供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)課程

第6章供給鏈風(fēng)險(xiǎn)管理□學(xué)習(xí)目標(biāo)了解供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的意義掌握供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的基本過程掌握供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的概念和特點(diǎn)了解控制供給鏈風(fēng)險(xiǎn)的對策當(dāng)沃倫·巴菲特(WarrenBuffett)在尋找某天可接替他的投資經(jīng)理時(shí)，他將標(biāo)準(zhǔn)設(shè)得很高。2024年3月初這位伯克希爾·哈撒韋公司董事局主席，在每年一封寫給股東的信中表示，理想的人選將是“從遺傳基因上就已經(jīng)注定可識(shí)別和躲避大風(fēng)險(xiǎn)的人，包括那些以前從未遭遇風(fēng)險(xiǎn)的人〞。風(fēng)險(xiǎn)管理〔riskmanagement)在降低風(fēng)險(xiǎn)的收益與本錢之間進(jìn)行權(quán)衡并決定采取何種措施的過程。包括了對風(fēng)險(xiǎn)的量度、評估和應(yīng)變策略。理想的風(fēng)險(xiǎn)管理，是一連串排好優(yōu)先次序的過程，使當(dāng)中的可以引致最大損失及最可能發(fā)生的事情優(yōu)先處理、而相對風(fēng)險(xiǎn)較低的事情那么押后處理對于很多企業(yè)來說，風(fēng)險(xiǎn)管理還等同于“危機(jī)管理〞。管理者們每日如“救火隊(duì)員〞般忙于處理緊急的“危機(jī)〞，不但耗時(shí)、費(fèi)力，而且代價(jià)高昂6.1不可無視的供給鏈風(fēng)險(xiǎn)

1、供給鏈風(fēng)險(xiǎn)的定義供給鏈的多參與主體、跨地域、多環(huán)節(jié)的特征，使供給鏈容易受到來自外部環(huán)境和鏈上各實(shí)體內(nèi)部不利因素的影響，形成供給鏈風(fēng)險(xiǎn)。

6.1.1供給鏈風(fēng)險(xiǎn)的概念與特點(diǎn)商業(yè)和工業(yè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司FMGlobal最近進(jìn)行的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，北美洲和歐洲的財(cái)務(wù)高管把供給鏈中斷視為自身業(yè)務(wù)面臨的第二大威脅。6.1不可無視的供給鏈風(fēng)險(xiǎn)6.1.1供給鏈風(fēng)險(xiǎn)的概念與特點(diǎn)

2.供給鏈風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)〔1〕必然性與客觀性?！?〕偶然性和不確定性?！?〕多樣性與復(fù)雜性〔4〕傳遞性與放大性?！?〕此消彼長性。

6.1不可無視的供給鏈風(fēng)險(xiǎn)

6.1.1供給鏈風(fēng)險(xiǎn)的概念與特點(diǎn)

防范策略中斷風(fēng)險(xiǎn)延誤風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)采購風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)能力風(fēng)險(xiǎn)庫存風(fēng)險(xiǎn)增加產(chǎn)量▼▼增加庫存▼▼▼多個(gè)供應(yīng)商▼▲▼增強(qiáng)敏捷性增加柔性▼▼▼集中或共享庫存擴(kuò)大生產(chǎn)能力▼▼更多的客戶▼

增加風(fēng)險(xiǎn)▲降低風(fēng)險(xiǎn)▼極大地增加風(fēng)險(xiǎn)極大地降低風(fēng)險(xiǎn)6.1.2供給鏈風(fēng)險(xiǎn)的來源1.自然環(huán)境因素日本地震2.社會(huì)環(huán)境因素利比亞3.經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素-市場因素-供給鏈企業(yè)自身管理性因素-財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、信息系統(tǒng)的可靠性風(fēng)險(xiǎn)-企業(yè)間合作性因素-結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)間信任風(fēng)險(xiǎn)、連接風(fēng)險(xiǎn)、利潤分配的風(fēng)險(xiǎn)全球供給鏈的脆弱合作是產(chǎn)生供給鏈風(fēng)險(xiǎn)的重要因素引例1：日本地震影響全球產(chǎn)業(yè)鏈2024年3月11日，日本東海岸發(fā)生里氏9級(jí)大地震。