周三多《管理學原理與方法》

PAGE5-第一篇前言第一章

管理與管理學第一節(jié)人類的管理活動

一：人類活動的特點

1：目的性

人類正是在為實現(xiàn)預期目的的活動中，在不斷地勞動，思考，謀劃，設計和組織管理的過程中，逐步進化的。

2：依存性：

人類的目的性來源于對外部環(huán)境和人類自身的相互依存關(guān)系。

3：知識性

人類能從過去的實踐中學習，從前人的經(jīng)驗中學習，并能把學到的知識加以記憶，積累，分析和推理，從而形成人類獨有的知識體系。

二：管理的必要性

1：資源短缺將是一種長期的經(jīng)濟現(xiàn)象，如何將有限的資源進行合理的利用，則是管理必須解決的問題。

2：科學技術(shù)是阻礙生產(chǎn)力的原因之一，實踐證明只有通過有效的發(fā)展，才能使科學技術(shù)真正轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

3：高度專業(yè)化的社會分工是現(xiàn)代化國家和現(xiàn)代企業(yè)的的基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)各種關(guān)系需要管理。

4：實現(xiàn)社會、企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，需要靠全體成員的共同努力。

5：近幾年來，以計算機技術(shù)為基礎(chǔ)，信息網(wǎng)絡，互聯(lián)網(wǎng)等在中國各行各業(yè)中得到了空前迅速的應用和普及。管理模式需要創(chuàng)新。

三：管理的概念

幾種代表性的觀點

1：管理是由計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)及控制等只能為要素組成的活動過程。——法約爾1916年提出

2：管理是指通過計劃工作，組織工作，領(lǐng)導工作和控制工作的諸過程來協(xié)調(diào)所有的資源，以使達到既定的目標。

3:管理是在某一組織中，為完成目標而從事的對人與物質(zhì)資源的協(xié)調(diào)活動。

4：管理就是由一個或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的各種活動。

5：管理就是協(xié)調(diào)人際關(guān)系，激發(fā)人的積極性，以達到共同目標的一種活動。這種表述突出了人際關(guān)系和人的行為。

6：管理也是社會主義教育——毛澤東1964年提出

7：管理就是決策?！?978赫伯特。西蒙

綜合前人的研究，管理的概念可以概括為

a：管理的目的是為了實現(xiàn)預期的目標

b：管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)

c：協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會組織當中

d：協(xié)調(diào)的中心是人

e：協(xié)調(diào)的方法是多樣的，需要定性的理論和經(jīng)驗，也需要定量的專門技術(shù)

第二節(jié)

管理的職能與性質(zhì)

一：管理的職能

許多新的管理論和管理學實踐已一再證明：計劃、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新這五種管理職能是一切管理活動最基本的職能。

（一）計劃

計劃：制定目標并確實為達成這些目標所必需的行動。組織中所有的管理者都必須從事計劃活動。

（二）組織

根據(jù)工作的要求與人員的特點，設計崗位，通過授權(quán)和分工，將適當?shù)娜藛T安排在適當?shù)膷徫簧?，用制度?guī)定各個崗位的職責和上下左右的相互關(guān)系，形成一個有機的組織結(jié)構(gòu)，使整個組織協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)——這就是組織的職能

組織目標決定著組織的具體形式和特點

（三）領(lǐng)導

指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標而共同努力。

（四）控制

控制地實質(zhì)就是使實踐活動符合與計劃，計劃就是控制地標準。

（五）創(chuàng)新

創(chuàng)新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現(xiàn)形式，他總是在與其他管理職能的結(jié)合中表現(xiàn)自身的存在與價值。

二：管理的自然屬性

不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不因社會制度形態(tài)的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在。——管理的自然屬性。

三：管理的社會屬性

1：科學技術(shù)的進步，經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴大，職能經(jīng)理人出現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離

2：部分職工持有股票，企業(yè)所有權(quán)的人數(shù)增多。

3：西方發(fā)達國家的政府對本國經(jīng)濟采取不同形式不同程度的干預

4：企業(yè)管理需要考慮消費者利益和社會生態(tài)環(huán)境的保護

第三節(jié)

管理者的角色與職能

一：管理者的角色

根據(jù)亨利·明茨伯格的一項廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類。

人際角色：代表人角色、領(lǐng)導人角色、聯(lián)絡者角色

信息角色：監(jiān)督者、發(fā)言人、傳播人

決策角色：企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者

二：管理者的職能

羅伯特．孔茨的研究，管理者必須具備三種技能

（一）

技術(shù)技能社會經(jīng)濟政治形勢的變化為企業(yè)管理提出了新的要求

a：突出了企業(yè)的經(jīng)營決策問題

b：要求運用更先進的管理手段

c：要求管理理論和經(jīng)營方法能充分調(diào)動人的積極性

一：行為科學學派

（一）行為科學的由來

泰羅制的“科學管理“理論把人看成“經(jīng)濟人”而行為科學把人看成“社會人”即：影響工人生產(chǎn)效率的因素除了物質(zhì)條件外，還有人的工作情緒。

行為科學——一門研究人類行為規(guī)律的科學

（二）“行為科學”的早期理論——人群關(guān)系論（代表人：梅奧）

霍桑試驗

目的：找出工作條件對生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途經(jīng)

過程：試驗首先從變化現(xiàn)場工作的照明強度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組?？刂平M一直在平常的照明強度下工作，而試驗組則給予不同的照明強度。當試驗組的照明強度逐漸增大時，試驗組的生產(chǎn)增長比例與控制組大致相同，當試驗組的照明強度逐漸降低時，試驗組的產(chǎn)量明顯下降。試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產(chǎn)率的決定因素。后來再進行其他方面的試驗。

觀點：1：企業(yè)的職工是社會人

2：滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵

3：企業(yè)中實際存在一種“非正式組織”——企業(yè)職工在共同工作和共同生產(chǎn)中必然產(chǎn)生相互之間的人群關(guān)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準則和慣例，要求個人服從。這就構(gòu)成了“非正式組織”

4：企業(yè)應采用新型的領(lǐng)導方法

影響：人群關(guān)系理論是“行為科學”管理學派的早期思想，它只強調(diào)要重視人的行為，而行為科學還要求進一步研究人的行為規(guī)律，找出產(chǎn)生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達到預定目標。

（三）“行為科學”學派的主要理論

1：需求層次理論——馬斯洛

尚未滿足的需要————為目標而驅(qū)使的行為————目標的滿足

馬斯洛的需要層次理論有兩個基本的觀點

a：一個人的需要取決于他已經(jīng)得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為

b：人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現(xiàn)

A：生理需要

B：安全需要

C：感情和歸屬需要

D：尊重需要

E：自我實現(xiàn)需要

缺點：缺乏客觀實際性

2：雙因素理論——赫茨伯格

赫茨伯格拋棄了傳統(tǒng)的觀點：滿意——（對立面）——不滿意

提出新觀點：滿意——沒有滿意——沒有不滿意——不滿意

調(diào)查認為：使職工感到滿意的因素都是工作的性質(zhì)和內(nèi)容方面的。而使他們不滿意的因素都是工作環(huán)境或者工作關(guān)系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激勵因素，后者叫保健因素

（1）

保健因素：當這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。

包括：企業(yè)的政策與行政管理、監(jiān)督、與上級的關(guān)系、與同事的關(guān)系、工作安全、個人生活、工作條件等

（2）

激勵因素：這些因素具備時可以起到明顯的激勵的作用，當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。

包括：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質(zhì)、個人發(fā)展的可能性、職責

結(jié)論：激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就、是否得到提升為中心的。而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關(guān)，屬于保證工作完成的基本條件。馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論有很大的相似性，馬斯洛的高需要層次即赫茨伯格的激勵因素。而為了維持生活所必須滿足的低層次需要相當于保健理論

3：X、Y理論

（1）X理論和Y理論——麥戈雷格

X理論（消極的）的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性，由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數(shù)人來說，僅用獎勵的辦法是不夠的，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、對懲罰進行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標。一般人胸無大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作。

Y理論（積極的）的主要觀點：人都是積極向上的，他們對工作的喜歡取決于他們把工作看成是一種滿足還是一種懲罰。人們在通常情況下愿意承擔責任，人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和制造性。

結(jié)論：x理論假設較低層次的需要支配著個人的行為，y理論則假設高層次的需要支配著人的行為。麥戈雷格認為y理論比x理論更實際有效，因此他建議讓員工參加組織的決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，建立良好的群體關(guān)系

