員工關(guān)系管理201507-武蘭芳

人力資源管理之

員工關(guān)系管理

主講：武蘭芳

2015年7月序：“以人為本”是人力資源工作談得最多做得最少的課題。以人為本就是要懂得“員工關(guān)系管理”即只有企業(yè)對(duì)人加以重視，并注重其過程管理，才能真正發(fā)揮“人是第一資源”的功效。人力資源部門經(jīng)歷了從“人事（人治）到人力資源（法治）的管理時(shí)期，進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)后，人力資源管理又因受到市場(chǎng)營(yíng)銷等諸多因素的影響發(fā)生了很大的變化，僅靠籠統(tǒng)的”選用育留“方法已無(wú)法獲得人力資源管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)注重細(xì)化管理，而在各細(xì)化環(huán)節(jié)中，員工關(guān)系管理（EmployeeRelationshipManagement，ERM）無(wú)疑是最重要的一環(huán)。ERM也經(jīng)歷了類似人力資源管理的轉(zhuǎn)變過程，它由起初的”勞資（行政）關(guān)系轉(zhuǎn)化成現(xiàn)在的“員工（服務(wù)）關(guān)系，人力資源工作者該改”權(quán)威管理“為“服務(wù)從政”。目前大多數(shù)企業(yè)對(duì)員工關(guān)系的理解還停留在勞動(dòng)關(guān)系管理的初級(jí)階段，職能范圍有限，相關(guān)從業(yè)人員專業(yè)技能有限等等。員工關(guān)系管理的現(xiàn)狀目前中國(guó)企業(yè)對(duì)員工關(guān)系管理認(rèn)知不足，大部分企業(yè)沒有設(shè)置獨(dú)立的崗位，或即使有，也沒有能夠充分履行員工關(guān)系管理的職能。大部分企業(yè)的員工關(guān)系管理僅局限在勞動(dòng)關(guān)系（勞動(dòng)合同）管理和簡(jiǎn)單的企業(yè)文化活動(dòng)方面。員工關(guān)系管理人員專業(yè)技能有限。絕大多數(shù)從業(yè)者的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)均不全面或相對(duì)較弱，而有關(guān)勞動(dòng)法規(guī)、溝通、員工活動(dòng)等領(lǐng)域的知識(shí)和技能成為從業(yè)者亟待提升的核心能力。多數(shù)企業(yè)在營(yíng)造“贊賞/激勵(lì)”的企業(yè)文化氛圍方面較弱，旅游成為企業(yè)非貨幣激勵(lì)的主要手段。員工關(guān)懷更偏重物質(zhì)關(guān)懷，如年度體檢等，而精神的關(guān)懷層面，比如壓力沖突化解、員工幫助熱線等采用率較低。在長(zhǎng)期激勵(lì)方面，企業(yè)手段有限，長(zhǎng)期激勵(lì)利用不夠?？偟膩?lái)說(shuō)，企業(yè)福利主要體現(xiàn)在交通補(bǔ)貼和工作餐等兩方面。目錄把員工當(dāng)什么人員工關(guān)系管理的范圍和內(nèi)容勞動(dòng)關(guān)系管理員工沖突管理員工離職防范與留住好員工是夸出來(lái)的現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展?fàn)顩r；

企業(yè)50-60年代以資金為重，70年代注重技術(shù)開發(fā)；（以物為本）80年代注重業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，組織業(yè)務(wù)流程；90年代注重信息技術(shù)；（以財(cái)為本，資本運(yùn)營(yíng)）2000年開始注重人力資源。（以人為本）.組織健不健康，人事管理都是冰山下的一角，越相近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間冰山上的一角都相似。成功企業(yè)的共同特點(diǎn)；共同的目標(biāo)價(jià)值觀。員工之間相互合作適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式和輔導(dǎo)。內(nèi)部交流機(jī)制好，有公開討論的氣氛。清晰的溝通。解決沖突恰如其分的方式。每個(gè)成員都作為有價(jià)值的人員被接受（問題員工）理解個(gè)體需求和愛好（個(gè)性化管理）．對(duì)努力及其成果有平等獎(jiǎng)勵(lì)（獎(jiǎng)懲制度）

企業(yè)需要的對(duì)人的假設(shè)和看法（科學(xué)的員工關(guān)系）

——人本文化利益共同體一切為了人的全面發(fā)展人是最寶貴的資源尊重，信任，責(zé)任，民主工作和生活品質(zhì)提升潛能開發(fā)，創(chuàng)新人本哲學(xué)“員工關(guān)系”一詞源自西方人力資源管理體系。在西方，最初由于勞資矛盾激烈、對(duì)抗嚴(yán)重，給企業(yè)正常發(fā)展帶來(lái)了不穩(wěn)定因素。在勞資雙方的力量博弈中，管理方逐漸認(rèn)識(shí)到緩和勞資沖突、讓員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的正面作用。隨著管理理論的發(fā)展，人們對(duì)人性本質(zhì)認(rèn)識(shí)的不斷進(jìn)步，以及國(guó)家勞動(dòng)法律體系的完善，企業(yè)開始越來(lái)越注重加強(qiáng)內(nèi)部溝通，改善員工關(guān)系?！締T工關(guān)系與勞動(dòng)關(guān)系、勞資關(guān)系的聯(lián)系】員工關(guān)系又稱雇員關(guān)系，與勞動(dòng)關(guān)系、勞資關(guān)系相近，它以研究與雇傭行為管理有關(guān)的問題為特殊現(xiàn)象。員工關(guān)系強(qiáng)調(diào)以員工為主體和出發(fā)點(diǎn)的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，注重個(gè)體層次上的關(guān)系和交流，是從人力資源管理角度提出的一個(gè)取代勞資關(guān)系的概念，注重和諧與合作是這一概念所蘊(yùn)涵的精神。員工關(guān)系員工關(guān)系是組織中由于雇傭行為而產(chǎn)生的關(guān)系，是人力資源管理的一個(gè)特定領(lǐng)域。員工關(guān)系具有兩層涵義，一是從法律層面雙方因?yàn)楹炗喒蛡蚱跫s而產(chǎn)生的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，亦即彼此之間的法律關(guān)系；另一方面是社會(huì)層面雙方彼此間的人際、情感甚至道義等關(guān)系，亦即雙方權(quán)利義務(wù)不成文的傳統(tǒng)、習(xí)慣及默契等倫理關(guān)系。深圳白癜風(fēng)醫(yī)院/從廣義上講，員工關(guān)系管理（ERM）是在企業(yè)人力資源體系中，各級(jí)管理人員和人力資源職能管理人員，通過擬訂和實(shí)施各項(xiàng)人力資源政策和管理行為，以及其他的管理溝通手段調(diào)節(jié)企業(yè)和員工、員工與員工之間的相互聯(lián)系和影響，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)并確保為員工、社會(huì)增值。員工關(guān)系管理是企業(yè)設(shè)置較晚，功能相對(duì)不統(tǒng)一的人力資源管理職能模塊，盡管它包含的工作最瑣碎且不易呈現(xiàn)價(jià)值，但卻是構(gòu)建組織人力資源框架的重要組成部分。員工關(guān)系管理從狹義上講，員工關(guān)系管理就是企業(yè)和員工的溝通管理，這種溝通更多采用柔性的、激勵(lì)性的、非強(qiáng)制的手段，從而提高員工滿意度，支持組織其他管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其主要職責(zé)是：協(xié)調(diào)員工與管理者、員工與員工之間的關(guān)系，引導(dǎo)建立積極向上的工作環(huán)境。深圳白癜風(fēng)?？漆t(yī)院/因此，員工關(guān)系管理的目的就是，提高員工滿意度、忠誠(chéng)度和敬業(yè)度，進(jìn)而提高企業(yè)生產(chǎn)率，維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。許多企業(yè)在公司發(fā)展?fàn)顩r良好、員工隊(duì)伍比較穩(wěn)定時(shí)，根本就不會(huì)想到還要做什么員工關(guān)系管理工作，等到發(fā)現(xiàn)下屬員工積怨較多，甚至紛紛離職的時(shí)候，才想起平時(shí)怎么沒有重視員工關(guān)系管理工作。員工關(guān)系在不同時(shí)期、不同的企業(yè)有其不同的特點(diǎn)，但勞資雙方在利益上的對(duì)立與統(tǒng)一關(guān)系是永恒存在的。員工關(guān)系管理的目的、重要性建立和諧的員工關(guān)系，是企業(yè)文化建設(shè)的重要方面，也是良好企業(yè)形象的重要方面。良好的員工關(guān)系管理能夠極大地增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。員工關(guān)系管理在企業(yè)中起到很重要的作用，很多大企業(yè)都要設(shè)立員工關(guān)系經(jīng)理或員工關(guān)系專員，比如IBM、雅芳、寶潔等名企分別都設(shè)有自己的員工關(guān)系經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)做好員工關(guān)系的管理工作。深圳白癜風(fēng)治療/目錄把員工當(dāng)什么人員工關(guān)系管理的范圍和內(nèi)容勞動(dòng)關(guān)系管理員工沖突管理員工離職防范與留住好員工是夸出來(lái)的員工關(guān)系管理的含義與意義員工關(guān)系管理是在企業(yè)整個(gè)人力資源體系中，各級(jí)管理人員和人力資源職能人員，通過擬訂和實(shí)施各項(xiàng)人力資源政策和管理行為，以及其他的管理溝通手段，調(diào)節(jié)企業(yè)和員工、員工與員工之間的相互聯(lián)系和影響，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。員工的參與和投入是企業(yè)制勝的保證員工進(jìn)入評(píng)估能力素質(zhì)放到合適位置高效的管理員工投入忠誠(chéng)的客戶利潤(rùn)的增長(zhǎng)良好的員工管理是成功企業(yè)的共同特點(diǎn)共同的目標(biāo)和價(jià)值觀關(guān)注工作及執(zhí)行人員