地震區(qū)域集中了大量鋼鐵業(yè)、石化業(yè)、制造業(yè)、核電工業(yè)等日本重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)和支柱行業(yè)，震后許多工廠出現(xiàn)重大損失，被迫停工，由此引發(fā)了全球經(jīng)濟(jì)的“地震〞。地震最直接的影響就是迫使日本眾多行業(yè)紛紛關(guān)閉。本田汽車國內(nèi)所有工廠于14日停產(chǎn)。索尼有6家工廠在地震發(fā)生后關(guān)閉了生產(chǎn)設(shè)施。佳能和康尼兩大相機(jī)企業(yè)相繼宣布局部工廠停產(chǎn)。日本占全球芯片市場的五分之一。雖然許多重要芯片工廠都與本次地震震中相離甚遠(yuǎn)，而且大多數(shù)在建廠時(shí)都有防震設(shè)計(jì)，但有些制造商可能會(huì)受到其他因素的影響，特別是地震造成的交通中斷導(dǎo)致成品無法運(yùn)至機(jī)場或港口，員工上下班和工廠原料供給也受到影響。即使時(shí)間相對較短的中斷可能也會(huì)進(jìn)一步對供給鏈造成壓力。有分析師認(rèn)為，全球科技供給鏈將會(huì)受到嚴(yán)重破壞。日本地震影響全球產(chǎn)業(yè)鏈日本的東部沿海的汽車制造業(yè)基地受損，汽車生產(chǎn)線和核心零部件制造基地受損最為嚴(yán)重，日系汽車有的停產(chǎn)，有的廠房關(guān)閉，其影響逐漸傳遞到世界各地。震后，日系車出現(xiàn)了“擠兌〞與缺貨，日本之外的許多相關(guān)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)。地震可能成為日本IT核心制造業(yè)向中國等新興市場快速轉(zhuǎn)移的動(dòng)力。之前，夏普已經(jīng)宣布，愿在南京設(shè)立一座第8代面板廠，目前正打算在成都建立太陽能工廠。同樣作為全球重要的內(nèi)存芯片生產(chǎn)基地，地震對韓國、中國臺(tái)灣地區(qū)的IT企業(yè)可能將產(chǎn)生正面影響。東芝宣布關(guān)閉一座工廠時(shí)，三星及時(shí)表示，公司未受任何影響。韓國面板業(yè)也有望趁夏普受困之時(shí)獲得更多時(shí)機(jī)。6.1.3供給鏈風(fēng)險(xiǎn)的分類

風(fēng)險(xiǎn)類型風(fēng)險(xiǎn)的因素中斷風(fēng)險(xiǎn)（Disruptionrisk）自然災(zāi)害：戰(zhàn)爭和恐怖事件；勞資糾紛；單一供應(yīng)商破產(chǎn)；后備供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和敏捷性差延誤風(fēng)險(xiǎn)（Delayrisk）供應(yīng)商的生產(chǎn)力利用率高；供應(yīng)商敏捷性差；產(chǎn)品質(zhì)量差或者供應(yīng)失?。贿^境或者中轉(zhuǎn)時(shí)處理環(huán)節(jié)過多系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)（Systemrisk）信息基礎(chǔ)設(shè)施故障；系統(tǒng)整合或者系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)過于復(fù)雜；電子商務(wù)預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)（Forecastrisk）前置時(shí)間長、季節(jié)性因素、產(chǎn)品多樣性、生命周期短、客戶基礎(chǔ)薄弱造成預(yù)測不準(zhǔn)，促銷、激勵(lì)、供應(yīng)鏈缺乏可見性以及產(chǎn)品短缺時(shí)造成的信息失真知識(shí)產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)（IntellectualPropertyrisk）供應(yīng)鏈垂直整合的弱化；全球外包和全球市場采購風(fēng)險(xiǎn)（Procuementrisk）采購價(jià)格；匯率波動(dòng)；供應(yīng)商選擇；交貨延遲；產(chǎn)品質(zhì)量；行業(yè)的生產(chǎn)力利用率；長期合同和短期合同應(yīng)收帳款風(fēng)險(xiǎn)（Receivablerisk）客戶的數(shù)量；客戶的財(cái)務(wù)實(shí)力庫存風(fēng)險(xiǎn)（Inventoryrisk）產(chǎn)品淘汰率；產(chǎn)品價(jià)值；產(chǎn)品庫存持有成本；需求與供應(yīng)的不確定性生產(chǎn)能力風(fēng)險(xiǎn)（Capacityrisk）生產(chǎn)力成本；生產(chǎn)力靈活性6.1.4加強(qiáng)供給鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的意義通過對企業(yè)存在的供給鏈風(fēng)險(xiǎn)管理問題研究，建立一個(gè)企業(yè)供給鏈風(fēng)險(xiǎn)的分析架構(gòu)，有利于更全面、更系統(tǒng)地考察和分析供給鏈的風(fēng)險(xiǎn)，有利于幫助企業(yè)打造平安供給鏈，建立供給鏈風(fēng)險(xiǎn)管理與危機(jī)防范戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)持續(xù)規(guī)劃，并為供給鏈風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評價(jià)和控制風(fēng)險(xiǎn)提供新的思路和方法。企業(yè)對供給鏈風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理與控制，有助于提高供給鏈的運(yùn)作效率，降低供給鏈的本錢，有助于企業(yè)的持續(xù)開展。同時(shí)，對供給鏈風(fēng)險(xiǎn)管理與控制的研究為探討企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢，培育核心競爭力提供了新的思路。供給鏈風(fēng)險(xiǎn)管理是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成局部，由于各行各業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)有一定的相通性，因此，供給鏈企業(yè)可以借鑒一般的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，結(jié)合企業(yè)所屬供給鏈的特點(diǎn)，提出供給鏈風(fēng)險(xiǎn)管理和控制的詳細(xì)方案，有利于完善整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論體系的內(nèi)容，為其他行業(yè)提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)。6.2供給鏈風(fēng)險(xiǎn)管理根本過程6.2.1供給鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是供給鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的首要步驟，它是指供給鏈風(fēng)險(xiǎn)管理主體在各類風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生之前運(yùn)用各種方法系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)以及分析風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的潛在原因。通過調(diào)查與分析來識(shí)別供給鏈面臨風(fēng)險(xiǎn)的存在；通過歸類，掌握風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因和條件，以及風(fēng)險(xiǎn)具有的性質(zhì)。6.2.2供給鏈風(fēng)險(xiǎn)度量供給鏈風(fēng)險(xiǎn)度量是指對風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性或損失的范圍與程度進(jìn)行估計(jì)與度量。僅僅通過識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，了解災(zāi)害損失的存在，對實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理來說遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須對實(shí)際可能出現(xiàn)的損失結(jié)果、損失的嚴(yán)重程度予以充分地估計(jì)和衡量。只有準(zhǔn)確地度量風(fēng)險(xiǎn)，才有助于選擇有效的工具處置風(fēng)險(xiǎn)，并實(shí)現(xiàn)用最少費(fèi)用支出獲得最正確風(fēng)險(xiǎn)管理效果的目的。6.2.3供給鏈風(fēng)險(xiǎn)處理1.供給鏈風(fēng)險(xiǎn)回避2.供給鏈風(fēng)險(xiǎn)控制3.供給鏈風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移4.