企業(yè)分配與激勵機制的研究和企業(yè)風險管理案例及企業(yè)風險分類示例

企業(yè)風險管理的主要方法風險管理是各經(jīng)濟、社會單位在對其生產(chǎn)、生活中的風險進行識別、估測、評價的基礎上，優(yōu)化組合各種風險管理技術，對風險實施有效的控制，妥善處理風險所致的結(jié)果，以期以最小的成本達到最大的安全保障的過程。隨著社會的發(fā)展和科技的進步，現(xiàn)實生活中的風險因素越來越多，無論企業(yè)還是社會，都日益認識到進行風險管理的必要性和迫切性。人們想出種種辦法來對付風險，但無論采用何種方法，風險管理的一條基本原則是：以最小的成本獲得最大的保障。企業(yè)經(jīng)營中常見風險每個企業(yè)在經(jīng)營中都有可能性發(fā)生風險，如何化解和減少風險是企業(yè)經(jīng)營者必須進行研究的。首先要明確有哪幾種風險，然后有的放矢地采取措施。只有加強風險意識，進行科學的管理和科學的決策，建立起相應的制度才能避免風險的發(fā)生。從目前市場環(huán)境來看主要有七種風險：1.經(jīng)濟合同風險：是指企業(yè)在履行經(jīng)濟合同過程中，對方違反合同規(guī)定或遇到不可抗力影響，造成本企業(yè)的經(jīng)濟損失。因此，企業(yè)在進行經(jīng)營和產(chǎn)品合同簽訂后的履約及賠償責任問題。合同簽訂后還應密切注視其執(zhí)行情況，要有遠見地處理隨時發(fā)生的變化。2.債務風險：是指企業(yè)舉債不當或舉債后資金使用不當致使企業(yè)遭受損失。為了避免企業(yè)資產(chǎn)負債，企業(yè)應控制負債比率。3.擔保風險：是指為其他企業(yè)的貸款提供擔保，最后因其他企業(yè)無力還款而代其償還債務。企業(yè)應謹慎辦理擔保業(yè)務，嚴格審批手續(xù)，一定要完善反擔保手續(xù)以避免不必要的損失。4.匯率風險：是指企業(yè)在經(jīng)營進出口及其他對外經(jīng)濟活動時，因本國與外國匯率變動，使企業(yè)在兌換過程中遭受的損失。企業(yè)平時就要隨時注意其外幣債務，密切注視各種貨幣的匯率變化，以便采取相應措施。5.投資風險：是指因投資不當造成投產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的效益不好，投資資本下跌。企業(yè)對此應采?。涸陧椖客顿Y前，一定要各職能部門和項目評審組一起進行嚴格的、科學的審查和論證，不能盲目運作。對外資項目更不能作風險承諾，也不能作差額擔保和許諾固定回報率。6.產(chǎn)品市場風險：是指因市場變化、產(chǎn)品滯銷等原因?qū)е碌鴥r或不能及時賣出自己的產(chǎn)品。產(chǎn)生市場風險的原因有三個：(1)市場銷售不景氣，包括市場疲軟和產(chǎn)品產(chǎn)銷不對路;(2)商品更新?lián)Q代快，新產(chǎn)品不能及時投放市場;(3)國外進口產(chǎn)品擠占國內(nèi)市場。必須對癥下藥。7.存貨風險：是指因價格變動或過時、自然損耗等損失引起存貨價值減少。這時企業(yè)應馬上清理存貨，生產(chǎn)時要控制投入、控制采購、按時產(chǎn)出，加強保管。二、企業(yè)風險管理中存在的主要問題1.混淆風險管理與內(nèi)部控制的關系。許多企業(yè)的管理者將內(nèi)部控制與企業(yè)管理和風險管理等同起來，常常產(chǎn)生這樣的誤解：內(nèi)部控制可保證企業(yè)成功并使其財務報告絕對合法;內(nèi)部控制可以防止企業(yè)決策的失誤;建立了內(nèi)部控制就等于實施了科學管理等。兩者混淆的關鍵，在于沒有看到內(nèi)部控制管理是風險管理的本質(zhì)性要求。2．過分關注內(nèi)部控制細節(jié)而忽視企業(yè)風險管理。企業(yè)把主要精力放在所有細小的、微不足道的控制上，如有些企業(yè)差旅費報銷的規(guī)定長達數(shù)十頁，極其繁瑣，表面上控制得很好，但浪費了許多管理資源，還會忽視企業(yè)重大風險。3．只重視內(nèi)部控制設計而疏于其執(zhí)行效果，使企業(yè)承擔巨大風險。任何一個公司都或多或少存在一定的內(nèi)部控制，否則，公司無法正常運行。公司把大量的精力放在設計內(nèi)部控制上，而在如何保證制度實施方面，則缺乏應有的措施。在具體控制活動和監(jiān)督等方面存在缺陷，所以很難保證已設計好的內(nèi)部控制能夠得到執(zhí)行。如果企業(yè)用這一紙空文來管理，勢必會帶來巨大風險，最終走向滅亡。4．對風險管理缺乏足夠重視。與國際領先企業(yè)相比，除了我國的金融、保險等高風險行業(yè)非常重視風險管理外，大部分企業(yè)尚沒有引起應有的重視，風險管理尚處于起步階段，過分強調(diào)企業(yè)的增長和效益，沒有處理好增長、效益和風險之間的平衡，在企業(yè)風險管理方面存在諸多差距。缺乏如COSO《企業(yè)風險管理——整體框架》那樣的權(quán)威框架對企業(yè)風險管理的指導;由于有的風險是可以計量的，因此，部分企業(yè)重視采取大量復雜的技術來管理這些風險。但是，一些定性的風險卻被忽視，如聲譽風險、管制風險、遵循風險、安全風險和政治風險等，企業(yè)缺乏系統(tǒng)和全面的風險管理。企業(yè)風險管理的主要方法風險的每一個過程都需要有相應的工具和方法，以提高風險管理的績效水平，特別是對具有風險管理自身特點的風險識別、風險分析和風險應對策略。風險識別方法管理過程中的風險識別主要回答以下問題：1.有哪些風險應當考慮？2.引起這些風險的主要因素是什么？3.這些風險所引起后果的嚴重程度如何？通過以下的風險識別方法，可以幫助風險管理人員有效的識別風險：1.分解原則：就是將項目管理過程中復雜的難于理解的事物分解成比較簡單的容易被認識的事物，將大系統(tǒng)分解成小系統(tǒng)，這也是人們在分析問題時常用的方法（如項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS）。2.故障樹（FALTTREES）法：就是利用圖解的形式將大的風險分解成各種小的風險，或?qū)Ω鞣N引起風險的原因進行分解，這是風險識別的有利工具。該法是利用樹狀圖將項目風險由粗到細，由大到小，分層排列的方法，這樣容易找出所有的風險因素，關系明確。與故障樹相似的還有概率樹、決策樹等。3.專家調(diào)查法：由于在風險識別階段的主要任務是找出各種潛在的危險并作出對其后果的定性估量，不要求作定量的估計，又由于有些危險很難在短時間內(nèi)用統(tǒng)計的方法、實驗分析的方法或因果關系論證得到證實（如市場需求的變化對項目經(jīng)濟效益的影響，同類軟件開發(fā)商對本組織的競爭影響等）。該方法主要包括兩種：集思廣議法和德爾菲法（Delphi）。其中后者是美國著名咨詢機構(gòu)蘭德公司于五十年代初發(fā)明的。它主要依靠專家的直觀能力對風險進行識別，即通過調(diào)查意見逐步集中，直至在某種程度上達到一致，故又叫專家意見集中法。風險分析方法風險分析是在風險識別的基礎上對項目管理過程中可能出現(xiàn)的任何事件所帶來的后果的分析，以確定該事件發(fā)生的概率以及與可能影響項目的潛在的相關后果。風險分析的出發(fā)點是揭示所觀察到的風險的原因、影響和程度并提出和考察備選方案。此外，風險分析還有四個目的：1.對項目諸風險進行比較和評價，確定它們的先后順序。2.從整體出發(fā)弄清各風險事件之間確切的因果關系，以便制定出系統(tǒng)的風險管理計劃。3.考慮各種不同風險之間相互轉(zhuǎn)化的條件，研究如何才能化威脅為機會，同時也要注意機會在什么條件下會轉(zhuǎn)化為威脅。4.進一步量化已識別風險的發(fā)生概率和后果，減少風險發(fā)生概率和后果估計中的不確定性。要描述并量化一個特定風險及其程度，通常要做某些建模工作。幫助風險分析的建模手段很多，典型的建模方法有：1.進度網(wǎng)絡模型：風險評價審查技術（VERT）或計劃評價審查技術（PERT），包括獨立的活動網(wǎng)絡，用于分析對項目管理過程中某個事件的影響。2.壽命周期費用（LCC）模型。3.快速反應速率/定量費用影響模型。前兩個模型用于考查進度風險和項目費用風險。當在制訂項目開發(fā)計劃、確定項目過程優(yōu)先級和維護軟件等方面有多種選擇供考慮時，可以使用。快速反應模型在項目資金受到挑戰(zhàn)時使用，經(jīng)常發(fā)生在預算周期期間。這些挑戰(zhàn)大多數(shù)發(fā)生在項目就要開始之前，因而可能嚴重影響整個項目的執(zhí)行。快速反應模型也可用于考查可能存在的費用影響，以確定該項目規(guī)劃的各種備選方案所需的預算分配。風險分析的結(jié)果是一張“預測清單”。它應該能夠給出項目管理過程中某一危險發(fā)生的概率以及其后果的性質(zhì)和概率，一般關于概率有客觀概率和主觀概率之分，客觀概率的計算方法有兩種：一種是根據(jù)大量試驗用統(tǒng)計方法進行計算；另一種根據(jù)概率的古典定義，將事件集分解成基本事件，用分析的方法進行計算。但在實際工作中我們經(jīng)常不可能獲得足夠多的信息，因為通常我們所遇到的風險事件都不可能作大量試驗，又因事件是未來發(fā)生的，所以不能作出準確的分析，也就很難計算出客觀概率，這時只能由決策者或?qū)＜覍κ录霈F(xiàn)的可能性做出估計，這就是主觀概率。主觀概率就是用較少的信息量作出估計的一種方法，也就是根據(jù)事件是否發(fā)生的個人觀點用一個0到1之間的數(shù)值來描述此事件發(fā)生的可能性。換句話說，就是利用專家的長期經(jīng)驗對事件所作出的直覺判斷，直覺判斷出偏差的可能性是很大的，近些年來科學家們正在從各個方面探討減少這些偏差的程序和方法，如前面的德爾菲法實質(zhì)上就是利用大量的直覺判斷來解決個別人直覺判斷容易出現(xiàn)的偏差問題，專家系統(tǒng)及人工智能系統(tǒng)等則是利用計算機輔助決策以提高直覺判斷的效率和準確性，實現(xiàn)向客觀實際的逼近?？茖W實驗事實證明，大多數(shù)人的估計都不可能超出他們所經(jīng)歷的和認識到的，這是由于經(jīng)驗的有限性及認識過程的局限性所導致的。如何才能保證主觀概率作到盡可能的準確，是今后長時間內(nèi)仍然需要研究的問題。風險分析中所使用的主要方法有：概率分布、概率樹及外推方法，PERT、GERT，而蒙特卡洛方法是隨著計算機的普及日益得到廣泛使用的重要方法，使用于問題比較復雜，要求精度較高的場合，特別是對少數(shù)幾個可行方案實行精選比較時更為重要。掌握上面這些方法，對于提高項目管理人員駕馭風險的能力具有很大作用。風險應對策略對確定風險，一般可采取回避風險、預防風險、自留風險和轉(zhuǎn)移風險等四種方法。1.回避風險：是指主動避開損失發(fā)生的可能性。它適用于對付那些損失發(fā)生率高且損失程度大的風險。雖然回避風險能從根本上消除隱患，但這種方法明顯具有很大的局限性。其局限性表現(xiàn)在，并不是所有的風險都可以回避或應該進行回避。2.預防風險：是指采取預防措施，以減少損失發(fā)生的可能性及損失程度。預防風險涉及到一個現(xiàn)實成本與潛在損失比較的問題：若潛在損失遠大于采取措施所支出的成本，就應采用預防風險手段。3.自留風險：是指自己非理性或理性地主動承擔風險?！胺抢硇浴笔侵笇p失發(fā)生存在僥幸心理或?qū)撛诘膿p失程度估計不足從而暴露于風險中；“理性”是指經(jīng)正確分析，認為潛在損失在承受范圍之內(nèi)，而且自己承擔全部或部分風險比購買保險更經(jīng)濟合算。所以，在作出“理性”選擇時，自留風險一般適用于對付發(fā)生概率小，且損失程度低的風險。4.轉(zhuǎn)移風險：是指通過某種安排，把自己面臨的風險全部或部分轉(zhuǎn)移給另一方。通過轉(zhuǎn)移風險而得到保障，是應用范圍最廣、最有效的風險管理手段。保險就是轉(zhuǎn)移風險管理手段之一。其次通過合同將部分高風險的業(yè)務和工作外包也是轉(zhuǎn)移風險的一種常用方式。企業(yè)風險管理制度

