管理學課后題

1．何謂管理?如何理解管理的具體含義？答：管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關資源的過程。對這一定義可作進一步解釋a管理的載體是組織。組織包括企事業(yè)單位國家機關、政治黨派、社會團體以及宗教組織等。b管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程所謂“合理”，是從管理者的角度來看的，因而有局限性和相對的合理性c管理的對象是相關資源，即包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源。可以調(diào)用的資源通常包括原材料、人員、資金、土地、設備、顧客和信息等。在這些資源中，人員是最重要的。在任何類型的組織中，都同時存在人與人、人，與物的關系。但人與物的關系最終仍表現(xiàn)為人與人的關系．任何資源的分配、協(xié)調(diào)實際上都是以人為中心的。所以管理要以人為中心。d管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新。e管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標，既要完成目標，又要提高效率。2．組織中的管理通常包括哪些職能活動?每種職能活動是如何表現(xiàn)其存在的?它們的相互關系又是如何?答：組織中的管理通常包括決策與汁劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新五種職能活動。五種職能各有其獨特的表現(xiàn)形式。決策職能通過方案的產(chǎn)生和選擇以及計劃的制定表現(xiàn)出來；組織職能通過組織結構的設計和人員的配備表現(xiàn)出來；領導職能通過領導者和被領導者的關系表現(xiàn)出來；控制職能通過對偏差的識別和糾正表現(xiàn)出來；創(chuàng)新職能是通過組織提供的服務或產(chǎn)品的更新和完善以及其他管理職能的變革和改進來表現(xiàn)其存在的，對一個有活力的組織來說．創(chuàng)新無處不在、無時不在。創(chuàng)新是各項管理職能的靈魂和生命。相互關系是(1)決策是汁劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。管理者在行使其他管理職能的過程中總會面臨決策和計劃的問題，決策和計劃是其他管理職能的依據(jù)；(2)組織、領導和控制指在保證決策的順利實施；(3)創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中。3．根據(jù)明茨伯格的研究，管理者應扮演哪些角色?答：管理者應扮演三大角色即人際角色、信息角色和決策角色。(1)人際角色：人際角色歸因于管理者的正式權力。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領導者角色和聯(lián)絡者角色。①作為所在單位的領導，管理者必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責。例如管理者有時必須參加社會活動，如出席社區(qū)的集會或宴請重要客戶等，這時，管理者扮演著代表人的角色。②由于管理者直接對所在單位的成敗負責，他們必須在單位內(nèi)扮演領導者角色。這時，管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保目標的實現(xiàn)。③管理者還必須扮演聯(lián)絡者的角色。沒有聯(lián)絡，管理者就無法與別人一起工作，也無法與外界建立聯(lián)系。(2)信息角色在信息角色中，管理者負責確保和其一起工作的人能夠得到足夠的信息。管理職責的性質(zhì)決定了管理者既是其所在單位的信息傳遞中的信息傳遞渠道。①管理者必須扮演的一—種信息角色是監(jiān)督者角色。監(jiān)督的目的是獲取信息。管理者可通過各種方式獲取—一些有用的信息，如通過密切關注組織自身狀況以及外部環(huán)境的變化．通過接觸下屬，利用個人關系網(wǎng)等方式來獲取信息。些信息有助于管理者識別潛在的杉[會和威脅。②作為傳播者，管理者把監(jiān)督獲取的大量信息分配出去，傳遞給有關員工。管理者有時也因特殊的目的而隱藏特定的信息。③管理者的最后——種信息角色是發(fā)言人角色。管理者必須把信息傳遞給外界。例如必須向董事和股東說明組織的財務狀況和戰(zhàn)略方向，必須向消費者保證組織在切實履行社會義務，以及必須讓政府官員對組織遵守法律的良好表現(xiàn)感到滿意。(3)決策角色在決策角色中．管理者處理信息并得出結論。管理者負責做出決策，并分配資源以保證決策方案的實施。①管理者所扮演的第一種決策角色是企業(yè)家角色。作為企業(yè)家，管理者對發(fā)現(xiàn)的機會進行投資，如開發(fā)新產(chǎn)品、提供新服務或發(fā)明新工藝等。②管理者所扮演的第二種決策角色是沖突管理者。一個組織不管管理得多么好，它在運行的過程巾總會遇到?jīng)_突或問題。管理者必須善于處理沖突和解決問題。如平息客戶的怒氣，同不合作的供應商進行談判，或者調(diào)解員工之間的爭端等。③管理者所扮演的第三種決策角色是資源分配者。作為資源分配者，管理者決定組織資源用于哪些項目。盡管我們一想起資源，就會想起財務資源或設備，但這里的組織資源還包括其他類型的重要資源。例如，當管理者選擇把時間花在這個項日而不是那個項目上時．他實際上是在分配時間這—一種資源。除時間以外，信息也是一種重要資源。管理者是否在信息獲取上為他人提供便利通常決定著項目的成敗。④管理者所扮演的最后三種決策角色是談判者角色。管理者把大量的時間花在談判上，談判對象包括員工、供應商、客戶和其他組織。無論是何種類型的組織，其管理者為確保組織日標的實現(xiàn)都必然要進行談判工作。4．根據(jù)—卡茨的研究，管理者應具備哪些基本技能?答：根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，管理者要具備三類技能：(1)技術技能：是指管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。技術技能對于各種層次的管理的重要性，技術技能對于基層管理最重要，對于中層管理較重要，對于高層管理較不重要。(2)人際技能：人際技能是指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。管理者的人際技能包括對下屬的領導能力和處理各種關系的能力。人際技能對于各種層次的管理的重要性。人際技能對于所有層次的管理的重要性大體相同。(3)概念技能：概念技能是指產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力。具有概念技能的管理者往往把組織視作一個整體，并了解組織各個部分的相互關系概念技能對于高層管理最重要，對于中層管理較不重要。5．簡述：中外早期管理思想，并對之進行簡要評價？答：(1)中國早期管理思想a中國作為四大文明古國之一，有著豐富的管理思想早在2千多年前的春秋時代，杰出的軍事家孫武著有《孫子兵法》一書。b戰(zhàn)國時代的另一本書《周禮》對封建國家的管理體制進行了理想化的設計c戰(zhàn)國時代的軍事家孫臏運用運籌學和對策論的思想，(2)外國早期管理思想外國的管理實踐和思想也有著悠久的歷史。在奴隸社會，管理實踐和思想主要體現(xiàn)在指揮軍隊作戰(zhàn)、治國施政和管理教會等活動上。a歐洲文藝復興時期，也出現(xiàn)過許多管理思想，如16世紀莫爾的《烏托邦》和馬基雅維利的《君主論》。b18世紀60年代開始的工業(yè)革命不僅在工業(yè)技術上而且在社會關系上都引起了巨大的變化，加速資本主義生產(chǎn)的發(fā)展。小手工業(yè)受到大機器生產(chǎn)的排擠，社會的基本生產(chǎn)組織形式迅速從以家庭為單位轉(zhuǎn)向以工廠為單位。在新的社會生產(chǎn)組織形式下，效率和效益問題，協(xié)作勞動的組織和配合問題，在機器生產(chǎn)條件下人和機、機和機之間的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)問題，使傳統(tǒng)的軍隊式、教會式的管理方式和手段遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。許多新的管理問題需要人們?nèi)セ卮?、去解決。在這種情況下，隨著資本主。義工廠制度的建立和發(fā)展，不少對管理理論的建立和發(fā)展具有重大影響的管理實踐和思想應運而生。①亞當·斯密的勞動分工觀點和經(jīng)濟人觀點，斯密對管理理論發(fā)展的—個貢獻是他的分工觀點。他認為分工是增進勞動生產(chǎn)率的重要因素。他的分工觀點適應了當時社會對迅速擴大勞動分工以促進工業(yè)革命發(fā)展的要求，成為資本主義管理的一條基本原理。②小瓦特和博爾頓的科學管理制度。如在生產(chǎn)管理和銷售方面，根據(jù)生產(chǎn)流程的要求，配制機器設備，編制生產(chǎn)計劃，制定生產(chǎn)作業(yè)標準，實行零部件生產(chǎn)標準化，研究市場動態(tài)，進行預測；在成本管理方面，建立起詳細的記錄和先進的監(jiān)督制度；在人事管理方面，制定工人和管理人員的培訓和發(fā)展規(guī)劃；進行工作研究，并按工作研究結果確定工資的支付辦法；實行由職工選舉的委員會來管理醫(yī)療費制度等福利制度。③馬薩諸塞車禍與所有權和管理權的分離。這是歷史上第一次在企業(yè)管理中實行所有權和管理權分離。這種分離對管理有重要意義。獨立的管理職能和專業(yè)的管理人員正式得到承認，管理不僅是一種活動，還成為一種職業(yè)；隨著所有權和管理權的分離，橫向的管理分工開始出現(xiàn)，這不僅提高了管理效率，也為企業(yè)組織形式的進一步發(fā)展奠定了基礎；具有管理才能的雇傭人員掌握了管理權，直接為科學管理理論的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件。