供給鏈風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)DELPHI公司的風(fēng)險(xiǎn)管理6.2.4供給鏈風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與反響制定出風(fēng)險(xiǎn)處理方案后，要在實(shí)踐中進(jìn)行檢驗(yàn)，一旦發(fā)現(xiàn)其中可能存在的缺陷，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行反響。供給鏈風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控與反響就是將在危險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析及風(fēng)險(xiǎn)處理中得到的經(jīng)驗(yàn)或新知識(shí)，或者是從損失或接近損失中獲取的有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，集中起來加以分析并反響到供給鏈相關(guān)經(jīng)營活動(dòng)中，從而防止犯同樣錯(cuò)誤的過程。供給鏈風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)長期的、艱巨的工作，不是一蹴而就的事情，必須動(dòng)態(tài)地重復(fù)風(fēng)險(xiǎn)管理過程的各個(gè)步驟，以使這一過程融入供給鏈管理運(yùn)作中，才能真正做到長期有效地管理風(fēng)險(xiǎn)。6.3供給鏈風(fēng)險(xiǎn)管理對策2.供給鏈風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系工作過程

〔1〕建立供給鏈風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制〔2〕預(yù)測〔3〕預(yù)審〔4〕預(yù)報(bào)〔5〕預(yù)控6.3.1供給鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的預(yù)警體系設(shè)計(jì)1.供給鏈風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系的根本結(jié)構(gòu)和運(yùn)作流程(1)供給鏈風(fēng)險(xiǎn)信息警源(2)供給鏈風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系(3)供給鏈風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警專家小組(4)供給鏈風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警制度體系(5)供給鏈風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息輔助決策系統(tǒng)6.3供給鏈風(fēng)險(xiǎn)管理對策2.供給鏈風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系工作過程供給鏈風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系運(yùn)行工作流程圖6.3供給鏈風(fēng)險(xiǎn)管理對策2.供給鏈風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系工作過程供給鏈風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系運(yùn)行實(shí)施程序圖6.3.2減少供給鏈風(fēng)險(xiǎn)的柔性策略減輕策略供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)需求風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)采用延遲策略、增加供應(yīng)鏈系統(tǒng)的柔性建立伙伴間的信息共享和激勵(lì)一致性的互信與協(xié)作關(guān)系增加市場柔性戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃增加供應(yīng)商柔性，改變采購路徑物流柔性：多模式、多個(gè)承運(yùn)人柔性儲(chǔ)備（增加庫存持有柔性、產(chǎn)能柔性、響應(yīng)性）財(cái)務(wù)減輕：業(yè)務(wù)中斷保險(xiǎn)基于契約協(xié)調(diào)的收入共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制需求信息集中或共享（減少預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)）通過動(dòng)態(tài)定價(jià)和促銷實(shí)現(xiàn)收益管理6.3.2減少供給鏈風(fēng)險(xiǎn)的柔性策略1.