明確的朝目標(biāo)進(jìn)展的指示

角色清晰且互相合作公開討論的氛圍

解決沖突

成員作為有價(jià)值的人接受理解個(gè)體的愛好和需求

對(duì)努力及成果有平等獎(jiǎng)勵(lì)

清晰的溝通

員工是企業(yè)金字塔結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)政策策略系統(tǒng)流程

人才團(tuán)隊(duì)員工關(guān)系管理中包含的要素勞動(dòng)關(guān)系管理

心理咨詢服務(wù)

員工的申訴管理沖突管理

員工的溝通管理

工作豐富化

員工異動(dòng)管理員工的獎(jiǎng)懲管理

員工的紀(jì)律管理

員工辭退

企業(yè)裁員及臨時(shí)解聘

企業(yè)并購(gòu)后員工管理工作豐富化擴(kuò)大化

崗位輪換員工關(guān)系管理包含的要素員工關(guān)系管理模型員工從進(jìn)入企業(yè)到離開企業(yè)的整個(gè)過程。這個(gè)過程實(shí)際上是員工為實(shí)現(xiàn)本人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和企業(yè)為保證業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的整個(gè)人力資源配置過程，以及滿足企業(yè)和員工本人對(duì)工作能力要求而進(jìn)行的績(jī)效評(píng)估、能力轉(zhuǎn)化和提升過程如何通過內(nèi)外部激勵(lì)手段，不斷促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和員工個(gè)人發(fā)展之間的良性循環(huán)。激勵(lì)手段既包含報(bào)酬體系、福利體系等物質(zhì)激勵(lì)，也包含其他滿足員工心理需求的措施，主要是精神激勵(lì)體系.根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定每個(gè)工作職位的工作內(nèi)容和應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、彼此之間的工作聯(lián)系、管理關(guān)系和方式，以及承擔(dān)這些工作對(duì)員工的要求.工作設(shè)計(jì)員工異動(dòng)員工激勵(lì)人力資本的環(huán)境營(yíng)造

留住人才：人力資本的保全

教育培訓(xùn)：人力資本的投資職業(yè)生涯管理：人力資本的配置

崗位輪換：人力資本的流通

工作輪換法

JobRotation工作擴(kuò)大化JobEnlargement工作豐富化

JobEnrichment工作再設(shè)計(jì)JobRedesign讓工作有趣而快樂---工作再設(shè)計(jì)工作再設(shè)計(jì)包括工作輪換在工作流程不受重大損失的前提下，員工每隔一階段從一種工作崗位換到另一種工作崗位，以給他們提供發(fā)展技術(shù)及較全面地觀察和了解整個(gè)生產(chǎn)過程的機(jī)會(huì)。注意事項(xiàng)：輪換的頻率及時(shí)間工作擴(kuò)大化橫向擴(kuò)大工作范圍，是每個(gè)人除擔(dān)負(fù)原來(lái)的工作之外，還擔(dān)負(fù)他的同事的部分工作，試圖使每個(gè)人所做的工作多樣化，以此減少對(duì)單一工作的反感。工作豐富化增加工作縱深一種方法，它允許員工對(duì)他們的工作施加更大的控制。他們被獲準(zhǔn)作一些通常有他們的主管人員完成的任務(wù)—尤其是計(jì)劃和評(píng)價(jià)他們自身的工作。允許人們以更大的自主權(quán)，獨(dú)立性和責(zé)任感去從事一向完整的工作。它有助于減低員工的離職率。人力資源部門在員工關(guān)系管理中的主要職能1234關(guān)注員工思想動(dòng)向、心理傾向、情緒變化，建立健全人力資源臺(tái)賬，做好統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告5建立激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、牽引機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，形成良好的員工關(guān)系完善手續(xù)，健全檔案，規(guī)范管理，保全證據(jù)向其他部門主管介紹溝通技巧、激勵(lì)理論以及情緒管理技巧,對(duì)如何處理員工申訴及員工沖突向提出建議開展員工離職面談、員工辭退面談等工作，維護(hù)員工關(guān)系員工關(guān)系管理人員工作：1.勞動(dòng)關(guān)系管理（合同。暫住證。。。）；2.組織員工活動(dòng)；建立推廣企業(yè)文化；3.加強(qiáng)保證內(nèi)外溝通渠道暢通；4.及時(shí)處理員工申訴；5.最大程度解決員工關(guān)心的問題；6.提供有關(guān)公司福利法律心理等方面的咨詢服務(wù)。7.及時(shí)處理各種意外事件；8.激勵(lì)懲罰；9.所有離職手續(xù)，離職面談。10.員工關(guān)系培訓(xùn)，熱點(diǎn)問題調(diào)研。11.公司內(nèi)部活動(dòng)調(diào)研及員工滿意度活動(dòng)組織。12.員工關(guān)系診斷和企業(yè)管理審計(jì)。