④歐文的人事管理。歐文開創(chuàng)了在企業(yè)中重視人的地位和作用的先河，有人因此稱他為“人事管理之父”。⑤巴貝奇的作業(yè)研究和報酬制度。他對管理的貢獻主要有兩方面，一是對于作方法的研究；二是對報酬制度的研究。他主張按照對生產(chǎn)率貢獻的大小來確定工人的報酬。⑥亨利·湯的收益分享制度。收益分享實質(zhì)上是按某一部門的業(yè)績來支付該部門職工的報酬。這樣就可避免某一部門業(yè)績好而另一部門業(yè)績差時，實行利潤分享制度使前者受損這一不合理現(xiàn)象。⑦哈爾西的獎金方案。哈爾西對管理的貢獻也體現(xiàn)在廠資制度方面。哈爾西認為他所提出的制度。與當時其他所見的工資制度相比有許多優(yōu)點。6．西方管理理論出現(xiàn)哪些分支?每個理論分支的內(nèi)容與特征各是什么?答：西方管理理論按照出現(xiàn)的先后順序，依次是古典管理理論、行為管理理論、數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權變管理理論、全面質(zhì)量管理理論和90年代新的管理理論。(1)古典管理理論形成于19世紀末和20世紀初的美歐，它主要分為科學管理理論和組織管理理論?？茖W管理理論著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率，代表人物是泰羅；組織管理理論著重研究管理職能和整個組織結構，代表人物是約爾。(2)行為管理理論形成于20世紀20年代，早期被稱為人際關系學說，以后發(fā)展為行為科學，即組織行為理論。該學說內(nèi)容主要有①工人是社會人，而不是經(jīng)濟人；②企業(yè)中存在著非正式組織；③生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。(3)數(shù)量管理理論產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)期間。它以現(xiàn)代自然科學和技術科學的成果為手段，運用數(shù)學模型，對管理領域中的人、財、物和信息資源進行系統(tǒng)的定員分析，并做出最優(yōu)規(guī)劃和決策。數(shù)量管理理論的內(nèi)容主要包括：①運籌學。運籌學是數(shù)量管理理論的基礎；②系統(tǒng)分析。其特點是，解決管理問題要從全局出發(fā)進行分析和研究，以制定出正確的決策；③決策科學化。是指決策要以充足的事實為依據(jù)，按照事物的內(nèi)在聯(lián)系對大量的資料和數(shù)據(jù)進行分析和計算，遵循科學的程序，進行嚴密的邏輯推理，從而做出正確決策。(4)系統(tǒng)管理理論是指運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結構和模式進行分析的理論。要點①組織要是一個系統(tǒng)．是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構成的；②系統(tǒng)在一定的環(huán)境—F生存，與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換。(5)權變管理理論是20世紀70年代在美國形成的一種管理理論。這一理論的核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關系類型和結構類型。它強調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨村[應變，針對不同的環(huán)境尋求相應的管理模式。(6)全面質(zhì)量管理的本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。它主要包括①關注顧客；②注重持續(xù)改善；③關注流程；④精確測量；⑤授權于員工。(7)20世紀90年代以來，產(chǎn)生了一些體現(xiàn)時代特征的管理理論，主要有學習型組織、精益思想、業(yè)務流程再造和核心能力理論等。第二章1．何謂道德?在商業(yè)道德方面存在哪些觀點?答：道德通常是指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。道德在本質(zhì)上是規(guī)則或原則，這些規(guī)則或原則旨在幫助有關主體判斷某種行為是正確的或錯誤的，或這種行為是否為組織所接受。在商業(yè)道德方面主要存在以下觀點：(1)功利觀：這種觀點認為決策要完全依據(jù)其后果或結果做出。功利主義的目標是為盡可能多的人謀求盡可能多的利益。(2)權利觀：這種觀點認為決策要在尊重和保護個游行自由權等)的前提xia做出。(3)公平觀：這種觀點要求管理者按公平的原則行事。(4)綜合觀：這種道德觀綜合了兩種“契約”①適用于社會公眾的——般契約，這種契約規(guī)定了做生意的程序；②適用于特定社團里的成員的特殊契約，這種契約規(guī)定了哪些行為方式是可接受的。這種商業(yè)道德觀與其他三種的區(qū)別在于它要求管理者考查各行業(yè)和各公司現(xiàn)有的道德準則，從而決定對錯2．目前中國的商業(yè)道德狀況如何?你認為應從哪些方面人手加強中國的商業(yè)道德建設?答：中國的商業(yè)道德狀況大體是差強人意的，與美國、英國等發(fā)達國家來比，中國的商業(yè)道德意識比較落后。為了改變中國較差的商業(yè)道德狀況，管理者不僅要提升自身的道德修養(yǎng)，還要致力于提升員工的道德素質(zhì)。企業(yè)也要在遵守法律，追求利潤的同時，爭取為社會多做點事，在力所能及的情況下從事必須的社會活動，幫助解決棘手的社會問題。政府方面，也必須出臺一系列的政策。3．崇尚道德的管理具備什么樣的特征?答(1)把遵守道德規(guī)范看作責任：崇尚道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，更把其視作組織的一項責任。(2)以社會利益為重：不僅從組織自身角度更從社會整體角度思考問題。有時，為了社會整體的利益，甚至需要不惜在短期內(nèi)犧牲組織自身的利益。(3)重視利益相關者的利益：尊重利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系，也善于處理管理者與一般員工之間及—般員工內(nèi)部的關系。(4)視人為目的：不僅把人看作手段更把人看作目的組織行為的目的是為了人。(5)超越法律：超越了法律的要求能讓組織取得卓越的成就法律是所有社會成員必須共同遵守的最起碼的行為規(guī)范．(6)自律：具有自律的特征社會輿論和內(nèi)心信念能喚醒人們的良知羞恥感和內(nèi)疚感對其行為進行自我調(diào)節(jié)。(7)以組織的價值觀為行為導向：組織的價值觀不是個人價值觀的簡單匯總，而是組織所推崇的并為全體成員所認同的價值觀有時可以替代法律來對組織內(nèi)的某些行為作對錯的判斷。4．影響管理者的道德行為的因素有哪些?答：(1)道德發(fā)展階段①道德發(fā)展的最低層次是前慣例層次，個人只有在其利益受到影響的情況下才會做出道德判斷；②道德發(fā)展的中間層次是慣例層次，道德判斷的標準是個人是否維持平常的秩序并滿足他人的期望；③道德發(fā)展的最高層次是原則層次個人試圖在組織或社會的權威之外建立道德準則。有關道德發(fā)展階段的研究表明①人們漸進地通過這六個階段，而不能跨越；②道德發(fā)展可能中斷：可能停留于任何一個階段；③多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第四階段。(2)個人特征：每個人在進入組織時，都帶著——套相對穩(wěn)定的價值準則。這些準則是個人早年從父母、老師、朋友和其他人那里繼承發(fā)展起來的，是關于什么是對、什么是錯的基本信念。(3)結構變量好的組織結構有助于管理者道德行為的產(chǎn)生。一些結構提供了有力的指導，而另一些令管理者模糊不已。模糊程度最低并時刻提醒管理者什么是“道德”的結構有可能促進道德行為的產(chǎn)生。正式的規(guī)章制度可以降低模糊程度，職務說明書和明文規(guī)定的道德準則就是正式指導的例子。在不同的結構中，管理者在時間、競爭和成本等方面的壓力也不同。壓力越大，管理者越可能降低其道德標準。(4)組織文化組織文化的內(nèi)容和強度也會影響道德行為。最有可能產(chǎn)生高道德標準的組織文化是那種有較強的控制能力以及具有承受風險和解決沖突能力的組織文化。處在這種文化中的管理者，具有進取心和創(chuàng)新精神，意識到不道德行為會被發(fā)現(xiàn)，敢于對不現(xiàn)實或不合意的需要或期望發(fā)起挑戰(zhàn)。在弱組織文化中，管理者可能以亞文化準則作為行為的指南。工作小組和部門的標準會對弱文化組織中的道德行為產(chǎn)生重要影響。(5)問題強度影響管理者道德行為的最后一個因素是道德問題本身的強度，以上六個因素決定了道德問題的重要性。道德問題越重要，管理者越有可能采取道德行為。5．提升員工的道德修養(yǎng)的途徑有哪些？答：(1)招聘高道德素質(zhì)的員工管理者可通過嚴格的招聘過程將低道德素質(zhì)的求職者擋在門外。另外招聘還有助于管理者了解求職者的個人道德發(fā)展階段、個人價值觀、自我強度和控制中心(2)確立道德準則是表明組織的基本價值觀和組織期望員工遵守的道德規(guī)則的正式文件。道德準則既要相當具體以便讓員工明白應該以什么樣的精神來從事工、以什么樣的態(tài)度來對待工作，也要相當寬泛以便讓員—廠有判斷的自由。管理者對道德準則的態(tài)度，以及對違反者的處理方式對道德準則的效果有重要影響。如果管理者認為這些準則很重要，經(jīng)常宣講其內(nèi)容，并當眾訓斥違反者，那么道德準則就能為道德計劃提供堅實的基礎。(3)沒定工作目標員工應該有明確和現(xiàn)實的目標。如果目標對員工的要求不切實際，即使目標是明確的，也會產(chǎn)生道德問題。在不現(xiàn)實的目標的壓力下，即使道德素質(zhì)較高的員工也會感到迷惑，很難在道德和目標之間做出選擇，甚至有時為了達到目標而不得不犧牲道德。