第一章總則為公司的風險管理,建立規(guī)范、有效的風險控制體系,提高風險防范能力,保證公司安全、穩(wěn)健運行,提高經(jīng)營管理水平,根據(jù)《中華人民共和國公司法》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等法律、法規(guī)和規(guī)范性文件的有關規(guī)定,結(jié)合公司的實際情況,制定本制度。第二條本制度旨在公司為實現(xiàn)以下目標提供合理保證:(一)將風險控制在與總體目標相適應并可承受的范圍內(nèi);(二)實現(xiàn)公司內(nèi)外部信息溝通的真實、可靠;(三)確保法律法規(guī)的遵循;(四)提高公司經(jīng)營的效益及效率;(五)確保公司建立針對各項重大風險發(fā)生后的危機處理計劃,使其不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失。第三條公司風險是指未來的不確定性對公司實現(xiàn)其經(jīng)營目標的影響。第四條按照公司目標的不同對風險進行分類,公司風險分為:戰(zhàn)略風險、經(jīng)營風險、財務風險和法律風險。(一)戰(zhàn)略風險:沒有制定或制定的戰(zhàn)略決策不正確,影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的負面因素。(二)經(jīng)營風險:經(jīng)營決策的不當,妨礙或影響經(jīng)營目標實現(xiàn)的因素。(三)財務風險:包括財務報告失真風險、資產(chǎn)安全受到威脅風險和舞弊風險。1、財務報告失真風險。沒有完全按照相關會計準則的規(guī)定組織會計核算和編制財務會計報告,沒有按規(guī)定披露相關信息,導致財務會計報告和信息披露不完整、不準確、不及時。2、資產(chǎn)安全受到威脅風險。沒有建立或?qū)嵤┫嚓P資產(chǎn)管理制度,導致公司的資產(chǎn)如設備、存貨、有價證券和其他資產(chǎn)的使用價值和變現(xiàn)能力的降低或消失。3、舞弊風險。以故意的行為獲得不公平或非正當?shù)氖找妗?四)法律風險:沒有全面、認真執(zhí)行國家法律、法規(guī)和政策規(guī)定以及深圳證券交易所(以下簡稱“深交所”)有關文件的規(guī)定,影響合規(guī)性目標實現(xiàn)的因素。第五條按風險能否為公司帶來盈利機會,風險可分為純粹風險和機會風險。第六條按照風險的影響程度,風險可分為一般風險和重要風險。第七條本制度適用于公司及公司控股子公司。第二章風險管理及職責分工第八條公司各部門為風險管理第一道防線;審計部和董事會下設的審計委員會為風險管理第二道防線;董事會及股東大會為風險管理第三道防線。第九條公司各部門在風險、控制管理方面的主要職責:(一)公司各部門按照公司內(nèi)控部門制定的風險評估的總體方案,根據(jù)業(yè)務分工,配合內(nèi)控項目組識別、分析相關業(yè)務流程的風險,確定風險反應方案。(二)根據(jù)識別的風險和確定的風險反應方案,按照公司確定的控制設計方法和描述工具,設計并記錄相關控制,根據(jù)風險管理的要求,修改完善控制設計。包括:建立控制管理制度,按照規(guī)定的方法和工具描述業(yè)務流程,編制風險控制文檔和程序文件等。(三)組織控制制度的實施,監(jiān)督控制制度的實施情況,發(fā)現(xiàn)、收集、分析控制缺陷,提出控制缺陷改進意見并予以實施。對于重大缺陷和實質(zhì)性漏洞,除向部門分管領導匯報情況外,還應向公司董事會反饋情況,以便公司監(jiān)控內(nèi)部控制體系的運行情況。(四)配合審計部等部門對控制失效造成重大損失或不良影響的事件進行調(diào)查、處理。第十條控股子公司的風險管理和職責分工的設置,分別參照上述第八條、第九條的規(guī)定制定。第三章風險管理初始信息的收集第十一條廣泛、持續(xù)不斷地收集與公司風險和風險管理相關的內(nèi)部、外部初始信息,包括歷史數(shù)據(jù)和未來預測,應把收集初始信息的職責分工落實到各部門及控股子公司。第十二條在戰(zhàn)略風險方面,廣泛收集國內(nèi)外公司戰(zhàn)略風險失控導致公司蒙受損失的案例,并收集與公司相關的宏觀經(jīng)濟政策、技術環(huán)境、市場需求、競爭狀況等方面的重要信息,重點關注公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、投融資計劃、年度經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略,以及編制這些戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃、目標的有關依據(jù)。第十三條在財務風險方面,廣泛收集國內(nèi)外公司財務風險失控導致危機的案例,收集與公司獲利能力、資產(chǎn)營運能力、償債能力、發(fā)展能力指標的重要信息,重點關注成本核算、資金結(jié)算和現(xiàn)金管理業(yè)務中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務流程或環(huán)節(jié)。第十四條在經(jīng)營風險方面,廣泛收集國內(nèi)外公司忽視市場風險、缺乏應對措施導致公司蒙受損失的案例,收集與公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場需求、競爭對手、主要客戶和供應商等方面的重要信息,對現(xiàn)有業(yè)務流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的進行監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進,分析公司風險管理的現(xiàn)狀和能力。第十五條在法律風險方面,廣泛收集國內(nèi)外公司忽視法律法規(guī)風險、缺乏應對措施導致公司蒙受損失的案例,收集與公司法律環(huán)境、員工道德、重大協(xié)議合同、重大法律糾紛案件等方面的信息。第十六條公司對收集的初始信息應進行必要的篩選、提煉、對比、分類、組合,以便進行風險評估。第四章風險評估第十七條公司風險評估主要經(jīng)過確立風險管理理念和風險接受程度、目標制定、風險識別、風險分析和風險對策等五個基本程序來進行。第十八條確立公司風險管理理念和風險接受程度是公司進行風險評估的基礎。(一)公司風險管理理念是公司如何認知整個經(jīng)營過程(從戰(zhàn)略制定和實施到公司日?；顒?中的風險為特征的公司共有的信念和態(tài)度。公司實行穩(wěn)健的風險管理理念,對于高風險投資項目采取謹慎介入的態(tài)度。(二)風險接受程度是指公司在追求目標實現(xiàn)過程中愿意接受的風險程度。一般來講,公司可將風險接受程度分為三類:“高”、“中”或“低”。公司從定性角度考慮風險接受程度,整體上講,公司把風險接受程度確定為“低”類,即公司在經(jīng)營管理過程中,采取謹慎的風險管理態(tài)度,可以接受較低程度的風險發(fā)生。公司的風險接受程度選擇也與公司的風險管理理念保持一致。第十九條目標制定是風險識別、風險分析和風險對策的前提。公司必須首先制定目標,在此之后,才能識別和評估影響目標實現(xiàn)的風險并且采取必要的行動對這些風險實施控制。公司目標包括戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、合規(guī)性目標和財務報告目標四個方面。目標確定必須符合國家的法律法規(guī)和行業(yè)發(fā)展規(guī)劃,符合公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃,符合深交所和監(jiān)管機構(gòu)的規(guī)定。第二十條風險識別就是識別可能阻礙實現(xiàn)公司目標、阻礙公司創(chuàng)造價值或侵蝕現(xiàn)有價值的因素。公司可以采取問卷調(diào)查、小組討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標桿比較、訪談法等識別風險。