員工關(guān)系管理中的角色分工HR個(gè)人品質(zhì)要求：精通業(yè)務(wù)，（人力資源戰(zhàn)略），懂得公司的變革重組流程。個(gè)人品質(zhì)（誠(chéng)信，遠(yuǎn)見，公正，熱忱，敏銳，樂觀，保密）

部門經(jīng)理職責(zé)：1.營(yíng)造相互尊重信任的氣氛，維持健康勞動(dòng)關(guān)系。2.堅(jiān)持貫徹勞動(dòng)合同中各項(xiàng)條款。3.跟人力資源部門一起參與勞資談判。4.保證員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工了解公司大事。目錄把員工當(dāng)什么人員工關(guān)系管理的范圍和內(nèi)容勞動(dòng)關(guān)系管理員工沖突管理員工離職防范與留住好員工是夸出來(lái)的勞動(dòng)關(guān)系管理范疇勞動(dòng)關(guān)系是指勞動(dòng)者與所在單位之間在勞動(dòng)過程中發(fā)生的關(guān)系，是指企業(yè)所有者、經(jīng)營(yíng)者、普通職工及其工會(huì)組織之間在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的各種責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。主要包括：所有者與全體職工（包括經(jīng)營(yíng)管理人員）的關(guān)系；經(jīng)營(yíng)管理者與普通職工的關(guān)系；經(jīng)營(yíng)管理者與工會(huì)組織的關(guān)系；工會(huì)與職工的關(guān)系等。勞動(dòng)關(guān)系的建立勞動(dòng)關(guān)系的維持勞動(dòng)關(guān)系的解除“選人、育人、用人、留人”勞動(dòng)關(guān)系三要素：主體：勞動(dòng)關(guān)系參與者（勞動(dòng)者工會(huì)組織）客體：勞動(dòng)關(guān)系包含的內(nèi)容（規(guī)定的時(shí)間，紀(jì)律，報(bào)酬等）內(nèi)容：主客體雙方依法享有的權(quán)利承擔(dān)的義務(wù)；勞動(dòng)關(guān)系趨勢(shì)勞動(dòng)關(guān)系趨勢(shì)：（基本保障→心理契約）我國(guó)勞動(dòng)爭(zhēng)議的特點(diǎn)：國(guó)企少于私企，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)高于落后地區(qū)；保護(hù)弱者個(gè)人勝算教大95年開始有爭(zhēng)議案涉及10萬(wàn)人，2000年60萬(wàn)。導(dǎo)致我國(guó)勞動(dòng)關(guān)系現(xiàn)狀的原因，人們法制觀念強(qiáng)了，重視勞動(dòng)法，個(gè)別企業(yè)不重視勞動(dòng)制度，缺乏專門人才，甚至知法犯法，但不排除個(gè)別問題員工鉆企業(yè)空子。熱爐法則TheHotOvenRule發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決每個(gè)單位都有自己的“天條”及規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰?！盁釥t”法則形象地闡述了懲處原則：（1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的——警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會(huì)受到懲處。（2）每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會(huì)被灼傷。也就是說(shuō)只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會(huì)受到懲處。（3）當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷—即時(shí)性原則。懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，不拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的。（4）不管誰(shuí)碰到熱爐，都會(huì)被灼傷—公平性原則