而明確和現(xiàn)實的目標可以減少員工的迷惑，并能激勵員工而不是懲罰他們。(4)對員工進行道德教育越來越多的組織開始意識到對員采取各種方式(如開設研修班、組織專題討論會等)來提高員工的道德素質(zhì)。此外，組織中的高層管理人員要以身作則，通過一言一行來感化員工，讓他們樹立起高的道德標準。最后．高層管理人員還可通過獎懲機制來影響員工的道德行為。(5)對績效進行全面評估如果僅以經(jīng)濟成果來衡量績效，人們?yōu)榱巳〉米詈玫某煽?，就會不擇手段，從而可能產(chǎn)生不道德行為。(6)建立正式的保護機制正式的保護機制可以使那些面臨道德困境的員工在不用擔心受到斥責與報復的情況下自主行事。另外，組織也可以建立專門的渠道，讓員工能放心地舉報道德問題或告發(fā)踐踏道德準則的人。6．何謂社會責任?社會責任與社會義務、社會反應有何區(qū)別?答：社會責任就是要認真地考慮公司的行動措施對社會的影響，如果一個企業(yè)不僅承擔了法律上和經(jīng)濟上的義務，還承擔了“追求對社會有利的長期目標”的義務，我們就說這個企業(yè)是有社會責任的。社會反應指“一家企業(yè)以對自己與社會彼此有利的方式，把公司經(jīng)營活動及政策方針同社會環(huán)境聯(lián)系起來的能力。”社會責任和社會反應之間的主要差別在于后者意指行動措施和“企業(yè)怎樣做出反應”。社會義務指一個企業(yè)承擔其經(jīng)濟的和法律的責任的義務，這是法律所要求的最低程度，完全是法律概念。7．支持與反對企業(yè)承擔社會責任的理由各有哪些?(1)在古典觀下，企業(yè)在實現(xiàn)利潤目標的過程中就在承擔著社會責任，從而企業(yè)的社會責任與利潤取向是完全一致的；(2)在社會經(jīng)濟觀下，我們有充足的理由表明，與不承擔社會責任相比，承擔社會責任或許會使企業(yè)的短期利益受到損害換來的卻是比所損害的短期利益多得多的長期利益，從而企業(yè)的社會責任行為與其利潤取向相容。支持企業(yè)承擔社會責任，但這種社會責任的承擔是有范圍限制的，即企業(yè)在日常的經(jīng)營過程中，應關注那些對企業(yè)長期發(fā)展有利的活動并給予適當支工進行適當?shù)牡赖陆逃闹匾裕⒎e極持，切不可把一切本不該由企業(yè)來做的事都包攬下來，從而走到改革前的“企業(yè)辦社會”的老路上去。8．企業(yè)的社會責任與利潤取向的關系如何?答：企業(yè)的社會責任存在古典觀與社會經(jīng)濟觀兩種代表性觀點，兩種觀點與利潤取向的關系。(1)古典觀下的社會責任與利潤取向古典觀所指稱的企業(yè)社會責任的范圍是相當狹窄的，企業(yè)只需對股東承擔責任。在持古典觀的人看來，如果一個企業(yè)最大限度地滿足了股東的利益，那它就是盡了最大的社會責任；相反，如果一個企業(yè)從事一些社會活動，或為社會利益著想而把資源從企業(yè)中轉(zhuǎn)移出去，則它不僅損害了股東的利益更為嚴重的是損害了其他社會群體的利益。在古典觀企業(yè)的社會責任指就是利潤取向，企業(yè)的惟一目標是追逐利潤，使股東的利益達到最大，在這樣做的過程中就自然給社會帶來最大的福利。(2)社會經(jīng)濟觀下的社會責任與利潤取向社會經(jīng)濟觀所指稱的企業(yè)社會責任的范圍很廣，它包括了所有的利益相關者，企業(yè)不僅要對股東負責，還要對其他利益相關者負責。在多數(shù)情況下，企業(yè)從事社會責任活動要付出代價，并且很難使成本及時得到補償，這意味著企業(yè)要支付額外成本，這直接給當前利潤造成不利影響。就是說，對非股東的利益相關者負責通常給股東的利益帶來不利的影響(至少從短期看或從靜態(tài)上看)。事實上，企業(yè)在力所能及的范圍內(nèi)進行一些社會責任活動相當于投資。雖然短期內(nèi)這種投資或許犧牲了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，但從長期看，這種投資由于改善了企業(yè)的社會形象和生存環(huán)境，吸引了大量優(yōu)秀人才和減少了政府的管制等，可以使企業(yè)的收益增加，并且所增加的收益足以抵補企業(yè)當初所額外支付的成本。從這種意義上講，企業(yè)在利他的同時也在利已。第三章全球化管理1、等尺度法包括哪些因素？答：1．資本抽回限制、外商股權比例、對外商的管制和歧視程度、貨幣的穩(wěn)定性、政治的穩(wěn)定性、給予關稅保護的意愿、當?shù)刭Y本的可供程度、近五年通貨膨脹率。2．簡述國際化經(jīng)營的環(huán)境特征？答：①政治和法律環(huán)境包括政治導向、法律環(huán)境、國家主權、政府的政策與規(guī)定；②經(jīng)濟環(huán)境包括經(jīng)濟發(fā)展、經(jīng)濟體制；③社會文化和道德環(huán)境包括：價值觀和態(tài)度、社會體制；④教育環(huán)境包括語言、教育體制。3．霍夫斯泰德關于文化的四個維度分別是什么?答：(1)權力差距。在一個社會組織中，權力分配往往是不均等的，即存在著權力等級。有的國家或地區(qū)，對權力距離的接受程度較高，可稱之為“高權力差距”的社會；有的國家或地區(qū)，對權力差距接受度較低，可稱之為“低權力差距”的社會。(2)不確定性的避免。任何一個社會，對于不確定的、含糊的情境，都會感到一種威脅，從而總是試圖加以防止。但是，不同的民族、不同的國家或地區(qū)，對于防止不確定性的迫切程度是不一樣的。(3)個人主義或集體主義。個人主義是指一種結合松散的社會組織結構，其中每一個人只關心自己，而且也只依靠個人的努力來為自己謀取利益?！凹w主義”則指一種結合緊密的社會組織結構，其中所有的人往往以“在群體之內(nèi)”和“在群體之外”來區(qū)分，他們期望得到“群體之內(nèi)”的照顧，但同時也以對該群體絕對的忠誠作為報答。(4)男性化或女性化。這個指標表示的是所謂“男子氣概”價值觀在社會中占統(tǒng)治地位的程度?！澳凶託飧拧笔侵缸孕盼鋽?、進取好勝、喜歡冒險。一般地說，一個社會對“男子氣概”的評價越高，其對生活數(shù)量的追求越要超過對生活質(zhì)量的追求。1．什么是國際化經(jīng)營?國際化經(jīng)營經(jīng)歷了哪些發(fā)展階段?答：國際化經(jīng)營只有一個最基本的特征，它涉及兩個或更多國家的經(jīng)營活動，或者說其經(jīng)營活動被國界以某種方式所分割。一般來說，如果一個企業(yè)的資源轉(zhuǎn)化活動超越了一國國界，即進行商品、勞務、資本、技術等形式的經(jīng)濟資源的跨國傳遞和轉(zhuǎn)化，那么這個企業(yè)就是在開展國際化經(jīng)營。國際化經(jīng)營經(jīng)歷了以下發(fā)展階段，可從歷史發(fā)展和企業(yè)發(fā)展兩個角度來分析和判斷。(1)歷史發(fā)展的角度從歷史的發(fā)展來看，國際化經(jīng)營經(jīng)歷了一個不斷向更高層次演變的過程。這一過程大致可以分為三個比較典型的階段。①初始發(fā)展階段。這個階段是從19世紀至第二次世界大戰(zhàn)之前。當時企業(yè)國際化經(jīng)營活動的主要特點是，活動方式主要以進出口貿(mào)易為主，跨國投資的方式較少且所涉及的國家和行業(yè)也十分有限，此時的跨國投資主要被當作各發(fā)達國家的企業(yè)保衛(wèi)各自海外市場的防衛(wèi)手段。②高速發(fā)展階段。這個階段是第二次世界大戰(zhàn)以后到20世紀80年代。這階段突出的特征在于，國際化經(jīng)營的產(chǎn)物——跨國公司逐漸成為世界經(jīng)濟的核心組織者和最主要的經(jīng)濟活動主體。對外直接投資成為企業(yè)國際化經(jīng)營的主導方式，其發(fā)展速度遠遠超過了國際貿(mào)易。在這一階段，雖然發(fā)達國家企業(yè)在國際化經(jīng)營中繼續(xù)保持領先地位，但一些新興工業(yè)國家和發(fā)展中國家的跨國公司也紛紛崛起，并成為國際化經(jīng)營中的一支重要的新興力量。③全球競爭階段。20世紀80年代，尤其是90年代以來，隨著經(jīng)濟一體化步伐的加快，各國經(jīng)濟相互聯(lián)系與相互依賴的程度不斷加深，幾乎所有的國家都被納入到國際分工體系中；同時，由于信息技術的革命和各國市場的日趨開放，國家間、企業(yè)間的競爭日益激烈。當今，跨國公司已經(jīng)成為國際化經(jīng)營活動最主要的載體。通過國際直接投資，跨國公司實施全球戰(zhàn)略并形成全球一體化的生產(chǎn)體系，在世界范圍內(nèi)開展經(jīng)營活動。(2)企業(yè)發(fā)展的角度企業(yè)的國際化過程大致可歸納為以下幾個階段：①出口階段。出口貿(mào)易通常是一個企業(yè)“走向世界”的最初方式，也是企業(yè)嘗試國際化經(jīng)營的初始階段。在這一過程中，出口所面臨的首要任務是正確地選擇能對企業(yè)長遠發(fā)展提供戰(zhàn)略機會的海外市場，并采取相應的戰(zhàn)略措施。②非股權安排階段。在這一階段，企業(yè)開始考慮如何通過有關經(jīng)營方式的選擇來達到對海外市場滲透和擴展的目的，以及如何調(diào)整和變革管理體制(如人力資源策略、營銷體系與策略)、各種內(nèi)部管理制度與組織結構等以應對企業(yè)國際化程度加深所帶來的挑戰(zhàn)。③直接投資階段。在這一階段，企業(yè)的國際化經(jīng)營活動不再僅僅以一般商業(yè)利益為目標，它還希望通過生產(chǎn)的國際化，實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的資源優(yōu)化組合，并最終實現(xiàn)生產(chǎn)利益和商業(yè)利益等綜合利益的最大化。因此，企業(yè)經(jīng)營的國際化發(fā)展是一個漸進的過程。其市場擴張的路徑通常表現(xiàn)為本地市場——地區(qū)市場———全國市場———海外鄰近市場——全球市場；其經(jīng)營方式的演變則表現(xiàn)為出口貿(mào)易一-一非股權安排——直接投資。2．企業(yè)國際化經(jīng)營的動機有哪些?