管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)(選修)

管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

鄭州大學(xué)管理科學(xué)與工程學(xué)院王金鳳博士/教授：0371-6778182813603982688郵箱：jinfengwang@.對(duì)管理的新認(rèn)識(shí)管理的內(nèi)涵從物本向人本再向智(智力、智慧)本開(kāi)展，實(shí)質(zhì)上是從物質(zhì)層面向精神層面開(kāi)展，由此決定了：管理的方式從“硬管理〞向“軟管理〞開(kāi)展、管理的特性從科學(xué)趨于藝術(shù)；管理很簡(jiǎn)單：管人理事+管事理人;動(dòng)物開(kāi)啟的法那么。.動(dòng)物開(kāi)啟的法那么“蚌的肚量〞外界沙粒進(jìn)入或人工將沙粒置入蚌殼內(nèi)，蚌覺(jué)得不舒服但又無(wú)法排除。此時(shí)蚌逐步用體內(nèi)營(yíng)養(yǎng)將沙粒包圍，使之成為乳白色或略帶黃色、有光澤的圓形顆粒，即珍珠，成為蚌體內(nèi)和諧的一局部。蚌設(shè)法適應(yīng)、利用自己無(wú)法改變的環(huán)境值得回味。人應(yīng)以“蚌的肚量〞去包容一切不如意的事情。.“懶螞蟻效應(yīng)〞螞蟻群中大局部非常勤快，爭(zhēng)先恐后尋找搬運(yùn)食物，但少數(shù)卻東張西望不干活。當(dāng)食物來(lái)源斷絕或蟻窩遭到破壞時(shí)勤快螞蟻一籌莫展，“懶螞蟻〞挺身而出，帶著眾伙伴向早巳偵察到的新的食物源轉(zhuǎn)移。所以，蟻群中的“懶螞蟻〞更重要。組織中注意觀察、研究、分析、把握事物走向的人更重要。動(dòng)物開(kāi)啟的法那么.“熊的效勞〞傳說(shuō)一頭熊對(duì)主人非常忠誠(chéng)，一次主人身上落了只蒼蠅，熊拿起磚頭扔向蒼蠅想把它趕跑，結(jié)果砸傷了主人。“熊的效勞〞喻指本想為人做好事，結(jié)果卻適得其反。講動(dòng)機(jī)更要計(jì)后果。動(dòng)物開(kāi)啟的法那么.“快魚(yú)法那么〞亦稱“快魚(yú)吃慢魚(yú)〞意即“搶先戰(zhàn)略〞，是贏得競(jìng)爭(zhēng)勝利的首要條件。有人曾形容：美國(guó)人第一天宣布某項(xiàng)新創(chuàng)造，第二天投入生產(chǎn)，第三天日本人就把該項(xiàng)創(chuàng)造的產(chǎn)品投放到了市場(chǎng)。人們把競(jìng)爭(zhēng)中這種“不快即死〞的現(xiàn)象稱為“快魚(yú)法那么〞。動(dòng)物開(kāi)啟的法那么.“豪豬距離〞豪豬冬天為了取暖互相靠攏時(shí)，因?yàn)樯砩系拇炭偙３忠欢ň嚯x，挨得太近互相刺得痛，離得太遠(yuǎn)又凍得難受。藝術(shù)創(chuàng)作中有“距離產(chǎn)生美〞規(guī)律。人際關(guān)系需要保持“豪豬距離〞。動(dòng)物開(kāi)啟的法那么.“鯊魚(yú)方式〞

鯊魚(yú)無(wú)儲(chǔ)氣的鰾〔上浮與下沉〕，只有不停游動(dòng)才能防止下沉。鯊魚(yú)少一個(gè)生存條件，卻成為“水中霸王〞。喻指先天欠缺，但不畏強(qiáng)手，奮力拼搏，創(chuàng)造生存條件，結(jié)果變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)成為強(qiáng)者。人們將這種生存方式稱為“鯊魚(yú)方式〞。