（2）

超Y理論——喬伊．洛爾斯

主要觀點：管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來決定

不同的人對管理方式的要求不同。有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔責任。這種人歡迎以x理論來指導工作，有的人則需要更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會。這種人則歡迎用y理論來指導工作。

4：Z理論——威廉．大內(nèi)

主要觀點：認為企業(yè)管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。

管理的主要內(nèi)容：a：企業(yè)對職工的雇傭應是長期的而不是短期的b：上下結(jié)合制定決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作c：實行個人責任制d：上下級之間關(guān)系要融洽e：對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經(jīng)驗。F：相對緩慢的評價和穩(wěn)步提拔G：控制機制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測手段要正規(guī)

二：“管理科學”學派

（一）

管理科學學派的特點

1：生產(chǎn)和經(jīng)營各項領(lǐng)域的各項活動都以經(jīng)濟效果好壞作為評價標準，即要求最小的消耗取得最大的經(jīng)濟效益

2：使衡量的標準定量化，借助數(shù)學模型找出最優(yōu)的實施方案和描述事物的現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)律，摒棄單憑經(jīng)驗和自覺確定經(jīng)營目標與方針的做法

3：依靠計算機進行各項管理

4：強調(diào)使用先進的科學理論和管理方法

主導思想：使用先進的數(shù)理方法及管理手段，使生產(chǎn)力得到最合理的組織以獲得最佳的經(jīng)濟效益，而較少考慮人的行為因素

（二）數(shù)學模型與“管理科學”

1：根據(jù)模型的作用可分為：描述性模型和指示性模型

2：根據(jù)模型的變量種類分為：確定性模型和隨機性模型

（三）系統(tǒng)管理理論的應用

——把管理對象看作一個整體，是一個有機聯(lián)系的系統(tǒng)。研究企業(yè)管理的任何個別事物，都要從系統(tǒng)的整體出發(fā)，既要研究出此事物與系統(tǒng)內(nèi)各組成部分之間的關(guān)系，又要研究此事物同系統(tǒng)外部環(huán)境的相互關(guān)系

系統(tǒng)的6要素：人、物質(zhì)、財、任務、信息、設備。企業(yè)的具體組織是各式各樣的，但可按照理論將上述6個要素分為許多個系統(tǒng)，如技術(shù)子系統(tǒng)、財務子系統(tǒng)等！

三：“決策理論”學派

“決策理論”學派是以統(tǒng)計學和行為科學作為基礎(chǔ)的。

“決策理論”學派主要觀點：

1：管理就是決策

2：決策分為程序性決策和非程序性決策

程序化決策：按既定的程序所進行的決策，往往可制定一個例行程序的

非程序化決策：新發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性的，問題極為重要、復雜、沒有例行程序可循的決策。

四：對現(xiàn)代管理理論的思考

五：新經(jīng)濟時代管理思想的變革

新經(jīng)濟時代的特征：信息化、網(wǎng)絡化、知識化、全球化

（一）管理思想的創(chuàng)新

傳統(tǒng)：以資源短缺性原理和投資收益遞減規(guī)律為理論基礎(chǔ)

新經(jīng)濟時代：以知識的無限性和投資收益遞增規(guī)律為指導思想

（二）

管理原則的創(chuàng)新

前四代管理思想的基本原則：

1：勞動的分工和再分工、自身利益（亞當。斯密）2：依據(jù)精細劃分的工作付酬（巴貝奇）

3：管理的分工和再分工、體力與腦力分離（泰羅）4：所有權(quán)和管理權(quán)分離（泰羅、韋伯）

5：每個人應該只有一個上司（法約爾）

6：自動化運動

新經(jīng)濟時代的管理的原則基礎(chǔ)：

1：對等的知識聯(lián)網(wǎng)

2：集成的過程

3：對話式工作

4：人類的時間與計時

5：建立虛擬企業(yè)與動態(tài)團隊

（三）

經(jīng)營目標創(chuàng)新

1：以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化

2：以公司市場價值代替市場份額

（四）

經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新

傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略：“零和博弈”（零和游戲又被稱為游戲理論或零和博弈，源于博弈論（gametheory）。是指一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，...）

信息時代：競爭與合作并存的“雙贏原則”

（五）

生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新

1990年代后由MPR和MPR2發(fā)展出EPR（企業(yè)資源計劃）

EPR的核心思想：實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理，體現(xiàn)在以下三個方面

1：體現(xiàn)對整個供應鏈資源進行管理的思想

2：體現(xiàn)精益生產(chǎn)，同步工程和敏捷制造的思想。3：體現(xiàn)事先計劃和事中控制的思想

（六）

企業(yè)組織創(chuàng)新

1：企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)由極端化向扁平化方向發(fā)展

2：建立學習型組織

3：規(guī)模經(jīng)濟的傳統(tǒng)正在改變

4：虛擬公司正在代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)

中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展

一：中國現(xiàn)代管理思想形成的歷史背景

（一）

中國官僚資本企業(yè)和民族資本企業(yè)的管理

（二）

我國革命根據(jù)地公營企業(yè)的管理

（三）

全面學習西方的管理模式

（四）

探索中國現(xiàn)在管理模式

二：社會主義經(jīng)濟管理體制改革

（一）

由國內(nèi)管理向國際化管理轉(zhuǎn)化

（二）

由科學管理向信息化管理轉(zhuǎn)化

（三）

由首長管理向人性化管理轉(zhuǎn)化

（四）

由政府管理向民營化管理轉(zhuǎn)化

（五）

由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉(zhuǎn)化

管理的基本原理第一節(jié)

管理原理的特征

一：管理原理的主要特征

——指對管理工作的實質(zhì)內(nèi)容進行科學分析總結(jié)而形成的基本真理，它是現(xiàn)實管理現(xiàn)象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括

1：客觀性

2：概括性

3：穩(wěn)定性

4：系統(tǒng)性

二：研究管理原理的意義

1：有助于提高管理工作的科學制，避免盲目性

2：有助于掌握管理的基本規(guī)律

3：有助于迅速找到解決管理問題的途經(jīng)

第二節(jié)

系統(tǒng)原理

一：系統(tǒng)的概念

是指若干相互聯(lián)系，相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體

二：系統(tǒng)的特征

1：集合性。這是系統(tǒng)最基本的特征。一個系統(tǒng)至少由兩個及兩個以上的系統(tǒng)構(gòu)成。

2：層次性。系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是有層次的，構(gòu)成一個系統(tǒng)的子系統(tǒng)和子子系統(tǒng)分別處于不同的地位

3：相關(guān)性。系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相互依存，相互制約的關(guān)系，就是系統(tǒng)的相關(guān)性

三：系統(tǒng)原理要點

1：整體性原理——系統(tǒng)要素之間的相互關(guān)系及要素與系統(tǒng)之間的關(guān)系以整體為主進行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果為最佳

2：動態(tài)性原理——系統(tǒng)作為一個運動著的有機體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)則是絕對的。

3：開放性原理——明智的管理者都應當從開放性原理出發(fā)，充分估計外部與本系統(tǒng)的聯(lián)系，努力擴大本系統(tǒng)從外界吸入的物質(zhì)，能量和信息

4：環(huán)境適應性原理——系統(tǒng)不是孤立的而是與外界不斷發(fā)生聯(lián)系的

5：綜合性原理——把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性

2個含義a：系統(tǒng)目標的多樣性和綜合性；

b：組織的產(chǎn)品是綜合制造的

第三節(jié)人本原理

——以人為中心的管理思想。20世紀末管理理論發(fā)展的主要特點

主要觀點：

一：職工是企業(yè)的主體

（一）

要素發(fā)展階段——泰羅“科學管理”階段

早期的管理理論基本上限于把勞動者視為生產(chǎn)過程中的一個必不可少的因素。泰羅之后的幾十年中所有對勞動和勞動力的研究大多都未擺脫把人視為機器附屬物的基本觀點和方法

（二）

行為研究階段——馬斯洛、赫茨伯格等

二戰(zhàn)后，一部分管理學家和心理學家開始意識到勞動者的行為決定了企業(yè)的生產(chǎn)效率、質(zhì)量和成本。勞動者的需要是多方面的，經(jīng)濟需要只是其中的一種。

（三）

主體研究階段

70年代以后企業(yè)界逐漸意識到職工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重要性，逐漸形成了以人為中心的管理思想。