答：各個企業(yè)發(fā)展成為國際企業(yè)有著各自不同的動機。主要包括以下幾種：(1)利用優(yōu)勢能力：如果企業(yè)擁有較強的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)內(nèi)部的張力就會要求它通過擴張規(guī)模和擴張市場來實現(xiàn)這些優(yōu)勢。(2)為了占領日益增長的世界商品和服務市場：企業(yè)將其地理目標市場擴大到其他國家后，消費者的人數(shù)必然會增加，絕對：的購買力水平也會增強，在通常情況下，銷售額會有增長。特別是總部所在的國內(nèi)市場較為狹小或日趨飽和的企業(yè)一般都有強烈的向外擴張的傾向。(3)獲取關鍵性戰(zhàn)略資源：由于資源在國家間和企業(yè)間的分布是不均衡的，企業(yè)為了獲得對發(fā)展有利的關鍵性資源需要付出較高的代價。而利用國際化經(jīng)營，企業(yè)可以更便利地獲得這些資源，并降低獲取時所必須支付的成本。(4)抵御和分散風險：為了避免生產(chǎn)、銷售、利潤大幅度波動，企業(yè)可以選擇國際性經(jīng)營活動實現(xiàn)經(jīng)營的多元化，或在不同的市場開展經(jīng)營。(5)對競爭對手進行反擊：企業(yè)發(fā)展成為國際化企業(yè)的另外——重要動機就是對日趨激烈的國際競爭做出反應，并保護自己在世界市場中的份額。3．國際化經(jīng)營要受到哪些環(huán)境要素的影響?答：國際企業(yè)的經(jīng)營活動在不同的市場開展，所面臨的各個東道國的政治、經(jīng)濟、社會、自然等多種因素構成的投資環(huán)境是多種多樣和復雜多變的，因而在進行跨國界活動時必須要對外部環(huán)境進行考查和分析。國際化經(jīng)營的環(huán)境要素有：(1)政治與法律環(huán)境世界上不同國家有著不同的政治制度和法律制度，這些制度涉及投資行為的難易程度及其安全性，從而直接或間接地影響著跨國公司的經(jīng)營活動，因而是跨國公司管理者決定投資選址的重要評價因素。其包括：①國家政治體制；②政治的穩(wěn)定性；③政府對外來經(jīng)營者的態(tài)度；④本國與東道國之間的政治和經(jīng)濟聯(lián)系；⑤法律環(huán)境。(2)經(jīng)濟和技術環(huán)境跨國公司基本上都是以追求經(jīng)濟利益為基本前提的。因此，經(jīng)濟因素是影響跨國投資的直接因素。一個國家和地區(qū)的經(jīng)濟是否發(fā)達，市場是否成熟，對跨國經(jīng)營起著決定性的作用。其包括：①經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策；②經(jīng)濟發(fā)展水平及其發(fā)展?jié)摿?；③市場?guī)模及其準入程度；④科技發(fā)展水平；⑤社會基礎設施。(3)文化環(huán)境文化因素，是指企業(yè)所在的國家或地區(qū)中人們的處事態(tài)度、價值取向、道德行為準則，教育程度、風俗習慣等構成的環(huán)境因素。文化因素與政治因素不同，政治因素一般帶有強制性，而文化因素則帶有習慣性。文化環(huán)境包括的內(nèi)容非常廣泛，如宗教、語言、教育體制等?；舴蛩固┑峦ㄟ^對IBM跨國工作人員的問卷調(diào)查，提出了現(xiàn)今被廣泛接受的反映各國文化環(huán)境的幾個指標。其包括：①權力距離；②不確定性的避免；③個人主義或集體主義；④男性化或女性化。(4)自然地理環(huán)境自然地理環(huán)境，一般是指非人為因素所形成的環(huán)境條件，主要包括自然資源、地理位置、地形、氣候等因素。各國在自然資源上的差異，既是產(chǎn)生國際貿(mào)易的重要條件，也是引發(fā)國際直接投資的驅(qū)動因素。4．試從適用條件、特點、優(yōu)缺點等方面比較不同的全球戰(zhàn)略？答：有四種可供選擇的全球競爭戰(zhàn)略，即國際模式、多國模式、全球模式和跨國模式。采用不同模式的企業(yè)的組織特征有著不同的特點。(1)國際模式國際模式是一種由母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心能力并傳遞到子公司的戰(zhàn)略模式。在國際模式下，子公司雖然有一定程度的根據(jù)當?shù)厍闆r革新產(chǎn)品的自由，但像研發(fā)這樣的核心能力傾向于集中在母公司。子公司在新產(chǎn)品、新工藝、新概念上依賴于母公司，需要母公司進行大量的協(xié)調(diào)和控制。國際模式的一個突出的缺點是它不能為子公司提供最大限度的自由使它們能夠根據(jù)當?shù)氐那闆r作出反應。此外，它通常不能以規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)低成本。(2)多國模式與國際模式相比，多國模式中母公司雖然也行使最終控制權，但它賦予子公司很大的自主權，各子公司可以根據(jù)當?shù)氐那闆r作出相應的改變。在多國模式下，每個子公司是一個自治的單位，具備在當?shù)厥袌鲞\作所需要的所有職能。多國模式的優(yōu)點是允許子公司根據(jù)當?shù)厥袌龅那闆r作出反應，很少需要公司總部來進行協(xié)調(diào)和指導。同時，由于子公司是自治單位，產(chǎn)品和服務很少在子公司之間相互轉(zhuǎn)移。多國模式的主要缺點是較高的制造成本和重復工作。盡管多國模式中核心技術也由母公司向各東道國傳遞，但不能通過實行集中制造和向全球市場提供標準產(chǎn)品的方式實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。而且由于多國模式傾向于將戰(zhàn)略決策權分散，因此在許多情況下，它難以向競爭對手發(fā)起協(xié)調(diào)一致的全球性的進攻。(3)全球模式全球模式的特點是由母公司集中決策，并對海外的大部分業(yè)務實行嚴格的控制。那些采取低成本全球競爭戰(zhàn)略的公司通常采用這種模式。采用全球模式的公司通常在成本最低和技術最好的地方進行生產(chǎn)，將標準化的產(chǎn)品向全球市場銷售。這些公司把全球作為一個單一的市場，認為不同國家的消費者的品味和喜好沒有實質(zhì)性的差別。寶潔公司在歐洲成功地對付了聯(lián)合利華公司，就是因為它把整個歐洲大陸作為一個一致的市場整體。使用全球模式的公司需要做大量的協(xié)調(diào)工作，而且這類公司還必須為在不同國家的子公司之間進行的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移確定價格。(4)跨國模式在全球經(jīng)濟中，要想獲得競爭優(yōu)勢，需要同時從適應當?shù)厍闆r、轉(zhuǎn)移技術和節(jié)約成本中追求利潤，從而使得企業(yè)能夠同時獲得全球擴展的所有利益。這就產(chǎn)生了一個新的組織模式一一跨國模式。跨國模式的特點是，將某些職能集中在最能節(jié)約成本的地方，把其他一些職能交給子公司以便更多地適應當?shù)氐那闆r，并促進子公司之間的交流以及技術的轉(zhuǎn)移。在采用跨國組織模式的公司中，某些職能特別是研發(fā)傾向于集中在本國進行，其他一些職能也集中，但不一定必須在本國。為了節(jié)約成本，公司可以把勞動力密集型產(chǎn)品的全球規(guī)模的生產(chǎn)廠建立在低勞動力成本的國家，把需要技術型勞動力的工廠建立在技術發(fā)達的國家。其他的職能，特別是銷售、服務和最后組裝，傾向于交給各國的子公司，以便更大程度地適應當?shù)氐那闆r。因此，大部分零部件在集中的工廠制造以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，然后運到各地的工廠組裝成最終產(chǎn)品，并且按照當?shù)氐那闆r對產(chǎn)品作出改動。采取不同競爭戰(zhàn)略的國際企業(yè)的組織特征呈現(xiàn)出不同的特點。這些特點主要表現(xiàn)在資產(chǎn)和能力配置、海外業(yè)務的角色、內(nèi)部知識的開發(fā)和擴散、對子公司的控制方式等多個方面。第四章信息與信息化管理1．比較信息和數(shù)據(jù)？答：信息和數(shù)據(jù)是兩個既有密切聯(lián)系又有重要區(qū)別的概念。數(shù)據(jù)不能直接為管理者所用，因為其確切含義往往不明顯。信息由數(shù)據(jù)產(chǎn)生，是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后得到的，被用來反映客觀事物的規(guī)律，從而為管理工作提供依據(jù)。2．為什么說收集更多的數(shù)據(jù)以產(chǎn)生更多更好的信息是比較困難的?答：因為很多信息對組織來說是新的，新信息的最重要收益通常是無法預期的。不僅預期的收益是不切實際的，而且真實收益通常是不可預見的，從而無法量化。3．有用信息的特征有哪些?首先必須質(zhì)量較高；其次必須是及時的，管理者一有需要就能夠獲得；最后必須是完全的和相關的。4．試從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個層次來理解ERP。(1)ERP是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質(zhì)是在MRPⅡ基礎上進—步發(fā)展而成的面向供應鏈(SupplyChain)的管理思想；(2)ERP是綜合應用了客戶機服務器體系、關系數(shù)據(jù)庫結構、面向?qū)ο蠹夹g、圖形用戶界面、第四代語言(4GL)、網(wǎng)絡通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品；(3)ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力、物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。1．組織中的信息管理工作通常包括哪些環(huán)節(jié)?