動(dòng)物開(kāi)啟的法那么.“蒼蠅突圍〞康奈爾大學(xué)威克教授實(shí)驗(yàn)：敞口玻璃瓶底朝光亮處放進(jìn)一只蜜蜂，反復(fù)朝光亮處飛屢次碰壁，最后絕望等死。后放進(jìn)一只蒼蠅，蒼蠅朝光亮的一方突圍失敗，又朝各種不同方向嘗試，結(jié)果從瓶口溜走。“蒼蠅突圍〞方式值得借鑒。成功重在嘗試但不是一意孤行，要為成功找方法。動(dòng)物開(kāi)啟的法那么.“野馬結(jié)局〞非洲草原上一種吸血蝙蝠常叮在野馬腿上吸血，野馬沒(méi)方法，暴怒、狂奔，不少被折磨致死?？茖W(xué)家分析發(fā)現(xiàn)吸血蝙蝠的吸血量遠(yuǎn)不致使野馬死去，野馬的死因是暴怒和狂奔。有的人因芝麻小事而大動(dòng)肝火暴跳如雷，因別人的過(guò)失傷害自己可謂之“野馬結(jié)局〞。

動(dòng)物開(kāi)啟的法那么.“毛毛蟲(chóng)思路〞

實(shí)驗(yàn)：放毛毛蟲(chóng)在花盆邊圍成圓圈爬行，花盆不遠(yuǎn)處放食物。毛毛蟲(chóng)有尾隨習(xí)慣，互相尾隨爬了六七小時(shí)又累又餓而死。數(shù)學(xué)家歐拉為探求12次方程計(jì)算方法夜以繼日算瞎了雙眼，而高斯只用了1個(gè)小時(shí)即找到最正確解法，人們驚嘆不已。高斯說(shuō)：“要是我不改變計(jì)算方法，我的眼也會(huì)瞎的。〞人們以“毛毛蟲(chóng)思路〞為鑒戒激發(fā)求異思維。

動(dòng)物開(kāi)啟的法那么.內(nèi)容簡(jiǎn)介一、防止“霍布森選擇〞提高管理創(chuàng)新的決斷力二、運(yùn)用“羅森塔爾試驗(yàn)〞提高管理創(chuàng)新的影響力三、解讀“帕金森定律〞提高管理創(chuàng)新的應(yīng)變力四、借用“鯰魚(yú)效應(yīng)〞提高管理創(chuàng)新的鼓勵(lì)力五、培養(yǎng)“情感智商〞提高管理創(chuàng)新的學(xué)習(xí)力.一、防止“霍布森選擇〞提高管理創(chuàng)新的決斷力1.翻開(kāi)思維空間讓思維防止“霍布森選擇〞〔沒(méi)有選擇余地的選擇〕陷阱2.縮短思維時(shí)間讓思維跳出“布里丹選擇〞誤區(qū)3.確定價(jià)值取向讓領(lǐng)導(dǎo)者具有遠(yuǎn)見(jiàn)目光

.一、防止“霍布森選擇〞提高管理創(chuàng)新的決斷力創(chuàng)新？中央電視臺(tái)“經(jīng)濟(jì)論壇〞節(jié)目曾對(duì)2002年中國(guó)10大杰出企業(yè)家做過(guò)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，最一致的理解是“打破框框〞。如分蛋糕/分橘子。創(chuàng)新的最大障礙是無(wú)法脫離固有的思維定勢(shì)或思維框架。

