北京大學(xué)激勵(lì)資料庫(kù)

北京大學(xué)激勵(lì)資料庫(kù)HumanResource激勵(lì)目錄HumanResource 1第一章 鼓舞概述 7第一節(jié)鼓舞差不多概念 71.1.1 鼓舞 71.1.2薪資治理 81.1.3鼓舞的差不多原則 141.1.4鼓舞的作用 14第二節(jié)鼓舞理論基礎(chǔ) 161.2.1需求層次理論 161.2.2X理論 181.2.3Y理論 181.2.4Z理論 191.2.5超Y理論 191.2.6成就需要理論 201.2.7復(fù)雜人假設(shè) 201.2.8經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 211.2.9決策人假設(shè) 211.2.10社會(huì)人假設(shè) 221.2.11ERG理論 22第三節(jié)鼓舞機(jī)制 241.3.1鼓舞機(jī)制 241.3.2職員鼓舞機(jī)制 251.3.3組織目標(biāo)體系 291.3.4誘導(dǎo)因素集合 301.3.5個(gè)人因素集合 311.3.6鼓舞機(jī)制作用性質(zhì) 311.3.7鼓舞機(jī)制的設(shè)計(jì) 321.3.8鼓舞機(jī)制模型中的三條通路 331.3.9鼓舞機(jī)制的運(yùn)行模式 341.3.10鼓舞機(jī)制運(yùn)行中的信息交流 35第二章薪酬 37第一節(jié)工資 37第一講工資表格 372.1.1.1工資 372.1.1.2工資等級(jí)數(shù)目 382.1.1.3工資等級(jí)線 392.1.1.4工資級(jí)差 392.1.1.5工資定級(jí)和升級(jí) 412.1.1.6工資標(biāo)準(zhǔn)的確定 422.1.1.7工資升級(jí)增資 422.1.1.8依照勞動(dòng)分配率推算人事費(fèi)總額法 442.1.1.9新職員職務(wù)、工資核準(zhǔn)表 442.1.1.10職職員資職級(jí)核定表 452.1.1.11操作職員資卡 462.1.1.12工資登記表 472.1.1.13工資等級(jí)表 482.1.1.14工資扣繳表 502.1.1.15工資統(tǒng)計(jì)表 512.1.1.16工資預(yù)算表 512.1.1.17工作出勤表 532.1.1.18工資標(biāo)準(zhǔn)表 542.1.1.19職職員資調(diào)整表 552.1.1.20職員薪水調(diào)整表 552.1.1.21公司薪水調(diào)整表 562.1.1.22工資表（一） 572.1.1.23工資表（二） 582.1.1.24工資調(diào)整表（一） 582.1.1.25工資調(diào)整表（二） 592.1.1.26工資分析表 60第二講績(jī)效工資制度 612.1.2.1績(jī)效工資制度 612.1.2.2自我評(píng)估 622.1.2.3評(píng)估報(bào)告法 632.1.2.4圖解化評(píng)分法 632.1.2.5多人比較法 64第三講其他工資制度和表格 642.1.3.1公司工資制度方案 642.1.3.2計(jì)件工資制 672.1.3.3計(jì)時(shí)工資制 682.1.3.4職務(wù)工資制 692.1.3.5職務(wù)工資制流程 702.1.3.6崗位技能工資制 722.1.3.7技術(shù)等級(jí)工資制 752.1.3.8結(jié)構(gòu)工資制 762.1.3.9經(jīng)營(yíng)者年薪制 762.1.3.10年功序列工資制 782.1.3.11年資工資制 792.1.3.12并存型職務(wù)工資 802.1.3.13保密工資制度 802.1.3.14計(jì)件工資操縱表（一） 822.1.3.15計(jì)件工資操縱表（二） 832.1.3.16計(jì)件工資運(yùn)算表 842.1.3.17計(jì)件工資調(diào)整報(bào)告單 842.1.3.18計(jì)件工資幅度調(diào)查表 852.1.3.19計(jì)件工資每日?qǐng)?bào)表 852.1.3.20計(jì)件薪核定通知單 862.1.3.21計(jì)件薪運(yùn)算表 87第二節(jié)獎(jiǎng)金 892.2.1獎(jiǎng)金制度 892.2.2獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn) 892.2.3獎(jiǎng)勵(lì)類(lèi)別 902.2.4獎(jiǎng)勵(lì)條件 912.2.5獎(jiǎng)勵(lì)總額的確定 922.2.6獎(jiǎng)金分配方法 932.2.7獎(jiǎng)金成效評(píng)估 932.2.8工作獎(jiǎng)金核定表（一） 952.2.9工作獎(jiǎng)金核定表（二） 962.2.10主管助理人員獎(jiǎng)金核定表 962.2.11間接人員獎(jiǎng)金核定表 982.2.12操作員獎(jiǎng)金分配表 992.2.13生產(chǎn)獎(jiǎng)金核定表 992.2.14利潤(rùn)中心獎(jiǎng)金分配表 1002.2.15某公司獎(jiǎng)勵(lì)申請(qǐng)單 1012.2.16某公司獎(jiǎng)懲制度 1022.2.17 某公司處罰紀(jì)錄 105第三節(jié)津貼 1052.3.1津貼制度 1052.3.2分紅制度 1072.3.3房屋津貼給付方法 1082.3.4營(yíng)業(yè)、保養(yǎng)人員交通津貼支給方法 109第四節(jié)薪酬調(diào)整 1102.4.1PRP方案 1102.4.2薪酬水平調(diào)整 1122.4.3薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整 1132.4.4開(kāi)發(fā)型薪酬治理方案 1152.4.5 職員獎(jiǎng)勵(lì)與懲處條例 115第三章 雇員福利 1213.1集體福利 1213.2個(gè)人福利 1213.3雇員福利 1213.4雇員福利基金 1223.5福利治理方式的創(chuàng)新 1233.6公司福利制度方案 1243.7公司福利委員會(huì)同仁福利存款借款方法 1263.8慈善基金設(shè)置及治理方法 1283.9公司職員子女教育補(bǔ)助金支給方法 1293.10職員補(bǔ)助金給付方法 1293.11職員儲(chǔ)蓄存款方法 1313.12職員購(gòu)置住宅獎(jiǎng)助方法 1313.13職員家族生活補(bǔ)助費(fèi)支給方法 1343.14職員優(yōu)利儲(chǔ)蓄方法 1353.15 職員優(yōu)利儲(chǔ)蓄存款作業(yè)準(zhǔn)則 136第四章社會(huì)保證 138第一節(jié)：社會(huì)保證體系 1384.1.1雇員社會(huì)保證 1384.1.2 社會(huì)保證體系結(jié)構(gòu) 138第二節(jié)：社會(huì)保險(xiǎn) 140第一講社會(huì)保險(xiǎn)概述 1404.2.1.1福利制度 1404.2.1.2社會(huì)保險(xiǎn)基金 1414.2.1.3雇員社會(huì)保險(xiǎn) 1424.2.1.4雇員社會(huì)保險(xiǎn)的特點(diǎn) 1434.2.1.5 職員保險(xiǎn)方法 144第二講工傷保險(xiǎn) 1494.2.2.1工傷保險(xiǎn)基金 1494.2.2.2雇職員傷保險(xiǎn) 1504.2.2.3工傷事故的認(rèn)定 1504.2.2.4工傷致殘程度的評(píng)定及保險(xiǎn)待遇 1514.2.2.5 職員公傷補(bǔ)助費(fèi)支給方法 153第三講疾病保險(xiǎn) 1544.2.3.1醫(yī)療治理方法 1544.2.3.2醫(yī)療保險(xiǎn)制度 1564.2.3.3我國(guó)醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革 1574.2.3.4雇員疾病保險(xiǎn) 1594.2.3.5特約醫(yī)院醫(yī)療貸款方法 1594.2.3.6門(mén)診醫(yī)藥費(fèi)補(bǔ)助方法 1604.2.3.7職員健康檢查方法 1604.2.3.8 職員醫(yī)療補(bǔ)貼規(guī)定 161第四講生育保險(xiǎn) 1624.2.4.1生育保險(xiǎn)基金 1624.2.4.2 雇員生育保險(xiǎn) 163第五講失業(yè)保險(xiǎn) 164雇員失業(yè)保險(xiǎn) 164第六講死亡保險(xiǎn) 1654.2.6.1雇員死亡保險(xiǎn) 1654.2.6.2旅行意外保險(xiǎn) 1654.2.6.3 從業(yè)人員撫恤方法 166第七講養(yǎng)老保險(xiǎn) 1684.2.7.1退休制度 1684.2.7.2職工退休福利基金方法 1694.2.7.3職員儲(chǔ)蓄及退休福利基金打算 1714.2.7.4社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn) 1744.2.7.5社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)歷史沿革 1754.2.7.6我國(guó)養(yǎng)老保險(xiǎn)的實(shí)施方法二 1754.2.7.7我國(guó)養(yǎng)老保險(xiǎn)的實(shí)施方法二 1764.2.7.8企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)打算 1764.2.7.9縱向平穩(wěn)的積存式 1774.2.7.10縱橫交叉的部分積存式 1784.2.7.11 橫向平穩(wěn)的現(xiàn)收現(xiàn)支式 178鼓舞概述第一節(jié)鼓舞差不多概念鼓舞所謂鼓舞，確實(shí)是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲處性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：（1）

鼓舞的動(dòng)身點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過(guò)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來(lái)滿足企業(yè)職員的外在性需要和內(nèi)在性需要。（2）

科學(xué)的鼓舞工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲處并舉，既要對(duì)職員表現(xiàn)出來(lái)的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合職員期望的行為進(jìn)行懲處。（3）

鼓舞貫穿于企業(yè)職職員作的全過(guò)程，包括對(duì)職員個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過(guò)程的操縱和行為結(jié)果的評(píng)判等。因此，鼓舞工作需要耐心。赫茲伯格說(shuō)，如何鼓舞職員：鍥而不舍。（4）

信息溝通貫穿于鼓舞工作的始末，從對(duì)鼓舞制度的宣傳、企業(yè)職員個(gè)人的了解，到對(duì)職員行為過(guò)程的操縱和對(duì)職員行為結(jié)果的評(píng)判等，都依靠于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直截了當(dāng)阻礙著鼓舞制度的運(yùn)用成效和鼓舞工作的成本。（5）

鼓舞的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和職員個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。1.1.2薪資治理一、

制定薪資制度的指導(dǎo)原則

1.

遵照國(guó)家和地點(diǎn)有關(guān)部門(mén)關(guān)于勞動(dòng)工資的有關(guān)法令政策，包括最低（工資）生活線標(biāo)準(zhǔn)，反性別鄙視、勞動(dòng)加班等。

2.

考慮當(dāng)?shù)厣钗飪r(jià)指數(shù)上漲，相應(yīng)增加工資以保持原有生活水平。

3.