每個環(huán)節(jié)的內(nèi)容與特征各是什么?答：組織中的信息管理工作通常包括以下環(huán)節(jié)：(1)信息的采集信息的采集是指管理者根據(jù)一定的目的，通過各種不同的方式搜尋并占有各類信息的過程。衡量信息采集工作質(zhì)量的惟一標準是所采集的信息是否對組織及其管理者有用，而判斷信息是否有用則要看信息是否具有有用信息的各種特征即高質(zhì)量、及時和完全。為了使信息的采集富有成效，管理者必須做好以下各項工作：①明確采集的目的；②界定采集的范圍；③選擇信息源。(2)信息的加工信息的加工是指對采集來的通常顯得雜亂無章的大量信息進行鑒別和篩選，使信息條理化、規(guī)范化、準確化的過程。加工過的信息便于存儲、傳播和利用。只有經(jīng)過加工，信息的價值才真正得以體現(xiàn)。作為一個過程，信息的加工一般由以下步驟組成：①鑒別②篩選③排序④初步激活⑤編寫(3)信息的存儲信息的存儲是指對加工后的信息進行記錄、存人、保管以便使用的過程。信息存儲具有三層含義：①用文字、聲音、圖像等形式將加工后的信息記錄在相應的載體上；②對這些載體進行歸類，形成方便人們檢索的數(shù)據(jù)庫；③對數(shù)據(jù)庫進行日常維護，使信息及時得到更新。信息的存儲工作由歸檔、登錄、編目、編碼、排架等環(huán)節(jié)構成。(4)信息的傳播信息的傳播是指信息在不同主體之間的傳遞。它具有與大眾傳播不同的特點：①目的更加具體；②控制更加嚴密；③時效更加顯著(5)信息的利用信息的利用是指有意識地運用存儲的信息去解決管理中具體問題的過程。它是信息采集、加工、存儲和傳播的最終目的。信息的利用程度與效果是衡量一個組織信息管理水平的重要尺度。(6)信息的反饋信息的反饋是信息管理工作的重要環(huán)節(jié)，其目的是為了提高信息的利用效果，使信息按照管理者的意愿被使用。它是指對信息利用的實際效果與預期效果進行比較，找出發(fā)生偏差的原因，采取相應的控制措施以保證信息的利用符合預期的過程。作為一個過程，信息的反饋包括反饋信息的獲取、傳遞和控制措施的制定與實施三個環(huán)節(jié)。從這三個環(huán)節(jié)看，信息反饋需要滿足①反饋信息真實、準確；②信息傳遞迅速、及時；③控制措施適當、有效2．一般意義上的信息系統(tǒng)由哪些要素構成?以計算機為基礎的信息系統(tǒng)具有什么樣的特征?答：一般信息系統(tǒng)包括五個基本要素即輸入、處理、輸出、反饋和控制。(1)輸入是系統(tǒng)所要處理的原始數(shù)據(jù)(或提供原始數(shù)據(jù)的設備)；(2)處理是把原始數(shù)據(jù)加工或轉(zhuǎn)換成有意義和有用的信息的過程；(3)輸出是系統(tǒng)處理后的結果，即有意義和有用的信息；(4)反饋是指當管理者對輸出的結果不太滿意或希望得到更好的結果時，對輸入進行調(diào)整；(5)控制是對輸入、處理、輸出和反饋等過程進行監(jiān)視，使這些過程保持正常。除了以上五個要素外，它還包括硬件、軟件和數(shù)據(jù)庫。3．何謂開環(huán)MRP?其基本構成及邏輯關系是什么?答：開環(huán)MRP是指按需求的來源不同，企業(yè)內(nèi)部的物料可分為獨立需求和相關需求兩種類型。獨立需求是指需求量和需求時間由企業(yè)外部的需求來決定，例如客戶訂購的產(chǎn)品、科研試制需要的樣品、售后維修需要的備品備件等；相關需求是指根據(jù)物料之間的結構組成關系由獨立需求的物料所產(chǎn)生的需求。4．何謂閉環(huán)MRP?它與開環(huán)MRP有何區(qū)別?答：閉環(huán)MRP是由開環(huán)MRP系統(tǒng)在70年代發(fā)展而來的。閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP，形成一個封閉的系統(tǒng)。MRP系統(tǒng)的正常運行，需要有一個現(xiàn)實可行的主生產(chǎn)計劃。它除了要反映市場需求和合同訂單外，還必須滿足企業(yè)生產(chǎn)能力的約束條件。因此，除了要編制資源需求計劃，還要制定能力需求計劃，只有采取了措施做到能力與資源均滿足負荷需求時，才能開始執(zhí)行計劃。在能力需求計劃中，生產(chǎn)通知單是按照它們對設備產(chǎn)生的負荷進行評估的，采購通知單的評估過程與之類似，需要檢查它們對分包商和經(jīng)銷商所產(chǎn)生的工作量。執(zhí)行MRP時要有生產(chǎn)通知單來控制加工的優(yōu)先級，用采購通知單來控制采購的優(yōu)先級。這樣，基本MRP系統(tǒng)得到進一步發(fā)展，把能力需求計劃和執(zhí)行及控制計劃的功能也包括進來，形成一個環(huán)形回路，稱為閉環(huán)MRP。因此，閉環(huán)MRP成為一個完整的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)。5．與物料需求計劃相比，制造資源計劃(MRPⅡ)有何改進?答：80年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務、工程技術、信息等各個子系統(tǒng)進行集成，并稱該集成系統(tǒng)為制造資源計劃系統(tǒng)，英文縮寫還是MRP，為了區(qū)別物料需求計劃(也縮寫為MRP)而記為MRPⅡ。由于信息技術的發(fā)展，計算機強大的信息存儲和處理能力使人們對生產(chǎn)經(jīng)營的管理能力加強了。企業(yè)由原來以產(chǎn)品為對象的管理進入到以零部件為對象的管理。MRPⅡ最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行集成。(1)在物料需求計劃的基礎上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理，包括采購計劃、進貨計劃、供應商賬務和檔案管理、庫存賬務管理等；(2)由于系統(tǒng)已經(jīng)記錄了大量的制造信息，包括物料消耗、加工工時等，可在此基礎上擴展到產(chǎn)品成本核算、成本分析；(3)主要生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)計劃大綱的依據(jù)是客戶訂單，因此向前又可以擴展到銷售管理業(yè)務。因此已不能從字面意義上來理解“制造資源計劃(MRPⅡ)”的含義。6．與MRPⅡ相比，ERP有何進步?答：隨著市場競爭的進一步加劇，企業(yè)競爭空間與范圍的進一步擴大，80年代MRPⅡ主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面計劃管理的思想逐步發(fā)展為90年代怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想，在MRPⅡ的基礎上發(fā)展出ERP系統(tǒng)。ERP擴展了管理范圍，給出了新的結構。ERP是將企業(yè)所有資源進行整合集成管理，簡單地說是將企業(yè)的三大流——物流、資金流、信息流進行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)。它的功能不同于以往的MRP或MRPⅡ模塊，它不僅可用于生產(chǎn)企業(yè)的管理，而且還應用在許多其他類型的企業(yè)中，如一些非生產(chǎn)、公益事業(yè)的企業(yè)也可導人ERP系統(tǒng)進行資源計劃和管理。決策與決策方法1．簡述決策的基本過程。決策的基本過程是(1)找出制定決策的理由；(2)擬定備選方案；(3)對備選方案進行評估、選擇；(4)對于付諸實施的方案進行評估。2．集體決策的優(yōu)點有哪些?(1)能更大范圍地匯總信息；(2)能擬定更多的備選方案；(3)能得到更多的認同；(4)能更好地溝通(5)能作出更好的決策。3．如何理解決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則?首先，要想決策達到最優(yōu)，必須滿足以下幾個要求：(1)容易獲得與決策有關的全部信息；(2)真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案；(3)準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果。但是在現(xiàn)實中，這些條件往往得不到滿足，具體來說：(1)組織內(nèi)外存在的一切對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息。(2)對于收集到的有限信息。決策者的利用能力也是有限的．從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案。(3)決策所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入．人們對未來的認識是不全面的。決策的影響因素有哪些?(1)決策環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇，對習慣的反應模式也影響著組織的活動選擇；(2)過去決策；(3)決策者對風險的態(tài)度；(4)倫理；(5)組織文化；(6)時間。1．如何理解決策的含義?決策的原則與依據(jù)各是什么?答：(1)決策是指管理者識別并解決問題的過程．或者管理者利用機會的過程。對于這一定義?？勺魅缦吕斫猓孩贈Q策的主體是管理者，因為決策是管理的一項職能。管理者既可以單獨做出決策，這樣的決策稱為個體決策；也可以和其他的管理者共同做出決策．這樣的決策稱為群體決策。②決策的本質(zhì)是一個過程．這一過程由多個步驟組成．盡管各人對決策過程的理解不盡相同。③決策的目的是解決問題或利用機會．這就是說，決策不僅僅是為了解決問題，有時也是為了利用機會。(2)決策的原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。對決策者來說，要想使決策達到量優(yōu)，必須具備以下條件，缺一不可。