紀(jì)律處分的程序組織目標(biāo)規(guī)章制度的建立向員工說(shuō)明規(guī)章制度實(shí)施恰當(dāng)?shù)奶幏直憩F(xiàn)與規(guī)章制度相比較觀察員工表現(xiàn)制度治人代替人治紀(jì)律處分方式：1.及時(shí)提醒，不能在績(jī)效考核時(shí)再說(shuō)。2.循序漸進(jìn)，讓員工意識(shí)到自己所犯錯(cuò)誤（這是不恰當(dāng)行為嗎，該受處分嗎？是否比口頭/書面/停職警告更嚴(yán)重呢。3.建立懲罰紀(jì)律處分記錄。個(gè)別中層領(lǐng)導(dǎo)很怕給員工處分面對(duì)面談話，往往把責(zé)任推給別人（別怪我啊，我也不想的。。。）會(huì)讓員工更加反感。勞動(dòng)爭(zhēng)議勞動(dòng)爭(zhēng)議主體一方為用人單位，另一方須是勞動(dòng)者勞動(dòng)爭(zhēng)議：勞動(dòng)關(guān)系雙方當(dāng)事人因?qū)崿F(xiàn)勞動(dòng)權(quán)利和履行勞動(dòng)義務(wù)而發(fā)生的糾紛，又稱勞動(dòng)糾紛。勞動(dòng)爭(zhēng)議主體之間必須存在勞動(dòng)關(guān)系；勞動(dòng)爭(zhēng)議是在勞動(dòng)關(guān)系存續(xù)期間發(fā)生的；勞動(dòng)爭(zhēng)議的內(nèi)容必須是與勞動(dòng)權(quán)利義務(wù)有關(guān)。加強(qiáng)排班管理，控制工作時(shí)間對(duì)特殊員工的保護(hù)性安排慎用員工紀(jì)律處罰規(guī)范勞動(dòng)合同的訂立，執(zhí)行勞動(dòng)合同收集證據(jù)，做好防范完善內(nèi)部規(guī)章制度勞動(dòng)爭(zhēng)議的防范目錄把員工當(dāng)什么人員工關(guān)系管理的范圍和內(nèi)容勞動(dòng)關(guān)系管理員工沖突管理員工離職防范與留住好員工是夸出來(lái)的人際關(guān)系沖突個(gè)人與組織的沖突組織間的沖突按沖突的有效性區(qū)分有效沖突有害沖突

沖突的分類

員工沖突，就是由于員工與員工之間、員工與組織之間的目標(biāo)、認(rèn)識(shí)或情感互不相容或相互排斥而產(chǎn)生的結(jié)果。員工沖突及其解決傳統(tǒng)觀念現(xiàn)代觀點(diǎn)基本觀念沖突可以避免沖突不可避免起因管理不善、經(jīng)營(yíng)失誤、人為因素眾多原因，有消極的，也有積極的，如正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、比賽等對(duì)生存和發(fā)展的影響可能使組織在內(nèi)亂中瀕于分解不可一概而論，有時(shí)可使雙方在相互妥協(xié)、互相制約的基礎(chǔ)上調(diào)整關(guān)系，使組織在新的基礎(chǔ)上取得發(fā)展對(duì)人際關(guān)系的影響導(dǎo)致人與人之間的排斥、對(duì)立有時(shí)會(huì)增強(qiáng)相互間的吸引力，同時(shí)還可能增強(qiáng)內(nèi)部的凝聚力對(duì)工作效率的影響影響業(yè)績(jī)有時(shí)會(huì)促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)，提高業(yè)績(jī)管理者的任務(wù)消滅沖突盡量緩和與避免沖突的發(fā)生，有效地處理已發(fā)生的沖突，使之向好的方面轉(zhuǎn)化按沖突的對(duì)象分類沖突與績(jī)效水平的關(guān)系沖突水平?jīng)_突類型組織內(nèi)活動(dòng)的性質(zhì)工作績(jī)效很低或沒有失能性冷漠、停滯不前、對(duì)改革沒有反映、缺乏創(chuàng)意低適量功能性能自我批評(píng)，能革新高高失能性破壞性、無(wú)秩序、不合作低沖突處理模型不合作合作暴力競(jìng)爭(zhēng)型回避型遷就型協(xié)作型武斷不武斷

沖突解決方法職權(quán)控制法

教育法回避法

協(xié)商法沖突的五種方式（及處理方式）：1.暴力沖突點(diǎn)火就著2.回避型3.協(xié)作型4.適應(yīng)型，降低自己遷就別人5.妥協(xié)型。處理沖突的方式：1.職權(quán)控制法2.對(duì)抗性方法（充分暴露問題）3.第三方隔離溝通的漏斗你心里想的100%

嘴上說(shuō)的80%

別人聽到的60%

別人聽懂的40%

別人行動(dòng)20%高效溝通的七個(gè)“C”：有七個(gè)以“C”打頭的字1.complete（完整）2.concise（簡(jiǎn)明扼要）keepitshortandsimple英文kiss有親吻的意思，它同樣是溝通的原則considerate（體貼）把你的腳放到別人鞋里4.concrete言之有物，對(duì)事不對(duì)人5.clarity清晰，你以為別人能懂，其實(shí)不一定，如盡快答復(fù)，要多長(zhǎng)時(shí)間（老板想一個(gè)月內(nèi)，員工想一天之內(nèi)）6.courtesy溝通有禮貌（我們和親人很隨便，但在工作中不行，某種程度上說(shuō)老板與員工是相互服務(wù)的關(guān)系，也像在演戲，有特定的角色）7.correct正確的信息傳達(dá)給員工內(nèi)部溝通案例為了確保溝通目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，IBM制定了一個(gè)“溝通十誡”：一是溝通前先澄清概念；二是探討溝通的真正目的；三是檢討溝通環(huán)境；四是盡量虛心聽取別人的意見；五是語(yǔ)調(diào)和內(nèi)容一樣重要；六是傳遞資料盡可能有用；七是應(yīng)有追蹤、檢討；八是兼顧現(xiàn)在和未來(lái)；九是言行一致；十是做好聽眾。