二：有效管理的關(guān)鍵是職工參與

兩種不同的途經(jīng)

1：高度集權(quán)，從嚴治廠，依靠嚴格的管理使得企業(yè)目標統(tǒng)一，行動一致，從而實現(xiàn)高的工作效率。

2：適度分權(quán)，民主治廠，依靠科學管理和職工參與使個人利益和企業(yè)利益聯(lián)系在一起，使職工為了共同的目標而自覺努力的奮斗，從而實現(xiàn)高的工作效率。

兩種途經(jīng)的根本不同之處：a：前者職工處于被動地位，職工是管理的客體b：后者職工處于主動地位，職工是管理的主體

三：現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展

四：管理是為人服務的

1：企業(yè)要在這種思想的指導下，研究市場需求的特點及發(fā)展趨勢，據(jù)此確定企業(yè)的經(jīng)營和產(chǎn)品發(fā)展的方向。

2：企業(yè)要從用戶的角度出發(fā)，提高設備和材料的使用效率，降低成本

3：企業(yè)要在這種思想的指導下研究企業(yè)的消費者

總結(jié)：尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內(nèi)容和特點

第四節(jié)

責任原理

一：明確每個人的職責

挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責

1：職責的界限要清楚

2：職責中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容

3：職責要落實到人

二：職位設計和權(quán)限委任要合理

一個人對工作是否能做到完全負責取決于三個因素

1：權(quán)限：實行任何管理都要借助于一定的權(quán)力，沒有一定的權(quán)力任何人都不可能對工作實行真正的管理。

2：利益：完全負責意味著要承擔風險，任何的管理者在承擔風險的同時都要對收益進行權(quán)衡。這種利益不僅僅是物質(zhì)利益，還包括精神利益。

3：能力：能力是完全負責的關(guān)鍵因素。

職責和權(quán)限、利益、能力之間的關(guān)系遵守等邊三角形

三：獎懲要分明，公正而及時

第五節(jié)

效益原理

效益——管理的永恒主題。任何組織的管理都是為了獲得某種效益，效益的高低直接影響著組織的生存和發(fā)展

一：效益的概念

效益、效率、效果是既相互聯(lián)系又相互區(qū)別的概念

效果：由投入經(jīng)過轉(zhuǎn)換而產(chǎn)出的成果，其中有的是效益的，有的是無效益的

效率：單位時間內(nèi)所取得的效果的數(shù)量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯(lián)系

效益：有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例管理，可從社會和經(jīng)濟兩個不同角度去考察，即社會效益和經(jīng)濟效益。經(jīng)濟效益比社會效益直接、明顯，可有效度量；社會效益則難以計量，只能借助于其他形式來間接考察

二：效益的評價

不同的主體可從不同的角度去評價，所以效益的評價沒有一個絕對的標準。不同的評價和標準得出的結(jié)論也不同，不同的評價都有它的長處和不足，應配合運用，以求獲得客觀公正的評價結(jié)果。

三：效益的追求

1：管理效益的直接形態(tài)是通過經(jīng)濟效益而得到表現(xiàn)的。

2：影響管理效益的因素很多，其中主題管理思想正確與否占有相當重要的地位。

3：追求局部效益必須同追求全局效益協(xié)調(diào)一致。

4：管理應追求長期穩(wěn)定的高效益。

5：建立管理活動的效益觀。

第六節(jié)

倫理原理

倫理——是指導人與人相處的各種道德準則。在當今世界，一個組織要維持足夠長的生命力，不僅需要遵守法律，還需要遵守倫理規(guī)范或講究倫理。對于倫理的重視，有助于經(jīng)濟組織取得較高的經(jīng)濟利益。

一：倫理的重要性

舉例說明1：強生公司1982年案例

2：美國埃可森公司1989年案例

二：倫理的特性

1：非強制性——倫理靠社會輿論、傳統(tǒng)習慣和內(nèi)心信念起作用，體現(xiàn)了自覺性和內(nèi)在性

2：非官方性——倫理是約定俗成的，不需要通過行政命令或法定程序來制定

3：普適性——所有人都受倫理的指導、調(diào)節(jié)和約束

4：揚善性

三：倫理與法律的關(guān)系

倫理和法律在內(nèi)容上相互滲透。倫理是不成文的法律，法律是最低程度的倫理。倫理和法律在作用上相互補充。倫理可以引導人們遵守法律，而法律可以作為維護倫理的威懾力量

四：倫理與效益的關(guān)系

企業(yè)的倫理經(jīng)營不僅使除所有者之外的利益相關(guān)者（債權(quán)人、員工、顧客、供應者、競爭對手、社區(qū)和政府）的利益得到不同程度的增進，而且使企業(yè)自身的效益得到提高。

1：企業(yè)的倫理經(jīng)營意味著企業(yè)注重維護利益相關(guān)者的利益，從而需付出一定的成本

2：倫理與效益的關(guān)系在某種程度上得到了實證研究的支持

3：歷史證明效益和倫理具有兼得的可能性

第四章

管理的基本方法第一節(jié)

管理的方法論一：管理方法的重要性——是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利進行所采取的工作方式

二：管理哲學——是關(guān)于管理的世界觀和方法論，是管理主客體矛盾運動規(guī)律的科學

管理哲學主要由以下幾個方面構(gòu)成

1：管理的辨證法。

2：管理的方法論

3：管哩文化

4：管理的科學價值觀

三：關(guān)于管理方法的分類

管理方法一般分為：管理的法律方法、行政方法、經(jīng)濟方法、教育方法、技術(shù)方法。

管理的法律方法一：法律方法的內(nèi)容與實質(zhì)

內(nèi)容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調(diào)整社會經(jīng)濟的總體活動和各企業(yè)單位在微觀活動中所發(fā)生的各種關(guān)系，以保證和促進社會經(jīng)濟發(fā)展的管理方法

實質(zhì)：體現(xiàn)全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經(jīng)濟、政治、文化活動實行強制性的統(tǒng)一的管理

二：法律的特點與作用

嚴肅性、規(guī)范性、強制性

三：法律方法的正確運用

第三節(jié)管理的行政方法

一：行政方法的內(nèi)容和實質(zhì)

內(nèi)容：依靠行政組織的權(quán)威，運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法

實質(zhì)：通過行政組織的職務和職位來進行管理

特別強調(diào)職責、職權(quán)、職位而并非個人的能力或特權(quán)

二：行政方法的特點和作用

1：權(quán)威性——行政方法所依托的基礎(chǔ)是管理機關(guān)和管理者的權(quán)威。

2：強制性——行政權(quán)力機構(gòu)和管理者所發(fā)出的命令、指示等對管理對象具有程度不同的強制性，行政方法就是通過這種強制性來達到指揮與控制的目的

3：垂直性——行政方法是通過行政層次來實施的，基本上屬于“條條“的縱向垂直管理

4：具體性

5：無償性

行政方法的作用

1：有利于組織內(nèi)部統(tǒng)一目標，同意意志。

2：行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段

3：可以強化管理作用，便于發(fā)揮管理職能。

4：行政方法便于處理特殊問題

三：行政方法的正確運用

1：管理者必須充分認識行政方法的本質(zhì)是服務2：行政方法的管理效果為領(lǐng)導者水平所制約

3：信息在運用行政過程中是至關(guān)重要的

4：行政方法由于借助了職位的權(quán)力，所以對下屬有較強的約束力。，這種特點使得上級在使

用行政方法時忽視了下屬的正確意見和合理的要求，不利于充分調(diào)動各方面的積極性！

第四節(jié)管理的經(jīng)濟方法

一：經(jīng)濟方法的內(nèi)容與實質(zhì)

經(jīng)濟方法：根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，運用各種經(jīng)濟手段，調(diào)節(jié)不同主體之間的關(guān)系，以獲得較高的經(jīng)濟效益和社會效益的管理方法。不同的經(jīng)濟手段在不同的領(lǐng)域中發(fā)揮的作用不同。

（一）

價格

價格是計量和評價勞動的社會標準，價格體系合理，是社會經(jīng)濟活動能實現(xiàn)良性循環(huán)的一個十分重要的條件。

（二）

稅收

稅收是國家取得收入的重要來源，也是國家宏觀調(diào)控和管理經(jīng)濟重要手段之一。

（三）

信貸

信貸是最為靈活、有效的經(jīng)濟杠桿，是銀行存款、貸款等信用活動的總稱，具體的手段主要有：多貸、少貸、差別利率和貸款期限等。

（四）

利潤

在市場經(jīng)濟條件下，利潤是反映經(jīng)濟組織經(jīng)濟效益的綜合指標，利潤把企業(yè)的經(jīng)濟利益和職工的經(jīng)濟利益結(jié)合起來，促使職工從個人利益的角度去考慮企業(yè)的經(jīng)營及其結(jié)果。