①容易獲得與決策有關的全部信息；②真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案：③準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結果。(3)決策的依據(jù)管理者在決策時離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平：這要求管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集信息作為決策的依據(jù)。適量的信息是決策的依據(jù)，信息量過大固然有助于決策水平的提高．但對組織而言可能是不經(jīng)濟的，而信息量過少則使管理者無從決策或?qū)е聸Q策達不到應有的效果。2．迄今為止，有關決策的理論經(jīng)歷了怎樣的發(fā)展?答：有關決策的理論經(jīng)歷了以下階段：(1)古典決策理論古典決策理論是基于”經(jīng)濟人”假設提出的，主要盛行于20世紀50年代以前，古典決策理論認為，應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題．即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。古典決策理論的主要內(nèi)容是：①決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報；②決策者要充分了解有關備選方案的情況；③決策者應建立一個合理的層級結構．以確保命令的有效執(zhí)行；④決策者進行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。(2)行為決策理論行為決策理論的發(fā)展始于20世紀50年代。對古典決策理論的"經(jīng)濟人”假設發(fā)難的第一人是諾貝爾經(jīng)濟學獎得主赫伯特·A·西蒙，他在《管理行為》一書中指出，理性的和經(jīng)濟的標準都無法確切地說明管理的決策過程．進而提出“有限理性”標準和“滿意度”的原則。其他學者對決策者行為做了jin一步的研究，他們在研究中也發(fā)現(xiàn)，影響決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。3．決策的過程包括哪些步驟?每一步驟需要注意哪些問題?答：決策的過程包括下列步驟，具體內(nèi)容如下：(1)診斷問題(識別機會)決策者必須知道哪里需要行動，因此決策過程的第一步是診斷問題或識別機會。管理者通常密切關注處在其責任范圍內(nèi)的相關數(shù)據(jù)與信息。實際狀況與所預期狀況的差異提醒管理者潛在機會或問題的存在。識別機會和問題并不總是簡單的，因為要考慮組織中人的行為。有時候，問題可能埋藏在個人過去的經(jīng)驗、組織復雜的結構或個人和組織因素的某種混合中，因此，管理者必須特別注意要盡可能精確地評估問題和機會。(2)明確目標目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結果。所想要獲得的結果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確，因為這兩個方面都最終指導決策者選擇合適的行動路線。目標的衡量方法有很多種，如我們通常用貨幣單位來衡量利潤或成本目標，用每人的產(chǎn)出數(shù)量來衡量生產(chǎn)率日標，用次品率或廢品率來衡量質(zhì)量目標。(3)擬定方案一旦機會或問題被正確地識別出來，管理者就要提出達到目標和解決問題的各種方案。這—步驟需要創(chuàng)造力和想象力。在提出備選方案時，管理者必須把試圖達到的目標銘記在心，而且要提出盡量多的方案。(4)篩選方案決策過程的第四步是確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意的方案。為此，管理者起碼要具備評價每種方案的價值或相對優(yōu)勢或劣勢的能力。在評估過程中，要使用預定的決策標準(ru預期的質(zhì)量)并仔細考慮每種方案的預期成本，收益、不確定性和風險，最后對各種方案進行排序。在此基礎上，管理者可以做出最后選擇。(5)執(zhí)行方案方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障。如果組織內(nèi)部恰好存在方案執(zhí)行所需要的資源，那么管理者應沒法將這些資源調(diào)動起來，并注意不同種類資源的互相搭配，以保證方案的順利執(zhí)行。如果組織內(nèi)部缺乏相應的資源，則要考慮從外部獲取資源的可能性經(jīng)濟性。管理者還要明白，方案的執(zhí)行將不可避免地會對各方造成不同程度的影響，一些人的既得利益可能會受到傷害在這種情況下，需要管理者善于做思想工作，管理者還可以拿出相應的補償方案以消除他們的顧慮，化解方案在執(zhí)行過程中遇到的阻力，管理者更應當明白，方竄的實施需要得到廣大員工的支持，需要凋動他們的積極性。(6)評估效果對方案執(zhí)行效果的評估是指將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否出現(xiàn)偏差。如果存在偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的原因，并采取相應的措施。4．決策的影響因素有哪些?答：決策的影響因素有：(1)環(huán)境因素：包括環(huán)境的穩(wěn)定性，市場結構、買賣雙方在市場的地位。(2)組織自身的因素：包括組織文化、組織的信息化程度、組織對環(huán)境的應變模式。(3)決策問題的性質(zhì)：包括問題的緊迫性，問題的重要性。(4)決策主體的因素：包括個人對待風險的態(tài)度、個人能力、個人價值觀和決策群體的關系融洽程度。5，比較書中三種集體決策方法的異同，舉例說明應用時需要注意的問題？答三種集體決策方法的異同比較如下：(1)頭腦風暴法頭腦風暴法的特點是：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。頭腦風暴法倡導創(chuàng)新思維。時間一般在1—2小時，參加者以5～6人為宜。頭腦風暴法的創(chuàng)始人是英國心理學家奧斯本(A．F．Osborn)。該決策方法的四項原則是①各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論；②建議不必深思熟慮，越多越好；③鼓勵獨立思考、奇思妙想；④可以補充完善已有的建議。(2)名義小組技術名義小組技術方法的做法是，管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或有經(jīng)驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關的信息。小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議，并盡可能詳細地將自己提出的備選方案寫成文字資料。然后召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案。在此基礎上，小組成員對全部備選方案投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。(3)德爾菲技術德爾菲技術是蘭德公司提出的，用于聽取專家對某一問題的意見。運用這方法的步驟是：①根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經(jīng)驗的專家。②將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料。③管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論；否則，管理者分頭與專家聯(lián)絡。④如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案。6。結合案例5，3討論，風險的含義是什么?風險應該如何度量?答：有些決策問題涉及的條件是隨機因，即該條件發(fā)生與否并不能確定，有可能發(fā)生，亦有可能不發(fā)生，我們把這種不確定性稱之為風險。例如在案例5，3中的涉及到的三種產(chǎn)品銷路狀態(tài)的發(fā)生都有可能，但并不能事先確定哪個條件一定會發(fā)生，即無論按照哪種銷路狀況為條件進行市場預測，都存在一定的風險。對于風險的度量，沒有確定的定量分析方法，我們只能根據(jù)手中已有資料、已掌握信息或歷史經(jīng)驗主觀判定風險的大小并賦予它一定的概率，發(fā)生概率較大則說明其風險較小，發(fā)生概率較小則說明風險較大。但對于相同的風險，不同的人可能會有不同的結論。如案例5．3中該企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品銷路差的概率被認定為o．25，即說明該產(chǎn)品銷路比較好的可能性比較大，即生產(chǎn)該種產(chǎn)品的風險較小。7．在運用決策樹解題時，如果在決策點選取最大值時，有兩個或者多個取得最大值，該如何處理?答：在運用決策樹解題時，如果在決策點選取最大值時，有多個取得最大值，可以各算出決策點的期望收益，再從期望收益中選取最大值的決策點即可。8．用模擬方法解決實際問題時，只模擬一次有什么問題?如何用模擬運算來解決?模擬運算還能解決什么問題?舉例說明。答：只模擬一次所得出的結論不能全信的。既然隨機數(shù)產(chǎn)生具有隨機性，我們不能完全相信一次模擬的結果。Excel里“數(shù)據(jù)”里的“模擬運算表”可以幫我們模擬多次，為該風險投資決策問題提供更多決策信息。對付不便使用公式計算的風險投問題，計算機模擬方法可以一顯身手。例如討論成功概率有相關性的多次投資問題?？梢栽贓xcel環(huán)境下用模擬的方法解決這一問題，輸人數(shù)據(jù)，分別進行第一次投資和多次投資的模擬，利用“模擬運算法”進行分析，可以為該風險投資決策問題，提供更多決策信息。1．簡述計劃的概念及其性質(zhì)。