堅(jiān)持工資增長(zhǎng)幅度不超過(guò)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)幅度，職工平均實(shí)際收入增長(zhǎng)幅度不超過(guò)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度的“兩不超”原則。

4.

合理的職工酬勞應(yīng)達(dá)到：

（1）

講求企業(yè)內(nèi)外的公平性、破除大鍋飯；

（2）

能吸引有技能的人到企業(yè)工作；

（3）

能把有才能的人留在企業(yè)不流失；

（4）

能鼓舞職員努力把工作做好，做到獎(jiǎng)勤罰懶。

5.

依照勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，專(zhuān)門(mén)同行業(yè)公司、類(lèi)似崗位的工資水平，制定競(jìng)爭(zhēng)性工資率。

目前，已有專(zhuān)業(yè)人力資源咨詢公司開(kāi)始公布公布若干重要崗位薪資信息，企業(yè)據(jù)此能夠判定其薪資水平是過(guò)低、過(guò)高或持平并作出相應(yīng)的調(diào)整，專(zhuān)門(mén)關(guān)注過(guò)低的關(guān)鍵崗位或人員。

6.

適當(dāng)考慮職員需求差異，薪資和福利制度留有彈性、可供選擇。

7.

測(cè)算人力資本成本在總成本中的比例及變動(dòng)空間，考慮企業(yè)最終對(duì)薪資的財(cái)務(wù)支付能力。

8.

在母公司財(cái)務(wù)治理總則指導(dǎo)下，全資子公司、控股子公司，執(zhí)行母公司的工資治理制度；參股公司、關(guān)聯(lián)協(xié)作企業(yè)自行決定工資分配。

二、

薪資制度

在美國(guó)，（藍(lán)領(lǐng)）工人的酬勞稱(chēng)為工資（wage），一樣按小時(shí)運(yùn)算；（白領(lǐng)）職員的酬勞稱(chēng)為薪金（salary），一樣按周、月、年運(yùn)算。

1.

工資體系

（1）

職務(wù)工資制：

--按照職務(wù)的責(zé)任重要程度、工作繁簡(jiǎn)程序和工作條件劃分等級(jí)，按等級(jí)規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)。

--職務(wù)變動(dòng)則工資相應(yīng)變化。

--可能造成職員專(zhuān)業(yè)、技能固定在一個(gè)（種）崗位上。

（2）

技能工資制：

--按照一定職務(wù)的執(zhí)行能力劃分工資等級(jí)，每多把握一種技能，則增加其工資額。

--當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位有限、具備相當(dāng)能力條件的人不能晉升時(shí)，也給予相應(yīng)的工資待遇。

（3）

年功工資：

--依照在本企業(yè)工作年限確定工資。

--一樣假定在本企業(yè)工作年限越長(zhǎng)、資歷越豐富，能力也越強(qiáng)、奉獻(xiàn)也越大，相應(yīng)地，工資與資歷一致。

（4）

結(jié)構(gòu)（結(jié)合）工資制：

多項(xiàng)工資制度的綜合，例如：

結(jié)構(gòu)工資=基礎(chǔ)工資＋職務(wù)工資＋工齡工資＋獎(jiǎng)金＋津貼

2.

工資形式

（1）

計(jì)件（獎(jiǎng)勵(lì)）工資制。

按工作量多少運(yùn)算工資。例如：

①

直線型。

所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率

②

遞增型。

所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率1（定額以下）

所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率2（定額以上）

③

集體型

小組所得工資=小組合格生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率

--優(yōu)點(diǎn)：

依實(shí)績(jī)計(jì)酬，運(yùn)算簡(jiǎn)單，能激發(fā)效率，減少治理負(fù)擔(dān)。

--缺點(diǎn)：

易顯現(xiàn)重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量；過(guò)分加班趕貨，打破正常工作秩序；共同性勞動(dòng)易起爭(zhēng)議。

--適合范疇：

質(zhì)量易測(cè)控，產(chǎn)品較簡(jiǎn)單，大批量或手工作業(yè)的行業(yè)、工種。

（2）

計(jì)時(shí)工資制。

按實(shí)際工作時(shí)刻運(yùn)算工資，工作時(shí)刻包含正常工時(shí)和加班工時(shí)。

標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)以下。

所得工資=實(shí)際工時(shí)×小時(shí)工資率

標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)以上。

所得工資=實(shí)際工時(shí)×小時(shí)工資率＋獎(jiǎng)金系數(shù)×超時(shí)數(shù)×小時(shí)工資率

其中，獎(jiǎng)金系數(shù)在0～1間變動(dòng)，反映不同的計(jì)酬策略。

--優(yōu)點(diǎn)：

不易產(chǎn)生職員間成績(jī)爭(zhēng)議，產(chǎn)品質(zhì)量較有保證。

--缺點(diǎn)：

不易激發(fā)工作主動(dòng)性，會(huì)顯現(xiàn)出工不出力現(xiàn)象，增加監(jiān)督成

本。

--適合范疇：

不易計(jì)件的、腦力型的任務(wù)和作業(yè)工作。

（3）

產(chǎn)值含量工資制。

類(lèi)似于計(jì)件工資制，適合生產(chǎn)一線工人。

（4）

銷(xiāo)售收入提成工資制。

按銷(xiāo)售收入多少提取職員收入，適合營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)人員。其中，有兩種形式：

①

底薪＋銷(xiāo)售收入提成；

②

無(wú)底薪的銷(xiāo)售收入提成。

（5）

項(xiàng)目包干工資制。適用于科研單位、科研人員。

（6）

年薪制。適用于企業(yè)要緊領(lǐng)導(dǎo)（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理）。

3.

薪資方案制定

（1）

選擇阻礙職務(wù)工資的因素。

①

企業(yè)依照自身情形選擇出付酬因素。

②

對(duì)各項(xiàng)因素確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和總分大小，形成標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表。

（2）

把企業(yè)中的每一個(gè)職務(wù)情形與標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表對(duì)比，能夠運(yùn)算出每一個(gè)職務(wù)的得分。

（3）

把企業(yè)中的每一個(gè)職務(wù)的得分，按從大到小或從小到大排列，再劃分出工資等級(jí)及相應(yīng)的薪金數(shù)額。

①

由此可歸納出企業(yè)（職務(wù)等級(jí)）標(biāo)準(zhǔn)工資表。

②

工資等級(jí)合理劃分：

--對(duì)大型企業(yè)，工資等級(jí)可能達(dá)到幾十個(gè)之多。

--對(duì)中型企業(yè)，工資等級(jí)能夠10～20個(gè)。

--對(duì)小型企業(yè)，工資等級(jí)能夠在10個(gè)左右。

--本手冊(cè)給出的是五類(lèi)十八級(jí)方案，有較大適應(yīng)性。

③

確定等級(jí)間的級(jí)差，拉開(kāi)等級(jí)間的檔次。一樣而言，在低級(jí)職務(wù)段相鄰級(jí)差較?。ㄈ?0元、15元），隨

職務(wù)升高級(jí)差逐步增大，在最高職務(wù)段相鄰級(jí)差最大（如100元、200元）。

（4）

以上所議薪資一樣指稅后工資額，要由企業(yè)代扣代繳個(gè)人所得稅，故企業(yè)應(yīng)考慮稅前工資總額對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)成本的阻礙。

（5）

加班工資只針對(duì)初級(jí)治理員和工人，而中高級(jí)職員加班是無(wú)償

的。

（6）

對(duì)職員普調(diào)（增加、削減）工資方法。

①

同比例調(diào)整（如都增減5％），由此造成職員等級(jí)級(jí)差拉大。

②

等額調(diào)整（如都增減100元），由此造成職員等級(jí)級(jí)差縮小。

③

不同比例、不等額調(diào)整，可保持級(jí)差，但操作復(fù)雜。

（7）

對(duì)職職員齡工資制定方法。

①

區(qū)分社會(huì)工齡和本企業(yè)工齡，社會(huì)工齡按一定比例折算為本企業(yè)工齡。

②

工齡工資可為一年

元，逐年等額遞增。也可在不同工齡段設(shè)定不同工齡工資標(biāo)準(zhǔn)。

（8）

考績(jī)與工齡相結(jié)合。

①

考核優(yōu)秀的職員，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度可大些。

②

考核良好的職員，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度略小些。

③

考核合格的職員，則按一樣標(biāo)準(zhǔn)（或下調(diào)、微調(diào)）調(diào)薪。

4.

薪資治理綜述與策略

（1）

關(guān)于年功序列工資制。

這是日本國(guó)特有的一種工資形式，在日本經(jīng)濟(jì)起飛并超過(guò)美國(guó)的奇跡顯現(xiàn)后，被治理學(xué)家歸結(jié)為要緊成功武器之一。

--優(yōu)點(diǎn)：

培養(yǎng)職員對(duì)企業(yè)的絕對(duì)忠誠(chéng)以及“企業(yè)是家”的觀念，職員流淌性最小。

--缺點(diǎn)：

唯資歷是論，可能與真正的能力脫節(jié)，壓抑積極性與創(chuàng)新。

年功序列制在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代變得弊大于利，日本目前正逐步舍棄它。

（2）

關(guān)于技能工資制。

這是一種新的工資制度。每人都從最低工資動(dòng)身，按職職員作或考試顯示的各種專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能逐步加薪。

--優(yōu)點(diǎn)：

減少骨干職工的流淌性，促使職工自發(fā)提高技能和多崗位適應(yīng)性。

--缺點(diǎn)：

職工要求公司強(qiáng)化培訓(xùn)，推動(dòng)企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用與工資開(kāi)支互動(dòng)增長(zhǎng)。

（3）

治理者薪金制定策略。

①

對(duì)初級(jí)（基層）治理者，要緊考慮外部人力市場(chǎng)同業(yè)職位薪金競(jìng)爭(zhēng)性。

②

對(duì)中級(jí)治理者，要緊考慮其資歷、體會(huì)專(zhuān)長(zhǎng)、過(guò)去工作奉獻(xiàn)確定。

③

對(duì)最高級(jí)治理者，要緊由企業(yè)規(guī)模、行業(yè)性質(zhì)、工作績(jī)效決定。

（4）

企業(yè)生命周期時(shí)期的薪資策略。

①

創(chuàng)業(yè)初期，職工尚不穩(wěn)固，應(yīng)以公平為主，著力提高企業(yè)總體平均工資水平，促進(jìn)職員安心、敬業(yè)。因尚無(wú)明顯業(yè)績(jī)，故工資等級(jí)差距不宜過(guò)大。

②

成長(zhǎng)期公平與效率兼顧，拉開(kāi)一定的收入差距，建立相對(duì)正規(guī)的工資制度，適度用業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)劑。

③

成熟期和衰退期以效率為主，激發(fā)職職員作熱情以延緩企業(yè)生命周期，故應(yīng)實(shí)施拉大收入差異的工資制度。

④當(dāng)企業(yè)盈利較多時(shí)，可給職員普加工資；企業(yè)盈利較差時(shí)，可對(duì)職員削減工資。

（5）

國(guó)外心理學(xué)家研究說(shuō)明，企業(yè)各級(jí)職員大多數(shù)（主觀上）認(rèn)為其酬勞所得抵不上其作出的奉獻(xiàn)。為幸免其副作用，企業(yè)薪資制度應(yīng)有一定透亮度，能夠讓職工參與獎(jiǎng)勵(lì)決策，實(shí)行集體分配獎(jiǎng)金制。

（6）

當(dāng)工資制度不公平并難以調(diào)整時(shí)，可采取其他非薪資方式予以補(bǔ)償。

（7）

隨著時(shí)刻的推移，企業(yè)定期對(duì)工資制度作出評(píng)估，并予以合理調(diào)整或?qū)胄碌男劫Y體制。在日常動(dòng)作中對(duì)薪資系統(tǒng)明顯不合理之處，應(yīng)及時(shí)作出修正。

三、

年薪制

1.