（五）

工資

此經(jīng)濟手段直接涉及到企業(yè)和勞動者個人的物質(zhì)利益，正確使用它，對于調(diào)動企業(yè)的經(jīng)營積極性和職工的個人積極性，有著重要的作用。

（六）

獎金與罰款

獎金和罰款最重要的是嚴明，該獎即獎，當罰則罰。只有如此才能成為有效的管理手段。

管理的經(jīng)濟方法的實質(zhì)是圍繞物質(zhì)利益，運用各種經(jīng)濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經(jīng)濟關(guān)系，最大限度的調(diào)動各方面的積極性、主動性、創(chuàng)造性和責任感。

二：經(jīng)濟方法的特點

利益性、關(guān)聯(lián)性、靈活性、平等性

三：經(jīng)濟方法的正確應用

1：注重經(jīng)濟方法和教育方法的有機結(jié)合

2：注重經(jīng)濟方法的綜合運用和不斷完善

第五節(jié)管理的教育方法

一：教育方法的實質(zhì)和任務

實質(zhì)：按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。

管理工作的任務：不斷地提高人地政治思想素質(zhì)、文化知識素質(zhì)、專業(yè)水平素質(zhì)。

二：教育的主要內(nèi)容

教育的目的：提高人的各方面的素質(zhì)

主要內(nèi)容：1：人生觀及道德教育

2：愛國主義和集體主義教育

3：民主、法治、紀律教育

4：科學文化教育

5：組織文化建設

（組織文化：組織員工在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有的價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。在組織文化建設的指導思想上，必須突出管理的人本原理，堅持“以人為本”的原則）

三：教育的方式

應少采用被動的講授教育，而多采用主動的小組討論、現(xiàn)場實習、和體驗實習等方法。

第六節(jié)管理的技術(shù)方法

一：技術(shù)方法的內(nèi)容與實質(zhì)

技術(shù)方法：指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據(jù)管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術(shù)，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術(shù)、決策技術(shù)、計劃技術(shù)、組織技術(shù)、控制技術(shù)。

實質(zhì)：把技術(shù)融進管理中，；利用技術(shù)來輔助管理

1：根據(jù)不同的管理問題，運用不同的技術(shù)

2：在了解各種技術(shù)適用范圍的前提下，盡可能把所掌握的技術(shù)用到實處，發(fā)揮積極作用。

二：技術(shù)方法的特點與作用

（一）

特點

1：客觀性（技術(shù)是客觀存在的，技術(shù)的結(jié)果是客觀存在的）

2：規(guī)律性（技術(shù)是現(xiàn)實世界中普遍存在的客觀規(guī)律；技術(shù)的方法是有規(guī)律的）

3：精確性（只要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是正確的，技術(shù)的結(jié)果是精確的）

4：動態(tài)性（在遇到新問題和新情況時要及時更新掌握的技術(shù)）

（二）

作用

1：信息技術(shù)的應用可以提高獲取信息的速度和質(zhì)量

2：決策技術(shù)的應用可以提高決策的速度和質(zhì)量

3：計劃、組織和控制技術(shù)的采用可以提高有關(guān)職能的執(zhí)行效率，促進管理過程的良性循環(huán)

三：技術(shù)方法的正確運用

1：技術(shù)方法不是萬能的，不能解決一切問題

2：管理者在解決管理問題是不能只依靠技術(shù)方法

3：要知道技術(shù)的價值所在和局限性，并讓技術(shù)專家參與進來，發(fā)揮長處，彌補不足。

管理前提與本質(zhì)第五章管理倫理

第一節(jié)

有關(guān)倫理的幾種觀點

一：功利主義倫理觀

功利主義的目標：為盡可能多的人提供盡可能多的利益。

例：他們認為解雇20％的員工是合理的，因為這樣剩下80％的人的工作更有保障，而且符合股東的利益

1：功利主義對效率和生產(chǎn)率有促進作用，符合利潤最大化原則

2：會造成資源配置的扭曲

二：權(quán)利至上的倫理觀

認為：決策在尊重和保護個人基本權(quán)利的前提下作出。

例：當雇員揭發(fā)雇主違法時，應當對他們的言論自由加以保護

1：積極的一面：保護了個人的自由和隱私

2：消極的一面：接收這種觀點的管理者把個人自由的保護看的比工作的完成更重要。

三：公平原則的倫理觀

認為：管理者應該公平的實施規(guī)則

四：綜合社會契約的倫理觀

主張：把實證和規(guī)范兩種方法并入商業(yè)倫理中，即要求決策者在決策時要綜合考慮實證和規(guī)范兩方面的因素。

這種倫理觀綜合了兩種“契約”

1：經(jīng)濟參與人當中的一般契約，這種契約規(guī)定了做生意的程序

2：一個社區(qū)中特定數(shù)量的人當中的較特定的契約，這種契約規(guī)定了哪些行為方式是可接受的。

研究表明：大多數(shù)人在做生意時，對倫理行為持功利主義態(tài)度。

第二節(jié)倫理管理的特征和影響倫理的因素

一：倫理管理的特征

合乎倫理的管理具有以下7個特征

1：把遵守倫理規(guī)范最為獲取組織利益的一種手段，更把其視為組織的一項責任

2：不僅從組織自身的角度出發(fā)，更從社會整體角度出發(fā)

3：尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系

4：不僅把人看作手段，更把人看作目的

5：超越了法律的要求，能讓企業(yè)取得卓越的成就6：具有自律的特征

7：合乎倫理的管理以組織的價值觀為行為導向

二：影響管理倫理的因素

（一）

道德發(fā)展階段

國外的研究表明：道德發(fā)展階段要經(jīng)歷三個層次，每個層次又分為兩個階段

如課本圖p184頁

有關(guān)道德發(fā)展階段的研究表明：

1：人們依次通過六個階段，而不能跨越

2：道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個發(fā)展水平上

3：多數(shù)成年人的道德發(fā)展處在4階段以上

（二）

個人特征

人們發(fā)現(xiàn)2個變量影響個人行為：“自我強度”和“控制中心”

自我強度：用來衡量一個人的信念強度。自我強度越高，克制沖動并遵守內(nèi)心信念的可能性越大

控制中心：用來衡量人們在多大程度上是自己命運的主宰。具有內(nèi)在控制中心的人認為他們自己控制自己，具有外在控制的人則認為生命中發(fā)生的任何事都是由運氣和機會決定的。

從倫理角度看：具有外在控制的人不大可能對自己的行為負責。

（三）

結(jié)構(gòu)變量

在不同的結(jié)構(gòu)中，管理者在時間、競爭和成本等方面的壓力也不同，壓力越大越可能降低倫理標準

（四）

組織文化

最有可能產(chǎn)生高倫理標準的組織文化是具有較強的控制能力以及風險和沖突承受能力的組織文化，處在這種文化中的管理者，具有進取心和創(chuàng)新精神。

與弱組織文化相比，強組織文化對管理者的影響更大

（五）

問題強度

取決于以下6個因素

1：某種倫理行為對受害者的傷害有多大，對受益者的利益有多大

2：有多少人認為這種行為是善良和邪惡的

3：行為實際發(fā)生并造成的實際傷害的可能性有多大？

4：行為和其預期后果之間的時間間隔有多長？

5：你覺得行為受害者與你的距離有多近？

6：倫理行為對有關(guān)人員的影響的集中程度如何？

第三節(jié)改善倫理行為的途經(jīng)

1：挑選高道德素質(zhì)的員工

2：建立倫理守則和決策規(guī)則

3：在倫理方面領(lǐng)導員工（高層管理者在言行方面是員工的表率，高層管理者可通過獎懲制度影響員工的倫理行為）

4：設定工作目標

5：對員工進行倫理教育

6：對績效進行全面評價

7：進行獨立的社會審計

8：提供正式的保護機制

第四節(jié)倫理行為的具體表現(xiàn)