訂公司目標(biāo)時(shí)邀請(qǐng)員工的參與績(jī)效考核中的管理層投訴評(píng)審員工意見箱質(zhì)量小組員工俱樂部---給員工承擔(dān)管理任務(wù)的機(jī)會(huì)，是一項(xiàng)非常好的激勵(lì)手段和培訓(xùn)手段倡導(dǎo)“員工參與式管理”

---讓他感到公司有人聽他意見目錄把員工當(dāng)什么人員工關(guān)系管理的范圍和內(nèi)容勞動(dòng)關(guān)系管理員工沖突管理員工離職防范與留住好員工是夸出來(lái)的留意員工的日常行為變化

向上級(jí)報(bào)告員工離職傾向

與有離職傾向的員工進(jìn)行面談離職傾向員工的挽留

輔助人才通用人才特殊人才核心人才稀缺性

X戰(zhàn)略性Y離職員工挽留1、重視辭職離職事件；2、幫助建立有效的績(jī)效考核制度；3、處理好員工的向心力、凝聚力的培養(yǎng)問題；4、以“鼓勵(lì)冒尖”的原則穩(wěn)定員工隊(duì)伍；5、以贊揚(yáng)和精神獎(jiǎng)勵(lì)留住員工的心；6、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的凝聚力；7、尊重員工意見；8、以情感交流溫暖員工的心。9、把合適的人放在合適的崗位，做好能崗匹配10、發(fā)掘優(yōu)點(diǎn)，規(guī)避缺點(diǎn)留住關(guān)鍵員工1.員工要離職首先要進(jìn)行離職面試（留住關(guān)鍵員工，2/8法則，企業(yè)80%的業(yè)績(jī)往往由20%的員工所創(chuàng)造）.重視每一項(xiàng)離職辭職事件，詢問離職原因是老板的管理風(fēng)格，還是福利待遇。2.看這些原因公司中是否存在，有一定要采取措施，避免同樣人才流失。3.避免政策一視同仁，獎(jiǎng)少數(shù)，激勵(lì)多數(shù)，鞭打快牛。提高員工滿意度的十個(gè)C1.control控制自己的能力2.commitment承諾（工作前景方向）3.challenge有挑戰(zhàn)的工作4.collaboration合作團(tuán)隊(duì)協(xié)作5.cummunicatian溝通6.culture文化（和諧開放的企業(yè)文化）7.compersation薪酬福利8.concermfordueprocess領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格9.computer公司是否提供便捷的工具10.competence有無(wú)培訓(xùn)發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)管理：心理感覺被重視，舒服，其他如工資低點(diǎn)都可不計(jì)，經(jīng)營(yíng)管理人員技能差些也可以不計(jì)較，員工關(guān)系管理健康，硬件流程稍差點(diǎn)員工不會(huì)注意，心理學(xué)中稱之為“暈輪效應(yīng)“，某一點(diǎn)特別亮，其他方面就會(huì)被蓋住。獎(jiǎng)懲像天平，員工會(huì)看到公司只獎(jiǎng)不懲，一條腿走路。獎(jiǎng)勵(lì)員工時(shí)考慮員工心理想要什么，對(duì)癥下藥。精神獎(jiǎng)勵(lì)，多夸獎(jiǎng)別人。微軟事例：拿走20名最優(yōu)秀的員工，公司就會(huì)平庸無(wú)奇，留駐核心員工的意義。部門經(jīng)理實(shí)用留人方法赫茨伯格的雙因素理論，錢是最留不住人的，錢是保健因子，工作影響力勝任力成就感能自己做主的權(quán)利，內(nèi)部溝通我能參與的權(quán)利是激勵(lì)因子，工作事業(yè)留人。方法：1.內(nèi)部晉升2.崗位輪換3.工作擴(kuò)大化（年輕人受用）4.工作豐富化（授權(quán)多做些事）

目錄把員工當(dāng)什么人員工關(guān)系管理的范圍和內(nèi)容勞動(dòng)關(guān)系管理員工沖突管理員工離職防范與留住好員工是夸出來(lái)的