適用范疇

--企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。

--一樣副職不實(shí)行年薪制。

副總經(jīng)理（黨委書(shū)記）是否適用，由董事會(huì)或上級(jí)決定；有的按總經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)減半實(shí)行。

2.

酬勞模式

年薪=基薪＋加薪

（1）

基薪。

要緊依照企業(yè)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，以及本地區(qū)和本企業(yè)職工平均收入水平確定?；娇稍诒镜貐^(qū)企業(yè)職工平均工資2～4倍以內(nèi)確定。

（2）

加薪。

--國(guó)外一樣將企業(yè)利潤(rùn)的一定比例（如10％）分給治理者，即

加薪=企業(yè)利潤(rùn)×（分檔）分紅比例

--國(guó)內(nèi)通常由多項(xiàng)工作業(yè)績(jī)綜合確定，如資產(chǎn)保值增值、工業(yè)產(chǎn)值或銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)、工商稅收入庫(kù)情形、安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、環(huán)保達(dá)標(biāo)或優(yōu)質(zhì)服務(wù)、思想政治工作、社會(huì)治安綜合治理、文明生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等指標(biāo)。

（3）

國(guó)內(nèi)國(guó)有企業(yè)推廣年薪制正處于探究中，具體操作上加薪一樣封頂，規(guī)定不超過(guò)基薪的幾倍。如上海市加薪可達(dá)基薪的1～3倍，經(jīng)營(yíng)者收入不得高于本企業(yè)職工平均工資水平的4倍。

3.

財(cái)務(wù)處理

（1）

基薪直截了當(dāng)進(jìn)入企業(yè)成本（費(fèi)用），并在企業(yè)工資總額中順加。

（2）

加薪由企業(yè)從稅后待分配利潤(rùn)中提取。

4.

具體操作要點(diǎn)

（1）

利潤(rùn)基數(shù)確定：

--原則上按上年實(shí)際完成核算。

--波動(dòng)大的可按前2～3年平均數(shù)核定。

--或按董事會(huì)經(jīng)營(yíng)打算中的利潤(rùn)目標(biāo)確定。

（2）

國(guó)內(nèi)分紅比例分檔一樣在6％～0.5％，視利潤(rùn)規(guī)模而定。

（3）

對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行個(gè)人資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)抵押制。

（4）

薪資發(fā)放：

--每月按職工人均工資預(yù)付，年終考核兌現(xiàn)。

--提取經(jīng)營(yíng)者收入不能當(dāng)年全部領(lǐng)回，只能領(lǐng)取一半；另一半作為風(fēng)險(xiǎn)基金存入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者專(zhuān)戶，每年積存，一直到經(jīng)營(yíng)者離位，屆時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)基金余額連同按銀行同檔利率歸還經(jīng)營(yíng)者。

●

當(dāng)經(jīng)營(yíng)者未能完成核定利潤(rùn)基數(shù)時(shí)，用風(fēng)險(xiǎn)基金補(bǔ)償，補(bǔ)償金額按提取風(fēng)險(xiǎn)收入的同樣比例運(yùn)算。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)基金不足以支付補(bǔ)償數(shù)時(shí)，則在下半年度的基薪中連續(xù)扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY線

●

已核定贏利基數(shù)又發(fā)生虧損的，以及不能完成減虧低限指標(biāo)任務(wù)的虧損（國(guó)有）企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)導(dǎo)班子只能領(lǐng)取職工平均工資；連續(xù)兩年以上發(fā)生虧損或不能完成減虧指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)者主動(dòng)辭職。1.1.3鼓舞的差不多原則1．

目標(biāo)結(jié)合原則

在鼓舞機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)表達(dá)組織目標(biāo)和職員需要的要求。

2．

物質(zhì)鼓舞和精神鼓舞相結(jié)合的原則

物質(zhì)鼓舞是基礎(chǔ)，精神鼓舞是全然。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到以精神鼓舞為主。

3．

引導(dǎo)性原則

外鼓舞措施只有轉(zhuǎn)化為被鼓舞者的自覺(jué)意愿，才能取得鼓舞成效。因此，引導(dǎo)性原則是鼓舞過(guò)程的內(nèi)在要求。

4.合理性原則

鼓舞的合理性原則包括兩層含義,其一,鼓舞的措施要適度.要依照所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)墓奈枇?其二,獎(jiǎng)懲要公平.

5.明確性原則

鼓舞的明確性原則包括三層含義,其一,明確。鼓舞的目的是需要做什么和必須如何做；其二,公布。專(zhuān)門(mén)是分配獎(jiǎng)金等大量職員關(guān)注的問(wèn)題時(shí),更為重要。其三,直觀。實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo),總結(jié)和授予獎(jiǎng)勵(lì)和懲處的方式。直觀性與鼓舞阻礙的心理效應(yīng)成正比。

6.時(shí)效性原則

要把握鼓舞的時(shí)機(jī),“雪中送炭”和“雨后送傘”的成效是不一樣的。鼓舞越及時(shí),越有利于將人們的激情推向高潮,使其制造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來(lái)。

7.正鼓舞與負(fù)鼓舞相結(jié)合的原則

所謂正鼓舞確實(shí)是對(duì)職員的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)鼓舞確實(shí)是對(duì)職員違抗組織目的的非期望行為進(jìn)行懲處。正負(fù)鼓舞差不多上必要而有效的,不僅作用于當(dāng)事人,而且會(huì)間接地阻礙周?chē)渌恕?/p>

8.按需鼓舞原則

鼓舞的起點(diǎn)是滿足職員的需要,但職員的需要因人而異,因時(shí)而異,同時(shí)只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,其效價(jià)才高,其鼓舞強(qiáng)度才大.因此,領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究,不斷了解職員需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì),有針對(duì)性地采取鼓舞措施,才能收到實(shí)效。1.1.4鼓舞的作用對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，科學(xué)的鼓舞制度至少具有以下幾個(gè)方面的作用：

1、

吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來(lái)

在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中，專(zhuān)門(mén)是那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過(guò)各種優(yōu)待政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。

2、

開(kāi)發(fā)職員的潛在能力，促進(jìn)在職職員充分的發(fā)揮其才能和聰慧

美國(guó)哈佛大學(xué)的詹姆士（W.James）教授在對(duì)職員鼓舞的研究中發(fā)覺(jué)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓職員發(fā)揮20%~30%的能力，假如收到充分鼓舞的話，職員的能力能夠發(fā)揮出80%~90%，兩種情形之間60%的差距確實(shí)是有效鼓舞的結(jié)果。治理學(xué)家的研究說(shuō)明，職員的工作績(jī)效時(shí)職員能力和受鼓舞程度的函數(shù)，即績(jī)效=F（能力*鼓舞）。假如把鼓舞制度對(duì)職員制造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素養(yǎng)的意愿的阻礙考慮到里面去的話，鼓舞對(duì)工作績(jī)效的阻礙就更大了。

3、

留住優(yōu)秀人才

德魯克（P.Druker）認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績(jī)效：直截了當(dāng)?shù)某晒?、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和以后的人力進(jìn)展。缺少任何一方面的績(jī)效，組織注定非垮不可。因此，每一位治理者都必須在這三個(gè)方面均有奉獻(xiàn)。在三方面的奉獻(xiàn)中，對(duì)“以后的人力進(jìn)展”的奉獻(xiàn)確實(shí)是來(lái)自鼓舞工作。

4、

造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

科學(xué)的鼓舞制度保含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠制造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)槁殕T努力工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈所說(shuō)：“個(gè)人與個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，才是鼓舞的要緊來(lái)源之一。”在那個(gè)地點(diǎn)，職職員作的動(dòng)力和積極性成了鼓舞工作的間接結(jié)果。第二節(jié)鼓舞理論基礎(chǔ)1.2.1需求層次理論馬斯洛在1943年出版的《人類(lèi)鼓舞理論》一書(shū)中，首次提出需求層次理論，認(rèn)為人類(lèi)有五個(gè)層次的需要，如下圖：

1、

差不多內(nèi)容

各層次需要的差不多含義如下：

（1）

生理上的需要。這是人類(lèi)堅(jiān)持自身生存的最差不多要求，包括饑、渴、衣、住、性的方面的要求。假如這些需要得不到滿足，人類(lèi)的生存就成了問(wèn)題。在那個(gè)意義上說(shuō)，生理需要是推動(dòng)人們行動(dòng)的最強(qiáng)大的動(dòng)力。馬斯洛認(rèn)為，只有這些最差不多的需要滿足到堅(jiān)持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的鼓舞因素，而到了現(xiàn)在，這些已相對(duì)滿足的需要也就不再成為鼓舞因素了。（2）

安全上的需要。這是人類(lèi)要求保證自身安全、擺脫事業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)威逼、幸免職業(yè)病的侵襲、接觸嚴(yán)酷的監(jiān)督等方面的需要。馬斯洛認(rèn)為，整個(gè)有機(jī)體是一個(gè)追求安全的機(jī)制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量要緊是尋求安全的工具，甚至能夠把科學(xué)和人一輩子觀都看成是滿足安全需要的一部分。因此，當(dāng)這種需要一旦相對(duì)滿足后，也就不再成為鼓舞因素了。（3）

感情上的需要。這一層次的需要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容。一是友愛(ài)的需要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關(guān)系融洽或保持友誼和忠誠(chéng)；人人都期望得到愛(ài)情，期望愛(ài)別人，也期望同意別人的愛(ài)。二是歸屬的需要，即人都有一種歸屬于一個(gè)群體的感情，期望成為群體中的一員，并相互關(guān)系和照管。感情上的需要比生理上的需要來(lái)的細(xì)致，它和一個(gè)人的生理特性、經(jīng)理、教育、宗教信仰都有關(guān)系。（4）