公司應當準確識別與實現(xiàn)控制目標相關的內(nèi)部風險和外部風險,以便確定相應的風險承受度。(一)公司識別內(nèi)部風險,應當關注下列因素:1、董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等人4力資源因素。2、組織機構(gòu)、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務流程等管理因素。3、研究開發(fā)、技術投入、信息技術運用等自主創(chuàng)新因素。4、財務狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務因素。5、營運安全、員工健康、環(huán)境保護等安全環(huán)保因素。6、其他有關內(nèi)部風險因素。(二)公司識別外部風險,應當關注下列因素:1、經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭、資源供給等經(jīng)濟因素。2、法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素。3、安全穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會信用、教育水平、消費者行為等社會因素。4、技術進步、工藝改進等科學技術因素。5、自然災害、環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素。6、其他有關外部風險因素。第二十一條風險分析主要從風險發(fā)生的可能性和對公司目標的影響程度兩個角度,對識別的風險進行分析和排序,確定關注重點和優(yōu)先控制的風險。風險分析方法一般采用定性和定量方法組合而成。在風險分析不適宜采取定量分析的情況下,或者用于定量分析所需要的足夠可信的數(shù)據(jù)無法獲得,或者獲取成本很高時,公司通常使用定性分析法。公司對風險進行分析,確認哪些風險應當引起重視、哪些風險予以一般關注,對于需要重視的風險,再進一步劃分,分別確認為“重要風險”與“一般風險”,從而為風險對策奠定基礎。風險的重要程度的判斷主要根據(jù)風險發(fā)生的可能性和影響程度來確定:(一)如果風險發(fā)生的可能性屬于“極小可能發(fā)生”的,該風險就可不被關注;(二)如果風險發(fā)生的可能性高于或等于“可能發(fā)生”,且風險的影響程度小,就將該類風險確定為一般風險;(三)如果風險發(fā)生的可能性等于或高于“風險可能發(fā)生”,且風險的影響程度大,就將該類風險確定為重要風險。公司進行風險分析,應當充分吸收專業(yè)人員,組成風險分析團隊,按照嚴格規(guī)范的程序開展工作,以確保風險分析結(jié)果的準確性。第二十二條風險對策。公司應該根據(jù)風險分析的結(jié)果,結(jié)合風險發(fā)生的原因以及承受度,權(quán)衡分險與收益,選擇風險應對方案:規(guī)避風險、接受風險、減少風險或分擔風險。(一)規(guī)避風險:指公司對超出風險承受度的風險,通過放棄或者停止與該風險相關的業(yè)務活動以避免和減輕損失的對策。如停止向一個新的地理區(qū)域市場擴大業(yè)務,或者出售公司的一個分支。(二)減少風險:指公司在權(quán)衡成本效益之后,準備采取適當?shù)目刂拼胧┙档惋L險或者減輕損失,將風險控制在風險承受度之內(nèi)的對策。(三)分擔風險:指公司準備借助他人力量,采取業(yè)務分包、購買保險等方式和適當?shù)目刂拼胧?將風險控制在風險承受度之內(nèi)的對策。(四)接受風險:指公司對風險承受度之內(nèi)的風險,在權(quán)衡成本效益之后,不準備采取控制措施降低風險或者減輕損失的策略。公司在確定具體的風險應對方案時,應考慮以下因素:1、風險應對方案對風險可能性和風險程度的影響,風險應對方案是否與公司的風險容忍度一致;2、對方案的成本與收益比較;3、對方案中可能的機遇與相關的風險進行比較;4、充分考慮多種風險應對方案的組合;5、合理分析、準確掌握董事、經(jīng)理及其他高級管理人員、關鍵崗位員工的風險偏好,采取適當?shù)目刂拼胧?避免因個人風險偏好給企業(yè)經(jīng)營帶來重大損失;6、結(jié)合不同發(fā)展階段和業(yè)務拓展情況,持續(xù)收集與風險變化相關的信息,進行風險識別和風險分析,及時調(diào)整風險應對策略。第五章風險管理解決方案第二十三條公司根據(jù)風險應對策略,針對各類風險或每一項重大風險制定風險管理解決方案。方案一般應包括風險解決的具體目標,所需的組織領導,所涉及的管理及業(yè)務流程,所需的條件、手段等資源,風險事件發(fā)生前、中、后所采取的具體應對措施以及風險管理工具。第二十四條根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略與風險策略一致、風險控制與運營效率及效果相平衡的原則,公司制定風險解決的內(nèi)控方案,針對重大風險所涉及的各管理及業(yè)務流程,制定涵蓋各個環(huán)節(jié)的全流程控制措施;對其他風險所涉及的業(yè)務流程,要把關鍵環(huán)節(jié)作為控制點,采取相應的控制措施。第二十五條公司制定合理、有效的內(nèi)控措施,包括以下內(nèi)容:(一)建立內(nèi)控崗位授權(quán)制度。對內(nèi)控所涉及的各崗位明確規(guī)定授權(quán)的對象、條件、6范圍和額度等,任何組織和個人不得超越授權(quán)作出風險性決定;(二)建立內(nèi)控報告制度。明確規(guī)定報告人與接受報告人,報告的時間、內(nèi)容、頻率、傳遞路線、負責處理報告的部門和人員等;(三)建立內(nèi)控批準制度。對內(nèi)控所涉及的重要事項,明確規(guī)定批準的程序、條件、范圍和額度、必備文件以及有權(quán)批準的部門和人員及其相應責任;(四)建立內(nèi)控責任制度。按照權(quán)利、義務和責任相統(tǒng)一的原則,明確規(guī)定各有關部門和業(yè)務單位、崗位、人員應負的責任和獎懲制度;(五)建立內(nèi)控審計檢查制度。結(jié)合內(nèi)控的有關要求、方法、標準與流程,明確規(guī)定審計檢查的對象、內(nèi)容、方式和負責審計檢查的部門等;(六)建立內(nèi)控考核評價制度。具備條件的公司應把各業(yè)務單位風險管理執(zhí)行情況與績效薪酬掛鉤;(七)建立重大風險預警制度和突發(fā)事件應急處理機制。明確風險預警標準,對可能發(fā)生的重大風險或突發(fā)事件,制定應急預案、明確責任人員、規(guī)范處置程序,確保突發(fā)事件得到及時妥善處理;(八)建立健全公司法律顧問制度。大力加強公司法律風險防范機制建設,形成由公司決策層主導、公司法律顧問提供業(yè)務保障、全體員工共同參與的法律風險責任體系。完善公司重大法律糾紛案件的備案管理制度;(九)建立重要崗位權(quán)力制衡制度,明確規(guī)定不相容職責的分離。主要包括:授權(quán)批準、業(yè)務經(jīng)辦、會計記錄、財產(chǎn)保管和稽核檢查等職責。對內(nèi)控所涉及的重要崗位可設置一崗雙人、雙職、雙責,相互制約;明確該崗位的上級部門或人員對其應采取的監(jiān)督措施和應負的監(jiān)督責任;將該崗位作為內(nèi)部審計的重點等。第二十六條公司應當按照各有關部門和業(yè)務單位的職責分工,認真組織實施風險管理解決方案,確保各項措施落實到位。第六章風險管理的監(jiān)督與改進第二十七條公司建立貫穿于整個風險管理基本流程,連接各上下級、各部門和業(yè)務單位的風險管理信息溝通渠道,確保信息溝通的及時、準確、完整,為風險管理監(jiān)督與改進奠定基礎。第二十八條公司各有關部門和業(yè)務單位應定期對風險管理工作進行自查和檢驗,及時發(fā)現(xiàn)缺陷并改進,其檢查、檢驗報告應及時報送公司風險管理職能部門。第二十九條公司審計部定期或不定期對各有關部門和業(yè)務單位能否按照有關7規(guī)定開展風險管理工作及其工作效果進行監(jiān)督評價,監(jiān)督評價報告應直接報送董事會下設的審計委員會。此項工作也可結(jié)合年度審計、任期審計、離任審計或?qū)ｍ棇徲嫻ぷ饕徊㈤_展。