一：企業(yè)環(huán)境的倫理行為

1：保護環(huán)境

2：以“綠色產(chǎn)品”為研究和開發(fā)的主要對象

3：污染治理

二：企業(yè)對員工的倫理行為

1：不歧視員工

2：定期或不定期的培訓員工

3：營造一個良好的工作環(huán)境

4：善待員工的其他舉措

三：企業(yè)對顧客的倫理行為

1：提供安全的產(chǎn)品

2：提供正確的產(chǎn)品信息

3：提供售后服務

4：提供必要的指導

5：賦予顧客自主選擇的權(quán)利

四：企業(yè)對競爭對手的倫理行為

不壓制競爭，不搞惡心競爭，不通過不正當?shù)氖侄胃憧鍖κ?/p>

五：企業(yè)對投資者的倫理行為

為投資者帶來有吸引力的投資報酬；應將企業(yè)的財務狀況及時、準確的報告給投資者

六：企業(yè)對所在社區(qū)的倫理行為

企業(yè)不僅要為所在社區(qū)提供就業(yè)機會和創(chuàng)造財富，還要盡可能為所在社區(qū)作出貢獻。

組織文化

組織文化的概念和基本特征

一：組織文化的概念

組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和

組織文化的任務：努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準則

二：組織文化的基本特征

組織文化在本質(zhì)上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識所構(gòu)成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。

1：組織文化的核心是組織價值觀

2：組織文化的中心是以人為主體的人本文化

3：組織文化的管理方式是以柔性管理為主

4：組織文化的重要任務是增強集體凝聚力

第二節(jié)

組織文化的基本要素

迪爾和肯尼迪認為組織文化的構(gòu)成要素有5種：環(huán)境條件、價值信仰、英雄人物、習俗禮儀、文化網(wǎng)絡

美國學者彼得斯和沃特曼認為組織文化得構(gòu)成有7種要素：

經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理風格、工作程序、工作人員、技術(shù)能力、共同價值

現(xiàn)代系統(tǒng)論觀點：組織文化得結(jié)構(gòu)層次有3個：表層文化、中介文化、深層文化

表現(xiàn)形態(tài)：物質(zhì)文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化

構(gòu)成要素：組織精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素質(zhì)、組織行為、組織制度、組織形象等。

從最能體現(xiàn)組織文化特征得角度看：組織文化得基本要素有

一：組織精神

經(jīng)過經(jīng)心培養(yǎng)和逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等

例：日本松下電器公司的“七精神”

美國國際商業(yè)機器公司的精神“IBM就是服務”

二：組織的價值觀

組織價值觀是指組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。它具有調(diào)節(jié)性、評判性、驅(qū)動性。

組織的價值觀具有不同的層次和類型，優(yōu)秀的組織總會追求崇高的目標、高尚的社會責任和卓越創(chuàng)新的信念。

例：美國百事可樂公司認為“順利是最重要的”

三：組織形象

組織形象：指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認程度，體現(xiàn)了組織的聲譽和知名度

其中對組織形象影響較大的因素有5個：

1：服務、產(chǎn)品形象

2：環(huán)境形象

3：成員形象

4：組織領(lǐng)導者形象

5：社會形象

第三節(jié)

組織文化的功能

一：自我凝聚功能

二：自我改造功能

三：自我調(diào)控功能

四：自我完善功能

五：自我延續(xù)功能

第四節(jié)

塑造組織文化的主要途經(jīng)

一：選擇價值標準

組織價值觀是組織文化的核心和靈魂，選擇選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要問題

兩個前提：1：要立足于本組織的具體特點

2：要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)。

選擇正確的組織價值標準要抓住4點：

1：組織價值標準要正確、明晰、科學、具有鮮明特點

2：組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向

3：要使得組織文化標準和員工的基本素質(zhì)相和諧

4：要堅持群眾路線，充分發(fā)揮群眾的創(chuàng)造精神

二：強化員工認同

1：充分利用一切宣傳工具和手段

2：樹立榜樣人物

3：培訓教育

三：提煉定格

1:精心分析

詳細分析和仔細比較實踐結(jié)果與規(guī)劃方案的差距，必要實踐吸收有關(guān)專家和員工和合理化意見。

2：全面歸納

刪除那些落后的，不為員工所認可的內(nèi)容與形式，保留那些進步的為廣大員工接受的內(nèi)容和形式。

3：精煉定格

四：鞏固落實

1：建立必要的制度

2：領(lǐng)導率先垂范

五：豐富發(fā)展

管理信息

第一節(jié)

信息概述

一：信息的定義

信息：數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后的結(jié)果

信息和數(shù)據(jù)既有區(qū)別也有聯(lián)系

數(shù)據(jù)：記錄客觀事物的性質(zhì)，形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號。信息由數(shù)據(jù)生成，是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后的結(jié)果

數(shù)據(jù)——加工處理——信息

二：對信息的評估

有兩類信息不值得管理者去獲得

1：信息的收益較高，而其獲得成本也更高

2：信息的獲取成本較低，但其收益更低

信息評估的關(guān)鍵：在于信息的收益和獲取成本進行預先估計，即進行成本——收益分析

在考察數(shù)據(jù)和信息的成本時需從兩方面著手

1：有形成本：可被精確量化的成本

2：無形成本：很難或不能被量化的成本

考察數(shù)據(jù)和信息的收益時也要從兩方面著手

1：有形收益：包括銷售額的上升、存活成本的下降以及可度量的勞動生產(chǎn)率的提高等。

2：無形收益：可能包括獲得信息能力的提高、士氣大振以及更好的顧客服務等。

三：有用信息的特征

（一）

高質(zhì)量1：高質(zhì)量的信息必須是精確的

2：排列有序，而不是雜亂無章的

3：信息傳遞的媒介對質(zhì)量有重要影響

（二）

及時1：及時提供

2：反映當前情況

（三）

安全1：范圍廣泛，從而可以使得管理者較全面的了解現(xiàn)狀

2：盡可能簡潔，但應該盡可能詳細

第二節(jié)

信息系統(tǒng)

一：概述

信息系統(tǒng)：為管理者提供了一種在組織內(nèi)收集、處理、維持和分配信息的系統(tǒng)方法。

二：信息系統(tǒng)的要素

五個：輸入、處理、輸出、反饋、控制

輸入：系統(tǒng)所要處理的原始數(shù)據(jù)

處理：把原始數(shù)據(jù)加工或轉(zhuǎn)換成有用的信息的過程

輸出：系統(tǒng)處理后的結(jié)果

反饋：當管理者對輸出的結(jié)果不大滿意時，對輸入進行調(diào)整

控制：對輸入、處理、輸出、反饋進行監(jiān)視，使得這些過程正常

三：信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟

（一）系統(tǒng)調(diào)查：組織確定是否存在一個能被信息系統(tǒng)處理的問題或機會。

（二）系統(tǒng)分析：目的是確定信息系統(tǒng)的功能要求

1：考察分析當前使用的系統(tǒng)，評估組織的外部環(huán)境和組織的內(nèi)部條件，評估最終用戶的要求

2：系統(tǒng)設計人員確定一系列功能要求

(三)系統(tǒng)設計

1：設計用戶界面或人員和信息的交互點

2：產(chǎn)生數(shù)據(jù)，及其屬性和結(jié)構(gòu)以及不同數(shù)據(jù)元素之間的關(guān)系，將數(shù)據(jù)輸入到數(shù)據(jù)庫中。

3：設計軟件系統(tǒng)——各種計算機程序

（四）系統(tǒng)實施

（五）系統(tǒng)維護

四：以計算機為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)在組織中的應用

1：電子數(shù)據(jù)處理和業(yè)務控制

2：管理信息系統(tǒng)和功能控制

3：決策支持系統(tǒng)和戰(zhàn)略計劃

其他信息技術(shù)一：概述

有效的管理者必須緊密追蹤信息技術(shù)的發(fā)展，并在條件許可的情況下，及時將信息技術(shù)引入組織中

二：電信和網(wǎng)絡

三：人工智能

1：專家系統(tǒng)：以知識為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)。它是以計算機為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，從本質(zhì)上講，專家系統(tǒng)是一種軟件，其中專家知識被用于輔助決策者在復雜的決策環(huán)境下進行決策

2：機器人：包括計算機智能并且利用了人工智能、工程學和生理學的研究知識。機器人通常用來重復地干同樣的工作，這樣工作效率大為提高。

四：辦公自動化

通常是以計算機為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)，它們被用來輔助組織在不同的個人、工作小組和組織之間進行電子文件和信息的收集、儲存、處理和傳遞

第八章

管理決策

決策是管理的本質(zhì)，管理的各項職能——計劃、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新都離不開決策