尊重的需要。人人都期望自己有穩(wěn)固的社會(huì)地位，要求個(gè)人的能力和成就得到社會(huì)的承認(rèn)。尊重的需要又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重是指一個(gè)人期望在各種不同情境中有實(shí)力、能勝任、充滿信心、能獨(dú)立自主?？傊瑑?nèi)部尊重確實(shí)是人的自尊。外部尊重是指一個(gè)人期望有地位、有威信，受到別人的尊重、信任和高度評(píng)判。馬斯洛認(rèn)為，尊重需要得到滿足，能使人對(duì)自己充滿信心，對(duì)社會(huì)滿腔熱情，體驗(yàn)到自己活著的用處和價(jià)值。（5）

自我實(shí)現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，它是指實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù)，發(fā)揮個(gè)人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱(chēng)的一切情況的需要。也確實(shí)是說(shuō)，人必須干稱(chēng)職的工作，如此才會(huì)使他們感到最大的歡樂(lè)。馬斯洛提出，為滿足自我實(shí)現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。自我實(shí)現(xiàn)的需要是在努力實(shí)現(xiàn)自己的潛力，使自己越來(lái)越成為自己所期望的人物。

2、

差不多觀點(diǎn)（1）

五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升，但如此次序不是完全固定的，能夠變化，也有種種例外情形。（2）

一樣來(lái)說(shuō)，某一層次的需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次進(jìn)展，追求更高一層次的需要就成為促使行為的動(dòng)力。相應(yīng)的，獲得差不多滿座的需要就不再是一股鼓舞力量。（3）

五種需要能夠分為高級(jí)兩級(jí)，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級(jí)的需要，這些需要通過(guò)外部條件就能夠滿足；而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)需要，他們是通過(guò)內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無(wú)止境的。同一時(shí)期，一個(gè)人可能有幾種需要，但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位，對(duì)行為起決定作用。任何一種需要都可不能因?yàn)楦邔哟涡枰倪M(jìn)展而消逝。各層次的需要相互依靠和重疊，高層次的需要進(jìn)展后，低層次的需要仍舊存在，只是對(duì)行為阻礙的程度大大減小。（4）

馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個(gè)國(guó)家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同那個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平、科技進(jìn)展水平、文化和人民受教育的程度直截了當(dāng)相關(guān)的。再不發(fā)達(dá)國(guó)家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較小；在發(fā)達(dá)國(guó)家，則剛好相反。在同一國(guó)家不同時(shí)期，人們的需要層次會(huì)隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（K.Davis）曾就美國(guó)的情形做過(guò)估量，如下表：

3、對(duì)需求層次理論的評(píng)判

馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類(lèi)行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。馬斯洛從人的需要?jiǎng)由硖骄咳说墓奈韬脱芯咳说男袨?，抓住了?wèn)題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級(jí)向高級(jí)不斷進(jìn)展的，這一趨勢(shì)差不多上符合需要進(jìn)展規(guī)律的。因此，需要層次理論對(duì)企業(yè)治理者如何有效的調(diào)動(dòng)人的積極性有啟發(fā)作用。然而，馬斯洛是離開(kāi)社會(huì)條件、離開(kāi)人的歷史進(jìn)展以及人的社會(huì)實(shí)踐來(lái)考察人的需要及其結(jié)構(gòu)的。其理論基礎(chǔ)是存在主義的人本主義學(xué)說(shuō)，即人的本質(zhì)是超越社會(huì)歷史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些觀點(diǎn)就難以式和其他國(guó)家的情形。1.2.2X理論麥格雷戈1957年把傳統(tǒng)的治理理論及其人性假設(shè)成為X理論。X理論對(duì)人性的假設(shè)是：（1）

一樣人的天性是厭惡工作的，一有可能就躲避工作。（2）

因?yàn)槿说奶煨允菂拹汗ぷ?，必須?duì)大多數(shù)人實(shí)行強(qiáng)制的監(jiān)控指揮和用懲處做威逼，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出適當(dāng)?shù)呐Α＃?）

一樣人寧愿受到指揮，一心想躲避責(zé)任，相對(duì)來(lái)說(shuō)沒(méi)有進(jìn)取心，要求安全高于一切。其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我治理，因此需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、治理政策、措施和打算都反映上述假設(shè)。通行的鼓舞措施是一靠金錢(qián)刺激，二靠嚴(yán)格懲處。1.2.3Y理論麥格雷戈認(rèn)為傳統(tǒng)的指揮和操縱的治理哲學(xué)已不再適用于鼓舞人，因此需要一種對(duì)人進(jìn)行治理的不同的理論。麥格雷戈把自己提出的新的理論稱(chēng)為Y理論。

Y理論對(duì)人性的假設(shè)是：（1）

在工作中消耗體力和智力的努力象游戲或休息一樣自然。一樣的人并非天生就厭惡勞動(dòng)。（2）

外部操縱和懲處的威逼不是使人們努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯獨(dú)手段。人們?cè)谧约簩?duì)目標(biāo)負(fù)有責(zé)任的工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我指揮和自我操縱。（3）

對(duì)目標(biāo)負(fù)有責(zé)任是與成績(jī)聯(lián)系在一起的酬勞的函數(shù)。其中，最重要的酬勞，如自我意識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足，是努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的直截了當(dāng)產(chǎn)物。（4）

在適當(dāng)條件下，一樣人是不僅能夠?qū)W會(huì)同意責(zé)任，而且能夠?qū)W會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。躲避責(zé)任、缺乏進(jìn)取心、強(qiáng)調(diào)安全感一樣來(lái)說(shuō)是體會(huì)的結(jié)果，不是人的天性。（5）

在解決組織問(wèn)題方面，多數(shù)人而不是少數(shù)人具有發(fā)揮想到高的想象力，獨(dú)創(chuàng)性和制造力的能力。（6）

在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，僅僅部分的利用了一樣人的智力潛能。

麥格雷戈認(rèn)為，Y理論的假定說(shuō)明了人的成長(zhǎng)和進(jìn)展的可能性，從Y理論派生出來(lái)的組織原則是一體化原則，即“制造一種條件，是組織成員通過(guò)努力爭(zhēng)取企業(yè)成功，以更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)”。所謂更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，是指?jìng)€(gè)人通過(guò)努力爭(zhēng)取組織的成功來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)這一方法對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)比其他許多可選擇的方法更有吸引力。1.2.4Z理論大內(nèi)（W.G.Ouchi）在1981年出版的《Z理論》一書(shū)中，對(duì)以美國(guó)文化為代表的西方文化和以日本文化為代表的東方文化進(jìn)行了比較研究。他認(rèn)為，每種文化都給予其人民以不同的專(zhuān)門(mén)環(huán)境，從而形成了不同的行為模式。組織文化是社會(huì)文化的亞文化，它對(duì)組織成員具有一定的鼓舞作用。因此，組織進(jìn)展的關(guān)鍵是制造出一種組織環(huán)境或氛圍，使得具有高生產(chǎn)率的團(tuán)體得以產(chǎn)生和進(jìn)展。大內(nèi)認(rèn)為，美國(guó)企業(yè)應(yīng)以美國(guó)的文化為背景，吸取日本式企業(yè)組織的長(zhǎng)處，形成一種既能有高生產(chǎn)率，又能由高度職工中意感的企業(yè)組織（大內(nèi)稱(chēng)為Z型組織），以迎接日本企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上對(duì)美國(guó)企業(yè)的挑戰(zhàn)。1.2.5超Y理論莫爾斯（J.Morse）和洛希（J.W.Lorsch）于1970年發(fā)表的《超Y理論》一文，在復(fù)雜人假設(shè)的基礎(chǔ)上，提出了超Y理論。

超Y理論的假設(shè)是：（1）人們帶著各式各樣的需要和來(lái)到工作單位中，但要緊的需要是取得勝任感。（2）取得勝任感的動(dòng)機(jī)盡管人人都有，但不同的人能夠用不同的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，這取決于這種需要同一個(gè)人的其他需要的力量如何樣起著相互作用。（3）假如任務(wù)和組織相適合，勝任感的動(dòng)機(jī)極可能得到實(shí)現(xiàn)。（4）即使勝任敢打到了目的，它仍連續(xù)起鼓舞作用，一俟達(dá)到一個(gè)目標(biāo)后，一個(gè)新的、更高的目標(biāo)就樹(shù)立起來(lái)了。超Y理論與復(fù)雜人假設(shè)的不同之處在于：超Y理論認(rèn)為對(duì)人性的認(rèn)識(shí)要因人而異，人和人不同。人們之中包含著不同的需要類(lèi)型，當(dāng)工作和組織設(shè)計(jì)適于這些需要時(shí)，他們就能最好的進(jìn)行工作。復(fù)雜人假設(shè)則強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的需要在不同的年齡時(shí)期、不同時(shí)刻和地點(diǎn)會(huì)有不同的表現(xiàn)。超Y理論表達(dá)出對(duì)人性認(rèn)識(shí)的權(quán)變觀。1.2.6成就需要理論1、成就需要理論的差不多含義

成就需要理論是麥克利蘭（D.C.McClelland）于50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需要?dú)w納為對(duì)權(quán)力、友誼和成就的需要。他對(duì)這三種需要，專(zhuān)門(mén)是成就需要做了深入的研究。（1）權(quán)力需要。具有較高權(quán)力欲望的人對(duì)阻礙和操縱別人表現(xiàn)出專(zhuān)門(mén)大的愛(ài)好，這種人總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。他們常常表現(xiàn)出喜愛(ài)爭(zhēng)辯、健談、直率和頭腦平復(fù)；善于提出問(wèn)題和要求；喜愛(ài)教訓(xùn)別人、并樂(lè)于演講。麥克利蘭還將組織中治理者的權(quán)益去分為兩種：一是個(gè)人權(quán)力。追求個(gè)人權(quán)益的人表現(xiàn)出來(lái)的特點(diǎn)是圍繞個(gè)人需要行使權(quán)力，在工作中需要及時(shí)的反饋和傾向于自己親自操作，并提出一個(gè)治理者，若把他的權(quán)益形式建立在個(gè)人需要的基礎(chǔ)上，不利于他人來(lái)續(xù)位。二是職位性權(quán)力。職位性權(quán)力要求治理者與組織共同進(jìn)展，自覺(jué)的同意約束，從體驗(yàn)行使權(quán)力的過(guò)程中得到一種滿足。（2）友誼需要。麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情上的需要和阿爾德弗得關(guān)系需要差不多相同。麥克利蘭指出，注重友誼需要的治理者容易因?yàn)橹v究交情和義氣而違抗或不重視治理工作原則，從而會(huì)導(dǎo)致組織效率下降。