摩托羅拉陷入戰(zhàn)略迷途

風險類型：戰(zhàn)略風險

典型企業(yè)：摩托羅拉

摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%！

10年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前無古人地每隔10年便開創(chuàng)一個工業(yè)領域，有的10年還開創(chuàng)兩個。成立80年來，發(fā)明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大（蜂窩電話）以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產(chǎn)業(yè)，并長時間在各個領域中找不到對手。

但是這樣一家有著煊赫歷史的企業(yè)，在2003年手機的品牌競爭力排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

而在2008年5月，市場調(diào)研廠商IDC和戰(zhàn)略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托羅拉可能在2008年底之前失去北美市場占有率第一的位置。摩托羅拉的當季報也顯示，2008年第一季度全球手機銷量下降39%，手機部門虧損4.18億美元，與上年同期相比虧損額增加了80%。

敗于“銥星計劃”

為了奪得對世界移動通信市場的主動權(quán)，并實現(xiàn)在世界任何地方使用無線手機通信，以摩托羅拉為首的美國一些公司在政府的幫助下，于1987年提出新一代衛(wèi)星移動通信星座系統(tǒng)——銥星。

銥星系統(tǒng)技術上的先進性在目前的衛(wèi)星通信系統(tǒng)中處于領先地位。銥星系統(tǒng)衛(wèi)星之間可通過星際鏈路直接傳送信息，這使得銥星系統(tǒng)用戶可以不依賴地面網(wǎng)而直接通信，但這也恰恰造成了系統(tǒng)風險大、成本過高、維護成本相對于地面也高出許多。整個衛(wèi)星系統(tǒng)的維護費一年就需幾億美元之巨。

誰也不能否認銥星的高科技含量，但用66顆高技術衛(wèi)星編織起來的世紀末科技童話在商用之初卻將自己定位在了“貴族科技”。銥星手機價格每部高達3000美元，加上高昂的通話費用，它開業(yè)的前兩個季度，在全球只發(fā)展了1萬用戶，這使得銥星公司前兩個季度的虧損即達10億美元。盡管銥星手機后來降低了收費，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢。

營銷戰(zhàn)略失誤

——迷失了產(chǎn)品開發(fā)方向。不考慮手機的細分發(fā)展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經(jīng)典手機的地位，正是依靠V3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了102%，手機發(fā)貨量增長40%，摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。-然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2－3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機行業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。

——價格跳水快，自毀品牌形象。在新品跟不上的情況下，降價成了摩托羅拉提高銷量不得不采取的手段。許多摩托羅拉的忠實用戶把摩托羅拉的手機稱為“(價格)跳水冠軍”。以V3為例，從剛上市時的6000多元的高端時尚機型跌入4000多元的白領消費群，再到2000多元的普通時尚消費群，直到停產(chǎn)前的1200多元。短期的大幅降價讓不少高端用戶無法接受，同時也對V3的定位產(chǎn)生了質(zhì)疑，后果就是對摩托羅拉品牌徹底失去信任。

——推廣沒有突出賣點的產(chǎn)品。手機消費者在手機廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能特色等內(nèi)在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現(xiàn)實還是讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復復無數(shù)次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對于那些換機用戶。