答：計劃工作是對決策所確定的任務和目標提供一種合理的實現(xiàn)方法。計劃的性質(zhì)可從以下四方面來考查：．(1)計劃工作為實現(xiàn)組織目標服務；(2)計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制管理活動的基礎；(3)計劃工作具有普遍性和秩序性；(4)計劃工作要追求效率。2．理解計劃的類型及其作用。答：計劃的分類及其作用如下：(1)根據(jù)時間長短可分為長期計劃和短期計劃財務分析人員習慣于將投資回收期分為長期、中期和短期。長期通常指五年以上，短期一般指一年以內(nèi)，中期則介于兩者之間。管理人員也采用長期、中期和短期來描述計劃。長期計劃描述了組織在較長時期(通常為五年以上)的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應達到的目標和要求。短期計劃具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段，特別是最近的時段中，應該從事何種活動，從事該種活動應達到何種要求。(2)按職能空間分類，可以將計劃分為業(yè)務計劃、財務計劃及人事計劃財務計劃與人事計劃是為業(yè)務計劃服務的，也是圍繞著業(yè)務計劃而展開的。財務計劃研究如何從資本的提供和利用上促進業(yè)務活動的有效進行。人事計劃則分析如何為業(yè)務規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證。(3)根據(jù)涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性標準，可以將計劃分類為戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃戰(zhàn)略性計劃是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期(通常為五年以上)設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)術性計劃是指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案。(4)根據(jù)計劃內(nèi)容的明確性標準，可以將計劃分類為具體性計劃和指導性計劃指導性計劃只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上。相對于指導性計劃而言，具體性計劃雖然更易于計劃的執(zhí)行、考核及控制，但是它缺少靈活性，而且它要求的明確性和可預見性條件往往很難得到滿足。(5)西蒙把組織活動分為兩類。一類是例行活動，指一些重復出現(xiàn)的工作，如訂貨、材料的出入庫等。對這類活動的決策是經(jīng)常反復的，而且具有一定的結構，因此可以建立一定的決策程序。每當出現(xiàn)這類工作或問題時，就利用既定的程序來解決，而不需要重新研究。這類決策叫程序化決策，與此對應的計劃是程序性計劃。另一類活動是非例行活動，這些活動不重復出現(xiàn)，比如新產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)規(guī)模的擴大、品種結構的調(diào)整、工資制度的改變等。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序，因為這類問題在過去尚未發(fā)生過，或其性質(zhì)和結構捉摸不定或極為復雜，再或因為這類問題十分重要而需用個別方法加以處理。解決這類問題的決策叫做非程序化決策，與此對應的計劃是非程序性計劃。3．解釋孔茨與韋里克的計劃層次體系的基本內(nèi)容。答哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系即(1)目的或使命；(2)目標；(3)戰(zhàn)略；(4)政策；(5)程序；(6)規(guī)則；(7)方案；(8)預算。簡要分析各種形式的計劃。(1)目的或使命它指明一定的組織機構在社會上應起的作用和所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，是決定此組織區(qū)別于彼組織的標志。各種有組織的活動，至少應該有自己的目的或使命。(2)目標組織的目的或使命往往太抽象、太原則化，它需要進一步具體化為組織一定時期的目標和各部門的目標。組織的使命支配著組織各個時期的目標和各部門的目標，并且組織各個時期的目標和各部門的目標是圍繞組織存在的使命所制定的，并為完成組織使命而努力。(3)戰(zhàn)略戰(zhàn)略是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標和政策來決定和傳達指望成為什么樣的組織。(4)政策政策是指導或溝通決策思想的全面陳述或理解書。政策用來幫助事先決定問題的處理方法，這一方面減少對某些例行事件處理的成本；另一方面把其他計劃統(tǒng)一起來了。政策支持分權，同時也支持上級主管對該項分權的控制。政策允許對某些事情有酌情處理的自由，自由處理的權限大小一方面取決于政策自身，另一方面取決于主管人員的管理藝術。(5)程序程序是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。它詳細列出完成某類活動的切實方式，并按時間順序?qū)Ρ匾幕顒舆M行排列。(6)規(guī)則規(guī)則沒有酌情處理的余地。它詳細地闡明了必需行動或非必需的行動，本質(zhì)是一種必須或無須采取某種行動的管理決策。規(guī)則通常是最簡單形式的計劃。(7)方案(或規(guī)則)方案是一個綜合性的計劃，它包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、采取的步驟、要使用的資源，以及為完成既定行動方針所需的其他因素。(8)預算預算是一份用數(shù)字表示預期結果的報表。預算通常是為規(guī)劃服務的，但其本身可能就是一項規(guī)劃。4．計劃編制包括哪幾個階段的工作?答計劃編制包括以下幾個階段的工作：<1)確定目標。確定目標是決策工作的主要任務。(2)認清現(xiàn)在。認識現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向?qū)Π兜穆窂?，也即實現(xiàn)目標的途徑。(3)研究過去。研究過去不僅是從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。(4)預測并有效地確定計劃的重要前提條件。其重要性不僅在于對前提條件認識越清楚，越深刻，計劃工作越有效，而且在于組織成員越徹底地理解和同意使用一致的計劃前提條件，企業(yè)計劃工作就越容易協(xié)調(diào)。(5)擬定和選擇可行性行動計劃。擬定盡可能多的計劃，按規(guī)定的原則選擇一個或幾個較優(yōu)計劃。(6)制定主要計劃。擬定主要計劃就是要將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件。(7)制定派生計劃?；居媱澘隙ㄐ枰缮媱澋闹С帧?8)制定預算，用預算使計劃數(shù)字化。編制預算，一方面是為了使計劃的指標體系更加明確，另一方面是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行進行控制。第七章簡答題滾動計劃法的基本思想是什么?如何評價滾動計劃法?答：這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。由于在計劃工作中很難準確地預測將來影響企業(yè)經(jīng)營所面臨的經(jīng)濟、政治、文化、技術、產(chǎn)業(yè)、顧客等的各種變化因素，而且隨著計劃期的延長，這種不確定性就越來越大。因此，若機械地按幾年以前的計劃實施，或機械地、靜態(tài)地執(zhí)行戰(zhàn)略性計劃，則可能導致巨大的錯誤和損失。滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果。具體做法是，采用近細遠粗的辦法制定計劃。滾動計劃方法雖然使得計劃編制和實施丁作的任務量加大，但在計算機時代的今天，其優(yōu)點十分明顯。(1)計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際。戰(zhàn)略性計劃是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期(通常為5年以上)設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。由于人們無法對未來的環(huán)境變化作出準確的估計和判斷，所以計劃針對的時期越長，不準確性就越大，其實施難度也越大。滾動計劃相對縮短了計劃時期，加大了計劃的準確和可操作性，從而是戰(zhàn)略性計劃實施的有效方法。(2)滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。這就保證了即使由于環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時也能及時地進行調(diào)節(jié)，使各期計劃基本保持一致。(3)滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力。2．網(wǎng)絡計劃技術有什么優(yōu)點?(1)該技術能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰地表明，并指出了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線。因此，管理者在制定計劃時可以統(tǒng)籌安排，全面考慮，又不失重點。在實施過程中，管理者可以進行重點管理。(2)可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化。