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創(chuàng)新要求在尊重客觀規(guī)律的根底上，突破思維空間的限制和束縛，即“解放思想，實(shí)事求是〞?！景咐苛_納德.韋恩一個(gè)害怕丟掉15億。.1.翻開(kāi)思維空間防止“霍布森選擇〞(沒(méi)有選擇余地的選擇)陷阱【案例】“霍布森選擇〞。管理者的思維創(chuàng)新忌掉進(jìn)“霍布森選擇〞陷阱。國(guó)外學(xué)者稱只有一種方案可供選擇的決策為“霍布森選擇〞。思維的空間大一些，管理者就會(huì)有更大的選擇余地。如致富決策不只有“愚公移山〞還有更多的思路。.如何跳出“霍布森選擇〞？傳統(tǒng)的管理一般是管內(nèi)部管下屬?，F(xiàn)代管理應(yīng)做好4層次管理:管好自己--管理起點(diǎn)；管好下屬--管理重點(diǎn)；管好同級(jí)關(guān)系--管理難點(diǎn)；管好外部關(guān)系和外部資源--管理亮點(diǎn)。翻開(kāi)思維空間組織才能生存開(kāi)展壯大。.2.縮短思維時(shí)間讓思維跳出“布里丹選擇〞誤區(qū)思維創(chuàng)新不僅要求領(lǐng)導(dǎo)者善于打破框框，而且要求在面臨較大選擇空間時(shí)加快思維創(chuàng)新速度，把握機(jī)遇。

【案例】“布里丹選擇〞?，F(xiàn)實(shí)生活中不存在最正確選擇。要防止印度詩(shī)人泰戈?duì)柕摹盃攲O賣驢故事〞。決策〔用人〕時(shí)人們習(xí)慣于追求最優(yōu)、最正確，實(shí)際中遵循西蒙的“有限理性〞決策原那么。.思維創(chuàng)新既要善于選擇，還要學(xué)會(huì)放棄?！景咐克固垢４髮W(xué)商學(xué)院MBA課程中?獨(dú)木舟上的經(jīng)理?管理就是決策,而決策是理性的,有時(shí)候還很痛苦。管理者在決策時(shí)必須減少感情和情緒因素影響，必要時(shí)要降低目標(biāo)贏得時(shí)間。.3.確定價(jià)值取向讓領(lǐng)導(dǎo)者具有遠(yuǎn)見(jiàn)目光價(jià)值取向標(biāo)準(zhǔn)排序4原那么：決策沒(méi)有預(yù)測(cè)重要【上世紀(jì)50年代地理書(shū)說(shuō)建了三門峽水電站北方用電無(wú)憂，建了三峽全國(guó)用電不用愁。結(jié)果呢？】；效率沒(méi)有效益重要；本錢沒(méi)有升值重要；目標(biāo)沒(méi)有目的重要【中華鱘過(guò)壩案例】。.目標(biāo)沒(méi)有目的重要。目標(biāo)答復(fù)干什么,目的答復(fù)為什么值得干，這是兩個(gè)不同的概念。人們往往關(guān)心目標(biāo)而忽略目的。如目標(biāo)是過(guò)河,在沒(méi)有橋和船時(shí)摸著石頭過(guò)河,許多人今天摸一塊石頭,明天摸一塊石頭,剛剛摸的是方的,過(guò)一會(huì)兒摸的是圓的,摸著摸著就只摸石頭不過(guò)河了。管理者一定要有遠(yuǎn)見(jiàn),要超越具體的目標(biāo)看到目標(biāo)背后的目的。.啟示：目標(biāo)導(dǎo)向是一種近視型領(lǐng)導(dǎo)〔近領(lǐng)導(dǎo)〕,關(guān)注目的那么是一種站在遠(yuǎn)處的領(lǐng)導(dǎo)〔遠(yuǎn)領(lǐng)導(dǎo)〕?！敖I(lǐng)導(dǎo)〞關(guān)注細(xì)節(jié)、關(guān)注效率、關(guān)注過(guò)程、關(guān)注任務(wù)、關(guān)注局部、關(guān)注戰(zhàn)術(shù)；“遠(yuǎn)領(lǐng)導(dǎo)〞關(guān)注愿景、關(guān)注效益、關(guān)注結(jié)果、關(guān)注價(jià)值、關(guān)注全局、關(guān)注戰(zhàn)略。.

【案例】羅森塔爾試驗(yàn)1.創(chuàng)新的新取向--多用軟權(quán)力少用硬權(quán)力2.軟權(quán)力的應(yīng)用3.硬權(quán)力的運(yùn)用二、運(yùn)用“羅森塔爾試驗(yàn)〞提高管理創(chuàng)新的影響力.