減輕風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃第一，設(shè)計(jì)穩(wěn)健的供給網(wǎng)絡(luò)。DELL公司的供給商管理——嚴(yán)格遴選，控制風(fēng)險(xiǎn)第二，建立供給鏈的信任機(jī)制，實(shí)現(xiàn)供給鏈伙伴的信息共享。第三，在客戶關(guān)系管理中，采用延遲戰(zhàn)略、增加市場柔性來改進(jìn)響應(yīng)能力。6.3.2減少供給鏈風(fēng)險(xiǎn)的柔性策略2.減輕風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃第一，建立產(chǎn)能柔性第二，合理地增加庫存持有柔性第三，增加供給商柔性第四，增加提前期柔性來提高供給鏈的響應(yīng)性柔性化管理，雅戈?duì)柟┙o鏈開展方向6.3.3供給鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的其他措施1.健全供給鏈企業(yè)之間的利潤共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的鼓勵(lì)機(jī)制2.供給鏈各組織之間共同制定風(fēng)險(xiǎn)防范方案3.建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急處理機(jī)制多留一招準(zhǔn)備應(yīng)變——西爾斯如是說2001年9月，美國遭受了前所未有的恐怖主義襲擊。9·11事件的發(fā)生，以及事后采取的交通管制，使美國的商業(yè)供給鏈陷幾乎全面癱瘓。美國連接世界各地的航空運(yùn)輸延遲起碼數(shù)天，東西海岸之間的陸上往來也受到層層平安檢查的阻隔。因?yàn)楹Ｍ夤┴浀闹袛?，福特汽車公司只好宣布幾處工廠停產(chǎn)。當(dāng)危機(jī)到來的時(shí)候，美國最大的零售商之一的西爾斯百貨卻沉著冷靜，坦然應(yīng)對，最先恢復(fù)了自己遍布全國的供給鏈系統(tǒng)。而這一切又都離不開那位前美國三星將軍、西爾斯百貨公司副總裁葛斯·帕戈尼斯。1991年海灣戰(zhàn)爭的時(shí)候，葛斯將軍是美國遠(yuǎn)征軍的后勤部長，為前線6萬名美國大兵安排吃住、運(yùn)送軍火，建立了軍功。2001年美國遭受恐怖襲擊的時(shí)候，這時(shí)已作為大零售商西爾斯公司執(zhí)行副總的葛斯·帕格尼斯，憑著他當(dāng)后勤部長的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，迅速及時(shí)地為公司2000多間連鎖店補(bǔ)足貨品，在美國商界又贏得了贊譽(yù)。據(jù)美國?商務(wù)2·0?雜志報(bào)道，9月11日早晨，是葛斯的妻子最先通報(bào)他一架飛機(jī)撞上了紐約的世貿(mào)大廈。當(dāng)世貿(mào)大廈的另一座大廈也遭到了飛機(jī)撞擊的時(shí)候，“葛斯預(yù)感到，美國正在面臨一場有預(yù)謀的襲擊〞?！霸鯓颖Ｗo(hù)公司的供給鏈？〞這就是葛斯的第一個(gè)反響。他毫不猶豫地啟動(dòng)了早已為公司準(zhǔn)備好的救災(zāi)方案的第一步，宣布公司的“應(yīng)急行動(dòng)小組〞立即進(jìn)入工作狀態(tài)。這一救災(zāi)方案，是葛斯在1993年加盟西爾斯公司后，趁著對海灣戰(zhàn)爭的經(jīng)驗(yàn)仍然記憶猶新，在兩個(gè)月內(nèi)就制定好了的，其中包括各種對應(yīng)方案和公司救災(zāi)行動(dòng)指揮中心的設(shè)置。制定這一救災(zāi)方案的目的，就是為了在發(fā)生全國性天災(zāi)人禍的時(shí)候，如龍卷風(fēng)、地震、暴風(fēng)雪、洪水等，能夠讓公司以最快速度、最低本錢采取事先準(zhǔn)備好的解決方案，化險(xiǎn)為夷。西爾斯公司的應(yīng)急行動(dòng)小組于9月11日當(dāng)日成立，之后馬上就接到公司送貨卡車司機(jī)的電話報(bào)告，說他們遇到的問題主要都在美國東北部各州。隨著越來越多交通受阻的報(bào)告向潮水一般涌來，葛斯決定啟動(dòng)公司的救災(zāi)行動(dòng)指揮中心。該指揮中心設(shè)在伊利諾伊州西爾斯總部一專門的房間里，整面墻壁都覆蓋著顯示公司系統(tǒng)狀態(tài)的圖表，擺滿了追蹤本公司送貨、供給商供貨以及貨品到達(dá)的電腦。為這些電腦輸送信息的，是由SeeCommerce公司提供的帶有直觀在線追蹤技術(shù)的供給鏈管理系統(tǒng)。