiàng)\定位\設(shè)計(jì)發(fā)包\施工\竣工\維護(hù)2，對應(yīng)本錢實(shí)現(xiàn)過程---由虛到實(shí)虛擬：估、概、預(yù)算現(xiàn)實(shí)：合同價(jià)、付款、結(jié)算價(jià)……從虛到實(shí)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是發(fā)包工程本錢管理的階段：可研/立項(xiàng)本錢測算定位本錢測算目標(biāo)本錢方案擴(kuò)初/施工圖目標(biāo)本錢分解目標(biāo)本錢調(diào)整發(fā)包招標(biāo)籌劃施工變更簽證支付〔動態(tài)本錢〕〔合同管理〕竣工結(jié)算工程本錢管理的全過程●立項(xiàng)階段—本錢測算，工程經(jīng)濟(jì)性評價(jià)●籌劃階段—選擇性價(jià)比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標(biāo)與開展方案●設(shè)計(jì)階段：—方案：最經(jīng)濟(jì)合理方案，符合工程定位—初步：材料設(shè)備的合理選型—施工圖：限額設(shè)計(jì)，圖紙的質(zhì)量和時間保證●發(fā)包階段—通過市場競爭找到適宜的價(jià)格和單位，完備的合同〔與合作伙伴雙贏的關(guān)系〕●施工階段—合約管理〔變更和簽證的管理，支付管理〕●竣工階段—結(jié)算、索賠辦理各階段本錢管理重點(diǎn)內(nèi)容：1.所有與產(chǎn)品建造相關(guān)的部門，都要有本錢管理的責(zé)任和本錢意識---只有考慮了產(chǎn)品的性價(jià)比問題，才能算是有了本錢意識…2.責(zé)任本錢管理體系的建立目的：令全員實(shí)施自覺的本錢管理行為要素：〔1〕責(zé)任范圍；〔2〕責(zé)任人〔3〕評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；〔4〕評價(jià)人3.本錢管理專業(yè)人員的職責(zé)：全面、全過程本錢管理，而非單純編制預(yù)結(jié)算工作了解產(chǎn)品、掌握市場，制定目標(biāo)，全程監(jiān)控；整合社會資源的目標(biāo)就是讓其符合我們的產(chǎn)品定位；我們的工作---協(xié)調(diào)整合，不管是設(shè)計(jì)、工程還是本錢人員，都是專家型的管理者〔不是面包師〕工程本錢管理的責(zé)任主體1.目標(biāo)本錢管理的內(nèi)容--目標(biāo)本錢確實(shí)定與動態(tài)控制兩方面2.目標(biāo)本錢確定的依據(jù)—經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫、市場調(diào)研、對產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)的把握度3.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本錢動態(tài)監(jiān)控的手段—本錢信息化管理4.目標(biāo)本錢管理的過程—PDCA循環(huán)工程本錢管理的方法—目標(biāo)本錢管理1、合理確定—確定是控制的前提和根底，市場定價(jià)原那么，沒有準(zhǔn)確只有合理；本錢的決定因素：外部—市場；內(nèi)部—產(chǎn)品籌劃與定位；本錢的影響因素:諸多經(jīng)營、技術(shù)、管理方面;本錢確定的方法:決不是靠定額算出來的；靠對市場和產(chǎn)品的把握，市場包括銷售市場和原材料市場本錢確定的過程:行業(yè)特點(diǎn)決定本錢的特點(diǎn)：單件性、復(fù)雜性、屢次性；從虛到實(shí)；本錢實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：招標(biāo)〔發(fā)包〕，使產(chǎn)品與市場結(jié)合—招標(biāo)的目的就是形成有效的競爭；競爭是降價(jià)的最有效手段—定標(biāo)的原那么：合理低價(jià)；合理的概念：能做出符合要求產(chǎn)品工程本錢管理的要點(diǎn)——合理確定和有效控制2、有效控制——動態(tài)監(jiān)控，做到隨時心中有數(shù)控制伴隨實(shí)施的全過程，保證在過程中的實(shí)施不偏離既定目標(biāo)，控制是動態(tài)的?？刂频囊兀汉侠淼哪繕?biāo)、偏差測定、及時反響與修正。