【案例】羅森塔爾試驗(yàn)，權(quán)威暗示效應(yīng)。

權(quán)力就是影響力，包括硬權(quán)力和軟權(quán)力。

硬權(quán)力是強(qiáng)制性影響力，與人的地位、職務(wù)相關(guān)；軟權(quán)力是非強(qiáng)制性影響力，與人的品德、人格、氣質(zhì)、能力、知識(shí)、業(yè)績(jī)、專長(zhǎng)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)相關(guān)。傳統(tǒng)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者離開(kāi)權(quán)力寸步難行，現(xiàn)在軟權(quán)力的作用正在超過(guò)硬權(quán)力。二、運(yùn)用“羅森塔爾試驗(yàn)〞提高管理創(chuàng)新的影響力.

1.創(chuàng)新新取向--多用軟權(quán)力少用硬權(quán)力美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家柯維(StephenR.Covey)認(rèn)為“現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的才能就是其影響力，真正的領(lǐng)導(dǎo)者是能夠影響別人、使別人追隨自己的人物〞。領(lǐng)導(dǎo)者要少用硬權(quán)力多用軟權(quán)力：高層領(lǐng)導(dǎo)要在品德、個(gè)人氣質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)方面增強(qiáng)軟權(quán)力；中、基層領(lǐng)導(dǎo)要在技能專長(zhǎng)、知識(shí)能力和工作業(yè)績(jī)方面增強(qiáng)軟權(quán)力。

.2．軟權(quán)力的應(yīng)用軟權(quán)力的特征：雙向性；疊加性；非連續(xù)性。領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)現(xiàn)和利用自身的軟權(quán)力資源，關(guān)鍵是根據(jù)自身情況，選擇其中一個(gè)或幾個(gè)影響力疊加以增強(qiáng)軟權(quán)力效果。.毛澤東崇高的無(wú)產(chǎn)階級(jí)革命家的英雄氣概；周恩來(lái)的儒雅和忍辱負(fù)重；朱德的樸實(shí)無(wú)華；彭德懷的耿直剛烈；鄧小平舉重假設(shè)輕的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。在人民群眾中產(chǎn)生了持久的魅力和軟權(quán)力。.

3.硬權(quán)力的運(yùn)用“權(quán)威閥〞理論；權(quán)責(zé)一致；授權(quán)的藝術(shù)。.4.權(quán)變藝術(shù)權(quán)變理論上世紀(jì)70年代在美國(guó)興起，受到管理界的廣泛重視。“權(quán)〞指權(quán)衡，“變〞是變化。權(quán)變不是權(quán)術(shù)，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的原那么性和靈活性的完美結(jié)合。權(quán)變管理理論認(rèn)為不存在一種普適的管理原那么和方法。管理藝術(shù)重在權(quán)變是要因人而變、因事而變、因環(huán)境條件而變，不變就沒(méi)有管理創(chuàng)新。.三、解讀“帕金森定律〞提高管理創(chuàng)新的應(yīng)變力1.“帕金森定律〞解讀2.管理幅度多寬才有效？3.學(xué)習(xí)型組織與扁平化.1.“帕金森定律〞解讀毛澤東曾推薦過(guò)一本1957年英國(guó)歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森寫的小冊(cè)子?官場(chǎng)病--帕金森定律?，這本書(shū)雖然只有幾十頁(yè)，卻對(duì)世界產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

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書(shū)中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果。

一個(gè)不稱職的官員有三條出路：申請(qǐng)退職，讓位給能干的人；讓一位能干的人協(xié)助自己工作；任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。一般選擇第三條路：兩個(gè)平庸的助手既分擔(dān)了他的工作又不會(huì)對(duì)其權(quán)力構(gòu)成威脅。上行下效，形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

.各種現(xiàn)代化辦公設(shè)備的普及運(yùn)用及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速開(kāi)展管理者個(gè)人能力不斷提高管理者受教育程度和自身素質(zhì)提高幫助管理者擴(kuò)大了管理幅度。管理層次與管理幅度呈反比。管理幅度的大小不同形成了不同的管理結(jié)構(gòu)：管理幅度窄、層次多的寶塔式組織結(jié)構(gòu)；管理幅度寬、層次少的扁平式組織結(jié)構(gòu)。開(kāi)展趨勢(shì)：扁平式組織結(jié)構(gòu)。.