（3）

成就需要。具有成就需要的人，對(duì)工作的勝任感和成功有強(qiáng)烈的要求，同樣也擔(dān)憂失??；他們樂(lè)意，甚至熱衷于同意挑戰(zhàn)，往往為自己樹(shù)立有一定難度而又不是高不可攀的目標(biāo)；他們敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，又能以顯示的態(tài)度對(duì)待冒險(xiǎn)，絕可不能以迷信和僥幸心理對(duì)待以后，而是要通過(guò)認(rèn)確實(shí)分析和估量；他們情愿承擔(dān)所作的工作的個(gè)人責(zé)任，并期望得到所從事工作的明確而又迅速的反饋。這類(lèi)人一樣不常休息，喜愛(ài)長(zhǎng)時(shí)刻、全身心的工作，并從工作的完成中得到專(zhuān)門(mén)大的滿足，即使真正顯現(xiàn)失敗也可不能過(guò)分沮喪。一樣來(lái)說(shuō)，他們喜愛(ài)表現(xiàn)自己。麥克利蘭認(rèn)為，一個(gè)公司假如有專(zhuān)門(mén)多具有成就需要的人，那么，公司就會(huì)進(jìn)展專(zhuān)門(mén)快；一個(gè)國(guó)家假如有專(zhuān)門(mén)多如此的公司，整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展速度就會(huì)高于世界平均水平。

2、對(duì)成就需要理論的評(píng)判

成就需要理論關(guān)于我們把握治理人員的高層次需要具有積極的參考意義。然而，在不同國(guó)家、不同文化背景下，成就需要的特點(diǎn)和表現(xiàn)也就不盡相同，對(duì)此，麥克利蘭未作充分表述。1.2.7復(fù)雜人假設(shè)薛恩（E.H.Schein）認(rèn)為人性是復(fù)雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和進(jìn)展時(shí)期的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著隨處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。

（1）

人的需要是分成許多類(lèi)的，同時(shí)會(huì)隨著人的進(jìn)展時(shí)期和整個(gè)生活處境的變化而變化。這些需要與動(dòng)機(jī)對(duì)每一個(gè)人會(huì)各具變化不定的重要程度，形成一定的等級(jí)層系，但是這種層系本身也是變化的，會(huì)因人而異、因情境而異、因時(shí)刻而異的。

（2）

由于需要和動(dòng)機(jī)彼此作用并組合成復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式、價(jià)值觀和目標(biāo)，因此人們必須決定自己要在什么樣的層次上去明白得人的鼓舞。

（3）

職工們能夠通過(guò)他們?cè)诮M織中的經(jīng)歷，學(xué)得新的動(dòng)機(jī)。這就意味著一個(gè)人在某一特定的事業(yè)生涯中或生活時(shí)期上的總的動(dòng)機(jī)模式和目標(biāo)，乃是他的原始需要與他的組織經(jīng)歷之間一連串復(fù)雜交往作用的結(jié)果。

（4）

每個(gè)人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織內(nèi)不同的下屬部門(mén)中，可能會(huì)表現(xiàn)出不同的需要來(lái)；一個(gè)在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會(huì)中或非正式工作群體中，找到自己的社交需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

（5）

人們能夠在許多不同類(lèi)型的動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，成為組織中生產(chǎn)率最高的一員，全心全意的參加到組織中去。

（6）

職工們能夠?qū)Χ喾N互補(bǔ)相同的治理策略做出反應(yīng)，這要取決于他們自己的動(dòng)機(jī)和能力，也決定于工作任務(wù)的性質(zhì)。換句話說(shuō)，可不能有什么在一切時(shí)刻對(duì)所有的人全能起作用的唯獨(dú)正確的治理策略。1.2.8經(jīng)濟(jì)人假設(shè)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)源于亞當(dāng).斯密的思想。亞當(dāng).斯密認(rèn)為，人的行為動(dòng)機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因，人都要爭(zhēng)取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作確實(shí)是為了取得經(jīng)濟(jì)酬勞；并認(rèn)為，在自由經(jīng)濟(jì)制度種，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主題是表達(dá)人類(lèi)利己主義本性的個(gè)人，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)也確實(shí)是麥格雷戈歸納的X理論中的人性假設(shè)。關(guān)于人性是理性和經(jīng)濟(jì)性的說(shuō)法，歸根到底，是從享樂(lè)主義哲學(xué)那兒衍生出來(lái)的。隨著西方國(guó)家工業(yè)化大生產(chǎn)的發(fā)汗，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變得越來(lái)越猛烈，企業(yè)的治理當(dāng)局不得不越來(lái)越倚重于工人們的判定力、制造力和忠誠(chéng)心。隨著組織對(duì)工人們的期望的增多，他們也就不得不重新審查自己對(duì)工人們所做的假設(shè)了。1.2.9決策人假設(shè)西蒙在一系列有關(guān)決策理論的論文和著作中，構(gòu)造了決策人假設(shè)。要點(diǎn)包括：

（1）

理性是有限的。組織成員的理性限度表現(xiàn)在：執(zhí)行任務(wù)的能力有限，正確決策的能力有限。也確實(shí)是或，由于環(huán)境的約束和人類(lèi)自身能力的限制，他們不可能明白關(guān)于以后行動(dòng)的全部備選方案和有關(guān)外生事件的不確定性，也無(wú)力運(yùn)算出所有備選方案的實(shí)施后果。

（2）

尋求中意解。心理學(xué)研究說(shuō)明，個(gè)人的欲望水平不是固定不變的，它能夠隨著體驗(yàn)的變化而升降。在好方案多的良性環(huán)境下，欲望提高；在惡劣環(huán)境下，欲望則下降。因此，決策者關(guān)于應(yīng)當(dāng)查找一個(gè)好的什么程度的方案，就會(huì)視具體情形定位在一定的欲望水平；當(dāng)他一旦發(fā)覺(jué)了符合其欲望水平的備選方案，變終止搜索，選定該方案。西蒙稱(chēng)人的這種選擇方式為“尋求中意”。

（3）

組織是一個(gè)“誘因和奉獻(xiàn)”平穩(wěn)系統(tǒng)。組織成員的協(xié)作意愿取決于由協(xié)作而得到的誘因（組織提供獎(jiǎng)酬）和為協(xié)作而做的奉獻(xiàn)（個(gè)人投入的時(shí)刻、精力和服務(wù)）之間的比較結(jié)果。只有當(dāng)奉獻(xiàn)小于或等于誘因時(shí)，組織成員才情愿協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和進(jìn)展。1.2.10社會(huì)人假設(shè)社會(huì)人假設(shè)是由梅奧（G.E.Mayo）的人在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出來(lái)的。歸納為以下四點(diǎn)：

（1）

社交需要使人類(lèi)行為的差不多鼓舞因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的差不多因素；

（2）

從工業(yè)革命中連續(xù)過(guò)來(lái)的機(jī)械化，其結(jié)果是使工作喪失了許多內(nèi)在的意義，這些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作的社交關(guān)系里查找回來(lái)。

（3）

跟治理部門(mén)所采納得獎(jiǎng)酬和操縱的反應(yīng)比起來(lái)，職工們會(huì)更易于對(duì)同級(jí)同事們所組成的群體的社交因素做出反應(yīng)；

（4）

職工們對(duì)治理部門(mén)的反應(yīng)能達(dá)到什么程度，當(dāng)視主管對(duì)下級(jí)的歸屬需要、被人同意的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。

社會(huì)人假設(shè)所帶來(lái)的要緊后果之一，確實(shí)是顯現(xiàn)了“人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)”，這是為了訓(xùn)練治理人員能更多的意識(shí)到職工們的社交需要而做的努力。盡管人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)確實(shí)提高了工人們的情緒和士氣，但對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的奉獻(xiàn)卻難以確信。1.2.11ERG理論1、

ERG理論的差不多內(nèi)容ERG理論是阿爾德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論緊密相關(guān)但有些不同的理論。他把人的需要分為三類(lèi)，即存在需要、關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要。

（1）

存在需要。這類(lèi)需要關(guān)系到機(jī)體的存在或生存。包括衣、食、住以及工作組織為使其得到這些因素而提供的手段。這實(shí)際上相當(dāng)于馬斯洛理論中的生理需要和安全需要。

（2）

關(guān)系需要。這是指進(jìn)展人際關(guān)系的需要。這種需要通過(guò)工作中的或工作以外與其他人的接觸和交往得到滿足。它相當(dāng)于馬斯洛理論中的感情上的需要和一部分尊重需要。

（3）

成長(zhǎng)需要。這是個(gè)人自我進(jìn)展和自我完善的需要。這種需要通過(guò)進(jìn)展個(gè)人的潛力和才能，才能得到滿足。這相當(dāng)于馬斯洛理論中的自我實(shí)現(xiàn)的需要和尊重的需要。

2、

對(duì)ERG理論的評(píng)判

阿爾德弗的ERG理論在需要的分類(lèi)上并不比馬斯洛的理論更完善，對(duì)需要的說(shuō)明也并未超出馬斯洛需要理論的范疇。假如認(rèn)為馬斯洛的需要層次理論是帶有普遍意義的一樣規(guī)律，那么，ERG理論則偏重于帶有專(zhuān)門(mén)性的個(gè)體差異，這表現(xiàn)在ERG理論對(duì)不同需要之間聯(lián)系的限制較少。ERG理論的特點(diǎn)有：（1）ERG理論并不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序，認(rèn)為某種需要在一定時(shí)刻內(nèi)對(duì)行為起作用，而當(dāng)這種需要的得到滿足后，可能去追求更高層次的需要，也可能沒(méi)有這種上升趨勢(shì)。（2）ERG理論認(rèn)為，當(dāng)較高級(jí)需要受到挫折時(shí)，可能會(huì)降而求其次。（3）ERG理論還認(rèn)為，某種需要在得到差不多滿足后，其強(qiáng)烈程度不僅可不能減弱，還可能會(huì)增強(qiáng)，這就與馬斯洛的觀點(diǎn)不一致了（如下圖）。第三節(jié)鼓舞機(jī)制1.3.1鼓舞機(jī)制鼓舞機(jī)制是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映鼓舞主體與鼓舞客體相互作用的方式。鼓舞機(jī)制的內(nèi)涵確實(shí)是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。依照鼓舞的定義，鼓舞機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

1、

誘導(dǎo)因素集合

誘導(dǎo)因素確實(shí)是用于調(diào)動(dòng)職員積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。對(duì)誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和推測(cè)的基礎(chǔ)上，然后依照組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情形設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬（通過(guò)工作設(shè)計(jì)來(lái)達(dá)到）。需要理論可用于指導(dǎo)對(duì)誘導(dǎo)因素的提取。

2、

行為導(dǎo)向制度

它是組織對(duì)其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì)朝向各個(gè)方向，即不一定差不多上指向組織目標(biāo)的。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組織在職員中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。行為導(dǎo)向一樣強(qiáng)調(diào)全局觀念、長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念差不多上為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《如何樣鼓舞職員》一書(shū)中指出，世界上最偉大的原則是獎(jiǎng)勵(lì)；受到獎(jiǎng)勵(lì)的事會(huì)做的更好，在有利可圖的情形下，每個(gè)人都會(huì)干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的10種行為方式：（1）獎(jiǎng)勵(lì)完全解決問(wèn)題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施。（2）獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)，而不是躲避風(fēng)險(xiǎn)。（3）獎(jiǎng)勵(lì)使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。（4）獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng)，而不是無(wú)用的分析。（5）獎(jiǎng)勵(lì)杰出的工作而不忙忙碌碌的行為。（6）獎(jiǎng)勵(lì)簡(jiǎn)單化，反對(duì)不必要的復(fù)雜化。（7）獎(jiǎng)勵(lì)默默無(wú)聲的有效行動(dòng)，反對(duì)嘩眾取寵。（8）獎(jiǎng)勵(lì)高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動(dòng)。（9）獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)，反對(duì)背叛。（10）獎(jiǎng)勵(lì)合作，反對(duì)內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的行為方式，對(duì)專(zhuān)門(mén)多企業(yè)來(lái)說(shuō)，都可作為其職員的行為導(dǎo)向。