控制不等于限制：心中有數(shù)就可以說在控制之中，時刻掌握實(shí)際與目標(biāo)偏差的原因、幅度、造成后果，進(jìn)而做出相應(yīng)的調(diào)整方案。3、技術(shù)經(jīng)濟(jì)既結(jié)合又別離的原那么技術(shù)—招標(biāo)籌劃書—合同策略＋合同界面—合同文件—清單包干經(jīng)濟(jì)—設(shè)計(jì)任務(wù)書—方案＋目標(biāo)本錢—擴(kuò)初/施工圖＋目標(biāo)本錢調(diào)整—工程量清單—合同單價(jià)/合價(jià)工程本錢管理的要點(diǎn)——合理確定和有效控制1、工程動態(tài)本錢監(jiān)控——臺帳月報(bào)、信息化系統(tǒng)2、設(shè)計(jì)變更與現(xiàn)場簽證的管理3、論材料設(shè)備的核價(jià)4、本錢管理工作的階段性總結(jié)5、工程預(yù)結(jié)算管理6、合理使用外部造價(jià)咨詢單位7、本錢人員定期下現(xiàn)場，及時做好記錄8、工程糾紛、索賠與反索賠的處理9、完善的資料管理工程工程階段本錢管理招標(biāo)籌劃——采購方式及其配套方案，招標(biāo)模式，招標(biāo)進(jìn)度方案，招標(biāo)控制本錢；2.編制前的研究工作——研究圖紙，了解合同范圍和技術(shù)商務(wù)要求；如果工程量清單是委托咨詢公司完成的，那么要對咨詢公司進(jìn)行清單編制前的交底，以保證清單和招標(biāo)文件成為一個整體，防止管理脫節(jié)；3.文件編制〔要點(diǎn)：合同范圍及發(fā)包人要求的約定，合同之間的邊界責(zé)任約定，技術(shù)及材料標(biāo)準(zhǔn)，施工配合及工程管理上的特別要求，工期的約定，保修時限及要求，計(jì)量計(jì)價(jià)原那么的約定，變更簽證的約定，支付與結(jié)算的約定，合同簽訂與進(jìn)場開工的約定，工程量清單或模擬清單的編制，單價(jià)細(xì)目表〕；4.設(shè)計(jì)和工程口及時提供完整的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)，視工程需要提出關(guān)于施工方法和工藝的要求。5.各種情況下合同范圍及發(fā)包人要求的約定和招標(biāo)圖紙的關(guān)系:〔a〕圖紙明確完整；〔b〕圖紙不完備；〔c〕圖紙需投標(biāo)人深化設(shè)計(jì)；〔d〕不明確工程；發(fā)包——招標(biāo)籌劃發(fā)標(biāo)前與投標(biāo)人的交底工作，以指導(dǎo)其投標(biāo)和報(bào)價(jià)。招投標(biāo)流程管理：供給商考察與入圍評委確實(shí)定招標(biāo)文件的編制發(fā)標(biāo)、投標(biāo)人現(xiàn)場考察、投標(biāo)答疑、補(bǔ)充招標(biāo)文件、回標(biāo)與開標(biāo)評定標(biāo)方法與原那么合同的簽訂與補(bǔ)充協(xié)議管理總包與指定分包、獨(dú)立工程。承包商不平衡報(bào)價(jià)和對分判界面工作范圍與質(zhì)量的認(rèn)識-積極消除承包商對合同條款的“恐懼癥〞。招標(biāo)過程管理：?工程的一切均在本錢、工期和質(zhì)量這三要素的指導(dǎo)下，通過承包合同這個紐帶，來完成合同規(guī)定的義務(wù)。合同管理作為工程工程管理的核心，是法律、工程管理、本錢控制、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的綜合表達(dá)。?合同文件的三大要素：法律與商務(wù)方面用合同條件制約，經(jīng)濟(jì)方面用工程量清單和計(jì)量支付制約，技術(shù)方面用標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)文件及圖紙制約。合同管理：是工程工程管理的核心合同中必須有以下根本要求：質(zhì)量：施工措施，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，圖紙，本錢：合同價(jià)格，工程量清單，支付與變更管理，工期：工期要求，進(jìn)度方案，延誤賠償范圍及額度合同與合同管理是——核心工程工程的實(shí)施—都是圍繞合同總體目標(biāo)來運(yùn)行的，有效的工程工程管理和本錢控制是通過有效的合同管理實(shí)現(xiàn)的。工程、本錢、合同管理人員共同做好、管好合同。合同的管理貫穿于整個工程工程的始終。