2.學(xué)習(xí)型組織與扁平化

1990年麻省理工學(xué)院彼德·圣吉提出動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)型組織(DLO)概念：根據(jù)外界變化隨時(shí)調(diào)整思路、策略，及時(shí)有效進(jìn)行決策的組織。

它強(qiáng)調(diào)組織對(duì)外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力。所謂扁平化模式，是通過(guò)減少中間層次、縮短管理通道和路徑、增大管理寬度和幅度，促進(jìn)信息傳遞與溝通，提高管理效益與效率。.扁平化組織的特點(diǎn)：管理層次少，管理費(fèi)用低，管理跨度大，信息溝通時(shí)間短、溝通更快捷、便于組織對(duì)環(huán)境變化做出快速反響。.四、借用“鯰魚(yú)效應(yīng)〞

提高管理創(chuàng)新的鼓勵(lì)力【案例】鯰魚(yú)效應(yīng)1.“鯰魚(yú)效應(yīng)〞的啟示2.鼓勵(lì)力--給他〔她〕鮮花給他〔她〕夢(mèng)3.先我后他，相互鼓勵(lì)4.先心后智，從潛能到顯能5.先分別鼓勵(lì)，后綜合鼓勵(lì)6.“鯰魚(yú)效應(yīng)〞運(yùn)用中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù).【案例】鯰魚(yú)效應(yīng)

1.“鯰魚(yú)效應(yīng)〞的啟示

日本本田技研工業(yè)株式會(huì)社創(chuàng)始人本田宗一郎碰上了一個(gè)棘手問(wèn)題，企業(yè)中：20%為不可缺少的干將之才；60%為以公司為家的勤勞人才；終日東游西蕩的是占20%的蠢材。如何使前兩種人增多，第三種人減少，讓公司充滿活力？一位副總裁給本田宗一郎講了挪威漁民捕沙丁魚(yú)的故事讓本田宗一郎豁然開(kāi)朗。.

本田宗一郎開(kāi)始對(duì)公司進(jìn)行人事改革，不是淘汰第三種類型的人，而是從外部引進(jìn)“鯰魚(yú)。

改革從沉悶的銷售部門著手：從其他公司挖來(lái)一個(gè)年輕人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，下屬的工作熱情被調(diào)動(dòng)起來(lái)，活力增強(qiáng)，公司銷售業(yè)績(jī)接連上升。在銷售部帶動(dòng)下，公司其他部門也受到?jīng)_擊，熱情和活力被激發(fā)，整個(gè)公司精神面貌為之一新。.〔1〕先激后勵(lì)，鼓勵(lì)互動(dòng)〔2〕忌“威士忌效應(yīng)〞〔3〕行為強(qiáng)化藝術(shù)2.鼓勵(lì)力—給他(她)鮮花給他(她)夢(mèng).領(lǐng)導(dǎo)就是鼓勵(lì)。什么是鼓勵(lì)？給他(她)鮮花，給他(她)夢(mèng)。激主要解決動(dòng)力、動(dòng)機(jī)問(wèn)題；勵(lì)是反響、評(píng)價(jià)、強(qiáng)化，是掌聲、鮮花、獎(jiǎng)金、提拔。激和勵(lì)是兩個(gè)階段，激在行為前，勵(lì)在行為后。在鼓勵(lì)過(guò)程中，要把二者區(qū)別開(kāi)來(lái)，鼓勵(lì)互動(dòng)。(1)先激后勵(lì)，鼓勵(lì)互動(dòng).〔2〕忌“威士忌效應(yīng)〞【案例】“威士忌效應(yīng)〞。漁夫用威士忌酒鼓勵(lì)了不該鼓勵(lì)的蛇，造成蛇變本加厲的行為?，F(xiàn)實(shí)生活中，應(yīng)鼓勵(lì)下屬正確的行為，給他〔她〕掌聲、鮮花和提拔，對(duì)不正確的行為要批評(píng)和懲罰。.〔3〕行為強(qiáng)化藝術(shù)在漁夫故事中，蛇之所以第二次又咬了兩只青蛙回來(lái)，是因?yàn)槠湫袨楸粡?qiáng)化了，認(rèn)為剛剛之所以喝到了威士忌酒，是自己咬了青蛙的緣故，以為自己做了正確的事情。因此，鼓勵(lì)就是不斷強(qiáng)化原有行為的過(guò)程，而鼓勵(lì)藝術(shù)就是行為強(qiáng)化藝術(shù)。.〔3〕行為強(qiáng)化的藝術(shù)偶然強(qiáng)化；增量強(qiáng)化。不斷擴(kuò)大鼓勵(lì)數(shù)量和規(guī)模；及時(shí)強(qiáng)化；轉(zhuǎn)換強(qiáng)化。及時(shí)轉(zhuǎn)換鼓勵(lì)手段和鼓勵(lì)方式。啟示：控制復(fù)雜，本錢高；鼓勵(lì)簡(jiǎn)約，本錢低。管理的重點(diǎn)是控制，領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)是鼓勵(lì)。管理創(chuàng)新追求二者平衡。減少控制、增加鼓勵(lì)就是“少一點(diǎn)管理，多一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)〞，這是21世紀(jì)簡(jiǎn)約管理的大趨勢(shì)。.3．先我后他，相互鼓勵(lì)