組織結(jié)構(gòu)不能支持戰(zhàn)略的發(fā)展需要

摩托羅拉是一個很重視產(chǎn)品規(guī)劃的公司，此前摩托羅拉每開發(fā)一款新產(chǎn)品，通常先提前數(shù)月預測消費趨勢。但在快速升級換代的手機行業(yè)中，制造商們試圖提前數(shù)月預測消費者需求是非常困難的。

再加上摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術論”，從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術導向型的企業(yè)文化里，消費者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費大量精力在那些復雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。

另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產(chǎn)、采購、規(guī)劃上的難度。對于全球頂級通信設備商而言，同時運營好系統(tǒng)設備和手機終端兩塊業(yè)務，似乎是一項“不可能完成的任務”。

摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個反應系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)。”

濫用福利

當外部環(huán)境使得摩托羅拉進入戰(zhàn)略收縮期，贏利空間不再，高福利的企業(yè)傳統(tǒng)便有些不合時宜。

據(jù)了解，美國摩托羅拉公司在每年的薪資福利調(diào)整前，都對市場價格因素及相關的、有代表性企業(yè)的薪資福利狀況進行比較調(diào)查，以便使公司在制定薪資福利政策時，與其它企業(yè)相比能保持優(yōu)勢和具有競爭力。摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中國，為員工提供免費午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。-

三鹿集團敗于管理失控

風險類型：運營風險

代表企業(yè)：三鹿集團

2008年12月25日，河北省石家莊市政府舉行新聞發(fā)布會，通報三鹿集團股份有限公司破產(chǎn)案處理情況。三鹿牌嬰幼兒配方奶粉重大食品安全事故發(fā)生后，三鹿集團于2008年9月12日全面停產(chǎn)。截止2008年10月31日財務審計和資產(chǎn)評估，三鹿集團資產(chǎn)總額為15.61億元，總負債17.62億元，凈資產(chǎn)-2.01億元，12月19日三鹿集團又借款9.02億元付給全國奶協(xié)，用于支付患病嬰幼兒的治療和賠償費用。目前，三鹿集團凈資產(chǎn)為-11.03億元(不包括2008年10月31日后企業(yè)新發(fā)生的各種費用)，已經(jīng)嚴重資不抵債。

至此，經(jīng)中國品牌資產(chǎn)評價中心評定，價值高達149.07億元的三鹿品牌資產(chǎn)灰飛煙滅。

反思三鹿毒奶粉事件，我們不難發(fā)現(xiàn)，造成三鹿悲劇的，三聚氰胺只是個導火索，而事件背后的運營風險管理失控才是真正的罪魁禍首。

醉心于規(guī)模擴張，

高層管理人員風險意識淡薄

對于乳業(yè)而言，要實現(xiàn)產(chǎn)能的擴張，就要實現(xiàn)奶源的控制。為了不喪失奶源的控制，三鹿在有些時候接受了質(zhì)量低下的原奶。據(jù)了解，三鹿集團在石家莊收奶時對原奶要求比其他企業(yè)低。

對于奶源質(zhì)量的要求，乳制品行業(yè)一般認為巴氏奶和酸奶對奶源質(zhì)量要求較高，UHT奶次之，奶粉對奶源質(zhì)量要求較低，冰激淋等產(chǎn)品更次之。因此，三鹿集團禍起奶粉，也就不足為奇。

另外，三鹿集團大打價格戰(zhàn)以提高銷售額，以擠壓沒有話語權(quán)的產(chǎn)業(yè)鏈前端環(huán)節(jié)利潤。盡管三鹿的銷售額從2005年的74.53億元激增到2007年的103億元，但是三鹿從未將公司與上游環(huán)節(jié)進行有效的利益捆綁，因此，上游企業(yè)要想保住利潤，就必然會犧牲奶源質(zhì)量。

河北省一位退休高層領導如此評價田文華：“隨著企業(yè)的快速擴張，田文華頭腦開始發(fā)熱，出事就出在管理上?！?/p>

企業(yè)快速增長，

管理存在巨大風險

作為與人們生活飲食息息相關的乳制品企業(yè)，本應加強奶源建設，充分保證原奶質(zhì)量，然而在實際執(zhí)行中，三鹿仍將大部分資源聚焦到了保證原奶供應上。

三鹿集團“奶牛+農(nóng)戶”飼養(yǎng)管理模式在執(zhí)行中存在重大風險。乳業(yè)在原奶及原料的采購上主要有四種模式，分別是牧場模式（集中飼養(yǎng)百頭以上奶牛統(tǒng)一采奶運送）、奶牛養(yǎng)殖小區(qū)模式（由小區(qū)業(yè)主提供場地，奶農(nóng)在小區(qū)內(nèi)各自喂養(yǎng)自己的奶牛，由小區(qū)統(tǒng)一采奶配送）、擠奶廳模式（由奶農(nóng)各自散養(yǎng)奶牛，到擠奶廳統(tǒng)一采奶運送）、交叉模式（是前面三種方式交叉）。三鹿的散戶奶源比例占到一半，且形式多樣，要實現(xiàn)對數(shù)百個奶站在原奶生產(chǎn)、收購、運輸環(huán)節(jié)實時監(jiān)控已是不可能的任務，只能依靠最后一關的嚴格檢查，加強對蛋白質(zhì)等指標的檢測，但如此一來，反而滋生了層出不窮的作弊手段。-

但是三鹿集團的反舞弊監(jiān)管不力。企業(yè)負責奶源收購的工作人員往往被奶站“搞”定了，這樣就形成了行業(yè)“潛規(guī)則”。不合格的奶制品就在商業(yè)腐敗中流向市場。

另外，三鹿集團對貼牌生產(chǎn)的合作企業(yè)監(jiān)控不嚴，產(chǎn)品質(zhì)量風險巨大。貼牌生產(chǎn)，能迅速帶來規(guī)模的擴張，可也給三鹿產(chǎn)品質(zhì)量控制帶來了風險。至少在個別貼牌企業(yè)的管理上，三鹿的管理并不嚴格。

危機處理不當導致風險失控

2007年底，三鹿已經(jīng)先后接到農(nóng)村偏遠地區(qū)反映，稱食用三鹿嬰幼兒奶粉后，嬰兒出現(xiàn)尿液中有顆?，F(xiàn)象。到2008年6月中旬，又收到嬰幼兒患腎結(jié)石去醫(yī)院治療的信息。于是三鹿于7月24日將16個樣品委托河北出入鏡檢驗檢疫技術中心進行檢測，并在8月1日得到了令人膽寒的結(jié)果。

與此同時，三鹿并沒有對奶粉問題進行公開，而其原奶事業(yè)部、銷售部、傳媒部各自分工，試圖通過奶源檢查、產(chǎn)品調(diào)換、加大品牌廣告投放和宣傳軟文，將“三鹿”、“腎結(jié)石”的關聯(lián)封殺于無形。

2008年7月29日，三鹿集團向各地代理商發(fā)送了《嬰幼兒尿結(jié)晶和腎結(jié)石問題的解釋》，要求各終端以天氣過熱、飲水過多、脂肪攝取過多、蛋白質(zhì)過量等理由安撫消費者。

而對于經(jīng)銷商，三鹿集團也同樣采取了糊弄的手法，對經(jīng)銷商隱瞞事實造成不可挽回的局面。從2008年7月10日到8月底的幾輪回收過程中，三鹿集團從未向經(jīng)銷商公開產(chǎn)品質(zhì)量問題，而是以更換包裝和新標識進行促銷為理由，導致經(jīng)銷商響應者寥寥。正是召回的遲緩與隱瞞真相耽擱了大量時間。大規(guī)模調(diào)貨引起了部分經(jīng)銷商對產(chǎn)品質(zhì)量的極大懷疑，可銷售代表拍著胸脯說，質(zhì)量絕對沒有問題。在2008年8月18日，一份標注為“重要、精確、緊急”傳達給經(jīng)銷商的《通知》中，三鹿嚴令各地終端貨架與倉庫在8月23日前將產(chǎn)品調(diào)換完畢，但仍未說明換貨原因。調(diào)貨效果依然不佳，毒奶粉仍在流通。