第一節(jié)

決策的定義、原則與依據(jù)

一：決策的定義

——決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程

1：決策的主體是管理者

2：決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成

3：決策的目的是解決問題或利用機會

二：決策的原則

1：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。要使得決策達到最優(yōu)，必須

a：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息

b：真實了解全部信息的價值所在，據(jù)此控制所有可能的方案

c：準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果

2：現(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足

三：決策的依據(jù)——信息（信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平）第二節(jié)

決策的類型和特點

一：決策的類型

（一）長期決策和短期決策

1：長期決策：指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱“長期戰(zhàn)略決策”如：投資方向的選擇

2：短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段。又稱“短期戰(zhàn)術(shù)決策”如：物資儲備、生產(chǎn)中資源配置等問題。

（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務決策

1：戰(zhàn)略決策：涉及組織長遠發(fā)展和長遠目標的決策，具有長遠性和方向性，如：組織目標、方針的確定

2：戰(zhàn)術(shù)決策：又稱“管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。

3：業(yè)務決策：日常生活中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，只對組織產(chǎn)生局部影響。

（三）

集體決策與個人決策

（四）

初始決策和追蹤決策

初始決策是零起點決策，是在有關(guān)活動尚未進行情況下進行的決策。追蹤決策是非零點決策

（五）

程序化決策與非程序化決策

1：程序化決策：涉及的是那些重復出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題”

2：非程序化決策：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的具有重大影響的“例外問題”

（六）

確定型決策、不確定型決策、風險型決策

1：確定型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結(jié)果的直接比較

2：風險型決策：——“隨機決策”。在這種決策中，決策的結(jié)果有多種，決策者不知道會發(fā)生哪一種結(jié)果，但每種結(jié)果發(fā)生的概率已知。

3：不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會出現(xiàn)多少種結(jié)果，也不知道每種結(jié)果發(fā)生的概率如何。

二：決策的特點

1：目的性：任何決策都含有目標的確定

2：可行性：每個決策的方案都有一定的可行性

3：選擇性：決策的關(guān)鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策

4：滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”

5：過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合

b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程

6：動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關(guān)第三節(jié)

決策的理論

一：古典決策理論

——又稱“規(guī)范決策理論”是基于“經(jīng)濟人”的假設提出的，盛行與50年代以前

觀點：認為應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益

主要內(nèi)容：1：決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報

2：決策者充分了解有關(guān)備選方案的情況

3：應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系

4：決策者進行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經(jīng)濟利益

古典決策理論的假設：作為決策者的“管理者”都是“完全理性的”

古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，不一定能指導實際的決策活動

二：行為決策理論

赫伯特。西蒙《管理行為》中提出“有限理性”“滿意原則”

發(fā)現(xiàn)：影響決策者的不僅有經(jīng)濟因素，還有個人的行為表現(xiàn)：態(tài)度、情感、經(jīng)驗等

主要內(nèi)容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的

2：決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析

3：由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的

4：在風險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度很重要

5：決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案

三：當代決策理論

核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程第四節(jié)

決策的過程與影響因素

一：決策的過程

1：識別問題

2：確定決策的標準

3：給標準分配權(quán)重

4：擬定方案

5：分析方案

6：選擇方案

7：實施方案

8：評價決策效果

二：決策的影響因素

（一）

環(huán)境

1：環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇

2：對環(huán)境的習慣反映模式也影響著組織的活動選擇

（二）

過去的決策

一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對初始決策的完善和調(diào)整或改變

（三）

決策者對風險的態(tài)度

決策者對風險的態(tài)度影響其對方案的選擇

（四）

倫理

決策者是否重視倫理以及采用何種標準會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策

（五）

組織文化

組織文化影響成員對待變化的態(tài)度，進而影響一個組織對方案的選擇和實施

（六）

時間

美國學者威廉把決策分為

1：時間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策

2：知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質(zhì)量要求較高的決策。如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策第五節(jié)

決策的方法

一：集體決策方法

（一）

頭腦風暴法——比較常用的決策方法

方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言

——創(chuàng)始人：英國心理學家“奧斯本”

4項原則：1：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)

2：建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應該所什么

3：鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好

4：可以補充和完善已有的建議以使得它更具有說服力

時間1——2小時；參加者5——6人為宜。

（二）

名義小組技術(shù)

方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進行投票。管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案

（三）

德爾菲技術(shù)

——蘭德公司提出德

當企業(yè)面臨一個重大問題時：

步驟：1：設法取得有關(guān)專家德合作

2：把要解決的問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己德意見并對實現(xiàn)新技術(shù)突破所需德時間作出估計

3:在此基礎(chǔ)上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家。

4：讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案

運用該技術(shù)的關(guān)鍵：

1：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機會的性質(zhì)

2：決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好

3：擬定好意見征詢表

二：有關(guān)活動方向的決策方法

（一）

經(jīng)營單位組合分析法——美國波斯頓公司提出

⑴．BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長

⑵．現(xiàn)金：低增長，高市場份額

吉星：高增長，高市場份額

問號：高增長，低市場份額

瘦狗：低增長，低市場份額

⑶．BCG假定：累積學習曲線如果公司能夠適當?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預計的單位產(chǎn)品成本的下降。

（二）政策指導矩陣書p257頁

三：有關(guān)活動方案的決策方法

（一）確定型決策方法

在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法

1：線性規(guī)劃

2：量本利分析

（二）

風險型決策方法——決策樹法

（三）

不確定型決策方法——1：小中取大法

2：大中取小法

3：最小最大后悔值法

第九章

計劃與計劃工作

第一節(jié)

計劃的概念及其性質(zhì)

一：計劃的概念

很多管理界的學者都對“計劃”作了詳細的解釋。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內(nèi)容都包括

5W1H

what

做什么？目標與內(nèi)

why

為什么做？原因

who

誰去做

人員

where何地做

地點

when何時做

時間

how

怎樣做

方式、手段

二：計劃與決策（計劃與決策是兩個既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念）

決策：是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容、形式的選擇

計劃：則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務的具體安排

1：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)

2：在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織

三：計劃的性質(zhì)

（一）

計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務

“計劃工作”是對“決策工作”在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細化

（二）

計劃工作是管理活動地基礎(chǔ)

（三）

計劃工作具有普遍性和秩序性

（四）

計劃工作要追求效率

第二節(jié)

計劃的類型

一：長期計劃和短期計劃

長期計劃：描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖

短期計劃：具體地規(guī)定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中

二：業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃

從職能空間分類，可將計劃劃分為業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃。

三：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃

戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性

戰(zhàn)術(shù)性計劃：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的目標

四：具體性計劃、指導性計劃

具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可。

指導性計劃：規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權(quán)

五：程序性計劃、非程序性計劃

西蒙把組織活動劃分為

1：例行活動：一些重復出現(xiàn)的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類問題的計劃叫程序性計劃

2：非例行活動：不重復出現(xiàn)或新出現(xiàn)的問題。解決這類問題沒有一成不變的決策方法和程序，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應的計劃叫“非程序性計劃

上述是按照不同的標準劃分計劃的類型。一個計劃包括組織將來行動的目標和方式

哈羅德。孔茨從抽象到具體把計劃劃分為一個層次體系

抽象——具體

（一）

目的或使命

指明一定德組織在社會上應起的作用，所處的地位，它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標志

如：大學的使命是教書育人和科學研究

（二）

目標

進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標

如：某大學最近3年培養(yǎng)了多少學生，發(fā)表了多少論文

（三）

戰(zhàn)略

通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的情景

（四）

政策

政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書

（五）

程序

是制定處理未來活動的一種必要方法的計劃

（六）

規(guī)則

1：規(guī)則是知道行動但不說明時間順序

2：可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。程序不同于規(guī)則

（七）

方案（規(guī)劃）

一個綜合性的計劃，包括：目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源及其他因素。

方案可大可小。

（八）

預算

預算是一份用數(shù)字表示預期結(jié)果的報表

第三節(jié)

計劃的編制過程

一：確定目標：確定目標是決策工作的主要任務

二：認清現(xiàn)在：目的是尋求合理有效的通向?qū)Π兜耐窘?jīng)——實現(xiàn)目標的途經(jīng)

三：研究過去。研究過去不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一條規(guī)律

四：預測并有效地確定計劃重要地前提條件

五：擬定和選擇可行性行動地計劃

六：制定主要計劃

七：制定派生計劃：與基本計劃密切聯(lián)系的計劃

八：制定預算，用預算使計劃數(shù)字化

第十章

戰(zhàn)略性計劃

戰(zhàn)略性計劃：指應用于具體組織的，為組織未來較長時期（5年以上）設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃

戰(zhàn)略性計劃的主要內(nèi)容：1：遠景陳述和使命陳述

2：戰(zhàn)略定位

3：戰(zhàn)略選擇

4：通過制定一系列戰(zhàn)術(shù)性計劃將戰(zhàn)略計劃付諸實施第一節(jié)

遠景和使命陳述

兩個主要內(nèi)容：1：核心意識形態(tài)

2：遠大的愿景

一：核心價值觀

核心價值觀：是組織持久和本質(zhì)的原則，它是一般的指導性原則。目光遠大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由，它們不隨趨勢和時尚的變化而變化

二：核心目標

企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰(zhàn)略。有效的核心目標反映了為公司工作的內(nèi)在動力。

三：BHAG目標

四：生動逼真的描述第二節(jié)

戰(zhàn)略環(huán)境分析

戰(zhàn)略制定的原則：揚長避短、趨利弊害、滿足顧客

一：外部一般環(huán)境

1：政治環(huán)境：一個國家的社會制度、執(zhí)政黨的性質(zhì)、政府的方針、政策

2：社會環(huán)境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和風俗習慣

3：經(jīng)濟環(huán)境：宏觀環(huán)境，一個國家的人口數(shù)量及增長趨勢，國民收入等

微觀環(huán)境,企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況等。

4：技術(shù)環(huán)境：a：國家對科技開發(fā)的投資和支持重點

b：該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額

c：技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度

d：專利及保護情況

5：自然環(huán)境：企業(yè)所處的地理位置和氣候狀況等。

二：行業(yè)環(huán)境

1：行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)

2：行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析

（一）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析

1：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對手研究

a：競爭對手基本情況研究

b：主要競爭對手研究

c：主要競爭對手的發(fā)展動向研究

2：入侵者研究

影響行業(yè)進入的障礙因素主要有

規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位優(yōu)勢、政府投資

3：替代品生產(chǎn)商研究

a：判斷哪些產(chǎn)品是替代品

b：判斷哪些替代品可能對企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅

4：買方討價還價的能力研究

5：供應商的討價還價能力研究

（二）

行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析

1：行業(yè)戰(zhàn)略群（戰(zhàn)略集團）屬于次行業(yè)

戰(zhàn)略群：某一行業(yè)內(nèi)在某些戰(zhàn)略特征方面相同或相似的公司集合

行業(yè)戰(zhàn)略群在競爭利潤率方面的差異是由于“移動壁壘“的存在，與“進入壁壘”抵抗產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)入侵的作用相似，“移動壁壘”阻止了產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)從一種戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略群移動

“移動壁壘”的高低決定行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群間的競爭激烈程度

四個因素：a：戰(zhàn)略群間的市場相互依賴程度

b：戰(zhàn)略群所建立的產(chǎn)品差異性

c：行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對規(guī)模

d：各戰(zhàn)略群間的差異程度或離散程度

2：企業(yè)盈利率不僅取決于企業(yè)自身的實力而且取決于行業(yè)結(jié)構(gòu)狀況及企業(yè)所處的戰(zhàn)略群狀況

a：行業(yè)特征

b：企業(yè)所處的戰(zhàn)略群分布圖

c：企業(yè)在戰(zhàn)略群中的地位

3：在戰(zhàn)略群分析時，可以繪制行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分布圖

三：競爭對手

1：競爭對手研究的第一步——識別競爭對手

a：可以克服進入壁壘，進入本行業(yè)的企業(yè)。

B：進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應的企業(yè)

C：其戰(zhàn)略實施而會自然地進入本行業(yè)的企業(yè)

D：那些通過向后向前一體化進入本行業(yè)的買方或貸方

2：競爭對手分析的目的——是識別在行業(yè)競爭可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)，競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反映以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應。

A：“未來目標”研究主要考察競爭對手的遠景和使命陳述

B：“假設”研究主要是考察競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史，在其他行業(yè)經(jīng)營的歷史，對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認識

C“現(xiàn)行戰(zhàn)略”研究主要考察競爭對手現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)，各職能戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略

D：“能力”研究主要考察競爭對手強弱之所在

四：企業(yè)自身

關(guān)于企業(yè)自身和競爭對手的比較可以借用波特的“價值鏈”分析法

企業(yè)的各種價值活動分為兩類：基本活動、輔助活動（圖課本p313頁）

基本活動：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷與銷售、顧客服務

輔助活動：企業(yè)基礎(chǔ)設施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購

五：顧客（目標市場）

（一）

總體市場分析

市場的主要特征可用a：市場容量b：市場交易便利程度

兩個指標描述

市場容量：決定企業(yè)發(fā)展的可能邊界。市場容量要界定地域和需求性質(zhì)

市場交易便利程度（市場交易成本）反映市場交易的可實現(xiàn)程度。市場交易的便利程度主要取決于市場基礎(chǔ)建設，法規(guī)建設，產(chǎn)權(quán)制度和市場制度建設狀況等。

市場總體分析不僅要注意分析經(jīng)濟、基礎(chǔ)建設等硬件，更要注意分析政治、法律、社會等軟件。

（二）

市場細分

市場細分：是將一個具體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應的產(chǎn)品或市場組合。

1：市場細分可以分為以下三個階段

a：調(diào)查階段

b：分析階段

c：細分結(jié)果描述階段

2：典型的消費品市場細分變量有四類

a：地理因素

b：人口統(tǒng)計因素

c：心理特征因素

d：行為因素

3：典型的工業(yè)品市場細分變量有四類

a：地理因素

b：生產(chǎn)運作變量

c：采購方式因素

d：狀態(tài)因素

（三）

目標市場確定

企業(yè)必須評價各細分市場并選擇企業(yè)所服務的目標市場

1：評價細分市場的主要目標

a：細分市場規(guī)模及其成長狀況

b：細分市場結(jié)構(gòu)的吸引力

c：企業(yè)的目標和資源狀況

2：細分市場特征

可測量性、豐富性、可接近性、可實現(xiàn)性

（四）

產(chǎn)品定位

產(chǎn)品定位：是企業(yè)為了滿足目標市場，確定產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、價格、包裝、銷售渠道、服務方式等等

相應的戰(zhàn)略選擇方式：搶先定位策略、領(lǐng)導定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略第三節(jié)

戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略選擇的實質(zhì)是企業(yè)選擇恰當?shù)膽?zhàn)略，從而揚長避短，趨利弊害和滿足顧客

一：基本戰(zhàn)略姿態(tài)

基本戰(zhàn)略姿態(tài)選擇的基本原則：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

特色優(yōu)勢戰(zhàn)略

目標集聚戰(zhàn)略

二：核心能力在企業(yè)內(nèi)外成長和擴張的戰(zhàn)略

一項能力能成為企業(yè)的核心能力必須通過三項檢驗

1：用戶價值：核心能力必須能夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可以識別的和看重的，而且在顧客價值創(chuàng)造中處于關(guān)鍵地位的價值

2：獨特性：與競爭對手相比，核心能力必須是企業(yè)所獨具的。

3：延展性：核心能力必須是企業(yè)向新市場延展的基礎(chǔ)，企業(yè)可以通過對核心的延展而創(chuàng)造出豐富多彩的產(chǎn)品

核心能力在企業(yè)內(nèi)部和外部擴張的戰(zhàn)略選擇如圖課本p325

第十一章企業(yè)資源計劃物料資源計劃及制造資源計劃

企業(yè)資源計劃（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。

一：1960年代開環(huán)的物料需求計劃(MRP)

MRP的基本任務：1：從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃（獨立需求）導出相關(guān)物料（原材料、零部件）的需求量和需求時間

2：根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)周期來確定其開始生產(chǎn)的時間

MRP的基本內(nèi)容：編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃

二：1970年代閉環(huán)的物料需求計劃MRP

閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃，車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP,形成一個封閉的系統(tǒng)。如圖：書本P335頁。

三：1980年代制造資源計劃（MPR11）

1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務、工程技術(shù)、信息等各個系統(tǒng)進行集成。并稱改系統(tǒng)為制造資源計劃。邏輯圖。課本P337

MRP11最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行集成。

1：在物料需求的基礎(chǔ)上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理，包括采購計劃、進貨計劃等。