在計劃實施過程中，管理者調(diào)動非關鍵路線上的人力、物力和財力從事關鍵作業(yè)，進行綜合平衡。這既可節(jié)省資源又能加快工程進度。<3)可事先評價達到目標的可能性。該技術指出了計劃實施過程中可能發(fā)生的困難點，以及這些困難點對整個任務產(chǎn)生的影響，準備好應急措施，從而減少完不成任務的風險。(4)便于組織與控制。管理者可以將工程，特別是復雜的大項目，分成許多支持系統(tǒng)來分別組織實施與控制，這種既化整為零又聚零為整的管理方法，可以達到局部和整體的協(xié)調(diào)一致。(5)易于操作，并具有廣泛的應用范圍，適用于各行各業(yè)，以及各種任務。試分析行業(yè)競爭的五種力量？要點：(1)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究，包括影響競爭狀態(tài)的因素：(2)入侵者研究，包括影響行業(yè)進入障礙的因素分析；(3)替代品生產(chǎn)商研究，包括：判斷哪些產(chǎn)品是替代品，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構成威脅；(4)買方的討價還價能力研究，研究影響買方討價還價能力的因素；(5)供應商的討價還價能力研究，及其影響因素研究。1，舉例說明企業(yè)愿景和使命陳述的主要內(nèi)容。答：愿景和使命陳述主要包括(1)核心意識形態(tài)(2)遠大的愿景。核心意識形態(tài)由核心價值觀和核心目標兩部分構成它給組織提供了長久存在的基礎是組織的精神。遠大的愿景由10～30年的宏偉大膽冒險的目標和生動逼真的描述兩部分構成。(1)核心價值觀核心價值觀是組織持久的和本質(zhì)的原則。它是一般性的指導原則，不能把它與具體的生產(chǎn)或經(jīng)營做法混為一談，不能為了經(jīng)濟利益或短期的好處而放棄它。(2)核心目標核心目標是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰(zhàn)略。有效的核心目標反映了公司工作的內(nèi)在動力，它不僅描述公司的產(chǎn)出或目標顧客，而且表達了公司的靈魂。(3)10—30年的宏偉的、大膽的，冒險的目標目光遠大的公司經(jīng)常利用大膽的目標作為促進進步的一種特別有效的手段。(4)生動逼真的描述愿景和使命描述了組織未來期望達到的圖景和組織為之奮斗的任務。愿景和使命陳述與企業(yè)戰(zhàn)略是不同的。戰(zhàn)略是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃。2．波特的行業(yè)競爭結構分析的主要內(nèi)容是什么?答：根據(jù)美國學者波特的研究，一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力，這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力，并且最終利潤潛力也會隨著這種合力的變化而發(fā)生根本性的變化。一個公司的競爭戰(zhàn)略的目標在于使公司在行業(yè)內(nèi)進行恰當定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化。3．影響行業(yè)進入障礙的因素有哪些?答∶某一行業(yè)被入侵的威脅的大小主要取決于行業(yè)的進入障礙。影響行業(yè)進入障礙的因素主要有(1)規(guī)模經(jīng)濟；(2)產(chǎn)品差別化；(3)轉(zhuǎn)移購買成本；(4)資本需求；(5)在位優(yōu)勢；(6)政府政策。4．影響買方討價還價能力的因素主要有哪些?答買方的討價還價能力的影響因素主要有(1)買方是否大批量或集中購買；(2)買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大?。?3)產(chǎn)品或服務是否具有價格合理的替代品；(4)買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本的大??；(5)本企業(yè)的產(chǎn)品、服務是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入；(6)買方是否有“后向一體化”的策略；(7)買方行業(yè)獲利狀況；(8)買方對產(chǎn)品是否具有充分信息。5．影響供方討價還價能力的因素主要有哪些?答供應商的討價還價能力影響因素主要有(1)要素供應方行業(yè)的集中化程度；(2)要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況；(3)本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶；(4)要素是否為該企業(yè)的主要投入資源；(5)要素是否存在差別化或其轉(zhuǎn)移成本是否低；(6)要素供應者是否采取“前向一體化”的威脅。6．競爭對手如何研究?答一般來說，競爭對手可以從以下的群體中辨識出來即(1)不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘(尤其是那些不費力氣者)進入本行業(yè)的企業(yè)；(2)進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(synergy)的企業(yè)；(3)由其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)；(4)那些通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方。競爭對手分析的目的是認識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各種不同戰(zhàn)略可能做出的反應，以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應。7，簡述價值鏈分析的基本內(nèi)容。答根據(jù)價值鏈分析法，每個企業(yè)都是設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動的集合。企業(yè)的各種價值活動分為兩類，基本活動和輔助活動。按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構成即(1)內(nèi)部后勤包括與接收存儲和分配相關的各種活動；(2)生產(chǎn)作業(yè)，包括與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關的各種活動；(3)外部后勤包括與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關的各種活動；(4)市場營銷和銷售，包括與傳遞信息、引導和鞏固購買有關的各種活動；(5)服務包括與提供服務以增加或保持產(chǎn)品價值有關的各種活動。每種基本活動可以進一步細分或組合，有助于企業(yè)內(nèi)部分析。輔助活動主要包括(1)企業(yè)基礎設施，包括總體管理計劃、財務、會計、法律、信息系統(tǒng)等價值活動。(2)人力資源管理包括組織各級員工的招聘、培訓、開發(fā)和激勵等價值活動(3)技術開發(fā)，包括基礎研究、產(chǎn)品設計、媒介研究、工藝與裝備設計等價值活動；(4)采購指購買用于企業(yè)價值鏈的各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、設備、建筑設施等直接用于生產(chǎn)過程的投入品采購等價值活動。8．簡述目標市場研究的主要內(nèi)容。答企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是，總體市場分析、市場細分、目標市場確定和產(chǎn)品定位。(1)總體市場分析要分析市場容量首先必須要界定地域和需求性質(zhì)。根據(jù)所界定的地域和需求性質(zhì)，再分析市場總需求，以及總需求中有支付能力的需求和暫時沒有支付能力的潛在需求。市場交易的便利程度主要取決于市場基礎建設、法規(guī)建設、產(chǎn)權制度和市場制度建設狀況。(2)市場細分市場細分就是將一個總體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應的產(chǎn)品或市場組合。市場細分一般包括調(diào)查、分析、聚類并描述三個階段。(3)目標市場確定企業(yè)用以下三個主要指標來評價細分市場即①細分市場規(guī)模及其成長狀況；②細分市場結構的吸引力，這可以用波特行業(yè)競爭結構進行框架分析；③企業(yè)的目標和資源狀況，即使細分市場在規(guī)模、增長及其結構吸引力方面都較好，但如果該細分市場不符合企業(yè)的目標，則也不宜選擇該細分市場為目標市場。(4)產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位是企業(yè)為了滿足目標市場，確定產(chǎn)品(或服務)的功能、質(zhì)量、價格、包裝、銷售渠道、服務方式等。9．理解各種戰(zhàn)略類型的內(nèi)涵。答企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型有：(1)基本戰(zhàn)略姿態(tài)企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值。一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實現(xiàn)形式，比如，多元化和一體化戰(zhàn)略都可以是成本領先或特色優(yōu)勢戰(zhàn)略姿態(tài)。同樣，一種戰(zhàn)略形式可以為多種基本戰(zhàn)略姿態(tài)服務！(2)企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略美國學者哈梅爾和普拉哈拉德認為，“核心能力是組織內(nèi)的