而三鹿集團的外資股東新西蘭恒天然在2008年8月2日得知情況后，要求三鹿在最短時間內(nèi)召回市場上銷售的受污染奶粉，并立即向中國政府有關部門報告。三鹿以秘密方式緩慢從市場上換貨的方式引起了恒天然的極大不滿。恒天然將此事上報新西蘭總理海倫·克拉克，克拉克于9月8日繞過河北省政府直接將消息通知中國中央政府。

另外，三鹿集團缺乏足夠的協(xié)調(diào)應對危機的能力。在危機發(fā)生后，面對外界的質(zhì)疑和媒體的一再質(zhì)問，仍不將真實情況公布，引發(fā)了媒體的繼續(xù)深挖曝光和曝光后消費者對其不可恢復的消費信心。

中信泰富“豪賭”釀成巨大虧空

風險類型：市場風險

代表企業(yè)：中信泰富

2008年10月20日，中信泰富發(fā)出盈利預警，稱公司為減低西澳洲鐵礦項目面對的貨幣風險,簽訂若干杠桿式外匯買賣合約而引致虧損,實際已虧損8.07億港元。至10月17日,仍在生效的杠桿式外匯合約按公平價定值的虧損為147億港元。換言之，相關外匯合約導致已變現(xiàn)及未變現(xiàn)虧損總額為155.07億港元。-

事件發(fā)生后，集團財務董事張立憲和財務總監(jiān)周志賢辭去董事職務，香港證監(jiān)會和香港交易所對中信泰富進行調(diào)查，范鴻齡離任港交所董事、證監(jiān)會收購及合并委員會主席、收購上訴委員會和提名委員、強制性公積金計劃管理局主席，直至調(diào)查終止，中信集團高層人士對中信泰富在外匯衍生品交易中巨虧逾105億港元極為不滿，認為榮智健應對監(jiān)管疏忽承擔責任，對中信泰富董事會講可能進行大改組。

而中信泰富的母公司中信集團也因此受影響。全球最大的評級機構(gòu)之一的穆迪投資者服務公司將中信集團的長期外幣高級無抵押債務評級從Baa1下調(diào)到Baa2，基礎信用風險評估登記從11下調(diào)到12；標準普爾將中信集團的信用評級下調(diào)至BBB-待調(diào)名單；各大投行也紛紛大削中信泰富的目標價。摩根大通將中信泰富評級由“增持”降至“減持”，目標價削72%至10港元；花旗銀行將中信泰富評級降到“沽出”，目標價大削76%至6.66港元；高盛將其降級為“賣出”，目標價大削60%至12.5港元；美林維持中信泰富跑輸大市評級，目標價削57%到10.9港元。

除此之外，中信泰富的投資者紛紛拋售股票。一家香港紅籌股資金運用部總經(jīng)理表示：“此事對于在港上市的中資企業(yè)群體形象破壞極大，對于我們也是敲了一記警鐘?！?/p>

沒有遵守遠期合約風險對沖政策

據(jù)了解，這起外匯杠桿交易可能是因為澳元的走高而引起的。中信泰富在澳大利亞有一個名為SINO-IRON的鐵礦項目，該項目是西澳最大的磁鐵礦項目。這個項目總投資約42億美元，很多設備和投入都必須以澳元來支付。整個投資項目的資本開支，除目前的16億澳元之外，在項目進行的25年期內(nèi)，還將在全面營運的每年度投入至少10億澳元，為了減低項目面對的貨幣風險，因此簽訂若干杠桿式外匯買賣合約。

為對沖澳元升值影響，簽訂3份Accumulator式的杠桿式合約，對沖澳元及人民幣升值影響，其中美元合約占絕大部分。按上述合約，中信泰富須接取的最高現(xiàn)金額為94.4億澳元。

但問題在于，這種合約的風險和收益完全不對等。所簽合約中最高利潤只有5150萬美元，但虧損則無底。合約規(guī)定，每份澳元合約都有最高利潤上限，當達到這一利潤水平時，合約自動終止。所以在澳元兌美元匯率高于0.87時，中信泰富可以賺取差價，但如果該匯率低于0.87，卻沒有自動終止協(xié)議，中信泰富必須不斷以高匯率接盤，理論上虧損可以無限大。

另外，杠桿式外匯買賣合約本質(zhì)上屬于高風險金融交易，中信泰富對杠桿式外匯買賣合約的風險評估不足。

將中信泰富一步步推向崖下的是一款以澳元累計目標的杠桿外匯合約，即變種Accumulator（累計股票期權(quán)）。

內(nèi)部監(jiān)控失效

——授權(quán)審批控制失效

中信泰富2008年10月20日宣布，由于發(fā)生了上述外匯風險事件，集團財務董事張立憲和財務總監(jiān)周志賢已辭去董事職務，10月20日起生效。莫偉龍于同日起獲委任為集團財務董事。榮智健表示，上述合約的操作者對潛在的最大風險沒有正確評估，相關責任人亦沒有遵守公司的對沖保值規(guī)定，在交易前甚至沒得到公司主席的授權(quán)。-此外，持有中信泰富29%股權(quán)的母公司——中國中信集團，同意為其安排15億美元備用信貸，利息和抵押品方面按一般商業(yè)條件進行。

——信息披露的控制存在重大缺陷

對外信息披露制度對重大信息的范圍、內(nèi)容、投資者利益等存在缺陷，發(fā)現(xiàn)問題6個星期之后才對外公布，做法令人驚訝，顯示出其內(nèi)部監(jiān)管存在漏洞，并且質(zhì)疑中信泰富實際負責公司財務的并非是已經(jīng)辭職的張立憲和周志賢，而是公司主席榮智健的女兒榮明方。

中國人民大學法學院教授葉林認為，“證券法”對于上市公司信息披露的要求是準確、及時、全面，其中“及時”最難做到。他分析說，中信泰富所做炒匯行為和其主業(yè)不同，屬于非正常交易。既然是從事外匯期貨，就要鎖定風險，簽訂合約之初就要發(fā)布公告，說明“存在”潛在的風險。而且在澳元下跌時，公司應該止損，已造成的虧損算也能夠算出來。正是由于中信泰富遲遲不公布虧損，才遭到投資者指責。

而內(nèi)地上市公司信息披露不及時更是常見。他分析說，杭蕭鋼構(gòu)曾經(jīng)將公司將要簽訂的一份天價訂單提前泄密，受到處罰，這是比較例外的事，更多的上市公司則是信息披露不及時?！皩⑸字蟪墒祜埩?，才向投資者通報一聲”。在證監(jiān)會和兩個交易所每年處罰的信息披露問題中，一多半都是由于不及時。

——風險管理沒有集中

標普分析師認為：“中信泰富的風險控制及內(nèi)部管理問題嚴重，未來發(fā)展戰(zhàn)略也需要重新檢討；而風險管理沒有集中，也是中信集團乃至多數(shù)中資企業(yè)一直以來的隱患?！?/p>

合俊集團自己打敗了自己

風險類型：財務風險

代表企業(yè)：合俊集團

創(chuàng)辦于1996年的合俊集團，是國內(nèi)規(guī)模較為大型的OEM型玩具生產(chǎn)商。在世界五大玩具品牌中，合俊集團已是其中三個品牌的制造商——美泰、孩子寶以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港聯(lián)交所上市，到2007年的時候，銷售額就超過9.5億港元。然而進入2008年之后，合俊的境況急劇下降。在2008年10月，這家在玩具界舉足輕重的大型公司的工廠沒能躲過這次全球性金融海嘯，成為了中國企業(yè)實體受金融危機影響出現(xiàn)倒閉第一案。目前，合俊已經(jīng)關閉了其在廣東的生產(chǎn)廠，涉及員工超過7000人。

金融危機只是催化劑

全球金融危機爆發(fā)后，整個玩具行業(yè)的上下游供應鏈進入惡性循環(huán)，再加上2008年生產(chǎn)成本的持續(xù)上漲，塑料成本上升20%，最低工資上調(diào)12%及人民幣升值7%等大環(huán)境的影響，導致了合俊集團的資金鏈斷裂。