先我后他不是自私自利，是管理的一個(gè)秘訣。毛澤東作為一個(gè)革命家、軍事領(lǐng)袖，在任何逆境中都首先把自我鼓勵(lì)起來(lái)，“自信人生兩百年，會(huì)當(dāng)擊水三千里〞，多么豪邁的氣概!在閩西革命根據(jù)地時(shí)期，許多人疑心紅旗到底能夠打多久，毛澤東說(shuō)“星星之火，可以燎原〞，他自信。正是因?yàn)槊珴蓶|的自信，鼓舞了軍民的信念和斗志。.解放后，有人說(shuō)中國(guó)一窮二白……。同樣的事情，毛澤東往往看到積極的一面，通過(guò)發(fā)動(dòng)自我來(lái)發(fā)動(dòng)群眾，這是管理的一種藝術(shù)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，僅有自我鼓勵(lì)不夠，把鼓勵(lì)自我與鼓勵(lì)他人結(jié)合起來(lái)永遠(yuǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者的第一要?jiǎng)?wù)。從邏輯上說(shuō)應(yīng)該先鼓勵(lì)自我，然后再去鼓勵(lì)他人。.在鼓勵(lì)時(shí)要注意：鼓勵(lì)實(shí)干的人而不是鼓勵(lì)評(píng)論的人；鼓勵(lì)有能力的人而不是鼓勵(lì)努力工作的人；鼓勵(lì)高效益工作的人而不是鼓勵(lì)高數(shù)量工作的人；鼓勵(lì)善于創(chuàng)新的人而不是鼓勵(lì)因循守舊的人；鼓勵(lì)獨(dú)立思考的人而不是鼓勵(lì)聽(tīng)話的人。鼓勵(lì)三部曲：自我鼓勵(lì)；鼓勵(lì)他人，鼓勵(lì)眾人；相互鼓勵(lì)。.4．先心后智，從潛能到顯能中科院一項(xiàng)報(bào)告：中國(guó)人實(shí)際能力平均得分6.98分，而世界上人的平均得分在25分至45分之間。為什么舉世公認(rèn)聰明睿智的中國(guó)人的能力評(píng)分這么低？原因：潛能很大顯能很小。問(wèn)題？沒(méi)有把人們的智力、創(chuàng)造力鼓勵(lì)出來(lái)。怎樣才能讓潛能變成顯能？通過(guò)心智的鼓勵(lì)。潛能不經(jīng)過(guò)鼓勵(lì)會(huì)變成無(wú)能，經(jīng)過(guò)鼓勵(lì)能變成顯能，進(jìn)一步變成效能。.5．先分別鼓勵(lì)，后綜合鼓勵(lì)現(xiàn)代管理以人為本，鼓勵(lì)要對(duì)不同的人采用不同的鼓勵(lì)內(nèi)容、手段、方法，因人而異。個(gè)別化鼓勵(lì)同時(shí)要注意重點(diǎn)鼓勵(lì)和一般鼓勵(lì)的平衡，強(qiáng)調(diào)對(duì)人的真正尊重。鼓勵(lì)的制度是第一位的，藝術(shù)是第二位的。制度和藝術(shù)的互補(bǔ)需要領(lǐng)導(dǎo)加以修煉。.6.鯰魚(yú)效應(yīng)〞運(yùn)用中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)“鯰魚(yú)〞雖然人數(shù)不多。把握對(duì)“鯰魚(yú)〞管理的度是“鯰魚(yú)效應(yīng)〞能否充分發(fā)揮作用的關(guān)鍵。管理過(guò)緊會(huì)限制“鯰魚(yú)〞的活動(dòng)能力，起不到“鯰魚(yú)效應(yīng)〞作用；管理過(guò)松，那么會(huì)導(dǎo)致自由主義泛濫，水能載舟亦能覆舟。.運(yùn)用“鯰魚(yú)效應(yīng)〞應(yīng)把握:創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)。這一組織中領(lǐng)導(dǎo)的職能不是直接指揮，而是提供效勞；鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)協(xié)作；創(chuàng)造批評(píng)與自我批評(píng)的氣氛；公正、公平、公開(kāi)地對(duì)待人和事；容忍缺點(diǎn)；適時(shí)溝通。.五、培養(yǎng)“情感智商〞提高管理創(chuàng)新的學(xué)習(xí)力1.楚漢相爭(zhēng)劉邦?yuàn)Z得天下的緣由2.用人不疑,疑人也用，建立制度3.智商情商，相得益彰.EQ(EmotionalQuotient)譯成漢語(yǔ)是“情感智商〞，簡(jiǎn)稱情商,指人在情緒、情感、意志、耐受挫折等方面的品質(zhì)，包括：環(huán)境適應(yīng)力、情緒調(diào)節(jié)力、意志控制力、目標(biāo)明確力。情商決定命運(yùn)。只要多點(diǎn)勇氣、機(jī)智、磨練、感情投資--你會(huì)成為“情商高手〞：營(yíng)造有利于組織生存的寬松環(huán)境；建立屬于自己的交際圈；創(chuàng)造更好發(fā)揮自己才能的空間。.1.楚漢相爭(zhēng)劉邦?yuàn)Z得天下的緣由