---好員工是夸出來(lái)的

故事分享：皮格馬利翁效應(yīng)心理實(shí)驗(yàn)：“霍桑工廠”賞識(shí)--好員工是夸出來(lái)的信任--你來(lái)做，你負(fù)責(zé)期望—我知道你可以的從此進(jìn)入股票增值實(shí)際利潤(rùn)增長(zhǎng)可持續(xù)發(fā)展忠實(shí)客戶敬業(yè)員工優(yōu)秀經(jīng)理因才適用發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)12346

7

9125

8

10

11Q12TM蓋洛普敬業(yè)“S”路徑GeorgeGallop1901-1984故事分享：皮格馬利翁效應(yīng)

一個(gè)童話引發(fā)的思考：“說(shuō)你行你就行，不行也行！說(shuō)你不行你就不行，行也不行！”---皮格馬利翁效應(yīng)皮格瑪利翁(Pygmalion)是希臘神話中的塞浦路斯國(guó)王，他同時(shí)還是一位出色的雕塑家。他精心雕塑了一座少女神像，美麗動(dòng)人，皮格瑪利翁真心地愛上了她。結(jié)果奇跡發(fā)生了，塑像被皮格瑪利翁的真心所打動(dòng)，少女“活”了?；羯?shí)驗(yàn)2--福利實(shí)驗(yàn)1927年4月至1929年6月實(shí)驗(yàn)?zāi)康模翰槊鞲＠龅淖儞Q與生產(chǎn)效率的關(guān)系兩年多的實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時(shí)間的增減等），都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升，甚至工人自己對(duì)生產(chǎn)效率提高的原因也說(shuō)不清楚。后發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)效率上升的主要原因如下：1、參加實(shí)驗(yàn)的光榮感。實(shí)驗(yàn)開始時(shí)6名參加實(shí)驗(yàn)的女工曾被召進(jìn)部長(zhǎng)辦公室談話，她們認(rèn)為這是莫大的榮譽(yù)。 被重視的自豪感對(duì)人的積極性有明顯促進(jìn)作用2、成員間良好的相互關(guān)系您會(huì)不會(huì)送禮呢？賞識(shí)就像送給員工的一份禮物漂亮的裝飾＋讓人感興趣的內(nèi)容賞識(shí)--人類本性中最深刻的渴求就是受到賞識(shí)

請(qǐng)排出前三項(xiàng)，

您最喜歡收到

誰(shuí)的賞識(shí)呢？？我最喜歡來(lái)自誰(shuí)的賞識(shí)？看看某學(xué)員公司真實(shí)的例子

員工工作滿一周年的紀(jì)念日HR部門經(jīng)理當(dāng)賞識(shí)來(lái)自于：

受益于你的所作所為的人

與你有直接關(guān)系的人

它才是有意義的1，這封信是不是賞識(shí)？

小王： 感謝你為公司財(cái)務(wù)部上新的財(cái)務(wù)軟件付出的努力。你的努力是應(yīng)該得到感激的。謝謝你，小王趙經(jīng)理讓我們來(lái)判斷：下面的例子是否叫做賞識(shí)

言之無(wú)物

2，某月的周五晚上公司出錢請(qǐng)所有員工參加晚宴，還有抽獎(jiǎng)等游戲。每人當(dāng)晚都很開心，并且第二天早上精神振作充滿活力怎樣改進(jìn)？這場(chǎng)晚宴是為了表達(dá)對(duì)團(tuán)隊(duì)成績(jī)的感謝而舉辦的舉例說(shuō)明某些員工具體做了哪些事情幫助了團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的完成其中哪幾個(gè)團(tuán)隊(duì)跨部門合作非常出色提出重點(diǎn)表?yè)P(yáng)讓我們來(lái)判斷：下面的例子是否叫做賞識(shí)

小恩小惠

3，有個(gè)經(jīng)理在每月例會(huì)上都要挑出一名優(yōu)秀員工，獎(jiǎng)勵(lì)一枚獎(jiǎng)?wù)?，和一枚禮券，因?yàn)樗ぷ鞒錾屛覀儊?lái)判斷：下面的例子是否叫做賞識(shí)

獎(jiǎng)?wù)潞酮?jiǎng)狀不一定是賞識(shí)，除非……

沒有人知道獲獎(jiǎng)條件是什么員工認(rèn)為是偏袒或者輪流坐莊

員工，甚至獲獎(jiǎng)?wù)叨疾恢阔@獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)，那當(dāng)然不叫賞識(shí)?。?！怎樣改進(jìn)？

頒獎(jiǎng)時(shí)聲明：他節(jié)約了預(yù)算%；創(chuàng)新了什么項(xiàng)目；提了什么合理建議被公司采納了，等等4，一家工廠老板給工人設(shè)定了定額分配制，達(dá)到一條規(guī)定線，就獎(jiǎng)勵(lì)100元錢，每個(gè)月在工資里體現(xiàn)你給我干完這個(gè)，你就可以得到那個(gè)-交易工資中體現(xiàn)是最差勁的方式，連刺激都談不上怎樣改進(jìn)？