表面上看起來，合俊集團是被金融風暴吹倒的，但是只要關注一下最近兩年合俊集團的發(fā)展動態(tài)就會發(fā)現(xiàn)，金融危機只是壓倒合俊集團的最后一根稻草。

實際上，合俊集團本身的商業(yè)模式存在著巨大的風險。作為一個貼牌生產(chǎn)企業(yè)，合俊并沒有自己的專利技術，因此在生產(chǎn)中也沒有重視生產(chǎn)研發(fā)的投入，主要靠的是歐美的訂單。美國的次貸危機發(fā)展成金融危機后，首先受到影響的肯定是這些靠出口美國市場過活的貼牌企業(yè)。-

比較有意思的是，同在東莞，規(guī)模也和合俊一樣是6000人左右的玩具企業(yè)，龍昌公司卻在這場風暴中依然走得很從容，甚至他們的銷售訂單已經(jīng)排到了2009年。比較一下兩家玩具企業(yè)的商業(yè)模式就能發(fā)現(xiàn)，龍昌公司擁有自主品牌，他們在市場中拼的是品質(zhì)和科技，并且具有專利300多項，研發(fā)投入每年達3000多萬元，有300多人的科研隊伍。而且龍昌主要走高端路線，比如生產(chǎn)能表演包括太極拳的200多套動作的機器人，生產(chǎn)包含3個專利、能進行二次組合的電子狗等等，銷售市場也并不依賴國外，而是集中在國內(nèi)。

而在2008年11月2日中央電視臺新聞聯(lián)播記者采訪倒閉后的合俊集團時，在現(xiàn)場拍到的產(chǎn)品是像商品的贈品玩具、滑旱冰及騎自行車的護膝用品、賺幾元錢的電子狗等的小商品。

盲目多元化造成“失血”嚴重

其實早在2007年6月,合俊集團已經(jīng)認識到過分依賴加工出口的危險。2007年9月,合俊計劃進入礦業(yè)，以約3億元的價格收購了福建天成礦業(yè)48.96%股權(quán)。天成礦業(yè)的主要業(yè)務是在中國開采貴金屬及礦產(chǎn)資源，擁有福建省大安銀礦。

據(jù)合俊集團旗下東莞樟木頭合俊樟洋廠一位核心部門的負責人表示，2008年2、3月份，合俊集團付給天成礦業(yè)2.69億元的現(xiàn)金，直接導致廠里資金鏈出現(xiàn)問題。

而公開資料顯示，合俊集團2007年10月底曾公告，以3.09億港元總價收購福建省大安銀礦勘探權(quán)。公司將以2.69億港元向獨立人士唐學勁收購ChinaMiningCorporation的45.51%權(quán)益，并將認購ChinaMiningCorporation本金額4000萬港元的可換股債券,兌換后持股量將增至48.96%。首批4000萬港元在協(xié)議時已經(jīng)給付。

然而令合俊集團始料未及的是，這家銀礦一直都沒有拿到開采許可證，無法給公司帶來收益，而3.09億的資金中國礦業(yè)也沒有按約定返還給合俊公司(上述公告表明，雙方約定2008年4月拿不到開采證，則將返還收購資金給合俊)。

對于天成礦業(yè)的巨額投入，合俊根本未能收回成本，跨行業(yè)的資本運作反而令其陷入資金崩潰的泥沼。

隨著合俊集團資金越來越緊張，為緩解壓力，合俊賣掉了清遠的工廠和一塊地皮，并且定向增發(fā)2500萬港元。可是，“2500萬頂多維持兩個月的工資”。

為了維持公司的日常運營，合俊開始向銀行貸款，但是不幸的是銀行貸款的途徑似乎也走不通了。公開資料顯示，合俊集團的貸款銀行全部集中在香港，分別是星展、恒生、香港上海匯豐、瑞穗實業(yè)、南洋商業(yè)、渣打和法國巴黎銀行香港分行等7家，內(nèi)地沒有銀行貸款。

合俊集團2007年年報顯示，其一年內(nèi)銀行借款額為2.39億港元?！斑@其中有一億七八千萬是以公司財產(chǎn)作抵押，剩下數(shù)千萬主要是老板在香港的熟人提供擔保。”上述負責人透露。但是合俊集團2008年上半年并沒能拿到新貸款。

可以說，收購礦業(yè)孤注一擲的“豪賭”，賭資本應該是合俊玩具用于“過冬”的“糧食”。沒有了這筆巨額資金，合俊最終沒能挨過制造業(yè)剛剛遭遇的冬天。-

內(nèi)部管理失控導致成本上升

——對自然災害的風險評估、應對不足。2008年6月，合俊集團在樟木頭的廠房遭受水災，存貨因而遭受損失。水災導致物料報廢及業(yè)務中斷，集團耗費近一個月時間方恢復正常生產(chǎn)。此次水災亦嚴重影響該集團原材料供應的穩(wěn)定性及現(xiàn)金流量規(guī)劃,從而影響集團的營運效率。因水災造成的存貨受損約達6750萬港元。

——內(nèi)部管理失控導致成本上升。合俊集團旗下已倒閉的俊領玩具廠的一位員工稱，管理混亂才是合俊倒閉的真正原因，而美國的金融危機只是讓這一天提前到來。據(jù)該員工反映，其所在部門只是一個普通的生產(chǎn)部門，卻設有一個香港經(jīng)理，一個大陸經(jīng)理，一個主任，一個經(jīng)理助理，一個高級工程師，一個工程師，一個組長，還有就是三個工人，一共10人。該部門是一個五金部門，但合俊主要是生產(chǎn)塑膠和毛絨還有充氣玩具的。于是上述員工是這樣描述他們的工作的：“我們3個工人掃掃地、擦擦機器，完了就吹牛睡覺，組長就玩手機，我們睡覺他也幫忙站崗，主任就天天在辦公室上網(wǎng)或者到處泡妞。兩個工程師陪著經(jīng)理天天出差，有時一個星期看不到人，經(jīng)理助理就負責收發(fā)郵件和安排經(jīng)理出差車，香港經(jīng)理干什么我們就不知道了。其他的部門除了比我們部門人多以外，其他情況差不多，都是當官的人很多，管事的沒有。工人做事是十個人做的事沒有十五個人他們不干，一天能干完的事拖也要拖到明天?！?/p>

除此之外，合俊集團的物料管理也很松散，公司物品經(jīng)常被盜，原料當廢品賣。而且生產(chǎn)上也沒有質(zhì)量監(jiān)控，返工甚至報廢的情況經(jīng)常發(fā)生。“一批貨不返個幾次工是出不了貨的，有一批貨來回返了不下十次。廠里的QC除了吃飯睡覺拿工資就沒有看到他們干過什么?！鄙鲜鰡T工說。

——對自身的負債能力預計過高，導致債務風險巨大。截至2008年6月底，合俊集團總資產(chǎn)8.35億元，總負債5.32億元，其中流動負債5.3億元，凈負債比率71.8%。

新華集團面臨訴訟難局

風險類型：法律風險

代表企業(yè)：新華集團

全球500強GE（通用電氣）在2008年4月被上海新華控制技術(集團)有限公司（下稱“新華集團”）提起仲裁至香港國際仲裁中心，2005年曾轟動一時的GE收購內(nèi)地民營企業(yè)一案由此產(chǎn)生了波折。

本是伙伴

新華集團曾控股的新華工程是我國主要的火電廠控制系統(tǒng)工程公司。新華工程2002年時的DEH(數(shù)字電液調(diào)節(jié)系統(tǒng))國產(chǎn)產(chǎn)品占有全國90％的市場份額；2004年它在國內(nèi)300MW火電機組DCS(分散控制系統(tǒng))上也占據(jù)了全國50％以上的份額。

2001年底、2002年初，新華集團擬將新華工程上市，在上市的籌劃階段，多家國際知名公司表達了強烈的合作愿望，其中就包括GE、西門子、霍尼韋爾等。

新華工程的另一外方股東（擁有41%股權(quán)）希望由GE接手。新華集團考慮到GE沒有自己的DCS產(chǎn)品，且希望GE能將新華工程的國產(chǎn)DCS打入國際市場，也愿意被GE收購。-