3、

行為幅度制度

它是指對(duì)由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的操縱規(guī)則。依照弗洛姆的期望理論公式（M=V*E），對(duì)個(gè)人行為幅度的操縱是通過(guò)改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)的。依照斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來(lái)確定獎(jiǎng)酬與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性，會(huì)對(duì)職員行為帶來(lái)不同的阻礙。前者會(huì)帶來(lái)迅速的、專(zhuān)門(mén)高而且穩(wěn)固的績(jī)效，并出現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢(shì)；后者將帶來(lái)專(zhuān)門(mén)高的績(jī)效，并出現(xiàn)專(zhuān)門(mén)慢的行為消退趨勢(shì)。通過(guò)行為幅度制度，能夠?qū)€(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范疇之內(nèi)，以防止一定獎(jiǎng)酬對(duì)職員的鼓舞效率的快速下降。

4、

行為時(shí)空制度

它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)刻和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬和特定的績(jī)效相關(guān)聯(lián)的時(shí)刻限制，職員與一定的工作相結(jié)合的時(shí)刻限制，以及有效行為的空間范疇。如此的規(guī)定能夠防止職員的短期行為和地理無(wú)限性，從而使所期望的行為具有一定的連續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范疇內(nèi)發(fā)生。

5、

行為歸化制度

行為歸化是指對(duì)成員進(jìn)行組織同化和對(duì)違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational

Socialization）是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程。它包括對(duì)新成員在人一輩子觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和適應(yīng)的成員，從而具有一個(gè)合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向職員交待清晰，即對(duì)他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對(duì)行為規(guī)范的認(rèn)識(shí)和行為能力，即再一次的組織同化。因此，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程，對(duì)組織具有十分重要的意義。以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定差不多上鼓舞機(jī)制的構(gòu)成要素，鼓舞機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動(dòng)行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。一個(gè)健全的鼓舞機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。只有如此，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。1.3.2職員鼓舞機(jī)制一、

鼓舞理論模型

1.

需求層次理論（美國(guó)心理學(xué)家A·H·Maslow）

--各需求包括：

●

生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

●

安全的需求。如保證自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)

●

社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

●

被尊重的需求。如自尊（有實(shí)力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識(shí)、受到重視和高度評(píng)判）

●

自我實(shí)現(xiàn)的需求。其特點(diǎn)是自發(fā)性的、集中處理問(wèn)題、自立的、有不斷的新奇感、幽默感、濃厚愛(ài)好、不受束縛的想像力、反潮流精神、制造力、講民主的性格

--在某一時(shí)期上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。

--在不同時(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。

--滿足上行機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。

--挫折下行機(jī)制：

高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.

鼓舞-保健雙因素理論（美國(guó)心理學(xué)家F.Herzberg）

鼓舞因素（內(nèi)在因素）

保健因素（外在因素）

工作成熟感

企業(yè)政策與行政治理

工作中的信任和贊揚(yáng)

監(jiān)督

工作本身挑戰(zhàn)性和愛(ài)好

薪資

工作職務(wù)的責(zé)任感

人際關(guān)系

工作的進(jìn)展前景

工作環(huán)境或條件

個(gè)人升遷機(jī)會(huì)

工作安全感

職務(wù)、地位

個(gè)人一輩子活

--鼓舞因素為中意因素，有了它便會(huì)得到中意和鼓舞。

--保健因素為不中意因素，沒(méi)有它會(huì)產(chǎn)生意見(jiàn)和消極行為。

3.

公平理論（美國(guó)J.S.Adams,1963）

Oa

Ob

Ia

Ib

Oa為當(dāng)事人的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對(duì)象的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ib為參照對(duì)象的工作付出、投入。

（1）

當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平；

（2）

當(dāng)以上公式左側(cè)大于（〉）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到占了廉價(jià)，行為有：

--當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。

--當(dāng)事人心安理得。

（3）

當(dāng)以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：

--當(dāng)事人爭(zhēng)取更多的獎(jiǎng)酬、待遇。

--當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、白費(fèi)原料、舍棄責(zé)任。

--當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎(jiǎng)酬待遇拉下來(lái)。

--當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。

--參照者心理上調(diào)劑對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)（類(lèi)似于用阿Q精神），使之平穩(wěn)。

--改變參照對(duì)象，求得“比上不足、比下有余”的自慰成效。

--在企業(yè)沒(méi)法達(dá)到公平感受時(shí)，當(dāng)事人辭職，另謀高就。

（4）

公平感受純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入奉獻(xiàn)，低估別人的投入奉獻(xiàn)，從而造成觀看問(wèn)題的系統(tǒng)偏差。

4.

綜合鼓舞模式（Potter和Lawlor）

二、

鼓舞措施

平臺(tái)方案1：

目標(biāo)鼓舞

通過(guò)推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)職員既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。

平臺(tái)方案2：

示范鼓舞

通過(guò)各級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來(lái)正面阻礙職員。

平臺(tái)方案3：

尊重鼓舞

尊重各級(jí)職員的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，專(zhuān)門(mén)尊重企業(yè)的小人物和一般職員，達(dá)到一種知恩必報(bào)的成效。

平臺(tái)方案4：

參與鼓舞

建立職員參與治理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高職員主人翁參與意識(shí)。

平臺(tái)方案5：

榮譽(yù)鼓舞

對(duì)職員勞動(dòng)態(tài)度和奉獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書(shū)、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問(wèn)、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、舉薦獵取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。

平臺(tái)方案6：

關(guān)懷鼓舞

對(duì)職職員作和生活的關(guān)懷，如建立職員生日情形表，總經(jīng)理簽發(fā)職員生日賀卡，關(guān)懷職員的困難和慰問(wèn)或贈(zèng)送小禮物。

平臺(tái)方案7：

競(jìng)爭(zhēng)鼓舞

提倡企業(yè)內(nèi)部職員之間、部門(mén)之間的有序平等競(jìng)爭(zhēng)以及優(yōu)勝劣汰。

平臺(tái)方案8：

物質(zhì)鼓舞

增加企業(yè)家、職員的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。

平臺(tái)方案9：

信息鼓舞

交流企業(yè)、職員之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息公布會(huì)、公布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度。

平臺(tái)方案10：

文化鼓舞

包括自我賞識(shí)、自我夸獎(jiǎng)、自我祝賀。

平臺(tái)方案11：

自我鼓舞

包括自我賞識(shí)、自我夸獎(jiǎng)、自我祝賀。

平臺(tái)方案12：

處罰

對(duì)犯有過(guò)失、錯(cuò)誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)缺失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的職員或部門(mén)，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級(jí)、撤職、留用觀看、辭退、開(kāi)除等處罰。

三、

鼓舞策略

企業(yè)的活力源于每個(gè)職員的積極性、制造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。

綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體職員的積極性、制造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。

1.

鼓舞職員從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力制造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

2.

鼓舞要把握最佳時(shí)機(jī)。

--需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前鼓舞的，要提早鼓舞。

--職員遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)鼓舞。

3.

鼓舞要有足夠力度。

--對(duì)有突出奉獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。

--對(duì)造成龐大缺失的予以重罰。

--通過(guò)各種有效的鼓舞技巧，達(dá)到以小博大的鼓舞成效。

4.

鼓舞要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明

--健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度適宜、公平合理。

--克服有親有疏的人情風(fēng)。

--在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及職員切身利益熱點(diǎn)問(wèn)題上務(wù)求做到公平。

5.

物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲處相結(jié)合。

注重感化教育，西方治理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.

推行職工持股打算。

使職員以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)懷和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的積極性。

7.

構(gòu)造職員分配格局的合理落差。

適當(dāng)拉開(kāi)分配距離，鼓舞一部分職員先富起來(lái)，使職員在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力。

四、

人才類(lèi)別與鼓舞

1.

人才模型

2.