工程工程建設(shè)的工作過程概括起來就是兩個環(huán)節(jié)：一是簽訂合同，二是執(zhí)行合同。這兩個環(huán)節(jié)是密不可分的，前一個環(huán)節(jié)是后一個環(huán)節(jié)的根底，后一個環(huán)節(jié)是前一個環(huán)節(jié)的繼續(xù)，缺一不可。如果將采用各種技巧來實(shí)施工程工程管理和控制本錢比作“栽花〞，那么提高企業(yè)的整體合同管理意識和管理水平，就是“植樹〞。合同管理與本錢、工程管理1、招標(biāo)/合同文件標(biāo)準(zhǔn)化的意義2、標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)/合同文件體系與模塊3、標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)/合同文件的結(jié)構(gòu)4、標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)/合同文件的應(yīng)用5、技術(shù)及材料標(biāo)準(zhǔn)，施工配合及工程管理上的特別要求6、工程量清單與模擬清單7、標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)/合同文件實(shí)例8、不同模式的標(biāo)準(zhǔn)合同文件實(shí)例標(biāo)準(zhǔn)化招標(biāo)/合同文件設(shè)計(jì)、工程管理人員的職責(zé)：檢查合同的執(zhí)行情況，監(jiān)控施工進(jìn)度，發(fā)出變更和簽證指令，評估承包商提出的各項(xiàng)建議，保證施工材料和工藝符合合同規(guī)定，以控制整個工程的順利實(shí)施。本錢合同管理人員的職責(zé)：解釋合同，協(xié)助工程經(jīng)理進(jìn)行工程實(shí)施階段的合同分解實(shí)施與集中控制，合同的目標(biāo)本錢控制，工程變更的計(jì)量與計(jì)價(jià)，索賠與反索賠談判，在工程人員的協(xié)助下監(jiān)測已完工數(shù)量以進(jìn)行工程的支付與結(jié)算。工程經(jīng)理——必須是精通合同管理的復(fù)合型人才，其首要任務(wù)就是通過合同管理來控制全局，完成各種既定目標(biāo)。組織工程部全體人員熟悉合同資料，將合同工作內(nèi)容量化分解落實(shí)責(zé)任，并進(jìn)行相互間的協(xié)調(diào)，按合同規(guī)定，進(jìn)行一系列的質(zhì)量、進(jìn)度、本錢和平安管理工作。工程施工階段甲方的本錢合同管理職責(zé)

—建立合同的分解、交底和落實(shí)程序甲方內(nèi)部合同對工程的交底對總承包商的交底—定期合同執(zhí)行檢查〔例會1〕,〔例會2〕—建立標(biāo)準(zhǔn)工作程序：流程簡明，盡量采用標(biāo)準(zhǔn)表格與標(biāo)準(zhǔn)模板—嚴(yán)格質(zhì)量檢查驗(yàn)收制度：質(zhì)量驗(yàn)收、施工流程、材料檢驗(yàn)等—“技術(shù)加管理〞型的工程管理隊(duì)伍對承包商最初進(jìn)場的反響速度的管理往往是一個工程成敗與否的一道考驗(yàn)。了解監(jiān)理工程師的素質(zhì)，有效地利用和發(fā)揮其作用，將之并入甲方工程管理團(tuán)隊(duì)，催促和指導(dǎo)其工作—資料員和質(zhì)量平安監(jiān)督員。工程檔案管理—對于各項(xiàng)會議紀(jì)要、雙方往來信函、工程聯(lián)系單、技術(shù)核定單、圖紙會審紀(jì)要等根底文件，必須分類歸檔。甲方內(nèi)部合同對工程的交底工程階段的合同管理——合同實(shí)施的保證：連續(xù)性管理，責(zé)任到人；2.工作程序標(biāo)準(zhǔn)化，行文標(biāo)準(zhǔn)化；3.資料和工作記錄完整；4.完善的資料信息庫系統(tǒng)；5.強(qiáng)調(diào)工作方案及跟蹤執(zhí)行；6.各方協(xié)調(diào)，綜合管理；7.合同本錢人員提早介入。全面合同本錢管理發(fā)包人和承包商不是對立的關(guān)系，而是協(xié)作的關(guān)系對承包商的引導(dǎo)和支持，將之納入“游戲規(guī)那么〞嚴(yán)以律己