2：由于系統(tǒng)已經(jīng)記錄了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基礎(chǔ)上擴展到產(chǎn)品成本核算。成本分析。

MRP11在企業(yè)實踐中取得了顯著的效果第二節(jié)

企業(yè)資源計劃概念及其管理思想

一：1990年代企業(yè)資源計劃（ERP）

我們從管理思想、軟件產(chǎn)品。管理系統(tǒng)三個層次理解ERP

1：ERP是一套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質(zhì)是在MRP11基礎(chǔ)上進一步發(fā)展而成的面向供應鏈的管理思想。

2：ERP是綜合應用了客戶機、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)‘圖形用戶界面、第四代語言，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品。

3：ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程。、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力與一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)

（一）

ERP與企業(yè)資源

在企業(yè)發(fā)展中，人員、基礎(chǔ)設施、工作環(huán)境、信息、自然資源以及財務資源等相互作用構(gòu)成了企業(yè)的資源系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的管理對象就是上述的各種資源及生產(chǎn)要素。通過ERP的使用，使企業(yè)的生產(chǎn)過程能及時、高質(zhì)地完成客戶的訂單，最大限度的發(fā)揮資源的作用。

（二）ERP與MRP、MRP11

1：在資源管理范圍的差別：MRP11主要側(cè)重對企業(yè)內(nèi)部人、財、物等資源的管理。ERP系統(tǒng)在MRP11的基礎(chǔ)上擴展了范圍

2：在生產(chǎn)方式管理方面的差別：ERP能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)這種多角化經(jīng)營需求

3：在管理功能方面地差別：ERP除了MRP11的功能外還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中的供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間的運輸和倉庫管理。

4：在事務處理控制方面的差別

MRP11的時效性很差，ERP系統(tǒng)支持在線處理系統(tǒng)，售后服務

5：在跨國經(jīng)營事務處理方面的差別

ERP系統(tǒng)應用完整的組織架構(gòu)，可以支持跨國地區(qū)的應用需求。

（三）ERP與供應鏈管理與控制

二：ERP的管理思想

1：體現(xiàn)了對整個供應鏈資源進行管理的思想

2：體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想。3：體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想

第三節(jié)

企業(yè)資源計劃的構(gòu)成

一：財務管理模塊

（一）

會計核算

1：總帳模塊

2：應收帳款模塊

3：應付帳款模塊

4：現(xiàn)金管理模塊

5：固定資產(chǎn)核算模塊

6：多幣制模塊

7：工資核算模塊

（二）

財務管理

——側(cè)重于財務計劃、控制分析和預測

二：生產(chǎn)控制管理模塊

這部分是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個生產(chǎn)過程有機地結(jié)合在一起。

1;主生產(chǎn)計劃

2：物料需求計劃

3：能力需求計劃

4：車間控制

5：制造標準

三：物流管理

（一）分銷管理——應體現(xiàn)三大功能

1：對于客戶信息地管理和服務

2：對于銷售訂單地管理

3：對于銷售地統(tǒng)計與分析

（二）庫存控制——主要內(nèi)容

1：為所有的物料建立庫存，決定何時訂貨采購，同時作為生產(chǎn)部門作生產(chǎn)計劃的依據(jù)。

2：收到訂購物料，經(jīng)過質(zhì)量檢驗入庫，產(chǎn)品同樣檢驗入庫。

3：收發(fā)料的日常業(yè)務處理工作

（五）

采購管理

第四節(jié)

企業(yè)資源計劃的實施的過程

一：項目的前期工作（軟件安裝之前的階段）

（一）

領(lǐng)導層培訓及ERP原理的培訓

（二）

企業(yè)診斷

（三）

需求分析，確定目標

（四）

軟件選型

二：實施準備階段（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準備和設置）

（一）

項目組織

1：領(lǐng)導小組，由企業(yè)的總經(jīng)理或首席執(zhí)行官牽頭，并與相關(guān)的副總組成領(lǐng)導小組

2：項目實施小組：一般是由項目經(jīng)理領(lǐng)導組織工作，其他成員應該由企業(yè)其他部門骨干組成。

3：業(yè)務組（團隊）工作的好壞是ERP實施能不能貫徹到基層的關(guān)鍵

4：咨詢顧問組和IT職能組

（二）

數(shù)據(jù)準備

（三）

軟件安裝調(diào)試

（四）

軟件原型測試

三：模擬運行及用戶化

主要任務：1：模擬運行及用戶化

2：制定工作準則與工作規(guī)程

3：驗收

四：切換運行

五：新系統(tǒng)運行

第五節(jié)

業(yè)務流程再造與企業(yè)資源計劃

一：業(yè)務流程再造的概念

——BPR又稱業(yè)務流程重組。七個原則

1：圍繞結(jié)果而不是任務進行組織

2：讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進行

3：將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去。

4：對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待處理

5：將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務完成

6：在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中

7：在信息源及時掌握信息

二：ERP實施中進行業(yè)務流程再造的必要性

1：ERP軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)進行一定的業(yè)務流程再造

2：ERP軟件的應用目的的要求企業(yè)實施業(yè)務流程再造

3：ERP軟件的設計背景要求企業(yè)進行相應的業(yè)務流程再造

三：業(yè)務流程再造的過程

（一）

觀念再造

1：組建BPR下組

2：制定計劃和開展必要的培訓和宣傳

3：找出核心流程

4：設立合理目標

5：建立項目實施團隊

（二）

流程再造

1：培訓團隊

2：找出流程的結(jié)果和聯(lián)系

3：分析并量化度量現(xiàn)有流程

4：再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐

5：業(yè)務流程的再設計

（三）組織再造

1：審評組織的人力資源：結(jié)構(gòu)、能力、和動機

2：審評技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力

3：設計新的組織形式

4：建立新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應用

（四）試點和切換

1：選定試點流程和組建試點流程團隊

2：約定參見試點流程的顧客和供應商

3：啟動試點，對試點監(jiān)督并提供支持

4：審評試點和來自其他流程團隊的反饋

（五）

現(xiàn)遠景目標

第十二章

計劃的實施第一節(jié)

目標管理

一：目標管理的基本思想

1：企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化位目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導并以此來保證企業(yè)目標的實現(xiàn)

2：目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。

3：每一個企業(yè)管理人員的分目標都是企業(yè)總目標對他的要求

4：管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制

5：企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標

二：目標的性質(zhì)

目標所具有的特征

1：目標的層次性：

組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標。

頂層：包含組織的遠景和使命的陳述

第二層次：組織的任務體系

基層：分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等

2：目標網(wǎng)絡

從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進行工作。

內(nèi)涵4點：a：目標和計劃很少是線性的，目標和規(guī)劃形成一個相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡

b：主管人員必須確保目標網(wǎng)絡中的每個組成部分要相互協(xié)調(diào)。

C：組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)

D：組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)

3：目標的多樣性

4：目標的可考核性

目標考核的途經(jīng)是：將目標量化。目標可考核的含義是，人們必須能夠回答出這樣的問題“在期末，我如何知道目標已經(jīng)完成了？”

5：目標的可接受性

對于一個目標的完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。

6：目標的挑戰(zhàn)性

具有挑戰(zhàn)性的目標更能激發(fā)員工的工作的潛力和斗志。目標的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的。

7：目標的伴隨信息反饋性

信息反饋：是把目標管理過程中。目標的設置、目標實施情況不斷地反饋給目標設置和實施地參與者，讓人員時刻知道組織對自己地要求和自己地貢獻。

三：目標管理的過程

1：制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標）

2：明確組織的作用

3：執(zhí)行目標

4：成果評價

5：實行獎懲

6：制訂新目標并開始新的目標管理循環(huán)

第二節(jié)

滾動計劃法

一：滾動計劃法的基本思想

這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結(jié)合起來

滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果

二：滾動計劃法的評價

滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務量加大，但優(yōu)點十分明顯

1：計劃更加實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際

2：滾動計劃方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接

3：滾動計劃方法加強了計劃的彈性，這對于環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要。

第三節(jié)

網(wǎng)絡計劃技術(shù)

一：網(wǎng)絡計劃技術(shù)的基本步驟

原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。

網(wǎng)絡計劃技術(shù)的基本步驟：書本p378頁

二:網(wǎng)絡圖

在網(wǎng)絡圖中最基本的三個要素：工序、事項、路線

圖：書本p379頁

三：網(wǎng)絡計劃技術(shù)的評價

1：能把整個工程的各個項目的時間順序和相