鼓舞計(jì)策

Ⅰ型人才：

高熱情、高能力

這是企業(yè)最理想的杰出人才。

差不多計(jì)策是重用：給這些人才充分授權(quán)，給予更多的責(zé)任。

Ⅱ型人才：

低熱情、高能力

這類(lèi)人才一樣對(duì)自己的職位和前程沒(méi)有明確目標(biāo)。

對(duì)這類(lèi)人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：

（1）

挽救性。

--不斷鼓舞、不斷鞭策，一方面確信其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。

--必要時(shí)在酬勞上適當(dāng)刺激。

--專(zhuān)門(mén)要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。

（2）

勿留性。

--對(duì)難以融入企業(yè)文化和治理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才：

高熱情、低能力

這是較常見(jiàn)的一種，專(zhuān)門(mén)年輕人和新進(jìn)職員。

--充分利用職員熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。

--提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

--調(diào)整職員到其最適合的崗位或職務(wù)。

Ⅳ人才：

低熱情、低能力

對(duì)這類(lèi)人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：

（1）

有限作用。

--不要對(duì)他們失去信心，但操縱所花時(shí)刻，僅開(kāi)展小規(guī)模培訓(xùn)。

--第一激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。

（2）

解雇辭退。1.3.3組織目標(biāo)體系組織目標(biāo)體系是鼓舞機(jī)制設(shè)計(jì)模型的三個(gè)支點(diǎn)之一。組織目標(biāo)能夠有多種區(qū)分方法。西蒙將組織的目標(biāo)區(qū)分為兩個(gè)，一個(gè)是能夠堅(jiān)持組織生存下去的目標(biāo)；另一個(gè)是保證組織進(jìn)展壯大的目標(biāo)。佩羅（Perrow）則詳細(xì)的分析了組織的多層次目標(biāo)，包括：（1）社會(huì)目標(biāo)；（2）產(chǎn)量目標(biāo)，包括向消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量等；（3）系統(tǒng)目標(biāo)，包括增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額、組織氣氛和在本行業(yè)中的地位等；（4）產(chǎn)品特性目標(biāo)，包括向消費(fèi)者提供的產(chǎn)品或服務(wù)的品種、專(zhuān)門(mén)性、新穎性等；（5）其他的派生目標(biāo)，如參與政治活動(dòng)、贊助教育事業(yè)、促進(jìn)職員進(jìn)展等。組織目標(biāo)是所有參加者的間接的個(gè)人目標(biāo)，它是組織參加者們一起進(jìn)行組織活動(dòng)，以滿足各自不同動(dòng)機(jī)的手段。也確實(shí)是說(shuō)，組織的參加者將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作為達(dá)到個(gè)人目標(biāo)的手段和途徑，即“假如組織目標(biāo)表現(xiàn)除了對(duì)個(gè)人的有用性，組織成員就會(huì)通過(guò)其日常工作，連續(xù)的關(guān)注那個(gè)目標(biāo)；他們會(huì)賞識(shí)那個(gè)目標(biāo)的重要意義和價(jià)值。如此，組織目標(biāo)就能逐步得到實(shí)現(xiàn)，從而也給他們帶來(lái)了個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。組織能夠通過(guò)組織同化，培養(yǎng)職員對(duì)組織的認(rèn)同感、歸屬感，使職員將組織目標(biāo)內(nèi)在化為個(gè)人目標(biāo)，這時(shí)職員對(duì)組織目標(biāo)的追求就成為自覺(jué)的、主動(dòng)的行為。通過(guò)培訓(xùn)和教育，組織成員所把握和具備的知識(shí)、技能、認(rèn)同和忠誠(chéng)心，使他能自行制定出組織期望他做出的決策。為了使組織目標(biāo)更好的和職員的工作績(jī)效相銜接，組織能夠?qū)⒛繕?biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化，使之成為考核職職員作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)職職員作績(jī)效的考核目標(biāo)的設(shè)置，包括在質(zhì)量和數(shù)量?jī)蓚€(gè)維度上的規(guī)定。組織在設(shè)置考核目標(biāo)時(shí)，要力求做到一下幾點(diǎn)：（1）目標(biāo)要簡(jiǎn)潔、明確，設(shè)置目標(biāo)時(shí)，用大伙兒都能明白得的語(yǔ)言和術(shù)語(yǔ)來(lái)討論在一定期限內(nèi)必須完成的要緊任務(wù)及其目標(biāo)；（2）目標(biāo)要可評(píng)估，所設(shè)置的目標(biāo)，要簡(jiǎn)單且易于評(píng)估，最好能用量化指標(biāo)；（3）目標(biāo)要有相容性，即各子目標(biāo)之間相互銜接，同時(shí)相容于組織的整體目標(biāo)；（4）目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)本身及其可能帶來(lái)的更多的獎(jiǎng)酬，更能激發(fā)職員的工作熱情；（5）各種目標(biāo)要有優(yōu)先秩序，并形成一個(gè)目標(biāo)體系；（6）組織目標(biāo)體系本身要求短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合，局部目標(biāo)和整體目標(biāo)相結(jié)合。1.3.4誘導(dǎo)因素集合個(gè)人參加到組織中來(lái)是因?yàn)榻M織能提供個(gè)人所需要的各種獎(jiǎng)酬，而這些獎(jiǎng)酬就成為產(chǎn)生某種行為的刺激因素，組織便可將這些刺激因素作為引發(fā)職員符合期望的行為的誘導(dǎo)因素。組織對(duì)個(gè)人最明顯的刺激因素確實(shí)是薪金或工資，即經(jīng)濟(jì)性獎(jiǎng)酬。但不同的人需要得到不同的獎(jiǎng)酬，且同一獎(jiǎng)酬對(duì)不同的人來(lái)說(shuō)也具有不同的意義。對(duì)有些人來(lái)說(shuō)，金錢(qián)就意味著生活的差不多穩(wěn)固和感情生活的有保證；對(duì)另一些人來(lái)說(shuō)，金錢(qián)則代表著權(quán)益，對(duì)還有一些人，它則是對(duì)他們?cè)谏鐣?huì)中的成就大小的一種度量；對(duì)別的一些人，它則只只是代表達(dá)到舒服與奢侈生活的目的的一種手段罷了。為了滿足不同職員對(duì)獎(jiǎng)酬內(nèi)容的不同需要，組織能夠列出獎(jiǎng)酬內(nèi)容的菜單，讓職員自己選擇。只是職員對(duì)這些獎(jiǎng)酬資源的獲得必須與他們的工作績(jī)效緊密聯(lián)系起來(lái)。除了經(jīng)濟(jì)性誘因之外，組織的認(rèn)為、組織提供的個(gè)人錘煉和進(jìn)展機(jī)會(huì)、組織提供的帶薪休假時(shí)刻和對(duì)工作方式選擇的自由等，都可成為專(zhuān)門(mén)有吸引力的誘導(dǎo)因素。組織成員從組織獲得的誘因，必須與他們?yōu)榻M織所做的奉獻(xiàn)相稱(chēng)。組織的成員是按照能最大限度的滿足他個(gè)人目標(biāo)的原則來(lái)行動(dòng)的，因此，他會(huì)將自己從組織所得誘因與對(duì)組織所做的奉獻(xiàn)相比較，所得的凈成效確實(shí)是他的協(xié)作情愿。凈成效愈大，他的協(xié)作意愿也越大；當(dāng)凈成效趨于零或?yàn)樨?fù)數(shù)時(shí)，他的協(xié)作意愿也將趨于零，甚至將退出這一組織。同時(shí)，他還將參加這一組織所得凈成效與參加其他組織或單干時(shí)所得凈成效相比較，從而決定是連續(xù)參加這一組織，或轉(zhuǎn)為參加其他組織，或單干。然而，個(gè)人衡量“奉獻(xiàn)”、“誘因”、“凈成效”的尺度并不是客觀的，而多由主觀決定的。就組織方面來(lái)說(shuō)，組織為了獲得其成員的協(xié)作意愿，一樣采取兩個(gè)方面的措施。一個(gè)方面確實(shí)是為成員提供各種刺激，另一方面是通過(guò)說(shuō)服和教育來(lái)阻礙成員的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的協(xié)作精神、忠誠(chéng)心，號(hào)召他們發(fā)揮集體主義精神和認(rèn)同組織的目標(biāo)等。1.3.5個(gè)人因素集合個(gè)人因素包括個(gè)人需要、價(jià)值觀等決定個(gè)人加入組織的動(dòng)機(jī)的一些因素，以及個(gè)人的能力、素養(yǎng)、潛力等決定個(gè)人對(duì)組織奉獻(xiàn)大小的一些因素。個(gè)人加入組織的動(dòng)機(jī)是復(fù)雜的，即使是受到當(dāng)代行為科學(xué)家許多攻擊的泰勒也注意到動(dòng)機(jī)對(duì)工作效率的阻礙，他指出：“還存在著另一種應(yīng)加以專(zhuān)門(mén)注意的科學(xué)調(diào)查，即精確的研究阻礙人們的動(dòng)機(jī)?！倍芯咳说男袨?，只能從人的需要?jiǎng)由怼Ｈ说膬r(jià)值觀是由后天形成的，一個(gè)人所處的社會(huì)生產(chǎn)方式及其所處的經(jīng)濟(jì)地位，對(duì)其價(jià)值觀的形成具有決定性的作用。同時(shí)，來(lái)自宣傳媒體的導(dǎo)向性觀點(diǎn)，以及父母、教師、朋友和榜樣人物的觀點(diǎn)和行為，對(duì)一個(gè)人的價(jià)值觀形成也有不可忽視的作用。對(duì)組織來(lái)說(shuō)，第一要認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金錢(qián)。其次，要認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀能夠改變的，組織能夠通過(guò)組織同化和其他的教育，來(lái)引導(dǎo)個(gè)人價(jià)值觀的變化和進(jìn)展。當(dāng)職員受到組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀的阻礙的時(shí)候。他們就會(huì)有良好的表現(xiàn)。杰出的工作表現(xiàn)總是和人們受到使人非信不可而又簡(jiǎn)單明了的、甚至可成為精妙的價(jià)值觀的鼓舞有關(guān)的?！耙虼?，價(jià)值觀對(duì)個(gè)人行為起導(dǎo)向作用，能在一定程度上阻礙個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)。組織在建立鼓舞機(jī)制時(shí)，也要將阻礙和引導(dǎo)個(gè)人價(jià)值觀的一些措施納入到鼓舞機(jī)制的運(yùn)行體系，它使治理者對(duì)職員起阻礙作用的一個(gè)方面。能力通常是指?jìng)€(gè)人從事一定社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)的本領(lǐng)。一個(gè)人的能力直截了當(dāng)決定著他的工作活動(dòng)效率。各人的能力是由差異的，這種差異有質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)方面。能力又有一樣和專(zhuān)門(mén)之分，一樣能力是指在專(zhuān)門(mén)多差不多活動(dòng)中表現(xiàn)出來(lái)的能力，如觀看力、經(jīng)歷力、抽象概括能力等；專(zhuān)門(mén)能力是指顯現(xiàn)在某些專(zhuān)業(yè)活動(dòng)中的能力，如數(shù)學(xué)能力、音樂(lè)能力、專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力等。在組織中，從人盡其才的角度講，職員應(yīng)有一定的權(quán)力自我確定工作內(nèi)容和職責(zé)范疇。不僅如此，治理者還應(yīng)認(rèn)識(shí)到人的能力是能夠提高和進(jìn)展的。不管是同意特定的教育、訓(xùn)練，依舊參加一定的實(shí)踐活動(dòng)，都能夠提高人的能力水平。人的能力的進(jìn)展在一定程度上取決于自身的素養(yǎng)，人的素養(yǎng)是能力進(jìn)展的基礎(chǔ)。因此，治理者還要善于發(fā)覺(jué)職員的差不多素養(yǎng)和能力進(jìn)展?jié)摿Γ瑢?duì)企業(yè)的人才做到既使用又培養(yǎng)。還有一點(diǎn)值得治理者注意的是，個(gè)人的價(jià)值觀對(duì)能力的運(yùn)用既能夠起到促進(jìn)作用又可起到制約作用，因此組織要通過(guò)主導(dǎo)價(jià)值觀教育，來(lái)促進(jìn)職員能力水平的發(fā)揮。總之，組織的鼓舞機(jī)制設(shè)計(jì)要充分考慮到職員素養(yǎng)、能力水平以及個(gè)人要求進(jìn)展的愿望，將目標(biāo)設(shè)置、工作安排與這些因素相匹配。1.3.6鼓舞機(jī)制作用性質(zhì)鼓舞機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步阻礙著組織的生存和進(jìn)展。鼓舞機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也確實(shí)是說(shuō)，鼓舞機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。

1、

鼓舞機(jī)制的助長(zhǎng)作用

鼓舞機(jī)制的助長(zhǎng)作用是之一定的鼓舞機(jī)制對(duì)職員的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在如此的鼓舞機(jī)制作用下，組織不斷進(jìn)展壯大，不斷成長(zhǎng)。我們稱(chēng)如此的鼓舞機(jī)制為良好的鼓舞機(jī)制。因此，在良好的鼓舞機(jī)制之中，確信有負(fù)強(qiáng)化和懲處措施對(duì)職員的不符合組織期望的行為起約束作用。鼓舞機(jī)制對(duì)職員行為的助長(zhǎng)作用給治理者的啟發(fā)是：治理者應(yīng)能找準(zhǔn)職員的真正需要，并將滿足職員需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來(lái)。