他“豁達(dá)大度，從諫如流，善于聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，不固執(zhí)武斷，知人善任，用人所長(zhǎng)〞。劉邦重用了三個(gè)人：韓信、張良〔子房〕、蕭何?！按巳?，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。〞毛澤東

劉邦善于用人.啟示：今天強(qiáng)調(diào)管理創(chuàng)新，就是要學(xué)會(huì)“用人〞只看下屬的短處，沒(méi)有一個(gè)可用之才；關(guān)注下屬的長(zhǎng)處，人人都是可用之才。.2、用人不疑，疑人也用，建立制度“疑人也用〞是為了不埋沒(méi)人才，在其人格、能力不確定情況下，本著保護(hù)、愛(ài)惜人才目的，提拔和使用人才。只要是有才華的人，即使“疑〞也要“用〞，而“用〞的同時(shí)又要保持“疑〞。用人不疑，重在鼓勵(lì)；用人要疑，重在制度約束。.3.智商情商，相得益彰〔1〕“既生瑜，何生亮〞的悲劇〔2〕戈?duì)柭慕Y(jié)論對(duì)嗎？〔3〕情商的6個(gè)標(biāo)志〔4〕智商和情商可以培養(yǎng).戈?duì)柭慕Y(jié)論對(duì)嗎？1995年哈佛大學(xué)心理學(xué)博士丹尼爾·戈?duì)柭霭媪?情感智力?：一個(gè)人的事業(yè)能否成功，20％取決