2004年12月，經(jīng)過兩年多談判，GE以其子公司——位于新加坡的通用電氣太平洋私人有限公司（下稱“GE太平洋”）為買方，與新華集團簽訂了轉(zhuǎn)讓新華工程42.2％股權(quán)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同。通過同時進行的其他股權(quán)轉(zhuǎn)讓，收購完成后GE太平洋持有新華工程90％的股份，新華集團保留10％的股份。

2005年3月31日雙方股權(quán)交易完成之后，GE太平洋將轉(zhuǎn)讓價款的27.3％作為托管金，保留在了花旗銀行香港分行的專門賬戶里，托管期限為2年，也就是2007年3月31日這筆錢應該付給新華集團。

根據(jù)另行簽訂的托管協(xié)議約定，托管金作為買方索賠以及以新華工程凈資產(chǎn)為調(diào)整基礎的購買價調(diào)整額的擔保，只有在滿足一些要求之后，托管金的余額方可支付給賣方。

相煎何急

令人意想不到的是，在托管協(xié)議到期日前的2007年3月7日，GE公司以軟件許可、環(huán)保等原因，及未披露的重大合同、潛在的稅務責任、違反不競爭不干擾義務等事項向新華集團索賠不少于1261萬美元，已超出托管金總額。

同時，GE向托管銀行發(fā)出指示，要求托管銀行從托管金中支付上述索賠款。獲知此信息后，新華集團及時向托管銀行發(fā)出了異議證明。如此一來，根據(jù)托管協(xié)議的約定，該筆托管金被銀行凍結(jié)。

針對GE的高額索賠，新華集團稱，公司多次努力與GE溝通，試圖消除誤解（包括請稅務、環(huán)保主管當局向GE當面解釋），撤回索賠，但GE仍然堅持索賠立場不變。

在多次協(xié)商無果的情況下，2007年9月6日，新華集團按照股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議的約定，向香港國際仲裁中心提起仲裁，請求仲裁機構(gòu)責令GE支付剩余的股權(quán)轉(zhuǎn)讓價款。幾乎同時，由于對與GE的合作不再樂觀，新華集團向GE發(fā)出了《關于要求GE收購新華控制工程有限公司10％股權(quán)的通知》。根據(jù)雙方此前的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議及新華工程合資合同相關條款規(guī)定，GE對該收購要求應無條件接受，股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議應在一個月內(nèi)簽署。GE隨即回函表示同意收購，但拒絕支付2004年底雙方股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議確認的對價，并就“不競爭事項”向新華集團另外索賠1000萬美元。雙方矛盾逐漸公開化。

新華集團法務經(jīng)理劉戰(zhàn)堯表示，GE的索賠“根本沒有道理。比如‘潛在的稅務責任’一項，新華集團曾向主管稅務部門就該項索賠問題進行了請示，稅務部門認為，新華工程在由新華集團控股經(jīng)營期間，一直有著良好的納稅記錄，GE索賠涉及的事項并不存在。在新華集團和GE就糾紛進行協(xié)商時，主管稅務部門還當面向GE作了解釋，但GE仍然堅持自己的要求”。

新華集團認為，股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同寫明：如果發(fā)生賠償，也只賠直接損失。成交前新華工程的稅務并沒有任何問題會招致潛在的稅務責任；而即使有潛在的稅務責任，按照股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同中只賠償直接損失的原則，也只有當所謂“潛在稅務責任”變成現(xiàn)實的稅務責任時，GE才能就稅務問題索賠。當前GE就稅務提出的索賠是毫無根據(jù)的。

防人之心不可無

作為這起收購案的主角之一的李培植已經(jīng)對他當初一手操辦的這樁“婚姻”徹底失望。-“我沒料到，像GE這樣的公司居然會不講誠信?！彼硎?，收購新華工程后，GE并沒有如其承諾，將新華工程國產(chǎn)的DCS推向國際市場；在國內(nèi)市場，GE也在用新品牌代替原有的“新華”品牌，使“新華”這一民族品牌在國內(nèi)電力自動化領域的影響力逐漸減弱。新華工程也不再與新華集團的部分子公司續(xù)簽采購合同。而自取得新華工程控股權(quán)以來，GE就拒不按照新華工程的公司章程規(guī)定進行利潤分配。

劉戰(zhàn)堯認為，新華集團由于輕信GE的籠統(tǒng)承諾，沒有把承諾的內(nèi)容具體化，使之具有可執(zhí)行性，讓自己陷入了被動?！氨热鏕E在股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議中承諾了促進新華工程產(chǎn)品出口的義務，但這項義務沒有具體時間和數(shù)量上的要求，更沒有違約責任的約定；這樣的條款形同虛設，根本起不到應有的作用?！?/p>

一份由新華集團提供的材料顯示，2006年，即被GE并購后的第二年，新華工程的年銷售額從2005年的8億元急劇跌至4億元，2007年的業(yè)績?nèi)晕从衅鹕?。根?jù)股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議規(guī)定的新華集團的不競爭義務，新華集團徹底退出了當年從事的發(fā)電業(yè)務，轉(zhuǎn)而開拓環(huán)保、軌道交通等領域。這意味著新華集團將已有的國內(nèi)市場拱手讓給GE，而GE實際上未能保住原來的市場份額。相反，在GE的控制下，一個歷經(jīng)十幾年創(chuàng)立的民族品牌正面臨著逐漸消失的危險。這也正是李培植現(xiàn)在最為痛心和擔心的。

盡管GE與新華集團雙方的初衷都是想把企業(yè)做得更好，而當我們深入事情的細節(jié)，在這場博弈中，中國企業(yè)由于對國際商業(yè)規(guī)則的陌生、對國外大公司的盲目信任，使自己處處陷于被動。創(chuàng)辦于1996年的合俊集團，是國內(nèi)規(guī)模較為大型的OEM型玩具生產(chǎn)商。在世界五大玩具品牌中，合俊集團已是其中三個品牌的制造商——美泰、孩子寶以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港聯(lián)交所上市，到2007年的時候，銷售額就超過9.5億港元。然而進入2008年之后，合俊的境況急劇下降。在2008年10月，這家在玩具界舉足輕重的大型公司的工廠沒能躲過這次全球性金融海嘯，成為了中國企業(yè)實體受金融危機影響出現(xiàn)倒閉第一案。表面上看起來，合俊集團是被金融風暴吹倒的，但是只要關注一下合俊集團的發(fā)展動態(tài)就會發(fā)現(xiàn)，金融危機只是壓倒合俊集團的最后一根稻草。

實際上，合俊集團本身的商業(yè)模式存在著巨大的風險。作為一個貼牌生產(chǎn)企業(yè)，合俊并沒有自己的專利技術，因此在生產(chǎn)中也沒有重視生產(chǎn)研發(fā)的投入，主要靠的是歐美的訂單。美國的次貸危機發(fā)展成金融危機后，首先受到影響的肯定是這些靠出口美國市場過活的貼牌企業(yè)。這種市場定位的直接影響了合俊的銷售量。另一方面，其實早在2007年6月,合俊集團已經(jīng)認識到過分依賴加工出口的危險。2007年9月,合俊計劃進入礦業(yè)，以約3億元的價格收購了擁有福建省大安銀礦的天成礦業(yè)48.96%股權(quán)。2008年2、3月份，合俊集團付給天成礦業(yè)2.69億元的現(xiàn)金，直接導致廠里資金鏈出現(xiàn)問題。

從公開資料顯示，合俊集團2007年10月底曾公告，以3.09億港元總價收購福建省大安銀礦勘探權(quán)。公司將以2.69億港元向獨立人士唐學勁收購ChinaMiningCorporation的45.51%權(quán)益，并將認購ChinaMiningCorporation本金額4000萬港元的可換股債券,兌換后持股量將增至48.96%。首批4000萬港元在協(xié)議時已經(jīng)給付。然而令合俊集團始料未及的是，