指揮中心的一個(gè)小組專門監(jiān)督集裝箱何時(shí)卸貨。另一個(gè)小組專門監(jiān)督貨品的路上流動(dòng)。第三個(gè)小組專門處理新來的災(zāi)區(qū)訂單。當(dāng)海外供貨受到邊境檢查的阻攔，紛紛延遲交貨的時(shí)候，葛斯及其同僚馬上又啟動(dòng)了另一應(yīng)急方案，優(yōu)先處理航運(yùn)集裝箱的卸貨和拆箱，尤其是要保證裝載著已經(jīng)對市場發(fā)布了廣告的促銷商品的集裝箱，以保證各個(gè)店鋪能夠及時(shí)獲得他們最急需的貨品供給。9月12日一早，葛斯又召開有公司12名副總參加的會(huì)議，制定進(jìn)一步應(yīng)急措施。他發(fā)給與會(huì)者每人一張卡片，上邊標(biāo)著“汽車炸彈〞、“全國哀悼日〞、“公眾恐慌〞等等，讓他們?yōu)橐陨厦恳环N情景設(shè)想相應(yīng)的解決方案。西爾斯救災(zāi)行動(dòng)指揮中心持續(xù)運(yùn)作了30天。在此之后公司仍然嚴(yán)密監(jiān)督其供給鏈的工作狀況。葛斯對其團(tuán)隊(duì)的應(yīng)急準(zhǔn)備狀態(tài)頗具信心。他說：“如果軍人訓(xùn)練有素，那么即使在戰(zhàn)斗白熱化狀態(tài)下，他們也能對應(yīng)自如。商戰(zhàn)一如血戰(zhàn)，平時(shí)用心，關(guān)鍵時(shí)候自會(huì)得利〞。思考：西爾斯公司如何從9.11中快速回復(fù)過來的？6.4案例：愛立信的主動(dòng)供給鏈風(fēng)險(xiǎn)管理2000年3月17日晚，位于美國新墨西哥州的飛利浦工廠發(fā)生火災(zāi)，致使已準(zhǔn)備生產(chǎn)的數(shù)百萬個(gè)手機(jī)芯片被粉塵破壞。由于該芯片工廠是愛立信唯一的芯片供給商，因此導(dǎo)致愛立信新型手機(jī)無法按時(shí)推出，手機(jī)業(yè)務(wù)急速萎縮，2000年愛立信手機(jī)部出現(xiàn)高達(dá)17億美元的巨額虧損。最后，愛立信不得不退出手機(jī)業(yè)務(wù)，在隨后的2001～2024年開始艱難的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。直至2024年第三季度，愛立信才終于實(shí)現(xiàn)公司的再次盈利。自愛立信事件后，供給鏈風(fēng)險(xiǎn)管理引起學(xué)術(shù)界和實(shí)業(yè)界的廣泛關(guān)注。在火災(zāi)事故之后，愛立信充分意識(shí)到不僅要管理好企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)，而且要管理好供給鏈上各成員企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，愛立信成立了專門的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，設(shè)計(jì)并實(shí)施了供給鏈風(fēng)險(xiǎn)管理流程和工具，其目的就是要實(shí)現(xiàn)供給鏈風(fēng)險(xiǎn)的最小化企業(yè)各個(gè)部門的人員〔包括供給部門、采購部門、生產(chǎn)部門、產(chǎn)品部門等〕共同參與風(fēng)險(xiǎn)管理，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任矩陣式的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)組織結(jié)構(gòu)CEO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)供應(yīng)采購產(chǎn)品部門核心部門企業(yè)功能產(chǎn)品1………其各部門的主要功能是:風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì):對愛立信企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)有全部責(zé)任，管理并協(xié)調(diào)各部門的工作;采購部門:負(fù)責(zé)與供給商之間的業(yè)務(wù)往來，參與供給商評價(jià);供給部門:負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)供給管理以及與供給商之間的界面管理;產(chǎn)品部門:從業(yè)務(wù)角度對產(chǎn)品進(jìn)行管理。愛立信風(fēng)險(xiǎn)管理流程１．風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別愛立信主要通過界定與供給商之間的業(yè)務(wù)流，定義流程