親手送上獎(jiǎng)金走到工作臺(tái)前親口送上感謝的話語(yǔ)：“干得好”刺激就有了賞識(shí)的意義讓我們來(lái)判斷：下面的例子是否叫做賞識(shí)

是刺激不是賞識(shí)

賞識(shí)的要素到底是什么？賞識(shí)recognition：看見認(rèn)可認(rèn)同盡快：一旦看到了你所期望的行為或工作完成，就立即贊揚(yáng)誠(chéng)心：你的贊揚(yáng)是出于真心贊賞別人的努力具體：不要空泛地贊揚(yáng)，應(yīng)具體個(gè)人化：面對(duì)面的贊揚(yáng)對(duì)他人最有意義正面：不要先贊揚(yáng)后批評(píng)主動(dòng)：先贊揚(yáng)，讓員工做對(duì)事， 否則你就可能只好去應(yīng)付他們所犯的錯(cuò)誤。授權(quán)：誰(shuí)得到了猴子信任--你來(lái)做，你負(fù)責(zé)場(chǎng)景一：張經(jīng)理正走進(jìn)大廳時(shí)，看見一個(gè)下屬小趙迎面而來(lái)兩人碰面時(shí)，小趙打招呼道，“早上好。順便說(shuō)下，我們出了個(gè)問題。您看……”當(dāng)小趙繼續(xù)往下說(shuō)時(shí)，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題與所有下屬提出的問題具有兩個(gè)相同之處，引起了他的注意（1）經(jīng)理知道自己應(yīng)該參與解決問題（2）經(jīng)理知道目前還無(wú)法提供解決問題的方案。于是，張經(jīng)理說(shuō)，“很高興你能提出這個(gè)問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你。”

然后他就和小趙各自走開了。

場(chǎng)景二：張經(jīng)理到辦公室后，和另一位下屬小錢開始了談話。談完后，張經(jīng)理要離開辦公室去另外的地方，臨走時(shí)說(shuō)，“好的。你給我一份備忘錄?！?/p>

場(chǎng)景三：張經(jīng)理在和另一個(gè)下屬小孫會(huì)面時(shí)，他同意為他讓小孫作的公關(guān)建議書提供一切必要的支持結(jié)束談話的時(shí)候張經(jīng)理說(shuō)，“需要幫助盡管告訴我?！眻?chǎng)景四：第四個(gè)下屬，小李，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)張經(jīng)理說(shuō)過他們馬上要碰個(gè)頭，訂出一套新的工作目標(biāo)，并補(bǔ)充說(shuō)，“我會(huì)草擬一個(gè)跟你討論的大綱?！敝芪逑掳嗲罢媸请y辦!他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣一個(gè)沒能力作決定的人怎么在公司做得這么高。

到底是誰(shuí)為誰(shuí)工作？如果您是張經(jīng)理，

請(qǐng)問下周一您將怎么辦？信任--你來(lái)做，你負(fù)責(zé)說(shuō)給他聽做給他看讓他做做看做的對(duì)，夸獎(jiǎng)他做不對(duì)，再改善反復(fù)做，成習(xí)慣期望

—我知道你可以的羅森塔爾效應(yīng)—期望的奇跡如何定量化期望值如何將高期望傳達(dá)給員工一個(gè)權(quán)威性的謊言：羅森塔爾效應(yīng)RosenthalEffect1968年的一天，美國(guó)心理學(xué)家羅森塔爾和助手們來(lái)到一所小學(xué)，說(shuō)要進(jìn)行7項(xiàng)實(shí)驗(yàn)。他們從一至六年級(jí)各選了3個(gè)班，對(duì)這18個(gè)班的學(xué)生進(jìn)行了“未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)測(cè)驗(yàn)”。之后，羅森塔爾以贊許的口吻將一份“最有發(fā)展前途者”的名單交給了校長(zhǎng)和相關(guān)老師，并叮囑他們務(wù)必要保密以免影響實(shí)驗(yàn)的正確性。其實(shí)，羅森塔爾撒了一個(gè)“權(quán)威性謊言”，因?yàn)槊麊紊系膶W(xué)生是隨便挑選出來(lái)的。8個(gè)月后，羅森塔爾和助手們對(duì)那18個(gè)班級(jí)的學(xué)生進(jìn)行復(fù)試，結(jié)果奇跡出現(xiàn)了：凡是上了名單的學(xué)生，個(gè)個(gè)成績(jī)有了較大的進(jìn)步，且性格活潑開朗，自信心強(qiáng)，求知欲旺盛，