廉政行為道德素質(zhì)培養(yǎng)正確處理和工程承包商的關(guān)系采購管理——供給鏈的開展與要素材料設(shè)備采購供給鏈涉及的干系人：供給商——材料設(shè)備的供給方甲方——工程開發(fā)商承包商——工程施工方客戶〔小業(yè)主〕——工程的購置方〔消費(fèi)者〕采購供給鏈形成的三大要素：信息——連接需求與供給的紐帶標(biāo)準(zhǔn)——產(chǎn)品的統(tǒng)一適用質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)利益——互利雙贏采購分判決策制定采購方案實(shí)施采購方案合同跟進(jìn)收尾：?乙購?甲限乙購?甲定乙購?甲購?品種－價(jià)格?批量－供期?供方－條件?標(biāo)準(zhǔn)－流程?交易實(shí)施?管理實(shí)施?詢價(jià)談判?簽署合同?簽約分權(quán)?合同跟蹤?合同收尾?文件歸檔材料設(shè)備采購管理的全過程材料設(shè)備采購管理的決策：采購分判質(zhì)量因素本錢因素工期因素相對分工優(yōu)勢—自己最適合做什么？做什么可以使自己的價(jià)值最大化？★相對交易風(fēng)險(xiǎn)★市場環(huán)境因素材料設(shè)備采購管理的決策因素：乙購——承包商自行采購甲限乙購——甲方限定品牌，承包商在限定范圍內(nèi)采購甲定乙購——甲方指定品牌價(jià)格，承包商與指定品牌供給商簽訂雙方或三方〔含甲方〕合同甲購——甲方自行采購建筑材料設(shè)備采購的常見模式及其優(yōu)缺點(diǎn)緊密配合工程進(jìn)度方案的材料設(shè)備采購方案工程的需求標(biāo)準(zhǔn)市場調(diào)研與供給商考察樣板和入圍供給商確實(shí)定采購標(biāo)準(zhǔn)化文件招標(biāo)模式與評估標(biāo)準(zhǔn)材料設(shè)備采購的方案管理

1.合作誠意—對方的投入加大，增加成功時機(jī)2.主場做東—時間安排的主動權(quán)，心理優(yōu)勢3.少說多聽—扭轉(zhuǎn)信息不對稱的劣勢4.黑白換臉—兩人搭擋，留有余地5.步步為營—每一個階段性成果都要書面記錄并確定6.影子權(quán)威—第一把手不能輕易出面7.圍魏救趙—找出對方的其它缺陷，或其它競爭對手，使其讓步8.最后通牒—摸清對方底線，迫其就范采購的談判技巧盲目壓價(jià)——單純的最低價(jià)中標(biāo)思想【危害】——偷工減料〔例如：防水材料施工，入戶門，酒店客房石材等〕——劣質(zhì)效勞〔如門窗型材供貨補(bǔ)貨不及時，扯皮等〕采購管理的誤區(qū)與矛盾！采購的批量與本錢、風(fēng)險(xiǎn)的矛盾？解決的最正確方法：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略采購！將采購方案、招標(biāo)、談判、評審、簽約的權(quán)力集中于集團(tuán)。集團(tuán)僅在?戰(zhàn)略合作協(xié)議?框架下對戰(zhàn)略供給商進(jìn)行監(jiān)管，同時制定制度流程標(biāo)準(zhǔn)工程公司的工程運(yùn)作，但不介入工程公司具體工程的采購操作。工程公司根據(jù)工程需求和戰(zhàn)略供給商聯(lián)系，根據(jù)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程以及?戰(zhàn)略合作協(xié)議?中明確的價(jià)格和合同條款同供給商簽訂工程采購合同。一切具體問題均由工程上和戰(zhàn)略供給商根據(jù)采購合同進(jìn)行處理，集團(tuán)進(jìn)行總體宏觀調(diào)控，跟蹤進(jìn)度和績效，協(xié)調(diào)簽約、付款和變更，解決糾紛。集團(tuán)和工程公司聯(lián)合對戰(zhàn)略供給商進(jìn)行評估。戰(zhàn)略采購的概念

戰(zhàn)略采購與供給商管理確立產(chǎn)品模式是地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行多工程開發(fā)的前提和根底！戰(zhàn)略采購是對地產(chǎn)企業(yè)建立產(chǎn)品模式的有力支持。優(yōu)秀的供給商---是我們的合作伙伴，是我們的良師益友，是我們的外部客戶。只有建立起正確的合作觀，才能形成吸引優(yōu)秀合作伙伴的交易環(huán)境，形成長期穩(wěn)定的合作伙伴，才能夠保障雙方的長期合作雙贏，以到達(dá)品質(zhì)提升和本錢保證的目標(biāo)，提升企業(yè)核心競爭力。戰(zhàn)略采購的概念及其戰(zhàn)略價(jià)值。戰(zhàn)略采購的戰(zhàn)略價(jià)值〔1〕☆短期價(jià)值☆降低本錢