2、

鼓舞機(jī)制的致弱作用

鼓舞機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于鼓舞機(jī)制中存在去鼓舞因素，組織對(duì)職員所期望的行為并沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)。盡管鼓舞機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是期望通過(guò)鼓舞機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)職員的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。然而，不管是鼓舞機(jī)制本身不健全，依舊鼓舞機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分職員的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這確實(shí)是鼓舞機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)職職員作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的進(jìn)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。因此，關(guān)于存在致弱作用的鼓舞機(jī)制，必須將其中的去鼓舞因素根除，代之以有效的鼓舞因素。1.3.7鼓舞機(jī)制的設(shè)計(jì)所謂鼓舞機(jī)制的設(shè)計(jì)是指組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，依照其成員的個(gè)人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個(gè)人利益的一致。

鼓舞機(jī)制的設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是要求治理者抱著人性的觀念，通過(guò)理性化的制度來(lái)規(guī)范職員的行為，調(diào)動(dòng)職員的工作積極性，謀求治理的人性化和制度化之間的平穩(wěn)，以達(dá)到有序治理和有效治理。這正是治理者孜孜以求的。

鼓舞機(jī)制設(shè)計(jì)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

第一，

鼓舞機(jī)制設(shè)計(jì)的動(dòng)身點(diǎn)是滿足職員個(gè)人需要。設(shè)計(jì)各種各樣的外在行獎(jiǎng)酬形式，并設(shè)計(jì)具有鼓舞特性的工作，從而形成一個(gè)誘導(dǎo)因素集合，以滿足職員個(gè)人的外在性需要和內(nèi)在性需要。第二，

鼓舞機(jī)制的直截了當(dāng)目的是為了調(diào)動(dòng)職員的積極性。其最終目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個(gè)人利益的一致，因此要一個(gè)組織目標(biāo)體系來(lái)指引個(gè)人的努力方向。第三，

鼓舞機(jī)制的設(shè)計(jì)的核心是分配制度和行為規(guī)范。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系連接起來(lái)，即達(dá)到特定的組織目標(biāo)將會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)酬。行為規(guī)范將職員的性格、能力、素養(yǎng)等個(gè)性因素與組織目標(biāo)體系連接起來(lái)。行為規(guī)范規(guī)定了個(gè)人以一定的行為方式來(lái)達(dá)到一定的目標(biāo)。第四，

鼓舞機(jī)制設(shè)計(jì)的效率標(biāo)準(zhǔn)是使鼓舞機(jī)制的運(yùn)行富有效率。效率準(zhǔn)則要求在費(fèi)用相同的兩個(gè)備選方案當(dāng)中，選擇目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度較好的一個(gè)方案；在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度相同的兩個(gè)方案中，選用費(fèi)用較低的一個(gè)方案。而決定機(jī)制運(yùn)行成本的是機(jī)制運(yùn)行所需的信息。信息溝通貫穿于鼓舞機(jī)制運(yùn)行的始末，專(zhuān)門(mén)是組織在構(gòu)造誘導(dǎo)因素集合時(shí)，對(duì)職員個(gè)人真實(shí)需要的了解，必須充分進(jìn)行信息溝通。通過(guò)信息溝通，將個(gè)人需要與誘導(dǎo)因素連接起來(lái)。隨著信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛運(yùn)用，能夠大大降低鼓舞機(jī)制運(yùn)行過(guò)程中專(zhuān)門(mén)多環(huán)節(jié)的信息處理成本。然而，連接誘導(dǎo)因素集合與個(gè)人需要之間的信息溝通是無(wú)法省略的。

第五，

鼓舞機(jī)制運(yùn)行的最佳成效是在較低成本的條件下達(dá)到鼓舞相容，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)了職員個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使職員個(gè)人利益組織利益達(dá)到一致。鼓舞機(jī)制設(shè)計(jì)模型如下圖：1.3.8鼓舞機(jī)制模型中的三條通路在鼓舞機(jī)制設(shè)計(jì)模型中，分配制度將誘導(dǎo)因素集合（獎(jiǎng)酬資源）與組織目標(biāo)體系連接起來(lái)，行為規(guī)范將個(gè)人因素集合與組織目標(biāo)體系連接起來(lái)，信息交流將個(gè)人因素集合與誘導(dǎo)因素連接起來(lái)。因此，我們能夠把分配制度、行為規(guī)范和信息交流稱(chēng)為鼓舞機(jī)制設(shè)計(jì)模型的三條道路。通過(guò)三條道路的連接作用，使三個(gè)支點(diǎn)所包含的內(nèi)容相互對(duì)應(yīng)，形成一定的邏輯關(guān)系。

1、

分配制度

分配制度之因此稱(chēng)為誘導(dǎo)因素集合與組織目標(biāo)體系之間的通路，是因?yàn)閷?duì)獎(jiǎng)酬資源（誘導(dǎo)因素）的分配是通過(guò)分配制度與個(gè)人完成目標(biāo)的程度（績(jī)效水平）相聯(lián)系的，而個(gè)人正是通過(guò)分配制度看到了自己努力工作后得到獎(jiǎng)酬的可能性及其多寡和具體內(nèi)容的。組織分配行為的分配對(duì)象是獎(jiǎng)酬資源，其依據(jù)是個(gè)人完成目標(biāo)的程度。

2、

行為規(guī)范

個(gè)人能力是在一定的制度環(huán)境中發(fā)揮作用的。遵守一定的行為規(guī)范，是個(gè)人加入組織的一個(gè)重要前提。一個(gè)組織，也只有通過(guò)一定的行為規(guī)范，才能將不同個(gè)人的努力引向組織的目標(biāo)。行為規(guī)范是建立在對(duì)個(gè)人素養(yǎng)和能力水平的正確認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上的，個(gè)人通過(guò)遵守行為規(guī)范能夠?qū)崿F(xiàn)一定的組織目標(biāo)，進(jìn)而得到自己所期望得到的獎(jiǎng)酬資源。同時(shí)，行為規(guī)范也作為操縱和監(jiān)督職職員作的依據(jù)。因此，行為規(guī)范成為個(gè)人能力和素養(yǎng)與組織目標(biāo)之間的一個(gè)通路。

3、

信息交流

機(jī)制設(shè)計(jì)所涉及的信息交流，一方面使組織能及時(shí)、有效、準(zhǔn)確的把握職員個(gè)人的各種需要和工作動(dòng)機(jī)，從而確定相應(yīng)的獎(jiǎng)酬形式；另一方面，通過(guò)信息交流，職員個(gè)人能夠了解到組織有哪些獎(jiǎng)酬資源，以及如何樣才能獲得自己所需要的獎(jiǎng)酬資源。因此，信息溝通是連接個(gè)人需要與誘導(dǎo)因素的通路。1.3.9鼓舞機(jī)制的運(yùn)行模式鼓舞機(jī)制運(yùn)行的過(guò)程確實(shí)是鼓舞主體與鼓舞客體之間互動(dòng)的過(guò)程，也確實(shí)是鼓舞工作的過(guò)程。下圖是一個(gè)基于雙向信息交流的全過(guò)程的鼓舞運(yùn)行模式：

這種鼓舞機(jī)制運(yùn)行模式，是從職員進(jìn)入工作狀態(tài)之前開(kāi)始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的全過(guò)程，故又稱(chēng)之為全過(guò)程鼓舞模式。

這一鼓舞模式應(yīng)用于治理實(shí)踐中可分為5個(gè)步驟，其工作內(nèi)容分別如下：第一，

雙向交流。這一步的任務(wù)使治理人員了解職員的個(gè)人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素養(yǎng)等，同時(shí)向職員闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、組織的獎(jiǎng)酬內(nèi)容、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而職員個(gè)人則要把自己的能力和特長(zhǎng)、個(gè)人的各方面要求和打算恰如其分的表達(dá)出來(lái)，同時(shí)職員要把組織對(duì)自己的各方面要求了解清晰。第二，

各自選擇行為。通過(guò)前一步的雙向交流，治理人員將依照職員個(gè)人的特長(zhǎng)、能力、素養(yǎng)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫?，提出適當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核方法，采取適當(dāng)?shù)闹卫矸绞讲⒏吨T行動(dòng)；而職員則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_(kāi)始工作。第三，

時(shí)期性評(píng)判。時(shí)期性評(píng)判是對(duì)職員差不多取得的時(shí)期性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行評(píng)判，以便治理者和職員雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。這種時(shí)期性評(píng)判要選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)判周期，可依照職員的具體工作任務(wù)確定為一周、一個(gè)月、一個(gè)季度或半年等。第四，

年終評(píng)判與獎(jiǎng)酬分配。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，職員要配合治理人員對(duì)自己的工作成績(jī)進(jìn)行評(píng)判并據(jù)此獲得組織的獎(jiǎng)酬資源。同時(shí)，治理者要善于聽(tīng)取職員自己對(duì)工作的評(píng)判。第五，

比較與再交流。在這一步，職員將對(duì)自己從工作過(guò)程和任務(wù)完成后所獲得的獎(jiǎng)酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過(guò)去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎(jiǎng)酬是否中意，是否公平。通過(guò)比較，若職員覺(jué)得中意，將連續(xù)留在原組織工作；如不中意，可再與治理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見(jiàn)。若雙方不能達(dá)成一致的意見(jiàn)，雙方的契約關(guān)系將中斷。全過(guò)程鼓舞模式突出了信息交流的作用，劃分了鼓舞工作的邏輯步驟，可操作性強(qiáng)。1.3.10鼓舞機(jī)制運(yùn)行中的信息交流信息交流是一個(gè)組織成員向另一成員傳遞決策前提的過(guò)程。組織中的任何一個(gè)成員，作為一個(gè)決策者，他一方面從其他人那兒得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。在鼓舞機(jī)制運(yùn)行中，信息交流是貫穿于全過(guò)程的，同時(shí)是雙向的，即既有從鼓舞主體傳向鼓舞客體的信息，又有鼓舞客體傳向鼓舞主體的信息，雙方交替的扮演信息的發(fā)送者和接收者，甚至發(fā)生鼓舞主體與鼓舞客體位置的轉(zhuǎn)換。組織目標(biāo)或子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，往往需要數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年的時(shí)刻。在此期間，需要領(lǐng)導(dǎo)人、治理者和職員們不斷的推動(dòng)，以堅(jiān)持高昂的士氣。在推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，來(lái)自治理者對(duì)職職員作的評(píng)判最為重要，但在鼓舞工作中往往的不到治理者的重視。對(duì)職職員作的評(píng)判，包括對(duì)工作進(jìn)度的評(píng)判，對(duì)工作質(zhì)量的評(píng)判以及對(duì)工作進(jìn)度及最終目標(biāo)的關(guān)系的評(píng)判